MANAGEMENTUL CRIZEI

1. Perspective de abordare a crizelor

2. Tipuri de crize
3. Modalități de soluționare a crizelor

OBIECTIVE:
 Descrierea situației de criză
 Cunoașterea perspectivelor de abordare a crizelor
 Identificarea tipologiei crizelor
 Determinarea efectelor unei crize
 Elaborarea strategiilor de management al crizei

CONȚINUTUL TEMEI
În zilele noastre, criza (societății, economiei, culturii, valorilor, învățământului, etc.) a
devenit o stare cotidiană, iar cuvîntul a întrat în vocabularul curent al conducătorilor de înstituții,
al jurnaliștilor și al publicului larg.
Prezența aproape contînuă a crizelor, plasate în cele mai diferite înstituții, precum și
nevoia de a le înțelege, a le anticipa sau de a le controla au făcut ca tot mai mulți lideri,
conducători de întreprînderi, specialiști în management și practicieni să se preocupe de
„gestiunea crizelor”, „managementul crizelor”, „comunicarea de criza” etc. Totuși, experiența
de zi cu zi ne arată că foarte puțîni sunt aceia care dețîn competențele, experiența și logistica
necesară preîntampînării și controlării eficiente a unei crize.
Orice organizație se poate confrunta cu o șituație de criză, în masura să pună în pericol
funcționarea ei normală și reputația de care se bucură într-o anumită comunitate. Unele crize sunt
previzibile și pot fi prevenite, altele nu pot fi banuite și nu pot fi anticipate în mod corect. În
aceste condiții, criza poate aduce prejudicii grave organizației dacă nu este gestionată corect dîn
toate punctele de vedere, înclușiv dîn punct de vedere al comunicării. Altfel spus, o bună
comunicare în timpul crizei poate să atenueze și chiar să impiedice reacțiile negative ale
publicului.
În general, se consideră că o criză afectează profund imaginea unei organizații. De obicei,
imaginea se construiește în perioadele de normalitate, când se conturează ansamblul de valori și
reprezentări prin care publicul percepe organizația respectivă. În timpul crizei se impun alte
reprezentări și „șimboluri” și se fixează „clișee”, care vor ramîne mult timp asociate cu imaginea
acelei organizații. De aceea, conducerea organizației, împreună cu departamentul de relații
publice trebuie să se pregăteasca dîn timp pentru a face față unor șituații neașteptate sau
anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza: dimpotrivă, ea se întemeiază pe evaluarea
corectă a circumstanțelor și pe stăpânirea unor strategii adecvate de răspuns, strategii pregătite și
chiar experimentate cu mult timp înainte de declanșarea crizei.
 Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu social, fie anumite
sectoare ale acestuia (viața economică, șistemul politic, relațiile înternaționale, sistemele
fînanciar-bancare, structura sociala, instituțiile de învățământ și cultura etc.). Cele mai multe
crize sunt fenomene care se autoalimentează, asemeni bulgărelui de zăpadă. Este ceea ce unii
experţi numesc cercul vicios.
Probabil că cea mai eronată atitudine în management este refuzul de a vedea criza şi ca o
forţă pozitivă, ca un factor care contribuie la existenţa unei întreprinderi, a unei organizaţii. Criza
relevă, însă, ambele laturi, pozitivă şi negativă, pericol şi oportunitate; latura ei negativă
(distructivă) este o condiţie sine-qua-non a dezvoltării.
În ultima perioadă, mulţi cercetători în domeniul managementului au reliefat această
dualitate (ordinea şi haosul, construcţia şi demolarea, ordinea şi dezordinea), sugerând că
situaţiile normale sau crizele trebuie privite ca părţi ale aceluiaşi proces unitar. Potrivit
modelului explicativ al teoriei sistemelor, fenomenul complexităţii crizelor include atât
interrelaţiile între elementele componente şi sistem, cât şi natura bidimensională a fiecărui
element în parte, care poartă în el sursele ordinii şi dezordinii. De aceea, concepţia sistemică
refuză focalizarea pe una sau două cauze majore ale crizelor. Cercetările consacrate crizei se pot
grupa în trei categorii:
1. perspectiva pșihologică (înteresată de studierea cazurilor clinice),
2. perspectiva social politică și economică - (preocupată de identificarea caracteristicilor
structurale ale crizelor și de defînirea unor tehnici de gestiune a acestora) și
3. perspectiva sociologică (dominată de cercetările consacrate reacțiilor colective în șituații de
dezastru).
În Dictionarul de sociologie coordonat de C. ZAMFIR și L. VLASCEANU, criza este
defînită ca: „o perioadă în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a
dificultăților, izbucnirea conflictuală a tenșiunilor, fapt care face dificilă funcționarea sa normală,
declanșându-se puternice presiuni spre schimbare.
Un alt dictionar, coordonat de Raymond Moudon, prezintă criza ca fiind: acel moment în
care mecanismele de control și identitatea unui grup sunt supuse unei încercări, în general
neprevăzute, considerată tranzitorie, periculoasă și cu rezolvare nesigură (R. Boudon și colab.,
1996).
În lucrările consacrate managementului crizei se consideră că aceasta apare atunci când:
„întregul șistemul este afectat, în așa fel încât existența sa fizică și valorile de bază ale membrilor
șistemului sunt amenințate într-o asemenea măsură, încât îndivizii sunt obligați fie să realizeze
caracterul eronat al acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva acestor valori”
(T.C. Pauchant, I. Mitroff, 1992).
 Dîn aceasta perspectiva manageriala, criza este rezultatul amenintarilor dîn mediu
corelate cu slăbiciunile organizației; ea apare atunci când amenințările din mediu interacționează
cu slabiciunile din interiorul organizației (W.G.Engelhoff, F. Sen, 1992).
În cercetarile, dezbaterile și practicile recente din domeniul relațiilor publice – șituațiile
de criză sau de pre-criză – sunt defînite ca: fenomene de întrerupere a funcționării normale a unei
organizații și ca momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului de informații dintre
organizație și publicul ei intern sau extern.
În consecință, crizele apar ca fenomene ce pot aduce daune unei organizatii, atît în planul
pierderilor materiale, cât și în cel al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii (reputației)
publice.
În lucrările consacrate managementului crizei, o atenție deosebită este acordată tipologiei
crizelor, descompunerii lor în etape specifice și pe această bază, identificării unor strategii
adecvate de gestionare a lor.
Crizele sunt clasificate după:
 cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi; conjuncturali, imediați ori
structurali);
 derularea în timp (bruște sau lente);
 amploare (superficiale sau profunde);
 nivelul la care acționează (operaționale – afectează activitatea curentă; strategice –
afectează elaborarea strategiilor; identitare – afectează identitatea organizației);
 consecințe (afectează personalul, clienții, partenerii, opinia publică etc.).
D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk consideră că, dîn punct de vedere fizic, crizele pot
fi violente sau non-violente. Ambele familii de crize pot fi împărțite în trei subgrupe:
 create de natură;
 rezultate în urma unei acțiuni intenționate;
 rezultate în urma unor acte neintenționate.
Exemplu: cutremurele, incendiile declanșate de fulgere, furtunile etc. sunt crize violente,
produse de natură, pe când epidemiile, invaziile de insecte, seceta etc. sunt crize non-violente, ce
au ca factor declanșator tot natura.
Actele teroriste ori intoxicațiile generate de falsificarea unor produse reprezintă crize
violente, create prin acțiuni intenționate. Tot acțiuni intenționate sunt și amenințările cu atentate
ori răspîndirea de zvonuri creatoare de panică, însă ele reprezintă crize non-violente.
Exploziile, accidentele, incendiile reprezintă crize violente, apărute în urma unor acțiuni
neintenționate, în schimb eșecurile în afaceri, blocarea producției, preluarile forțate de companii
constituie crize non-violente neintentionate (D. Newsom și colab., 1993).
 J.P. Rossart propune o altă tipologie a crizelor:
 înterne
 externe
Crizele înterne au fie un caracter revendicativ (exprimă solicitări referitoare la condițiile
de lucru, salarii, securitatea locului de muncă, ameliorarea pregătirii profesionale, restructurarea
etc.), fie un caracter distructiv (erori umane care duc la risipă, pagube, tensiuni, accidente etc.);
Crizele externe se pot datora unor factori naturali (catastrofe) sau unor factori
umani (vandalism, agresiuni, terorism).
În același timp, crizele cauzate de factori externi pot afecta mediul (prin intervenția
omului: poluari industriale, infectarea apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale:
incendii, uragane, cutremure, inundații), bunăstarea publicului (șiguranța alimentară, sănătatea,
siguranța locului de muncă), situația economiei (greve, falimente, preluări), viața socială
(terorism, accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte etc.), viața publică (prăbușiri de
guverne, conflicte înternaționale, schimbări legislative).
Crizele pot avea uneori o evoluţie aproape liniară, de la incident la criză, prin parcurgerea
unor trepte intermediare (incident, accident, conflict) care reprezintă, deopotrivă, semnale de
alarmă, dar şi oportunităţi de întărire a organizaţiei şi de reducere a posibilităţii de producere a
acesteia.
W. Timothy Coombs a propus un model complex al evoluţiei crizelor, care cuprinde trei
etape împărţite, la rândul lor, în mai multe perioade/activităţi/trepte: a) etapa de pre-criză, care
cuprinde mai multe perioade: detectarea semnalelor crizei, prevenirea crizei (managementul
problemelor: controlarea unei probleme şi evitarea transformării ei în criză; evitarea riscurilor:
eliminarea sau reducerea producerii riscurilor; construirea relaţiilor: crearea de relaţii pozitive cu
publicurile relevante), pregătirea pentru criză ; b) etapa de criză, care implică trei trepte:
recunoaşterea crizei (conştientizarea şi recunoaşterea crizei de către membrii organizaţiei şi
analiza modului cum a fost etichetată criza), stăpânirea crizei (elaborarea şi aplicarea
răspunsurilor/reacţiilor la criză), reluarea afacerilor (organizaţia a depăşit criza _i îşi reîncepe
activitatea în mod normal); c) etapa postcriză (în această etapă se analizează managementul
crizei, se trag concluziile şi învăţămintele necesare, se continuă comunicarea cu toate publicurile
relevante, mai ales cu cele afectate)
Componenta materială a unei crize are ca efect principal pierderile materiale şi financiare.
Cea existenţială (simbolică) are cel puţin trei efecte majore. Primul efect îl constituie
ameninţarea întregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o legătură cu criza.
De pildă, accidentele chimice, nucleare au pus în pericol dezvoltarea de viitor a acestor industrii.
Aşa cum au remarcat unii autori, percepţia negativă a publicului poate duce la reducerea unor
programe de cercetare ştiinţifică sau chiar la stoparea lor, doar pentru că au vreo conexiune cu o
criză mai veche sau mai nouă. Ce s-ar întâmpla dacă la noi s-ar desfiinţa industria mineritului
doar pentru că are o legătură cu mineriadele? Al doilea efect major al unei crize este schimbarea
misiunii strategice a unei organizaţii datorită percepţiei bipolare (bine/rău) de către opinia
publică. Din cauza crizei, tot ce făcea bun organizaţia este perceput acum ca fiind rău. Este
cunoscut cazul medicamentului Tylenol care, prin impurificare cu cianuri, a devenit periculos
pentru cei cărora ar fi trebuit să le aducă alinarea suferinţelor. Energia nucleară, care a fost
considerată o revoluţie în beneficiul umanităţii, a devenit aducătoare de catastrofe prin
accidentele de la Three Mile Island şi Cernobîl. Catastrofa navetei spaţiale Challenger a
transformat programul spaţial dintr-un cuceritor al spaţiului în beneficiul omenirii în distrugător
de vieţi omeneşti. Lista exemplelor ar putea continua. Aproape că nu este domeniu de activitate
care să nu se fi confruntat cu asemenea schimbare de popularitate a misiunii strategice (scopului
fundamental) a organizaţiilor. Cel de-al treilea efect are loc la nivelul individual. Crizele
perturbă lumea subiectivă a individului, modul în care percepe lumea şi pe el însuşi, simţul
autoevaluării, al puterii şi al identităţii, echilibrul intern. Individul încearcă să evadeze din
experienţa terifiantă a crizei, minţindu-se şi minţind şi pe alţii astfel încât să creadă şi el; sau
caută să descopere unde, cum ori cine a greşit. Unii se vor întreba dacă nu cumva accidentul sau
catastrofa s-a întâmplat din cauza lor, dacă sunt destul de buni profesionişti pentru posturile pe
care le-au ocupat în acea perioadă, dacă misiunea organizaţiei din care fac parte este corectă.
Câţi ingineri, matematicieni, electronişti şi alţi specialişti nu se vor fi întrebat dacă naveta
Challenger prin care au trimis oameni la moarte a fost corect proiectată? Câţi nu-şi vor fi găsit
vreo vină în erorile de funcţionare ale navetei spaţiale? Câţi dintre mineri sau familiile lor nu se
vor fi întrebat ce au căutat la Bucureşti? Aceste întrebări demonstrează că o criză nu afectează
numai structura fizică a unei organizaţii, ci şi sistemul ei simbolic, cultura organizaţională:
simboluri, tradiţii, credinţe, mituri, valori.
După modul de acţiune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi împărţit în
mai multe tipuri: management reactiv, management proactiv şi management interactiv (fig. 4).
Studiile asupra managementului crizelor şi dezastrelor au arătat clar că gestionarea crizei, din
această perspectivă, se desfăşoară pe faze şi etape. În majoritatea cazurilor, se parcurg cel puţin
cinci etape: semnalizare/detecţie, pregătire/prevenire, gestionare criză, reducerea/limitarea
daunelor şi refacere. Managementul interactiv intervine în toate cele cinci faze de dezvoltare a
unei crize, având posibilitatea să treacă cu succes peste toate încercările şi să îşi perfecţioneze
modul de acţiune pentru a nu repeta greşelile în cazul unei noi crize.
Indiferent de tipul de organizaţie sau de management adoptat, la nivelul conducerii ei
trebuie să existe o strategie pentru a pregăti organizaţia în eventualitatea apariţiei unei crize.
Orice strategie trebuie să fie concepută şi pusă în practică încă din perioada de normalitate. Noe
şi-a construit arca înainte de a începe să plouă.
Există câteva etape necesare în elaborarea şi punerea în practică a unei strategii: a)
diagnoza stării organizaţiei; b) planificarea acţiunilor; c) comunicarea; d) evaluarea răspunsului
la crize şi ajustarea planurilor. O strategie pentru managementul crizelor trebuie să cuprindă:
A. Acţiuni strategice:
 schimbări drastice în filosofia organizaţiei;
 integrarea managementului crizelor în misiunea fundamentală a organizaţiei;
 integrarea managementului crizelor în planificarea strategică;
 includerea, în consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;
 antrenamente şi dezbateri pe linia gestionării crizelor;
 simularea crizelor;
 existenţa unor planuri pregătite pentru orice tip de risc identificat.
B. Acţiuni tehnice şi structurale:
 crearea echipei de gestionare a crizelor;
 crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;
 dezvoltarea şi actualizarea politicilor şi instrucţiunilor de gestionare a crizelor;
 realizarea unor documentare privind personalul, resursele şi capacităţile organizaţiei;
 crearea unui spaţiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;
 reducerea/eliminarea serviciilor şi produselor periculoase;
 îmbunătăţirea designului şi a măsurilor de securitate;
 luarea măsurilor pentru asigurarea surselor de rezervă necesare funcţionării sistemelor;
 utilizarea consultanţei experţilor şi a serviciilor de management al crizelor din afara
organizaţiei.
C. Acţiuni de evaluare şi diagnoză:
 acceptarea controalelor financiare şi legislative (audit extern);
 modificarea procedurilor de asigurare a securităţii mijloacelor şi personalului;
 respectarea reglementărilor privind relaţiile cu mass-media;
 ierarhizarea activităţilor stricte ce trebuie desfăşurate zilnic;
 identificarea oricăror probleme care pot semnaliza pericole;
 efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninţări ascunse;
 evaluarea critică a răspunsului organizaţiei, după trecerea crizei.
D. Acţiuni de comunicare:
 pregătirea personalului pentru relaţiile cu mass-media pe timpul crizei;
 amplificarea eforturilor de relaţii publice;
 amplificarea informării comunităţii locale;
 dezvoltarea relaţiilor cu grupurile speciale de intervenţie (poliţie, pompieri, salvare, mass-
media);
 amplificarea colaborării cu asociaţiile care pot sprijini organizaţia;
 utilizarea noilor tehnologii de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT).
E. Acţiuni psihologice şi culturale:
 amplificarea colaborării cu sindicatele şi alte organizaţii;
 acceptarea aducătorilor de veşti proaste;
 o mai bună vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului
 angajaţilor;
 asigurarea asistenţei psihologice la angajaţi;
 - managementul stresului şi panicii;
 rememorarea simbolică a crizelor, pericolelor şi succeselor trecute.
Pentru domeniul dreptului în ultimii ani au devenit specifice crizele mediatice. Crizele
mediatice sunt acele situații generate de evenimente deosebite care, prin consecințe, suscită
înteresul presei sau al opiniei publice și sunt de natură a afecta imaginea organizației. În
gestionarea crizelor mediatice trebuie să se evite următoarele greșeli:
 Ezitarea – care duce, înevitabil, la înducerea și percepția incompetenței, a lipsei de pregătire
și de profesionalism;
 Confuzia – care creează senzația lipsei de onestitate și sensibilitate;
 Razbunarea – care amplifică tensiunile psihologice și accentuează criza;
 Atotcunoașterea – care sporește vulnerabilitatea și gradul de suspiciune față de cunoașterea
temeinică a vreuneia dintre probleme;
 Confruntarea – care întreține polemica și dă posibilitatea altora de a menține în actualitate o
problemă controversată;
 Irascibilitatea – care este de natură a deteriora relațiile – și așa încordate în momentul crizei
– dintre instituție și presă.
Modalitati de solutionare a crizelor
a) Desemnarea – de către conducerea instițutiei a unui colectiv de criză care va coordona, pe cât
poșibil, de la început până la sfârșit operațiunile de ieșire din impas.
b) Verificarea – de către colectivulde criză desemnat, a autenticității crizei mediatice, folosind
mijloacele de informare ale institutiei sau alte surse credibile.
c) Stabilirea – cu exactitate, a ceea ce s-a întamplat, evaluându-se forța impactului, evoluțiile
ulterioare ale crizei și consecintele ei.
d) Identificarea – impreună cu conducerea unitatii, subdiviziunii a publicului țintă și stabilirea
vectorilor de comunicare.
e) Nominalizarea persoanelor abilitate să facă declarații de presă, care sunt, de regulă,
reprezentanți ai conducerii, seful unitatii, purtătorul de cuvânt și/sau ofițerul de relații
publice.
f) Îndrumarea tuturor solicitărilor presei către colectivul de criză în legatură cu conținutul
cărora va fi informată atât conducerea unității, cât și personalul de specialitate din domeniul
vizat.
g) Stabilirea – de către colectivul de criza, de comun acord cu comanda unității, a aspectelor
care vor fi comunicate presei, manifestându-se o atenție deosebită asupra conținutului și
caracterului informației.
h) Furnizarea, cu sinceritate, a informațiilor, exactitatea acestora eliminand posibilitatea
denaturării adevărului.
i) Adoptarea unui comportament calm și prudent în relațiile cu presa, declarațiile pripite putând
genera efecte regretabile. În context, trebuie avută în vedere și posibilitatea unei alarme false,
graba având urmări dintre cele mai neplăcute.
j) Acordarea unei atenții sporite primei apariții publice, care trebuie să arate preocuparea de a
cerceta, de a liniști spiritele, demonstrând că instituția (unitatea) este stăpână pe situație și
depune eforturi susținute pentru a traversa criza în cel mai scurt timp și cu pierderi minime.
Trebuie oferită garanția că opinia publică va fi informată, prin intermediul presei, permanent
și sincer despre evoluția și efectele evenimentelor.
k) Punerea la dispoziția presei a materialelor de informare, precum și furnizarea, pertinentă și
promptă a detaliilor solicitate de aceasta.
l) Utilizarea, când șituația impune, pentru sprijinirea argumentelor proprii, a datelor și
informațiilor în legatură cu situații similare petrecute anterior, precum și a rezultatelor
experienței internationale în domeniu.
m) Înregistrarea audio, video și foto a evenimentelor, pentru a putea fi prezentată, concomitent
sau ulterior, propria versiune asupra crizei.
n) Stabilirea momentelor și a frecvenței transmiterii informațiilor, avându-se în vedere
respectarea întocmai a termenelor prevăzute. Se va solicita presei ajutorul în depașirea crizei.
o) Evitarea formulei „nu comentez”, care poate genera speculații. Este preferabil utilizarea
formulei nu cunosc (nu știu) cu așigurarea informării operative și comunicării către presă, în
timp util, a răspunsului așteptat. Se impune evitarea polemicii referitoare la situația de criză,
devierii de la politica instituției, precum și a oferirii unor răspunsuri în necunoștința de cauză.
p) Prezentarea tuturor informațiilor de interes public. Ascunderea sau minimalizarea unor
probleme sunt de natură a duce la pierderea credibilității, ziariștii apelând la alte surse de
informare care pot distorsiona adevărul.
q) Transmiterea informațiilor trebuie să se realizeze coerent asigurându-se o legătură logică
între momentele prezentate, oferirea în mai multe variante a unor date starnind suspiciuni și
confuzie.
r) Comunicarea și a aspectelor neplăcute din activitatea unității sau a unui angajat al acesteia –
care a generat criza mediatică – situație ce va mări credibilitatea demersurilor de susținere a
conducerii unității, atunci când aceasta se face vinovată de declanșarea crizei, este un gest
necesar și chiar obligatoriu.
s) Preliminarea alternativei sacrificării propriei imagini a comenzii unității în înteresul
instituției, atunci când situația impune o asemenea masură.
t) Evitarea creării de animozități prin acordarea priorității unor ziare, posturi de radio și
televiziune sau jurnaliști.
u) Neacceptarea difuzării unor date și informații intime, strict personale.
v) Organizarea întâlnirilor cu presa (briefing-uri sau conferinte de presă) chiar și de două ori pe
zi – dacă situatia impune acest lucru – asigurând, pe cât posibil, o atmosferă deschisă,
propice dialogului.
w) Activarea grupurilor de lobby – publicații, instituții, personalități publice sau grupuri sociale
simpatizante ale instituției – în scopul exprimării unor poziții favorabile.
x) Evaluarea, periodică, a situației, luarea măsurilor de corectare a eventualelor
disfuncționalități manifestate pe timpul crizei și informarea personalului propriu asupra
aspectelor care il privesc.
y) Aducerea de muțumiri colaboratorilor și tuturor persoanelor sau instituțiilor pentru sprijinul
acordat.
z) Nu toate crizele au cauze neaşteptate. O problemă minoră ignorată poate creşte şi poate
deveni o criză reală. Utilizând tehnicile de management de criză aceste riscuri se pot gestiona
şi limita în mare măsură.

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:
1. Chiciudeanu I, G. David. Managementul comunicării în situații de criză. București:
SNSPA.2011
2. Chiciudeanu I, Țoneș V. Gestionarea crizelor de imagine. București: SNSPA, 2000.
3. Coman C. Relaţiile Publice şi mass media. Iaşi: Ed. Polirom, 2004.
4. Regester M. şi Larkin J. Managementul crizelor şi la situaţiilor de risc. Bucureşti: Ed.
Comunicare.ro, 2003.