Criza de comunicare

Orice instituţie sau organizaţie se poate confrunta cu o situaţie de

criză, capabilă să pună în pericol funcţionarea ei normală şi reputaţia de care
se bucură într-o anumită societate. Unele crize sunt previzibile şi pot fi
prevenite, altele nu pot fi banuite şi deci nici prevenite. Experienţa a arătat
că, în ciuda tuturor precauţiilor de ordin tehnic, economic, financiar sau
educativ, luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scapa de
sub control şi ia amploare. În aceste condiţii criza poate aduce prejudicii
grave organizaţiei, dacă nu este gestionată corect din toate punctele de
vedere. Comunicarea în timpul crizei este deosebit de importantă, ea putând
să atenueze şi chiar să împiedice reacţiile negative ale publicului.
Majoritatea domeniilor ştiinţifice şi-au elaborat propria lor concepţie
despre crize.
Economiştii, spre exemplu, analizează criza după criterii specifice,
atribuindu-i caracteristicile unor fenomene cu urmări nefaste pentru
organizaţii, instituţii şi grupuri sociale afectate: inflaţia, şomajul, recesiunea.
Sociologii ientifică originea crizelor în inechităţile sociale, în scăderea
motivaţiei şi a iniţiativei, în revolta împotriva autorităţilor, în defecţiunile
manifestate la nivelul mecanismelor de control social, în declinul moştenirii
familiale, comunitare, civice şi religioase.
În cercetările, dezbaterile şi practicile recente din domeniul relaţiilor
publice situaţiile de criză sunt definite ca fenomene de întrerupere a
funcţionării normale a unei organizaţii şi ca momente de blocare sau de slabă
organizare a schimbului de informaţii dintre organizaţie şi publicul ei, intern
şi extern. Crizele apar, în consecinţă, ca fenomene care pot aduce daune unei
organizaţii, atât în planul pierderilor materiale, cât şi în acela al prestigiului
social, prin deteriorarea imaginii (reputaţiei) publice. În consecinţă, pentru
specialiştii în relaţii publice, criza reprezintă un teren predilect pentru
1
conceptualizarea şi aplicarea unor strategii de comunicare, specifice fiecărui
tip de criza cu care se confruntă organizaţia, vizând limitarea sau stoparea
daunelor.
Tipurile de crize pot fi stabilite în funcţie de criteriile aplicate în
clasificarea lor:
1. După tipul de soluţii şi modul de rezolvare identificăm:

a) crize de dezvoltare (confruntarea organizaţiei cu situaţii

alternative la soluţiile tradiţionale de rezolvare a conflictelor,
datorită noilor capacităţi informaţionale);
b) crize de legitimitate (organizaţia se confruntă cu o cantonare în
cadrul unei soluţii care şi-a atins limitele funcţionale);
c) crize de onestitate (managerii organizaţiei, deşi dispun de
modalităţi performante de procesare a informaţiilor, le utilizează
în mod inadecvat, fie pentru obţinerea unor avantaje presonale,
fie cu alte scopuri ascunse, periclitând astfel imaginea
organizaţiei);
d) crize de competenţă (managerii organizaţiei nu sunt capabili să
proceseze informaţiile la nivelul posibilităţilor oferite de
tehnicile informaţionale în care acţionează).
2. După tipul de mediu putem identifica două tipuri de crize:

a) criza internă, atât la nivelul organizaţiei sau al mediului ei

social, cât şi la nivelul unor departamente, mergând până la
nivel de ramură sau chiar de stat.
b) criza externă, întâlnită în exteriorul organizaţiilor, domeniilor
specifice sau al teritoriului naţional.
3. După domeniul în care apare criza:

a) crize politice;
b) crize economice;
c) crize culturale;

2
 d) crize de comunicare;
e) crize de imagine.
4. După urgenţa rezolvării:
a) crize imediate;
b) crize urgente;
c) crize susţinute.

Criza de comunicare reprezintă o întrerupere sau o bulversare a

fluxurilor informaţionale în interiorul organizaţiei, între organizaţie şi mediul
extraorganizaţional, care face imposibilă desfăşurarea dialogului şi
negocierii şi are ca finalitate confruntarea în spaţiul comunicaţional până la
punctul de pierdere a identităţii organizaţionale şi comunicaţionale.

Caracteristicile crizei de comunicare

1.Criza de comunicare poate fi o componentă a crizei organizaţionale.

Ea poate preceda, însoţi şi amplifica criza structurală a organizaţiei. O

comunicare internă defectuoasă privind schimbările şi perspectivele
organizaţieiduce adesea la declanşarea unui conflict major între membrii
organizaţiei şi conducere, degenerează, de cele mai ulte ori, într-o criză
organizaţională. În acelaşi mod, o comunicare externă incoerentă, ambiguă şi
contradictorie, privind scopurile şi modalităţile de îndeplinire a acestora
poate pune organizaţia într-o situaţie conflictuală cu una sau mai multe
organizaţii din mediul în care se desfăşoară activitatea. Ca exemple pot fi
luate organizaţiile care nu au comunicat publicgradul de risc al funcţionării
lor sau al produselor oferite pe piaţă (centrale nucleare, fabrici de produse
chimice) şi ale căror caracteristici ar afecta mediul, sănatatea şi siguranţa
oamenilor.
2.Criza de comunicare are o evoluţie neprevăzută, surprinzătoare şi

3
complexă, în funcţie de factorii care au dus la declanşarea ei. Evoluţia sa
poate fi lentă, dacă este mascată de succesul de piaţă al
produselor/serviciilor organizaţiei sau de imaginea-mit promovată de liderii
acesteia. În alte condiţii, evoluţia crizei de comunicare poate fi bruscă şi
devastatoare, când în interiorul organizaţiei sau în afara ei apar contradicţii
şi diferenţe care degenerează în conflict.

Cauze care pot genera apariţia unei crize de comunicare

1. Cauze interne

a) Inexistenţa sau nerespectarea unor norme şi reguli de

comunicare internă: pe verticală (de informare, de transmiterea

deciziilor, de instrire, de creare a imaginii, de motivare şi
promovare a culturii organizaţionale) sau pe orizontală (de
cooperare, de cunoaştere reciprocă).
b) Întreruperea comunicării sau distorsionarea mesajelor datorită

canalelor de comunicare utilizate, cu consecinţe nefaste asupra

eficienţei comunicării şi determinării unei anumite stări în
cadrul organizaţiei şi în mediul ei extern.
c) Existenţa unor bariere în procesul de comunicare: datorate

orizonturilor de interpretare şi aşteptare, bariere de limbaj, de

mediu sau datorate diferenţei de status.
d) Stilurile de comunicare interpersonală ale managerilor:

 autocratul – comunică puţin şi nu este interesat de feed-

back;
 falsul democrat – transmite puţine informaţii, dar

facilitează obţinerea unui număr mare de feed-back-uri;

 politicianul – transmite multe informaţii, dar foloseşte

feed-back-ul numai pentru a selecta ceea ce corespunde

4
 ideilor transmite de el;
 comunicatorul – determină o comunicare echilibrată,

adaptându-şi deciziile în funcţie de informaţiile primite.

e) Existenţa unui cadru inadecvat pentru manifestarea
comunicării informale între membrii organizaţiei, pe de o parte,
existând pericolul transformării informaţiei care circulă în
interior în zvon sau bârfă – dacă aceste canale informale devin
mai importante decât cele formale, iar, pe de altă parte,
generând un exces de formalism ce va amplifica riscul
producerii crizelor de comunicare – în cazul unui cadru rigid,
care interzice comunicarea informală.
f) Existenţa redusă sau inexistenţa politicilor, strategiilor şi

structurilor dedicate comunicarii interne şi externe.

2. Cauze externe
a) Existenţa unei cantităţi prea mari de informaţie, într-un interval

de timp foarte scurt, pe canale multiple, care depăşeşte

capacitatea de prelucrare, verificare şi decelare a informaţiilor
utile pentru organizaţie.
b) Existenţa unei acţiuni intenţionate de perturbare a comunicării

organizaţionale prin manipularea percepţiilor şi reprezentărilor

oamenilor referitoare la locul şi rolul lor în sistemul de
producţie, decizie şi control.
c) Acţiunile intenţionate de reducere a credibilităţii comunicării

oficiale a unei organizaţii, prin declaraţii publice mediatizate,

prin întâlniri cu diversele categorii de public ale organizaţiei.
d) Existenţa unei ostilităţi accentuate faţă de o organizaţie ce are

ca rezultat blocarea accesului la surselor de informareşi la

canalele de comuniare.

5
 Etapele evoluţiei unei crize

Prima etapă este pregătirea crizei, etapă de “avertizare”, în care

identificarea potenţialului de criză al unor evenimente poate conduce la
luarea unor măsuri de preîntâmpinare sau chiar anulare a crizei. După ce
avertismentele au trecutşi nu au existat acţiuni de oprire a crizei sau acestea
au fost ineficiente, începe perioada de criză acută.
Dacă etapa de pregătire a condus la elaborarea unor planuri de criză,
atunci organizaţie poate avea un anumit control asupra momentului şi
modului în care criza va erupe. Dacă nu poate avea control asupra crizei, ea
poate încerca să controleze când şi cum vor distribuite informaţiile
referitoare la acest eveniment. Acest lucru este deosebit de important
deoarece, începând din acest moment, publicul şi presa devin conştiente de
existenţa crizei şi ţin organizaţia sub o strictă supraveghere.
Faza cronică a crizei este cea de-a treia etapă şi poate conţine anchete
ale diferitelor instanţe de control, dezbateri publice, acţiuni de disculpare şi
încercări de recâştigare a încrederii opiniei publice. Este o etapă de reacţie,
în care au loc autoanalize şi eforturi de refacere a imaginii publice a
organizaţiei.
Ultima etapa este terminarea crizei. Scopul acţiunilor de gestionare a
crizei trebuie sa fie atingerea cât mai rapidă a acestei etape. Dacă etapa de
pregătire a crizei este bine exploatată, atunci criza se afla sub control şi
organizaţia ajunge repede în această ultimă fază.

Managementul crizelor

Managementul crizelor încearcă să prevină şi să reducă efectele

negative ale crizelor şi să protejeze organizaţia, publicurilor implicate şi
domeniul respectiv de pagubele posibile.

6
 Acest domeniu a cunoscut în ultimii ani o dezvoltare rapidă, atât în
sfera explicaţiilor practice, cât si în aceea a cercetării. Acest interes a fost
generat de următoarele cauze:
 creşterea numărului de materiale consacrate de mass-media
situaţiilor neprevăzute, implicând anumite riscuri pentru public;
 creşterea numărului de procese având ca obiect calitatea
produselor;
 creşterea impactului crizelor asupra statutului financiar şi al
reputaţiei sociale a firmelor.
Drept urmare, în literatura de specialitate, există numeroase texte cu
caracter aplicativ, cuprinzând un repertoriu amplu de indicaţii referitoare la
tehnicile de pregătire pentru situaţiile de criză, la persoanele care trebuie
implicate în aceste activităţi, la strategiile necesare, la etapele şi la formele
de aplicare şi, în chip firesc, la tacticile de comunicare ce pot fi folosite atât
în interiorul cât şi în afara organizaţiei.
Controlarea unor asemenea evenimente se bazează pe elaborarea unui
plan de management al crizei. Acesta cuprinde o listă completă de proceduri
care trebuie aplicate în toate sectoarele asupra cărora ar putea acţiona
afectele diferitelor crize. Un asemenea plan reprezintă un instrument de lucru
esenţial deoarece crizele sunt evenimente care se desfăşoară sub presiunea
timpului şi în care răspunsurile rapide sunt vitale. Un plan de management al
crizei contribuie la reducerea timpului de răspuns prin oferirea informaţiilor
de context necesare, prin identificarea responsabilităţilor şi prin atribuirea de
sarcini specifice unor pesoane bina determinate. Pe lângă factorul viteză,
acest plan oferă un sistem care poate salva vieţi, poate reduce expunerea
unor organizaţii la factorii de risc şi poate permite ca acţiunile de remediere
să fie luate fără analize amănunţite.
Managementul de criză este foarte mult facilitat de acceptarea de către
conducerea superioară a unui model integrat de relaţii publice în două
7
sensuri, simetric. Când acest model este pro-activ şi simetric (şi este folosit
împreună cu managementul problemelor, planificarea, prevenirea şi
implementarea), rezolvarea conflictelor pe care le-ar putea cauza o criză
poate fi facilitată: reprezentanţii organizaţiei şi publicul ei se află în dialor
permanent.
O organizaţie care se confruntă cu o criză este preocupată de propriul
comportament, de comportamentul membrilor ei şi al tuturor celorlalte
categorii de public ale ei. Exista tendinţa de unele categorii de public în
procesul de planificare, denumite în literatura de specialitate “publicuri
neintenţionate” ale comunicării de criză sau “publicuri nimbus”. Aceste
categorii de public pot apărea sau pot fi create ca rezultat al unei crize,
tratarea lor implicând luarea în considerare a mediului opiniei publice în
timpul procesului de planificare.
Conform unui studiu din 1996 realizat de Institul de Management al
Crizelor, un aspect destul de înspăimântător al crizelor este ca doar 14% apar
cu adevărat brusc, sunt accidentale şi neaşteptate, restul de 86% fiind mai
mult sau mai puţin previzibile: ele sunt reziltatul slăbiciunilor operaţioanle
sau organizaţinale, al practicilor greşite şi a altor “bombe” identificabile care
stăteau să explodeze. De aceea, trebuie implicaţi cât mai mulţi oameni din
organizaţie, pentru că nu există alt mod de a descoperi potenţialele probleme.
Obiectivul minim al managementului de criză, în ceea ce priveşte
opinia publică, constă în menţinerea opiniei publice pozitive de care se
bucura organizaţia înainte de criză şi limitarea celei negative, în mod
colectiv sau din partea oricărui public în parte, la nivelurile pe care le avea
înainte de criză. Nodul de opinie publică, în sine, conţine toate opiniile,
pozitive sau negative, deţinute de toţi membrii unui public anume, după cum
se observă în figură:

8
 DURATA CRIZEI

Izbucnire Creştere Izbucnire Descreştere Final

Opinie
pozitivă

Opinie
neutră

Opinie
negativă

Nodul de opinie publică

Nodul opiniei publice în managementul crizei

Modul în care este tratată o criză în timpul desfăşurării ei poate scădea

impactul acesteia în mod semnificativ. Planificarea este deosebit de
importantă, întrucât permite elaborarea unor strategii atunci când organizaţia
nu se află în mijlocul unei crize şi, de asemenea, ajută la clarificarea şî
modificarea răspunsului conducerii, în funcţie de climatul închis sau deschis
în care operează conducerea.

Efectele crizelor de comunicare

Reducerea eficienţei comunicării în interiorul organizaţiei până

la blocarea funcţionării acesteia datorită dezvoltării necontrolate a unor

canale paralele celor oficiale şi proliferarea mesajelor redundante si a

9
zvonurilor. Liderii organizaţiei nu mai sunt recunoscuţi ca fiind surse
credibile de informaţie, locul lor fiind luat de sursele informale din
interiorul sau exteriorul orgenizaţiei. Datorită acestui fapt, între conducere şi
subordonaţi apare un filtru care blochează , deformează sau întârzie chiar şi
comunicarea de tip administrativ. În acest caz, organizaţia nu mai poate fi
condusă şi intră în criză managerială.
Afectarea structurii organizaţiei determină declanşarea
conflictelor comunicaţionale şi sociale în organizaţie. Într-o organizaţie
aflată într-o criză comunicaţioanală, reparţiţia componentelor ierarhice nu
mai este recunoscută, iar modul de axprimare emoţional îl înlocuieşte pe cel
raţional. Apar confruntări şi raporturi de forţe imprevizibile care se
acumulează şi se deplasează de la instituţional la organizaţional, apoi la
grupurile din interiorul organizaţiei. Dispare astfel unitatea în faţa
pericolului şi se instalează o situaţie de confuzie care barează orice effort de
luciditate şi de diferenţiere. În esenţă, odată declanşat, conflictul se
autoalimentează până când una dintre părţi este învinsă, cedează sau
intervine o a treia parte care mediază conflictul.
Criza de comunicare generează aproape permanent criza de

imagine a organizaţiei. Odată declanşate, conflictele comunicaţionale

interne afectează identitatea organizaţiei, mecanismul de formare şi
promovare a imaginii fiind astfel întrerupt. De asemenea, prin întreruperea
fluxului de informaţii sau deformarea mesajelor funcţionale şi deliberate pe
care organizaţia le transmite în mediul extern, se reduce credibilitatea
acţiunilor ei. Cotele de încredere, notorietate şi legitimitate ale organizaţiei
scad, creându-se premisele producerii crizei de imagine şi producându-se
perturbaţii majore în toate sferele ei de activitate. În acest caz, este necesară
refacerea imaginii sociale a organizaţiei printr-o acţiune de răsturnare a
acesteia sau crearea unei noi identităţi comunicaţionale.

10
 Criza de comunicare se poate propaga şi în mediul extern,

determinând intrarea altor organizaţii în criză de comunicare, în funcţie de

gradul lor de dependenţă faţă de organizaţia generatoare de criză.

11