CRIZA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI CONSECINȚELE EI

ASUPRA IMAGINII ORGANIZAȚIEI. STUDIU DE CAZ-

GERMANWINGS

CUPRINS

INTRODUCERE
CAPITOLUL 1. CRIZA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI MANAGEMENTUL DE CRIZĂ
CAPITOLUL 2. CRIZA GERMANWINGS. ANALIZA COMUNICĂRII DE CRIZĂ
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ.
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE

1
 INTRODUCERE

De-a lungul timpului mulți cercetători au efectuat studii conceptuale și empirice pe tema
crizelor organizaționale (Boin și colab., 2005; Boin și colab., 2010; Hale, Dulek și & Hale, 2005;
Hermann, 1963; Lagadec, 2009 ; Pearson & Clair, 1998; Pearson & Mitroff, 1993; Shrivastava,
1987; Smart & Vertinsky, 1977; Weick, 1988; Weisæth, Knudsen Jr, & Tønnessen, 2002). În
primul rând, Hermann (1963) a identificat că apariția crizelor este frecventă în cotidianul
organizațional, făcând posibilă cercetarea unui mijloc important de schimbare în organizații:
criza însăși. Înțeles, cercetările specializate au prezentat diferite definiții și tipuri de criză
organizațională (Mitroff, 2004; Pauchant și Mitroff, 1992). O definiție afirmă că „o criză
organizațională este un eveniment cu probabilitate scăzută, cu impact ridicat, care amenință
viabilitatea organizației și se caracterizează prin ambiguitatea cauzei, efectului și mijloacelor de
soluționare” (Pearson & Clair, 1998). Aceste caracteristici unice au arătat importanța pregătirii
pentru crizele organizaționale și au introdus studiul gestionării crizelor (Fink, 1986). Poate fi
definit ca „o încercare sistematică a membrilor organizației cu părțile interesate externe de a
preveni crizele sau de a gestiona în mod eficient cele care apar” (Pearson & Clair, 1998).
Studii recente au demonstrat că o criză poate lovi o companie care nu este pregătită
pentru constrângerile aduse cu ea (Hart & Boin, 2001; Barton și colab., 2015; Bazerman &
Watkins, 2004; Boin & Gralepois, 2006; Boin & Rhinard, 2008; Kovoor-Misra, Zammuto și
Mitroff, 2000). Așa cum a subliniat Mitroff (2004), o criză într-o singură locație se poate
transforma rapid într-o criză pentru o întreagă organizație, justificând necesitatea unor structuri
adecvate pentru a se concentra asupra gestionării crizei. Apoi, persoanele cu roluri corporative
relevante ar trebui să fie preocupate de prevenirea, răspunsul și recuperarea crizelor. Această
realitate se coroborează cu Smart și Vertinsky (1977). Acești autori sugerează că deciziile cheie
în caz de criză sunt adesea luate de un grup mic de persoane strâns legate. În plus, studii recente
au concluzionat că criza și conducerea sunt fenomene strâns legate între ele (Boin și Hart, 2003;
Boin și colab., 2005; Hannah și colab., 2009; Mitroff, 2004). Oamenii din organizații
experimentează crizele ca episoade de amenințare și incertitudine, care necesită acțiuni urgente
(Rosenthal, Boin și Comfort, 2001). Într-o astfel de suferință, este o înclinație firească să cauți
liderii să „facă ceva” și să rezolve toate problemele în timp ce organizația este întinsă la limitele
sale.

2
 Definiția crizei se confruntă cu limitările sale și există o dezbatere considerabilă în
literatura de specialitate cu privire la natura exactă a acestei definiții; chiar dacă nu există o
acceptare colectivă cu privire la ceea ce înseamnă exact criza, există o acceptare generală a
faptului că crizele sunt situații care afectează organizațiile în ansamblul unui sistem, contestând
ipotezele deținute anterior, oferind decizii și acțiuni urgente și noi, conducând la restructurarea
organizației și afectarea sistemului și ipotezele de bază ale membrilor sistemului (Swartz și
colab., 2003; Smith, 2002; Herbane și colab., 1997; Elliott și colab., 2000; Turner, 1976).
Cercetătorii par să fie de acord asupra unor elemente cheie identificate în legătură cu criza și
acestea sunt: amploarea și severitatea evenimentului (care include de obicei pierderea reputației,
pierderea vieții și daune materiale); maniera și viteza cu care un eveniment advers se intensifică
în organizație în ansamblu; sisteme slabe de control și eșecul detectării „ratelor aproape”;
comunicarea afectată și detectarea slabă a semnalului de evenimente adverse; eșecul organizației
de a detecta și recunoaște avertismentele externe; rolul și contribuția managementului, atât ca
funcție, cât și ca proces, la crearea condițiilor și a climatului în care ar putea fi generate și să
apară erori; reajustare culturală completă ca o consecință directă a evenimentului, în sensul
schimbărilor fundamentale în ipotezele și convingerile managerilor superiori, precum și ale
membrilor organizației (Milasinovic și colab., 2010; Dubrovski, 2009; Heath și colab., 2009;
Malle, 2009; Wicks, 2001; Smith, 1999; Swartz și colab., 1995; Turner, 1994; Smith și Sipika,
1993; Smith, 1990; Mitroff și colab., 1989; Shrivastava și Mitroff, 1987). Așa cum Mitroff
(2004) a menționat în lucrările sale despre leadershipul în criză, scopul definirii crizei nu este de
a prezice, ci mai mult de a ghida: „... nu este posibil să se dea o definiție precisă a unei crize,
deoarece nu este posibil să se prevadă cu certitudinea modului în care va apărea o criză, când și
de ce ... ”și când s-a referit la managementul organizațional, el a declarat clar că„ ... se vede
necesitatea gândirii de ansamblu”(p.63).

3
 CAPITOLUL 1. CRIZA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI
MANAGEMENTUL DE CRIZĂ

Pentru ca companiile să poată aborda pe deplin problema crizei și să poată dezvolta

abordarea strategică corectă în tratarea problemelor, este necesar să înțelegem diferitele tipuri de
crize care pot apărea, precum și perspectivele multiple ale crizei. fi privit. Crizele, prin însăși
natura lor, creează pentru organizații o serie de probleme cu care să facă față, mai ales în ceea ce
privește capacitățile și abilitățile lor de a coordona activitățile în perioade de stres acut. O
preocupare specială a cercetătorilor în gestionarea crizelor s-a concentrat pe o mai bună
înțelegere a procesului cultural organizațional de incubare a crizelor. În lucrarea sa
fundamentală, Turner (1976) a susținut că organizațiile incubă singure potențialul dezastrului
prin presupuneri defecte, dezastre provocate de om, care au impact în cele din urmă asupra
sistemelor de control și management. Ideea lui Turner că organizațiile se pot incuba potențialul
de criză a fost fundamentală în conturarea agendei cercetătorilor în gestionarea crizelor. Mitroff
și colab. (1988a) au susținut un model rezultat dintr-o interacțiune organizație-mediu cu factori
sociotehnici. Cele două dimensiuni au fost dezvoltate pe baza tipologiei jungiene care a fost,
inițial înrădăcinată în teoria personalității individuale și ulterior a fost extinsă la zona de afaceri
în analiza problemelor organizaționale și strategice. Atunci când ne ocupăm de criza corporativă
și de gestionarea crizelor, necesitatea de a lua în considerare nu numai aspectele tehnice, ci și
dimensiunea umană și socială este primordială. Organizația trebuie să ia în considerare toate
dimensiunile atunci când caută să-și examineze simțul de identitate de bază și, astfel, să-și
modifice cultura corporativă (Shrivastava și Mitroff, 1987).
O criză poate fi descrisă ca fiind „un moment de dificultate sau pericol intens”. O criză
poate fi critică și poate chiar să doboare complet afacerea. Din perspectiva afacerii, o criză
afectează de obicei vânzările și reputația afacerii. Un exemplu foarte recent este problema
bateriei Samsung Galaxy Note 7, în care bateriile au început să explodeze în timpul utilizării.
Trei elemente reprezintă în general atributele principale ale unei crize:
1. Amenințarea pentru organizație,
2. Elementul surpriză
3. Un interval de timp scurt de decizie

4
 1.1 Studiul literaturii de specialitate

Literatura despre criză și leadership sugerează că perioadele de criză pot afecta în mod
semnificativ relația dintre lideri și adepți (Halverson, Murphy și Riggio, 2004; Hannah și colab.,
2009; Hunt, Boal și Dodge, 1999; Pillai, 1996) . Probabil, schimbările din această relație sunt
legate de faptul că o criză implică ceva nou, care necesită abilitatea de a învăța, întrucât
experiența învățată anterior poate fi scurtă atunci când starea normală obișnuită a organizației
este perturbată (Moynihan, 2009; Weisæth și colab., 2002). Cercetătorii de conducere numesc
această situație drept „dinamica dezechilibrului”, când cunoștințele actuale deținute de
organizație nu pot rezolva constrângerile crizei. În acest fel, actorii organizaționali se pot
mobiliza pentru a produce o nouă soluție și pentru a promova adaptarea necesară pentru
companie (Heifetz & Linsky, 2002; Heifetz, 1994; Heifetz, Grashow și Linsky, 2009).
În plus, provocarea conducerii de a mobiliza oameni în timpul unei crize devine și mai
dificilă, deoarece criza întinde compania la limite, în timp ce conceptele de incertitudine și risc
sunt foarte prezente. În ciuda acestei situații, în literatura de specialitate s-a acordat puțină atenție
proceselor de conducere în timpul răspunsului organizațional la crize și contexte extreme
(Hannah și colab., 2009; Silveira-dos-Santos, 2012). Mobilizarea oamenilor în timpul unei crize
implică o mulțime de întrebări care nu sunt adresate cercetărilor despre crize. Deși multe lucrări
concentrează atenția asupra conducerii carismatice în situații de criză (Beyer & Browning, 1999;
Bligh, Kohles și Meindl, 2004; Halverson și colab., 2004; Pillai, 1996), cercetătorii nu acordă o
atenție deosebită procesului de conducere în sine. Deși există multe abordări ale pregătirii pentru
criză și comportamentul carismatic al liderilor (Fink, 1986; Halverson și colab., 2004; Mitroff,
2004; Pauchant și Mitroff, 1992), există puține cercetări cu privire la modul în care procesele de
conducere sunt dezvoltate. De fapt, procesele de conducere necesare pentru a reacționa la o criză
implică aspecte cheie care nu sunt luate în considerare, cum ar fi factorii tehnici, organizaționali,
cognitivi și temporali.
Este foarte important să înțelegem capacitatea sistemelor organizaționale de a menține
nivelurile dorite de muncă atunci când ajunge o criză. Structura și procesul organizațional vor
rămâne aceleași în timpul crizei? Deciziile sunt luate cu viteza necesară? De asemenea, este
important să înțelegem cum înțeleg liderii organizaționali criza și cum comunică aceste
semnificații tuturor părților interesate. Deoarece criza implică noi circumstanțe, are loc un proces

5
de sensibilizare (Weick, 1988; Weick, 1995). Deci, este important să investigăm capacitățile de
conducere pentru a gestiona procesele de creare a sensurilor. În același mod, rolul și percepția
timpului în organizații în circumstanțe extreme se pot schimba complet.
Ca prim pas către o mai bună înțelegere a proceselor de conducere în criză, acest studiu
încearcă să se concentreze pe provocările de conducere prezentate în timpul răspunsului
organizațional la criză. Caracteristicile sale de scurt timp de decizie, complexitate și ambiguitate
apar în stadiul de răspuns al unei crize (Bouillette și Quarantelli, 1971). Din acest motiv,
provocările de conducere sunt mai bine reprezentate în etapa de răspuns. Cu toate acestea,
studiile empirice despre procesele de conducere în contextele extreme sunt rare (Hannah și
colab., 2009; Silveira-dos-Santos, 2012).
Orice criză care afectează una sau mai multe organizații ar putea fi numită criză
organizațională. Pentru Pearson și Clair (1998), o criză organizațională este „un eveniment cu
probabilitate redusă, cu impact ridicat, care amenință viabilitatea organizației și se caracterizează
prin ambiguitatea cauzei, efectului și mijloacelor de rezoluție, precum și prin credința că
deciziile trebuie luate rapid ”. Aceasta este o definiție largă, care acoperă unele elemente comune
care sunt prezente în diferite tipuri de crize organizaționale, cum ar fi defalcarea echipamentelor
cheie, întreruperea majoră a plantelor, modificarea produselor, scăderea câștigurilor majore,
luarea de ostatici, terorism, dezastre naturale sau altele tipuri de crize organizaționale.
Mai exact, cercetările anterioare au dovedit că crizele organizaționale: (1) sunt situații
extrem de ambigue în care cauzele și efectele sunt necunoscute (Boin și colab., 2005; Pearson,
Roux-Dufort și Clair, 2007; Quarantelli, 1988), creând un sens proces care se desfășoară în timp
ce criza se desfășoară (Laere, 2013; Patriotta & Gruber, 2015; Weick, 1988); (2) au o
probabilitate redusă de apariție, deși reprezintă o amenințare majoră pentru supraviețuirea unei
organizații (Bazerman & Watkins, 2004; Roux-Dufort & Lalonde, 2013) și pentru părțile
interesate organizaționale (Alpaslan, Green și Mitroff, 2009) ; (3) oferă constrângeri temporale,
oferind puțin timp liderilor pentru a lua decizii și pentru a răspunde la crize (Boin & Smith,
2006; Shaw și colab., 2007); (4) perturba status quo-ul organizațional, prezentând o dilemă care
are nevoie de decizie, care va duce la schimbări în bine sau în rău (Fink, 1986; Sommer și
Pearson, 2007); (5) schimbă relațiile existente între lideri și adepți, pe măsură ce adepții devin
mai ușor influențați de liderii lor sub stresul crizei (Halverson și colab., 2004).

6
 Aceasta este, desigur, o scurtătură academică pe drumul spre înțelegerea crizei
organizaționale. Boin și colab. (2005) arată că, în viața reală, nu este întotdeauna clar când exact
organizațiile experimentează o situație în termeni de criză. Unele situații par cristale, iar altele
sunt clar discutabile. În acest fel, definirea unei situații în termeni de criză organizațională este
rezultatul unui proces politic. Crizele, deci, sunt rezultatul mai multor evenimente, care
interacționează în timp pentru a produce o amenințare cu potențial devastator. Dar acest rezultat
va fi considerat o criză numai dacă liderii organizaționali și / sau părțile interesate percep
amenințarea și impută „sensul” crizei care se desfășoară. Desigur, cu cât o situație mai timpurie
este identificată și considerată o criză, cu atât sunt mai mari șansele de a preveni amenințările de
criză (Mitroff, 2004).

1.2 Fazele unei crize

Dacă este posibil să se elaboreze un continuum de timp pentru o criză, ar avea, cel puțin,
trei faze majore: perioada de incubație (Turner, 1976), perioada critică (Stein, 2004) și secvențele
(Boin, McConnell, & Hart, 2008). În primul rând, perioada de incubație, care poate fi denumită
și stadiul de precriză (Shrivastava, 1987) sau stadiul de criză prodomală (Fink, 1986),
corespunde perioadei de timp în care organizația se află în starea de echilibru și nu prezintă
pericol. sau amenințări sunt identificate. Acesta corespunde stării obișnuite a organizației, cu
structura normală și activitățile curente care rulează. Fink (1986) afirmă că etapa prodromală este
etapa de avertizare, când liderii ar trebui să îmbunătățească abilitățile organizaționale pentru a
identifica orice tip de semnal care poate demonstra escaladarea unei crize. Mitroff (2004)
numește aceste abilități ca „Detecție semnal”, iar Weick & Sutcliffe (2001) o numesc
„Mindfulness”. În acest fel, Fink (1986) spune că este mai ușor să gestionezi o criză în etapa
prodromală, deoarece dacă organizația este capabilă să identifice și să acționeze asupra
semnalelor de escaladare a crizei, liderii au posibilitatea de a evita criza. De asemenea, este
important să ne amintim că, în cazul în care liderii recunosc aceste semnale, dar nu sunt în
măsură să le elimine din orice motiv, simplul sentiment al ceea ce urmează să se întâmple va
ajuta organizația să se pregătească pentru perioada critică.
Perioada critică începe cu „evenimentul precipitat” (Turner, 1976) sau „evenimentul
declanșator” (Shrivastava, 1987; Weick, 1988) care duce la criză. Evenimentul declanșator

7
marchează punctul de cotitură (Fink, 1986) și reprezintă debutul unei perioade calitativ diferite.
În timp ce perioada de incubație are loc în general pe o perioadă lungă de luni, ani sau chiar
decenii, perioada critică este de obicei timpul mult mai scurt al minutelor, orelor sau zilelor
crizei în sine. Fink (1986) numește această fază ca fiind stadiul de criză acută și este de obicei
stadiul pe care majoritatea oamenilor îl au în minte atunci când vorbesc despre o criză. Dacă faza
prodromală semnalează faptul că se prepară un punct fierbinte, faza acută de criză spune că a
izbucnit cel mai rău. În această fază apar aspectele negative ale crizei, dintr-o dată: (1)
informațiile curg mai repede și intermitent (Boin și colab., 2010; Smart & Vertinsky, 1977); (2)
opțiunile canalelor de comunicare se reduc (Hale și colab., 2005; Wester, 2009); (3) toți factorii
interesați s-au implicat (Acquier, Gang și Szpirglas, 2008; Alpaslan și colab., 2009; Pearson și
Mitroff, 1993); (4) timpul este limitat (Boin și colab., 2010; Hannah și colab., 2009); (5) luarea
deciziilor trebuie să fie rapidă și eficientă (Santella, Steinberg și Parks, 2009; Sommer și
Pearson, 2007). Una dintre dificultățile majore în gestionarea unei crize în această fază este
viteza și intensitatea în care apar o serie de constrângeri, care conduc organizația către perioada
ulterioară.
Cunoscută și sub numele de stadiul de criză cronică (Fink, 1986), consecințele reprezintă
o perioadă de recuperare, în care organizația încearcă să răspundă la constrângerile prezentate în
stadiul anterior. Etapa cronică poate persista la nesfârșit și se termină atunci când criza este
rezolvată. Când secvențele s-au încheiat, organizațiile au atins noua lor stare obișnuită, care
poate fi egală sau diferită de starea de echilibru dinaintea crizei. Unii autori spun că ciclul de
criză începe din nou și organizația atinge un nou stadiu prodromal, pentru viitoarele crize
(Chekkar-Mansouri & Onnee, 2013; Elliott, 2009; Fink, 1986).

1.3 Tipuri de criză

Criza este de diferite tipuri și natură și implică răspunsuri diferite și, prin urmare,
mijloace diferite de gestionare a acesteia. Următoarele sunt principalele tipuri de criză:

1. Criză financiară
Criza financiară apare atunci când afacerea este afectată financiar de criză. Un exemplu
de criză financiară este o afacere care nu are fonduri pentru a-și plăti cotizațiile, cum ar fi plata

8
dividendelor, dobânzilor, rambursarea împrumuturilor etc. O astfel de criză apare atunci când
afacerea suferă pierderi pe perioade considerabile de timp sau când este din responsabilitatea
pierde încrederea consumatorilor printre alte situații.
Această criză este gestionată prin mobilizarea fondurilor necesare ca soluție pe termen
scurt și prin luarea deciziilor financiare majore, cum ar fi restructurarea, schimbarea
operațiunilor comerciale, etc. ca soluții pe termen lung.

2. Criză tehnologică
Criza tehnologică apare ca urmare a defecțiunilor instrumentelor și dispozitivelor
științifice și tehnologice comune pe care le folosim într-o afacere. Dacă serverele Facebook sunt
supraîncărcate și toate conturile de utilizator și detaliile sunt șterse, atunci o astfel de criză va fi o
criză tehnologică.
Criza tehnologică comună include eșecul software-ului, accidente industriale etc.
Mijloacele obișnuite de gestionare ar include în primul rând atenuarea pierderilor și oprirea
efectelor eșecului de la a afecta mai mulți oameni sau elemente.
Următorul pas ar include încercarea de a recâștiga ceea ce a fost corupt sau pierdut cu
ajutorul experților în domeniu și ar implica, de asemenea, găsirea sursei și a motivului crizei.

3. Criza Malevolenței
Toate companiile concurează între ele. Dar unii concurenți fac pași atât de extreme încât,
de fapt, încearcă să meargă sub centură și să distrugă cealaltă afacere pentru propriul succes.
Criza care se întâmplă ca urmare a tacticii extreme folosite de un concurent sau de un ticălos
pentru a distruge afacerea este cunoscută ca o criză a răutății.
Aceste crize includ cele care sunt create prin piratarea serverului unei companii,
modificarea produselor lor etc. Măsurile includ găsirea sursei și minimizarea daunelor cât mai
curând posibil cu identificarea cine a comis criza.

4. Criza naturală
Criza naturală se referă la acele care sunt create ca rezultat direct al unui eveniment
natural, cum ar fi un vulcan sau un cutremur etc. Aceste crize sunt complet din mâinile
conducerii și nu pot fi prevenite, spre deosebire de cealaltă criză. Pașii de gestionare a crizelor

9
includ evacuarea zonei și luarea de măsuri de atenuare ca măsuri de precauție, cum ar fi
construirea de clădiri rezistente la cutremure, pregătirea planurilor de evacuare etc.
5. Criza infracțiunilor organizaționale, include:
1. Criza înșelăciunii
2. Criza valorilor de gestionare înclinate
3. Criza comportamentului incorect al managementului
Criza înșelăciunii este rezultatul ascunderii informațiilor materiale de la conducere sau de
la consumatori de către conducere. Acest lucru se face astfel încât să se obțină câștiguri ilicite
din afacere și să se obțină bogății nejustificate. O astfel de ascundere cauzează deseori cantități
uriașe de pierderi părților de la care sunt ascunse astfel de fapte.
Pașii gestionării crizelor includ transmiterea informațiilor către părțile relevante,
înțelegerea cât de mult a greșit și în activitățile de atenuare a pierderilor etc.
Criza valorilor managementului înclinat este creată atunci când se caută câștiguri
economice pe termen scurt, neglijând valorile sociale, părțile interesate și investitorii. Apare
atunci când afacerea acordă mai multă importanță veniturilor decât funcționarea și angajamentul
său față de clienți sau angajați sau față de lume. Acestea pot fi rezolvate prin schimbarea
politicilor companiei și prin adoptarea a ceea ce ar trebui cu adevărat.
Criza comportamentului necorespunzător al managementului este rezultatul activităților
ilegale întreprinse de conducere pentru atingerea scopurilor sale sau atingerea scopurilor
personale ale celor de la putere.
Acestea sunt diferitele tipuri de crize pe care le poate întâlni o afacere în condiții normale.
Toate aceste crize au abordări diferite de limitare și abordare a acestora și este imperativ ca astfel
de măsuri să fie luate fără o ezitare pentru a asigura existența și supraviețuirea afacerii.
Gestionarea crizelor este o abilitate și necesită calități personale pentru a fi realizate eficient.

1.4 Criza industrială

Vorbind despre criza industrială, Paul Shrivastava susține că „criza [industrială] este
situația în care efectele disfuncționale ale activităților industriale provoacă daune majore în viața
umană și mediul natural și perturbări sociale majore ... crizele se extind dincolo de sfera lor
organizațională imediată pentru a cuprinde criza economică, socială amenințând supraviețuirea

10
structurilor și instituțiilor sociale ”(Shrivastava, 1987, p. 200). El susține în continuare că „toate
evenimentele declanșatoare și criza ulterioară cauzează daune mari (sau percepții despre daune
mari) vieții umane și mediului natural. Acestea creează, de asemenea, riscuri necunoscute pentru
public, ceea ce sporește și mai mult percepția daunelor ”(Shrivastava, 1987, p. 201). Alexander
Kouzmin recunoaște că există o problemă semnificativă în definirea unei crize: „contestarea
definițiilor continuă să devină necaz, aproape inevitabil, în cadrul academiei și în rândul
practicienilor. Consensul temporar, atunci când există, este precar și este probabil să se evapore
cu o clipire publicată ... operaționalizarea unui consens precar al unei definiții, care cuprinde
dezastre / tragedii / urgențe / criză a fost problematică ”(Kouzmin, 2008, p. 158 ). Kouzmin pare
să adopte definiția crizei, cum ar fi expusă de Rosenthal, Charles și Hart că „evenimentele de
criză prezintă: (1) o amenințare severă sau o schimbare nefavorabilă, distructivă și, adesea, care
pune viața în pericol în mediul victimei; (2) un grad ridicat de incertitudine; (3) necesitatea unor
decizii prompte, dar critice și potențial ireversibile ”(Kouzmin, 2008, p. 158).
Deci, incertitudinea, ambiguitatea și riscul sunt printre elementele esențiale care trebuie
luate în considerare în procesul de definire a unei crize. Același Kouzmin admite că procesul de
definire a unei crize poate lua în considerare mai multe perspective. De exemplu, din perspectiva
managementului, criza sunt cazuri în care există o perspectivă „de gestionare discreționară”:
evenimentele de criză apar ori de câte ori există confiscarea mecanismelor de funcționalitate
existente; necesitatea unei (re) distribuții majore a resurselor; și / sau recunoașterea (percepția)
de către o circumscripție a unuia sau ambelor evenimente ”(Kouzmin, 2008, p. 159).
Pearson și Clair definesc criza ca fiind „un eveniment cu probabilitate redusă, cu impact
ridicat, care amenință viabilitatea organizației și se caracterizează prin ambiguitatea cauzei,
efectului și mijloacelor de soluționare, precum și prin credința că deciziile trebuie luate rapid”
(Pearson și Clair, 1998, p. 1997).
Heller și Darling consideră că „o criză este, prin urmare, un moment instabil sau o stare
de lucruri instabilă în care o schimbare decisivă este iminentă - fie una cu posibilitatea distinctă a
unui rezultat extrem de nedorit, fie una cu o posibilitate distinctă de un lucru extrem de dezirabil
și rezultat extrem de pozitiv ”(Heller și Darling, 2012, p. 155).
Toate aceste definiții par să aibă în comun opinia că criza este definită de impact și de
efecte. Cu toate acestea, aceasta nu este o definiție convingătoare. În timp ce evaluarea
impactului crizei ne permite să percepem fenomenul, trebuie să definim conceptul de „criză”

11
într-un mod ex ante, logic. De exemplu, dacă am putea face o comparație relevantă, unii
economiști definesc conceptul de „inflație” ca o creștere a indicelui prețurilor de consum, adică
indicele mediu al prețurilor unor bunuri de consum care formează un coș. Cu toate acestea, alți
economiști susțin că o astfel de creștere este doar manifestarea unui alt proces, care este
extinderea ofertei de bani în raport cu cererea de bani.
Orice bun capital construit de un om a fost conceput pentru a funcționa într-un anumit
mod și a îndeplini o anumită funcție. Nevoia de abilități digitale și abilități ușoare poate provoca
o criză a companiei conform Foerster-Pastor (2018). Ori de câte ori un astfel de bun capital nu
reușește să își îndeplinească funcția, apare un decalaj în așteptarea actorilor umani între cursul
planificat de acțiune (conform proiectului) și cursul efectiv al acțiunii. În astfel de circumstanțe,
apare nevoia de a lua o decizie cu privire la modul de restabilire a stării reale după disfuncție,
pentru a obține un nou curs de acțiune care să conducă cât mai aproape de cursul de acțiune
intenționat. Telang (2016) susține opinia că comunicarea este cheia într-o astfel de situație.
Evident, există întotdeauna o anumită probabilitate ca un anumit bun de capital să eșueze sau să
experimenteze disfuncționalități, deoarece orice individ uman se așteaptă ca natura să conducă
întotdeauna la evenimente extraordinare sau chiar doar la consumul valorii bunurilor de capital
care duce la eșecuri extraordinare.
În studierea aspectelor psihologice ale crizei, Pearson și Claire (1998) au identificat
cercetări care explorează aspectele cognitive și psihanalitice ale evenimentelor de criză.
Abordările cognitive tind să abordeze modul în care indivizii dau sens evenimentelor de criză, cu
un accent specific asupra modului în care procesele cognitive individuale ar putea fi influențate
în perioadele de suferință, ambiguitatea rolului și lipsa unei comunicări clare. Unele domenii
comune de cercetare includ rolul emoției în luarea deciziilor în situații de criză (Sayegh,
Anthony și Perrewé, 2004), abilitățile necesare pentru conducerea în criză (James & Wooten,
2005; Reilly, 1998), dezvoltarea adaptabilității performanței în situații de criză ( Pulakos, Arad,
Donovan și Plamondon, 2000) și creșterea recunoașterii indicilor pentru a spori conștientizarea
situațională a erorilor (Salas, Cannon-Bowers, Fiore și Stout, 2001).
Cercetările lui Weick (1988, 1995) privind crearea senzorială individuală sunt
reprezentative în special pentru o perspectivă psihologică și facilitează înțelegerea modului în
care indivizii dau sens, caută sens și acționează pentru rezolvarea unei situații de criză.
Sensemaking-ul poate fi înțeles ca procesul cognitiv de interpretare a informațiilor în mare parte

12
fragmentate, emoționale și adesea neobișnuite. De asemenea, include procesul de luare a unei
decizii cu privire la acțiunile pe care trebuie să le întreprindem pentru a gestiona un eveniment.
Procesul creării senzoriale are loc atunci când indivizii experimentează o distorsiune între
realitatea percepută actuală și așteptată a indivizilor sau a grupurilor, rezultând într-o încercare
de a da și împărtăși sensul informațiilor noi și adesea contradictorii. Deoarece realizarea
senzorială are loc printr-un proces de retrospecție, înțelegere și învățare continuă, interacțiune
socială, identitate, indicii și comunicare, poate fi o euristică utilă pentru evaluarea diferitelor faze
ale procesului de criză (Weick, Sutcliffe și Obstfeld, 2005).
Într-o revizuire a comunicării organizaționale în timpul inundației din Valea Roșiei din
1997 din Minnesota și Dakota de Nord, Sellnow, Seeger și Ulmer (2002) au constatat că
structurile de comunicare preexistente care au favorizat luarea deciziilor raționale au dus la
presupuneri incorecte despre natura impactul inundațiilor asupra comunităților. În mod similar,
într-o analiză a crizei apei contaminate de Walkerton (Ontario), Mullen, Vladi și Mills (2006) au
constatat că realizarea senzorială inexactă a contextului social și a rețelelor a dus la o escaladare
a problemei apei pentru a include mai mulți factori decât actul a unui individ.
Dintr-o perspectivă sociopolitică, crizele organizaționale au fost privite ca fiind
perpetuate de cultura organizațională. Mai exact, cercetătorii care utilizează această perspectivă
iau în considerare modul în care crizele apar dintr-o defalcare a semnificației sociale, legitimării
și relațiilor sociale între membrii organizației (Pearson și Claire, 1998). După cum au sugerat
Mitroff și Pearson (1993),
Sistemul cultural al organizației în general reflectă sistemul emoțional / de credință al
mentalităților executivilor superiori. Sistemul poate împiedica sau facilita sau facilita gândirea și
pregătirea gestionării crizelor în centrul organizației. În cele din urmă, credințele și atitudinile
atitudinilor executivilor cu privire la potențialul de criză al organizației și capacitatea organizației
de a se pregăti și de a gestiona crizele vor determina succesul gestionării crizelor ”. (pag. 55)
Pe măsură ce părțile interesate caută un nou sens rezultat dintr-un eveniment de criză,
schimbarea - uneori sub forma unei politici majore sau a unei schimbări de conducere - are loc în
cadrul organizației. Crizele care decurg din cazurile de discriminare la restaurantul lui Texaco și
Denny (discutate în articolul lui Wooten și James [2008] despre leadershipul în criză, această
problemă) sunt exemple care au determinat o schimbare majoră în structura organizațională și în
politicile care au impact asupra mai multor resurse umane, leadership și comunitate Activități.

13
Miller (2006) a susținut că cultura organizațională poate fi descrisă ca apărând din cinci patologii
organizaționale diferite (compulsive, depresive, dramatice, detașate și suspecte), fiecare fiind
susceptibilă de evenimente de criză unice. De exemplu, organizațiile compulsive sunt descrise ca
sisteme închise, unde preocuparea pentru responsabilitatea socială și creativitate este minimă.
Aceste organizații riscă să genereze situații de criză cauzate de funcționarea defectuoasă a
produsului sau pierderea cotei de piață din cauza managerilor apatici sau a angajamentului scăzut
și a loialității în rândul membrilor. Speculațiile legate de rechemarea jucăriilor fabricate în
fabricile chinezești de la Mattel, Inc. este că companiile multinaționale pun atât de multă
presiune asupra companiilor chineze pentru a furniza produse ieftine, încât problemele de
siguranță (cum ar fi utilizarea vopselelor fără plumb) sunt adesea ignorate (Story & Barboza,
2007) . În schimb, organizațiile dramatice sunt prea ambițioase în a-și asuma noi proiecte și
abordări, merg mai degrabă la „presimțiri” decât la fapte și riscă adesea să întâmpine o criză
financiară sau operațională din cauza lipsei de expertiză și cunoștințe.

1.4 Managementul Crizelor Organizaționale

Crizele se pot întâmpla în orice fel de organizații și fiecare criză va trece peste etapele
prezentate mai sus. Potrivit lui Fink (1986), uneori toate fazele pot apărea într-un spațiu de timp
foarte scurt. Alteori, există un stadiu de prodrom prelungit, cu fuziune lungă. Cu toate acestea,
este foarte important să identificați semnalele de criză în perioada de incubație, încercând să
evitați apariția evenimentului declanșator sau, cel puțin, să pregătiți organizația pentru perioada
critică. Este important să ne amintim că o criză, la fel ca alte evenimente organizaționale, este o
situație fluidă, instabilă, dinamică, iar evenimentele recurente sunt într-o stare de flux constant
(Shepherd & Sutcliffe, 2015; Weick & Sutcliffe, 2001). În acest context, cuvântul operativ este
recunoscut. O organizație trebuie să recunoască orice fel de dovezi care pot indica o criză care se
desfășoară, pentru a interveni proactiv (Fink, 1986).
Acesta este motivul pentru care Mitroff (2004) afirmă că detectarea semnalelor se află în
centrul gestionării crizelor. Potrivit acestui autor, toate crizele trimit o urmă de semnale de
avertizare timpurie. Dacă aceste semnale sunt preluate și acționate, atunci o criză poate fi
prevenită în etapa precriză, păstrând organizația și părțile interesate. Potrivit lui Mitroff (2004),
detectarea precoce a semnalului este vitală, deoarece crizele se extind rapid. În aceeași idee,

14
Weick și Sutcliffe (2001) demonstrează că secretul sub ratele ridicate de succes ale organizațiilor
de mare încredere (HRO) este capacitatea lor de a acționa cu atenție, ceea ce înseamnă că HRO
se străduiește să mențină un stil de funcționare mentală se distinge prin actualizarea continuă și
aprofundarea interpretărilor din ce în ce mai plauzibile a ceea ce este contextul organizațional, ce
probleme îl definesc și ce remedii conține.
Acestea sunt aceleași practici recomandate de cercetătorii de gestionare a crizelor (Boin și
colab., 2005; Fink, 1986; Pauchant și Mitroff, 1992; Pearson și colab., 2007; Roe și Schulman,
2008). Potrivit Pearson & Clair (1998), gestionarea crizelor organizaționale este o încercare
sistematică a membrilor organizației cu părțile interesate externe de a preveni crizele sau de a
gestiona în mod eficient cele care apar. Gestionarea crizelor constă în trei faze distincte:
prevenirea crizei, răspunsul la criză și recuperarea din criză (Fink, 1986). Prevenirea crizei are
loc în stadiul prodromal al crizei, când organizația încearcă să identifice semnale de criză și să
acționeze asupra lor, cu scopul de a preveni apariția crizei. Etapa de răspuns este introdusă atunci
când eforturile de evitare eșuează și evenimentele declanșează o criză. În acest moment,
organizațiile își mută resursele și eforturile pentru a minimiza daunele aduse mediului,
organizației și părților interesate. Apoi, etapa de recuperare implică încercări de a învăța din
eveniment și de a implementa schimbările necesare.
În mod tradițional, gestionarea crizelor implică managementul la nivel de personal într-o
situație caracterizată de o perioadă critică de timp, în care deciziile de conducere vor determina,
în bine sau în rău, viitorul organizației (Barton și colab., 2015; 2002). În acest fel, liderii
organizaționali au o responsabilitate specială de a ajuta la protejarea organizației și a părților
interesate de consecințele negative ale unei crize. Liderii care iau această responsabilitate în
serios ar trebui să se preocupe de toate fazele crizei și de toate etapele gestionării crizei (Boin și
colab., 2005), așa cum va fi comentat în secțiunea următoare.

Conducerea în criză
Northouse (2007) afirmă că conducerea este un proces prin care un individ influențează
un grup de oameni pentru a atinge un obiectiv comun. Prin această definiție, se presupune că
conducerea este un proces în care un lider afectează și este afectat de adepți. Acesta subliniază
faptul că conducerea nu este un eveniment liniar, într-un singur sens, ci mai degrabă un

15
eveniment interactiv, care nu s-ar întâmpla fără influență. Urmând aceleași idei, Yukl (2006)
spune că leadershipul este procesul de a-i influența pe ceilalți să înțeleagă și să fie de acord cu
privire la ceea ce trebuie făcut și cum să o facă, precum și procesul de facilitare a eforturilor
individuale și colective pentru realizarea obiectivelor comune. După definirea termenului de
leadership, este important să spunem că această lucrare va adopta premisa că orice încercare de
leadership în timpul unei crize, pentru a implementa practicile de gestionare a crizei, poate fi
numită leadership de criză.
Potrivit lui Mitroff (2004), ceea ce caracterizează conducerea în criză este
responsabilitatea continuă de a influența indivizii pentru a gestiona patru factori cheie în toate
etapele unei crize. Acești factori sunt: (1) tipuri de criză; (2) mecanisme de criză; (3) sisteme de
criză; și (4) părțile interesate de criză. Pentru tipurile de criză, se înțelege setul particular de crize
pe care o organizație alege să îl pregătească. Apoi, mecanismele de criză includ detectarea
semnalelor de avertizare timpurie, sistemele de control al pagubelor și sistemele de recuperare a
afacerii. Sistemele de criză acoperă mecanismele prin care o criză se desfășoară și părțile
interesate din criză sunt toate diferitele părți, instituții și chiar societăți, care afectează și sunt
afectate de o criză majoră. În acest fel, ceea ce diferențiază conducerea de criză de gestionarea
crizei este că primul recunoaște necesitatea gestionării acestor patru factori înainte, în timpul și
după o criză, abordând acești factori prin adoptarea practicilor de gestionare a crizei (Mitroff,
2004).
Boin și colab. (2005) definesc conducerea de criză ca ansamblul sarcinilor strategice care
cuprind toate activitățile asociate etapelor de gestionare a crizei. Acești autori susțin că
conducerea în situații de criză implică cinci sarcini critice: luarea de sens, luarea deciziilor,
luarea sensului, încetarea și învățarea.
Sensibilizarea înseamnă că liderii organizaționali trebuie să recunoască din semnale vagi,
ambivalente și contradictorii că se dezvoltă ceva ieșit din comun. Natura critică a acestor evoluții
nu este de la sine înțeleasă, iar liderii trebuie să le „dea sens” (Boin și colab., 2005; Patriotta și
Gruber, 2015; Weick, 1988). Cu alte cuvinte, această primă sarcină înseamnă că liderii trebuie să
evalueze amenințarea și să decidă despre ce este criza. Cea de-a doua sarcină a conducerii crizei
este luarea deciziilor, deoarece crizele aduc diverse probleme urgente care trebuie abordate. În
circumstanțe de criză, situația rămâne neclară și volatilă, reducând timpul de gândire, consultare
și acceptare a deciziilor. În acest fel, crizele forțează organizațiile să se confrunte cu probleme pe

16
care nu le întâmpină zilnic, implicând compromisuri de valoare dură și prezentând o provocare
pentru conducere (Heifetz, 1994; Heifetz și colab., 2009). Următoarea sarcină este legată de
crearea sensurilor, deoarece o criză generează o cerere puternică din partea părților interesate de
a ști ce se întâmplă și de a afla ce pot face pentru a-și proteja interesele. În acest context, se
așteaptă ca liderii să reducă incertitudinea și să ofere o relatare autoritară a ceea ce se întâmplă,
de ce se întâmplă și ce trebuie făcut (Boin și colab., 2005; Maitlis și Christianson, 2014; Maitlis,
2005) . Aceasta înseamnă că, după cele două sarcini anterioare, când liderii au dat sens
evenimentelor, au ajuns la un fel de evaluare situațională și au făcut unele alegeri pentru acțiune,
trebuie să-i determine pe alții să accepte definiția situației, imputând „sens” criza care se
desfășoară în așa fel încât eforturile lor de a o gestiona sunt sporite.
Primele trei sarcini ale conducerii în situații de criză sunt legate de înțelegerea și
acționarea asupra constrângerilor de criză. După aceea, următoarele două sarcini sunt legate de
finalizarea crizei și învățarea cu ea. În acest fel, a patra sarcină este încetarea crizei. Potrivit lui
Boin și colab. (2005), sentimentul normalității va trebui să se întoarcă mai devreme sau mai
târziu. Deci, este o sarcină de conducere să vă asigurați că acest lucru se întâmplă în timp util și
oportun. Încetarea crizei este dublă, deoarece este vorba de trecerea înapoi de la urgență la
rutină; și necesită o anumită formă de reducere a operațiunilor de criză, în același timp, pentru a
da cont de ceea ce sa întâmplat și pentru a obține acceptarea acestui cont (Fink, 1986). Când
acest proces este finalizat, criza sa încheiat și starea obișnuită a organizației este din nou. După
aceea, este timpul pentru a cincea sarcină, de a învăța ceva cu criza și de a face o lecție de
organizare. Desigur, experiența de criză oferă un rezervor de lecții potențiale pentru planificarea
de urgență și instruire pentru criza viitoare. În acest fel, întrucât o situație de criză implică ceva
nou, ea necesită abilitatea de a învăța în timpul și după criză, deoarece experiența învățată
anterioară poate fi scurtă (Boin și colab., 2005; Deverell, Hansén și Management, 2009; Elliott &
Smith, 2007; Moynihan, 2009).
Dezvoltarea unui eveniment organizațional de criză pare să urmeze un model previzibil
care poate fi folosit pentru a ghida planificarea și gestionarea unui eveniment de criză. Pearson și
Claire (1998) au descris gestionarea crizelor ca un proces sistematic de evitare sau gestionare a
unei crize pentru a susține sau relua operațiunile normale de afaceri și a minimiza pierderile
părților interesate. Pentru a facilita o înțelegere clară a modului în care organizațiile gestionează

17
crizele, vom discuta câțiva factori organizaționali critici care pot influența evenimentele de criză
și vom revizui un model de gestionare a crizelor.

Factori de criză organizațională

Bazându-se pe teoria sistemelor pentru a modela relațiile în organizații complexe, Mitroff
și Pearson (1993) au dezvoltat un cadru de factori interdependenți care influențează evenimentele
de criză din organizații. Pe baza studiului lor cu mai mult de 200 de organizații Fortune 500 cu
privire la modul în care gestionează evenimentele de criză, autorii au identificat cinci factori
inerenți unui sistem de criză: tehnologia, structura organizațională, factorii umani, cultura
organizațională și psihologia managementului de vârf.
Tehnologia este un factor major utilizat pentru a sprijini și trimite comunicarea între
membrii organizației. Cu excepția cazului în care este gestionată, verificată și actualizată
periodic, tehnologia poate fi sursa unei crize majore. Pirateria computerului, virușii și furtul de
identitate online sunt exemple ale modului în care tehnologiile organizaționale pot fi utilizate
pentru a crea evenimente de criză. Structura organizațională ar putea fi, de asemenea, o sursă de
vulnerabilitate la criză dacă configurația actuală nu reflectă modul în care organizația ar
funcționa în condiții de criză. Dacă organizația este fie prea lentă în identificarea unui eveniment
de criză, nu este pregătită să comunice cu mass-media sau cu părțile interesate, fie denaturează
informații, poate apărea o criză și mai mare. Lipsa interoperabilității între oficialii federali, de
stat și cei din oraș pentru a răspunde impactului dezastruos al uraganului Katrina părea să
escaladeze evenimentul de criză, în special în zona New Orleans.
O altă considerație în modelul sistemic al factorilor de criză este inevitabilitatea omului
de a comite erori, subliniind necesitatea unor controale și verificări pentru a se asigura că
problemele sunt identificate înainte de apariția unei crize. Cultura organizațională poate fi, de
asemenea, un predictor major al evenimentelor de criză, mai ales pentru că reprezintă perspectiva
valorică a sistemului asupra unor probleme precum siguranța, diversitatea și performanța. În
cercetările lor despre organizații de înaltă fiabilitate, Roberts și Bea (2001) au descoperit că
organizațiile care raportează mai puține accidente tind să susțină o cultură a conștientizării crizei
prin învățarea angajaților să caute neplăceri, evaluarea riscurilor și recompensarea practicilor
sigure și comunicarea continuă despre importanța pregătirii pentru criză. În cele din urmă,
abordarea psihologică a conducerii superioare a unor probleme precum luarea deciziilor,

18
adversitatea riscurilor și gestionarea conflictelor va influența modul în care resursele sunt
utilizate pentru a sprijini eforturile de gestionare a crizelor.

Modelul de gestionare a crizelor

Au fost construite mai multe modele pentru a ilustra procesele de gestionare a crizelor
(cf. Elsubbaugh, Fildes și Rose, 2004; Pearson și Claire, 1998; Reilly, 1993; Smits și Ally, 2003;
Shrivastava, 1993). Fiecare model identifică pași similari cu privire la modul în care organizațiile
gestionează și răspund la un eveniment de criză. Modelul dezvoltat de Pearson și Mitroff (1993)
și mai târziu rafinat de Mitroff (2005) pare a fi reprezentativ prin faptul că acomodează multe
dintre articulațiile modelului anterior și mai actual (vezi Figura 1) și oferă o buclă de feedback în
care noile cunoștințe vor afecta întregul sistem. Prin urmare, discuția noastră aici se va concentra
asupra acestui model în special.
În timpul fazei de detectare a semnalului, încep să apară indicatori mici, dar semnificativi
că ar putea apărea o criză într-un cadru organizațional. Exemplele includ rapoarte de anvelope
Firestone defecte în America de Sud cu câteva luni înainte ca consumatorii americani să fie
afectați sau integritatea plăcii izolante de pe naveta spațială Challenger a NASA cu câțiva ani
înainte de explozia fatală. Eșecul organizațiilor de a recunoaște și de a răspunde la prezența
indicatorilor de criză timpurii provoacă adesea pierderi substanțiale ale veniturilor, reputației și
vieții umane.
Pregătirea crizei implică planificarea sistematică pentru a pregăti organizația să
gestioneze un eveniment de criză, explicând personalul critic, resursele și acțiunile care trebuie
alocate în timpul unei situații de criză. În rezultatele sondajului privind pregătirea în caz de
dezastru (DP) al Societății pentru Managementul Resurselor Umane (SHRM), mai mult de 60%
dintre participanți (n = 600) au identificat instruirea, planurile de continuitate a afacerii și
comunicarea în caz de criză ca fiind o parte a pregătirii organizației pentru dezastre planuri.
Rolul echipelor de gestionare a crizelor în planificarea crizei a fost, de asemenea, identificat de
56% dintre respondenți într-un sondaj separat privind pregătirea gestionării crizelor (American
Management Association, 2005). Rezultatele acestor sondaje și analiza conținutului nostru a
numeroase studii empirice și conceptuale (a se vedea Hutchins, Annulis și Gaudet, 2008, pentru
o revizuire completă) relevă faptul că comunicarea de criză, echipele de gestionare a crizelor,
instruirea și BCP sunt componente esențiale în planificarea crizei. Deși aceste componente sunt

19
discutate în alte articole incluse în acest număr, o scurtă prezentare generală a fiecărei
componente este oferită aici pentru a construi o înțelegere inițială.
Echipele de gestionare a crizelor (CMT) sunt descrise ca un grup multifuncțional și
permanent de persoane care reprezintă toate aspectele majore ale afacerii (de exemplu, directori
superiori din operațiuni, juridice, resurse umane, afaceri publice / mass-media / comunicare,
facilități, securitate și finanțe ) și însărcinat cu coordonarea planificării și coordonării crizei
(Boin și Lagadec, 2000; Kash și Darling, 1998; Pearson și Mitroff, 1993). Responsabilitățile
CMT includ identificarea și evaluarea pregătirii organizatorice pentru criză, dezvoltarea
proceselor și infrastructurii necesare pentru identificarea și gestionarea atât a evenimentelor de
criză anticipate, cât și a celor neprevăzute și executarea planurilor de recuperare.
Comunicarea de criză este descrisă ca procesul de transmitere a evenimentelor de criză în
curs către părțile interesate, pentru luarea deciziilor în cadrul echipei de gestionare a crizei și
pentru a sprijini deciziile organizaționale cu privire la informațiile partajate cu surse interne și
externe (Hale, Dulek și Hale, 2005).
Antrenamentul, simulările și simulările de criză sunt exerciții individuale, de grup și
organizaționale care dezvoltă gradul de conștientizare și pregătire pentru criză (Shaw & Harrald,
2004). Beneficiile exercițiilor de criză sunt de a testa eficacitatea planului de formare în caz de
criză, de a oferi recenzii formative și sumative ale conținutului instruirii în scopuri de evaluare și
de a asigura răspunsul coordonat al personalului de asistență de urgență (de exemplu, pompieri,
poliție, medical) la criză. eveniment (Peterson & Perry, 1999). Instruirea comună în caz de criză
include RCP / prim ajutor, instruire în planuri de răspuns specifice organizației, abilități pentru
menținerea calmului celorlalți în timpul unei crize, suprimarea și evacuarea incendiilor,
gestionarea crizelor, proceduri pentru manipularea substanțelor chimice periculoase și asistarea
persoanelor cu dizabilități în timpul dezastrului (Fegley & Victor, 2005).
BCP sunt documente scrise care descriu modul în care organizația va relua operațiunile
de bază în timpul și după o situație de criză. În urma uraganului Katrina, Departamentul pentru
Securitate Internă al Statelor Unite și Administrația pentru Întreprinderi Mici au emis orientări
pentru a ajuta organizațiile să dezvolte planuri de continuitate care includ planuri de evacuare,
stocare la distanță pentru date critice, liste de comunicare de urgență, contacte cu furnizorii și
locații alternative de lucru ( Continuitatea planificării operațiunilor, 2006). BCP sunt importante

20
pentru a se asigura că „liniile de viață” critice (Webb, Tierney și Dahlhammer, 2000, p. 86), cum
ar fi transportul și utilitățile, sunt disponibile și accesibile în timpul evenimentelor de criză.
A treia fază a modelului de gestionare a crizei, confinarea, implică limitarea impactului
evenimentului de criză pentru a preveni escaladarea și pierderile ulterioare. Astfel de acțiuni
includ comunicarea cu părțile interesate interne și externe cu privire la modul în care organizația
gestionează evenimentul de criză și modul în care resursele sau investițiile sunt asigurate. Deși
planificarea comunicării de criză ar trebui abordată în etapa pregătitoare în gestionarea crizei,
activitățile de comunicare specifice utilizate pentru a conține o criză includ furnizarea de
informații de contact de urgență pentru conducere, angajați, pensionari și părțile interesate de
urgență pentru a afla despre operațional (de exemplu, acces la clădire / facilități) și securitate,
schimbări ale programului de lucru, locații alternative ale birourilor) și probleme de relații cu
angajații (de exemplu, compensații și beneficii, programe de asistență pentru angajați, călătorii și
relocare; Raportul Hewitt Associates privind comunicarea de criză, 2004).
În faza de recuperare, organizațiile încep să adopte proceduri pentru a relua activitatea
normală de afaceri. Eforturile de recuperare includ planuri de recuperare a continuității afacerii
pe termen lung și scurt și asigurarea părților interesate că organizația va reveni la afaceri ca de
obicei. Conform sondajului SHRM Disaster Preparedness, 63% dintre organizații au BCP, cu cea
mai mare concentrație (80%) în organizațiile cu mai mult de 500 de angajați (Fegley & Victor,
2005). Această constatare este susținută de studiul transversal al Centrului de Cercetare în caz de
catastrofe pe o perioadă de 5 ani privind pregătirea pentru dezastre și recuperarea a 5.000 de
firme din sectorul privat din Statele Unite. Webb și colab. (2000) au descoperit că organizațiile
tindeau să se concentreze pe activități de pregătire ieftine și ușoare (adică, folosind echipamente
de prim ajutor) mai degrabă decât pe explicarea planurilor pentru eforturile de recuperare. Deși
BCP-urile s-au concentrat în mod tradițional pe protecția proceselor tehnologiei informației
pentru backupul datelor în timpul crizelor, impactul combinat al atacurilor teroriste din 11
septembrie asupra organizațiilor a împins multe organizații să includă relații umane suplimentare
și aspecte operaționale esențiale pentru recuperarea completă a afacerii (Alonso, Boucher, &
Colson, 2001; McKee și Gutheridge, 2006).
Ultimele două etape ale modelului de gestionare a crizelor se concentrează pe creșterea
învățării organizaționale și utilizarea acestor cunoștințe pentru a restructura sistemul de criză. La
fel ca în cazul modelelor de sisteme, ultima fază va alimenta datele în întregul sistem și va

21
promova un proces ciclic și iterativ prin care noi cunoștințe sunt folosite pentru a promova
schimbarea. Această fază include reflectarea critică a experienței de criză, analiza impactului
asupra proceselor sistemului central și auxiliar și apoi adaptarea comportamentelor și a
sistemelor pentru a îmbunătăți practicile de gestionare a crizelor ale organizației. Mitroff (2005)
a sfătuit organizațiile să se angajeze în „învățare fără culpă” (adică să nu învinovățească o
persoană pentru evenimentul de criză), cu excepția cazurilor de comportament și răspundere
criminală, ci mai degrabă să utilizeze factorii sistemici pentru a analiza cauza evenimentului de
criză . Articolul lui Wang (2008, acest număr) oferă o discuție cuprinzătoare asupra rolului
învățării organizaționale și a schimbării rezultate ca parte a gestionării crizelor.

22
 CAPITOLUL 2. CRIZA GERMANWINGS. ANALIZA COMUNICĂRII DE
CRIZĂ

.............................................................................

23
 BIBLIOGRAFIE

1) Dima, M.A. and Vasilache, S. (2016), “Trends in the internationalization of European higher
education in a convergence perspective”, Management & Marketing. Challenges for the
Knowledge Society, Vol. 11, No. 2, pp. 449-457 DOI: 10.1515/mmcks2016-0008.
2) Foerster-Pastor, U.S., and Golowko, N. (2018), “The need for digital and soft skills in the
Romanian business service industry”, Management & Marketing. Challenges for the
Knowledge Society, Vol. 13, No. 1, pp. 831-847, DOI: 10.2478/mmcks-2018-0008.
3) Heller, V. L. and J. R. Darling (2012) Anatomy of crisis management: lessons from the
infamous Toyota Case, European Business Review, vol. 24, no. 2 (pp. 151-168).
4) Hulsmann, Jorg Guido (1998) Towards a General Theory of Error Cycles, The Quarterly
Journal of Austrian Economics, vol. 1, no. 4 (pp. 1-23).
5) Knight, F. H. (1964) Risk, Uncertainty and Profi”, Augustus M. Kelley, New York;
6) Kouzmin, Alexander (2008). Crisis Management in Crisis? Administrative Theory and
Practice, vol. 30, no. 2 (pp. 155-183).
7) Pearson, Christine and Judith Clair (1998) Reframing Crisis Management, The Academy of
Management Review, vol. 23, no. 1 (pp. 59-76).
8) Pollard, D. and S. Hotho (2006) Crises, scenarios and the strategic management process,
Management Decision, vol. 44, no. 6 (pp. 721-736).
9) Shristava, Paul (1987) Preventing Industrial Crises: The Challenge of Bhobal, International
Journal of Mass Emergencies and Disasters, vol. 5, no. 3.
10) Telang, A. and Deshpande, A. (2016), “Keep calm and carry on: A crisis communication
study of Cadbury and McDonalds”, Management & Marketing. Challenges for the
Knowledge Society, Vol. 11, No. 1, pp. 371-379, DOI: 10.1515/mmcks-2016-0003.
11) Argyris, C., & Schon, D. A. (1996). Organizational learning II: Theory, method, and
practice. Reading, MA: Addison-Wesley.
12) Alavosius, M. P., Houmanfar, R., & Rodriquez, N. J. (2005). Unity of purpose/unity of
effort: Private sector preparedness in times of terror. Disaster Prevention & Management,
14(5), 666-680.
13) Alonso, F., Boucher, J., & Colson, R. H. (2001). CPA Journal, 71(11), 60-61.
14) American Management Association Survey. (2005). Crisis management and security issues.
Retrieved June 14, 2006, from http://www.amanet.org/research/pdf.htm
15) Barnett, C. K., & Pratt, M. G. (2000). From threat-rigidity to flexibility: Toward a learning
model of autogenic crisis on organizations. Journal of Organizational Change Management,
13(1), 74-88.
16) Boin, A. (2006). Organizations and crisis: The emergence of a research paradigms. In D.
Smith D. Elliott (Eds), Key readings in crisis management ( pp. 84-98). New York:
Routledge.

24
17) Boin, A., & Lagadec, P. (2000). Preparing for the future: Critical challenges in crisis
management. Journal of Contingencies and Crisis Management, 8(4), 185-191.
18) Clardy,A. (2004). Toward an HRD auditing protocol:Assessing HRD risk management
practices. Human Resource Development Review, 3(2), 124-150.
19) Coleman, L. (2006). The frequency of man-made disasters in the 20th century. Journal of
Contingencies & Crisis Management, 14 (1), 3-11.
20) Continuity of Operations Planning. (2006). United States Small Business Administration.
Retrieved April 7, 2007, from http://www.ready.gov/business/plan/planning.html Cummings,
T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization development and change (7th ed.). Cincinnati,
OH: Southwestern.
21) Elsubbaugh, S., Fildes R., & Rose, M. B. (2004). Preparation for crisis management: A
proposed model and empirical evidence. Journal of Contingencies and Crisis Management,
12(3), 112-127.
22) Fegley, S., & Victor, J. (2005). 2005 Disaster Preparedness Survey Report. Alexandria, VA:
SHRM Research.
23) Galbraith, J. (1974). Organization design: An information processing view. Interface, 4, 28-
36.
24) Garavan, T. N. (1991). Strategic human resource development. Journal of European
Industrial Training, 15, 17-30.
25) Garavan, T. N. (2007). A strategic perspective on HRD. Advances in Developing Human
Resources, 9(1), 11-30.
26) Gilley, J., & Maycunich, A. M. (2003). Strategically integrated HRD. Boston: Perseus.
27) Hale, J. E., Dulek, R. E., & Hale, D. P. (2005). Crisis response communication challenges.
Journal of Business Communication, 42(2), 112-134.
28) Herling, R. W. (2003). Bounded rationality and the implications for HRD. Advances in
Developing Human Resources, 5(4), 393-407.
29) Hewitt Associates’ Report on Crisis Communication. (2004). Communicating with
employees during times of crisis. Retrieved May 10, 2007, from
http://www .hewittassociates.com/Intl/NA/en-US/KnowledgeCenter/ArticlesReports/Article
Detail.aspx?cid=1680
30) Hutchins, H. M., Annulis, H., & Gaudet, C. (2008). Crisis planning: Survey results from
Hurricane Katrina and implications for performance improvement professionals.
Performance Improvement Quarterly 20(3-4), 27-51.
31) James, E. H., & Wooten, L. P. (2005). Leadership as (un)usual: Competence in a time of
crisis. Organizational Dynamics, 34(2), 141-152.
32) Kash, T. J., & Darling, J. R. (1998). Crisis management: Prevention, diagnosis and
intervention. Leadership and Organizational Development Journal, 19(4), 179-187.
33) Kondrasuk, J. N. (2004). The effects of 9/11 and terrorism on human resource management:
Recovery, reconsideration, and renewal. Employee Responsibilities & Rights Journal, 16(1),
25-36.
34) Lagadec, P. (1997). Learning processes for crisis management in complex organizations.
Journal of Contingencies and Crisis Management, 5(1), 24-31.
35) Lockwood, N. R. (2005). Crisis management in today’s business environment: HR’s strategic
role. SHRM Research Quarterly. Retrieved March 5, 2007, from
www.shrm.org/hrmagazine.06February

25
36) Lorsch, J. (1997). Organization design: A situational perspective. In Organizational
dynamics. New York: American Management Association.
37) Marquardt, M. J. (2004). Optimizing the power of action learning. Palo Alto, CA: Davies-
Black.
38) McConnell,A., & Drennan, L. (2006). Mission impossible? Planning and preparing for a
crisis. Journal of Contingencies and Crisis Management, 14(2), 59-70.
39) McGuire, D., Garavan, T. N., O’Donnell, D., & Watson, S. (2007). Metaperspectives and
HRD: Lessons for research and practice. Advances in Developing Human Resources, 9(1),
120-139.
40) McKee, K., & Gutheridge, L. (2006). Leading people through disasters: An action guide. San
Francisco: Berrett-Koehler.
41) McLean, G. N. (2004). National human resource development: What in the world is it?
Advances in Developing Human Resources, 6(3), 269-275.
42) McLean, G. N., & McLean, L. D. (2001). If we can’t define HRD in one country, how can
we define it in an international context? Human Resource Development International, 4(3),
313-326.
43) McLean, G. N., Osman-Gani, A. M., & Cho, E. (Eds.). (2004). Human resource development
as national policy [Special issue]. Advances in Developing Human Resources, 6(3).
44) Miller, D. (2006). Organizational pathology and industrial crisis. In D. Smith & D. Elliott
(Eds.), Key readings in crisis management. New York: Routledge.
45) Mitroff, I. I. (2005). Why some companies emerge stronger and better from a crisis.
46) New York: AMACOM.
47) Mitroff, I. I., & Alpasian, M. C. (2003). Preparing for evil. Harvard Business Review, 109-
115.
48) Mitroff, I. I., & Pearson, C. M. (1993). Crisis management: A diagnostic guide for improving
your organization’s crisis-preparedness. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
49) Mitroff, I. I., Pearson, C. M., & Harrington, L. K. M. (1996). The essential guide to
managing corporate crises: A step-by-step handbook for surviving major catastrophes. New
York: Oxford University Press.
50) Mullen, J., Vladi, N., & Mills, A. J. (2006). Making sense of the Walkerton crisis. Culture
and Organization, 12(2), 207-220.
51) Pauchant, T. C., & Douville, R. (1993). Recent research in crisis management: A study of 24
authors’ publications from 1986-1991. Industrial and Environmental Crisis Quarterly, 7, 43-
66.
52) Pasek, J. I. (2002, August). Crisis management for HR. HR Magazine, 47(8), 111-115.
53) Pearson, C. M., & Claire, J. A. (1998). Reframing crisis management. Academy of
Management Review, 23(1), 58-76.
54) Pearson, C. M., & Mitroff, I. I. (1993). From crisis prone to crisis prepared: A framework for
crisis management. Academy of Management Executive, 7(1), 48-59.
55) Peterson, D. M., & Perry, R. W. (1999). The impacts of disaster exercises on participants.
Disaster Prevention and Management, 8(4), 241-254.
56) Preble, J. F. (1997). Integrating the crisis management perspective into the strategic
management process. Journal of Management Studies, 34(5), 769-791.
57) Preskill, H., & Torres, R. T. (1999). Evaluative inquiry for learning organizations. Thousand
Oaks, CA: Sage.

26
58) Pulakos, E. D., Arad, S., Donovan, M. A., & Plamondon, K. E. (2000). Adaptability in the
workplace: Development of a taxonomy of adaptive performance. Journal of Applied
Psychology, 85(4), 612-624.
59) Reilly, A. H. (1998). Are organizations ready for crisis? A managerial scorecard. Columbia
Journal of World Business, 22, 79-88.
60) Reilly, A. H. (1993). Preparing for the worst: The process of effective crisis management.
Industrial and Environmental Crisis Quarterly, 7(2), 115-143.
61) Reilly, A. H. (1998). Exploring human resources issues in organization crises: A preliminary
analysis of the banking industry. Current Topics in Management, 3, 283-298.
62) Roberts, K. H., & Bea, R. (2001, August). Must accidents happen? Lessons from
highreliability organizations. The Academy of Management Executive, 15(3), 70-78.
63) Rummler, G. A., & Brache, A. P. (1995). Improving performance: How to manage the white
space on the organizational chart. San Francisco: Jossey-Bass.
64) Salas, E., Cannon-Bowers, J. A., Fiore, S. M., & Stout, R. J. (2001). Cue recognition training
to enhance team situation awareness. In M. McNeese, E. Salas, & E. Endsley (Eds.), New
trends in cooperative activities: Understanding system dynamics in complex environments
(pp. 169-190). Santa Monica, CA: Human Factors & Ergonomics Society.
65) Sayegh, L., Anthony, W. P., & Perrewé, P. L. (2004). Managerial decision-making under
crisis: The role of emotion in an intuitive decision process. Human Resource Management
Review, 14, 179-199.
66) Sellnow, T. L., Seeger, M. W., & Ulmer, R. R. (2002). Chaos theory, informational needs,
and natural disasters. Journal of Applied Communication Research, 30(4), 269-292.
67) Shaw, G. L., & Harrald, J. R. (2004). The core competencies required of executive level
business crisis and continuity managers: The results. Journal of Homeland Security and
Emergency Management, 3(1), 1-36.
68) Shrivastava, P. (1993). Crisis theory/practice: Towards a sustainable future. Industrial &
Environment Crisis Quarterly, 7(1), 23-42.
69) Shrivastava, P. (1994). The evolution of research on technological crises in the US. Journal
of Contingencies and Crisis Management, 2(1), 10-20.
70) Simon, H. (1965, March). Administrative decision making. Public Administration Review,
25, 31-37.
71) Smith, D., & Elliott, D. (2006). Responding to the demands of crisis: Issues around future
developments in theory and practice. In D. Smith & D. Elliott (Eds), Key readings in crisis
management (pp. 415-425). New York: Routledge.
72) Smits, S. J., & Ally, N. E. (2003). “Thinking the unthinkable”—Leadership’s role in creating
behavioral readiness for crisis management. CR, 13(1), 1-23.
73) Stern, E. (1997). Crisis and learning: A conceptual balance sheet. Journal of Contingencies
and Crisis Management, 5(2), 69-86.
74) Stern, E., & Sundelius, B. (2002). Crisis management Europe: An integrated regional
research and training program. International Studies Perspectives, 3, 71-88.
75) Story, L., & Barboza, D. (2007,August). Mattel recalls 19 million toys sent from china. New
York Times. Retrieved November 8, 2007, from http://www.nytimes.com/
2007/08/15/business/worldbusiness/15imports.html?pagewanted=all
76) Swanson, R. A. (1995). Human resource development: Performance is the key. Human
Resource Development Quarterly, 62(2), 207-213.

27
77) Swanson, R. A. (1996). In praise of the dependent variable. Human Resource Development
Quarterly, 7(3), 203-207.
78) Swanson, R. A., & Holton, E. F., III (2001). Foundations of human resource development.
San Francisco: Berrett-Koehler.
79) Swanson, R. A. (2005). The challenge of research in organizations. In R. A. Swanson & E. F.
Holton III (Eds.), Research in organizations. San Francisco: Berrett-Koeheler.
80) Torraco, R. J. (2005). Human resource development transcends disciplinary boundaries.
Human Resource Development Review, 4(3), 251-253.
81) Turner, B. (1976). The organizational and interorganizational development of disasters.
Administrative Science Quarterly, 21, 378-397.
82) Van Tiem, D. M., Moseley, J. L., & Dessinger, J. C. (2004). Fundamentals of performance
technology (2nd ed.). Silver Springs, MD: International Society for Performance
Improvement.
83) Wang, J. (2008). Developing organizational learning capacity in crisis management.
Advances in Developing Human Resources, 10(3), 425-445.
84) Wang, X., & McLean, G. N. (2007). The dilemma of defining international human resource
development. Human Resource Development, 6(1), 96-108.
85) Watkins, K. E. (1989). Five metaphors: Alternative theories for human resource
development. In D. Gradous (Ed.), Systems theory applied to human resource development
(pp. 167-184). Alexandria, VA: ASTD Press.
86) Webb, G. R., Tierney, K. J., & Dalhammer, J. M. (2000). Businesses and disasters: Empirical
patterns and unanswered questions. Natural Hazards Review, 1(2), 83-90.
87) Weick, K. E. (1988). Enacted sensemaking in crisis situations. Journal of Management
Studies, 25(4), 304-317.
88) Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
89) Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of
sensemaking. Organizational Science, 16(4), 409-421.
90) Wooten, L. P., & James, E. H. (2008). Linking crisis management and leadership
competencies: The role of human resource development. Advances in Developing Human
Resources, 10(3), 352-379.
91) Zsidisin, G. A., Melynk, S. A., & Ragatz, G. L. (2005). An institutional theory perspective of
business continuity planning for purchasing and supply management. International Journal of
Production Research, 43(16), 3401-3420.

28