Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Iaşi 2019
1
Obiectivul general al disciplinei
Însușirea tipurilor și a elementelor definitorii ale principiilor şi a metodelor de
comunicare în situaţii speciale.
Studenţii trebuie să îşi formeze abilitățile necesare de comunicare cu colegii şi şefii
din entităţile structurale unde îşi desfăşoară activitatea dar şi cu subiecţii umani din afara
acestora, în situaţia apariţiei unor situaţii speciale: crize, conflicte interne etc.
3
CUPRINS
C U P R I N S ............................................................................................................................................................. 4
TEMA 1. SITUAŢIILE SPECIALE: DEFINIRE, CONŢINUT, CARACTERISTICI ...................................................................... 7
1.1. DEFINIRE .................................................................................................................................................................... 7
1.2. CONŢINUT .................................................................................................................................................................. 7
1.3. CARACTERISTICILE EVENIMENTELOR SPECIALE ..................................................................................................................... 7
1.4. CONCLUZII .................................................................................................................................................................. 8
1.5. RECOMANDĂRI ŞI SARCINI PENTRU SEMINAR ...................................................................................................................... 8
1.6. BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................................................................. 8
TEMA 2. TIPURI DE SITUAŢII SPECIALE ...................................................................................................................... 8
2.1. CLASIFICAREA SITUAŢIILOR SPECIALE ................................................................................................................................. 8
2.1.1. După domeniul de manifestare ....................................................................................................................... 9
2.1.2. După amploare................................................................................................................................................ 9
2.1.3. După intensitate .............................................................................................................................................. 9
2.1.4. După efectele pe care le produc ...................................................................................................................... 9
2.1.5. După potenţialul de extindere ......................................................................................................................... 9
2.1.6. După gradul de complexitate .......................................................................................................................... 9
2.1.7. După sursa de producere............................................................................................................................... 10
2.2. CAUZELE SITUAŢIILOR SPECIALE ..................................................................................................................................... 10
2.3. CONCLUZII ................................................................................................................................................................ 10
2.4. RECOMANDĂRI ŞI SARCINI PENTRU SEMINAR .................................................................................................................... 10
2.5. BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................................ 10
TEMA 3. TEORII ALE COMUNICĂRII ŞI MODUL DE APLICARE A ACESTORA LA SITUAŢIILE SPECIALE .......................... 11
3.1. INTRODUCERE............................................................................................................................................................ 11
3.2. PARTICULARITĂŢILE COMUNICĂRII ÎN SITUAŢII SPECIALE ...................................................................................................... 12
3.3. CONCLUZII ................................................................................................................................................................ 13
3.4. RECOMANDĂRI ŞI SARCINI PENTRU SEMINAR .................................................................................................................... 13
3.5. BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................................ 13
TEMA 4. METODELE DE ANALIZĂ ŞI EVALUARE A SITUAŢIILOR SPECIALE ŞI UTILIZAREA CONCLUZIILOR DESPRINSE
DIN ACESTEA PENTRU ALEGEREA MESAJELOR CE TREBUIE DIFUZATE PRIN PLANUL DE COMUNICARE ..................... 14
4.1. INTRODUCERE............................................................................................................................................................ 14
4.2. RISCURI ŞI VULNERABILITĂŢI ......................................................................................................................................... 14
4.3. ANALIZA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI PLANUL DE COMUNICARE ................................................................................................... 15
4.3.1. Analiza organizaţională în perioada premergătoare producerii unei situaţii speciale ................................. 15
4.3.2. Analiza organizaţională şi a Planului de comunicare în situaţii speciale ...................................................... 15
4.3.3. Analiza organizaţională şi a Planului de comunicare pentru situaţii speciale după încetarea situaţiei
speciale.................................................................................................................................................................... 16
4.4. CONCLUZII ................................................................................................................................................................ 16
4.5. RECOMANDĂRI ŞI SARCINI PENTRU SEMINAR .................................................................................................................... 16
4.6. BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................................ 16
TEMA 5. EVENIMENTE CE POT AFECTA IMAGINEA ORGANIZAŢIEI (INSTITUŢIEI, COMUNITĂŢII) ŞI POT GENERA
SITUAŢII SPECIALE.................................................................................................................................................. 17
5.1. DEFINIREA IMAGINII ORGANIZAŢIEI................................................................................................................................. 17
5.2. AFECTAREA IMAGINII ORGANIZAŢIONALE (CRIZA DE IMAGINE) ............................................................................................. 17
5.3. CAUZELE CRIZEI DE IMAGINE (EVENIMENTE CE AFECTEAZĂ IMAGINEA) A ORGANIZAŢIEI ............................................................. 17
5.3.1. Cauze interne................................................................................................................................................. 17
5.3.2. Cauze externe ................................................................................................................................................ 18
5.4. TIPURI DE EVENIMENTE CE POT AFECTA IMAGINEA ORGANIZAŢIEI ŞI POT PRODUCE SITUAŢII SPECIALE. .......................................... 18
5.5. CONCLUZII ................................................................................................................................................................ 18
5.6. RECOMANDĂRI ŞI SARCINI PENTRU SEMINAR .................................................................................................................... 18
5.7. BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................................ 19
4
TEMA 6. MODALITĂŢI DE PREVENIRE A PRODUCERII SITUAŢIILOR SPECIALE. .......................................................... 19
6.1. INTRODUCERE............................................................................................................................................................ 19
6.2. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PREVENIRE A SITUAŢIILOR SPECIALE .......................................................................................... 19
6.3. CONŢINUTUL PREVENIRII SITUAŢIILOR SPECIALE ................................................................................................................ 20
6.4. IMPLEMENTAREA CONCEPTULUI DE PREVENIRE A SITUAŢIILOR SPECIALE ................................................................................. 20
6.5. CONCLUZII ................................................................................................................................................................ 21
6.6. RECOMANDĂRI ŞI SARCINI PENTRU SEMINAR .................................................................................................................... 21
6.7. BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................................ 21
TEMA 7. STRATEGII DE COMUNICARE ÎN SITUAŢII SPECIALE ................................................................................... 22
7.1. INTRODUCERE............................................................................................................................................................ 22
7.2. PRINCIPII PE BAZĂ CĂRORA TREBUIE ELABORATE STRATEGIILE DE COMUNICARE ....................................................................... 22
7.3. ELABORAREA STRATEGIILOR .......................................................................................................................................... 23
7.4. CONSTRUIREA MESAJELOR............................................................................................................................................ 23
7.4.1. Reguli pentru întocmirea mesajelor .............................................................................................................. 24
7. 5. CONCLUZII ............................................................................................................................................................... 25
7.6. RECOMANDĂRI ŞI SARCINI PENTRU SEMINAR .................................................................................................................... 25
7.7. BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................................ 25
TEMA 8. PLANUL DE COMUNICARE PENTRU MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR SPECIALE ........................................... 25
8.1. INTRODUCERE............................................................................................................................................................ 25
8.2. ASPECTE GENERALE PRIVIND PLANUL DE COMUNICARE....................................................................................................... 25
8.3. STRUCTURA DE PRINCIPIU A UNUI PLAN DE COMUNICARE ................................................................................................... 27
8.4. ACTIVITĂŢI CE SE DESFĂŞOARĂ DE CCSS ÎN TIMPUL EVOLUŢIEI SITUAŢIEI SPECIALE ................................................................... 28
8.5. ACTIVITĂŢI CE SE DESFĂŞOARĂ DUPĂ REZOLVAREA SITUAŢIEI SPECIALE ................................................................................... 28
8.6. CONCLUZII ................................................................................................................................................................ 28
8.7. RECOMANDĂRI ŞI SARCINI PENTRU SEMINAR .................................................................................................................... 29
8.8. BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................................ 29
TEMA 9. ROLUL ECHIPEI DE COMUNICARE DIN CADRUL CENTRULUI DE MANAGEMENT A SITUAŢIILOR SPECIALE .... 29
9.1. INTRODUCERE............................................................................................................................................................ 29
9.2. COMPONENŢA ECHIPEI DE COMUNICARE DIN CADRUL PLANULUI DE MANAGEMENT A SITUAŢIILOR SPECIALE ................................. 30
9.3. ATRIBUŢIILE STRUCTURII DE COMUNICARE ....................................................................................................................... 30
9.3.1. În perioada ce precede procedura situaţiei speciale ..................................................................................... 30
9.3.2. Pe timpul producerii situaţiilor speciale ........................................................................................................ 31
9.3.3. Pe timpul etapei de după încheierea situaţiei speciale ................................................................................. 31
9.4. CONCLUZII ................................................................................................................................................................ 31
9.5. RECOMANDĂRI ŞI SARCINI PENTRU SEMINAR .................................................................................................................... 32
9.6. BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................................ 32
TEMA 10. PARTICULARITĂŢILE COMUNICĂRII ÎN MANAGEMENTUL EFFICIENT AL CATASTROFELOR PRODUSE DE
NEGLIJENŢA ȘI/SAU INCOMPETENŢA OAMENILOR ................................................................................................. 32
10.1. INTRODUCERE.......................................................................................................................................................... 32
10.2. REGULI CE TREBUIE AVUTE ÎN VEDERE LA ELABORAREA ŞI APLICAREA PLANULUI DE COMUNICARE .............................................. 33
10.3. CONCLUZII .............................................................................................................................................................. 34
10.4. RECOMANDĂRI ŞI SARCINI PENTRU SEMINAR .................................................................................................................. 34
10.5.BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................................................... 35
TEMA 11. PARTICULARITĂŢILE COMUNICĂRII ÎN MANAGEMENTUL EFICIENT AL SITUAŢIILOR PRODUSE DE
DEZASTRELE NATURALE. ........................................................................................................................................ 35
11.1. INTRODUCERE.......................................................................................................................................................... 35
11.2. ASPECTE COMUNE ALE COMUNICĂRII ÎN CAZUL PRODUCERII UNOR DEZASTRE NATURALE ......................................................... 36
11.2.1. În perioada premergătoare producerii dezastrelor ..................................................................................... 36
11.2.2. În timpul producerii dezastrelor .................................................................................................................. 36
11.3. ASPECTE SPECIFICE COMUNICĂRII ÎN CAZUL PRODUCERII DEZASTRELOR NATURALE ................................................................. 37
11.3.1. În cazul cutremurelor .................................................................................................................................. 37
11.3.2. În cazul tornadelor, uraganelor şi taifunurilor ............................................................................................ 37
11.3.3. În cazul inundaţiilor ..................................................................................................................................... 37
5
11.4. CONCLUZII .............................................................................................................................................................. 38
11.5. RECOMANDĂRI ŞI SARCINI PENTRU SEMINAR .................................................................................................................. 38
11.6. BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................................................... 38
TEMA 12. PARTICULARITĂŢILE COMUNICĂRII ÎN TIMPUL MANAGEMENTULUI CATASTROFELOR PRODUSE DELIBERAT
DE OAMENI ........................................................................................................................................................... 39
12.1. INTRODUCERE.......................................................................................................................................................... 39
12.2. TIPURILE DE CATASTROFE CE POT FI PRODUSE DELIBERAT DE OAMENI. ................................................................................. 39
12.3. CARACTERISTICILE SITUAŢIEI ....................................................................................................................................... 39
12.4. REGULI PRIVIND COMUNICAREA .................................................................................................................................. 40
12.5. CONCLUZII .............................................................................................................................................................. 40
12.6. RECOMANDĂRI ŞI SARCINI PENTRU SEMINAR .................................................................................................................. 40
12.7. BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................................................... 41
TEMA 13. PARTICULARITĂŢILE COMUNICĂRII ÎN CAZUL UNUI ATAC TERORIST........................................................ 41
13.1. INTRODUCERE.......................................................................................................................................................... 41
13.2. TIPURILE POSIBLE DE ATACURI TERORISTE CE POT FI EXECUTATE ASUPRA UNEI ORGANIZAŢII ..................................................... 41
13.3. ASPECTE SPECIFICE ATACURILOR TERORISTE ................................................................................................................... 42
13.4. CONCLUZII .............................................................................................................................................................. 43
13.5. RECOMANDĂRI ŞI SARCINI PENTRU SEMINAR .................................................................................................................. 43
13.6. BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................................................... 43
TEMA 14. PARTICULARITĂŢILE COMUNICĂRII ÎN TIMPUL MANAGEMENTULUI SITUAŢIILOR SPECIALE, GENERATE DE
PROTESTE VIOLENTE SOLDATE CU VICTIME UMANE ............................................................................................... 43
14.1. INTRODUCERE.......................................................................................................................................................... 43
14.2. CARACTERISTICILE SITUAŢIEI ....................................................................................................................................... 44
14.3. REGULI PRIVIND COMUNICAREA .................................................................................................................................. 44
14.4. CONCLUZII .............................................................................................................................................................. 45
14.5. RECOMANDĂRI ŞI SARCINI PENTRU SEMINAR .................................................................................................................. 45
14.6. BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................................................... 45
6
Tema 1. Situaţiile speciale: definire, conţinut, caracteristici
1.1. Definire
Ca în multe alte domenii ale activităţilor umane situaţiile speciale nu au o definiţie
unanim acceptată de experţii şi instituţiile care au responsabilităţi în domeniu.
În general, situaţiile speciale sunt evenimente în care apar probleme (dezvoltări) ce
implică acţiuni de rezolvare prin diminuarea efectelor până la înlăturarea lor totală. Cu alte
cuvinte, situaţiile speciale sunt generate de stări anormale (neprevăzute dar care impun
măsuri şi activităţi suplimentare faţă de cele cotidiene şi respectiv sezoniere etc.) cu care se
confruntă indivizii, grupurile, comunităţile umane şi organizaţiile (instituţiile, companiile,
asociaţiile etc.)
Alte definiţii ale situaţiilor speciale:
- evenimente ce pot aduce daune fizice, morale, materiale, financiare de imagine etc.
unui individ, unui grup uman, unei comunităţi sau organizaţii (instituţii, companii
economice, asociaţii etc.);
- un eveniment ce modifică – în bine sau în rău – existenţa unui individ, a unui grup
sau a unei organizaţii (instituţii, companii, asociaţii etc.);
1.2. Conţinut
Experţii în domeniu menţionează starea de anormalitate ca modalitate ce marchează
existenţa unui individ, a unui grup de oameni, a unei comunităţi sau organizaţii (instituţii,
companii, asociaţii etc.).
În general, situaţiile speciale sunt asociate cu evenimente ce au conotaţii negative. În
mod normal situaţiile speciale nu sunt numai negative. Există şi evenimente ce nu pot fi
considerate anormale dar care impun luarea unor măsuri şi desfăşurarea unor activităţi
pentru eliminarea disfuncţiilor generate de respectivele evenimente. În această categorie pot
fi menţionate: fuziunile unor companii, restructurarea unor organizaţii, extinderea și
restrângerea domeniului de activitate şi a pieţelor de desfacere ale unor agenţi economici
etc. Evenimentele fericite, în plan individual şi în plan colectiv pot fi considerate speciale
deoarece modifică ritmul (rutina) cotidian/ă al/a indivizilor şi comunităţilor. În această
categorie intră: căsătoriile, naşterea unui copil, alegerile locale şi parlamentare, lansarea
unui produs nou pe piaţă etc.
1.4. Concluzii
Definiţiile cunoscute ale situaţiilor speciale nu întrunesc consensul experţilor în
domeniu.
Majoritatea experţilor atribuie situaţiilor speciale conotaţii negative deşi există
evenimente care nu au efecte negative însă sunt considerate situaţii speciale.
1.6. Bibliografie
Benjamin Graham, Special Situation Investing, Security Analysis, 1951 edition (Pages 729 – 734),
https://www.valuewalk.com/wp-content/uploads/2010/09/37200720-33263413-Special-Situation-Investing-by-Ben-
Graham.pdf, consultat 08.06.2018.
Special Situations, US Citizenship and Immigration Services, https://www.uscis.gov/humanitarian/special-
situations, consultat 08.06.2018.
Special Situation, The Free Dictionary, https://financial-dictionary.thefreedictionary.com/Special+Situations,
consultat 08.06.2018.
Alexandra Sandru, Ministerul Sanatatii, acuzat de cenzura. Cum explica de ce a obligat institutiile sa ceara aviz
inainte sa vorbeasca cu presa, Ziare.com, Miercuri, 23 Mai 2018, http://www.ziare.com/sorina-pintea/ministrul-
sanatatii/ministerul-sanatatii-acuzat-de-cenzura-cum-explica-de-ce-a-obligat-institutiile-sa-ceara-aviz-inainte-sa-
vorbeasca-cu-presa-1514826, consultat 09.12.2018.
Guideline on good pharmacovigilance practices (GVP), Heads of Medicines Agency, European Medicines
Agency, http://www.ema.europa.eu/docs/en_GB/document_library/Scientific_guideline/2012/02/WC500123203.pdf,
February 2012, consultat 08.06.2018.
Ministerul Educaţiei şi Cercetării Ştiinţifice, Inspectoratul Şcolar al Municipiului Bucureşti,
http://ismb.edu.ro/documente/examene/admitere/2015/comunicare_situatii_speciale.pdf, consultat 08.12.2018.
Obtaining Consent: Special Situations, University of Florida, USA, http://irb.ufl.edu/irb01/forms/obtaining-
consent-special-situations.html, consultat 10.08.2018.
Steve Barrett, Amtrak crash response was just not good enough, May 15, 2015,
https://www.prweek.com/article/1347422/amtrak-crash-response-just-not-good-enough, consultat 28.08.2018.
9
2.1.7. După sursa de producere
Situațiile speciale pot fi evenimente generate de:
- natură: dezastre naturale (alunecări de pământ, cutremure, secetă, inundaţii,
taifunuri, uragane, tornade etc);
- oameni: din neglijenţă, incompetenţă ori lipsă de pregătire, instruire: accidente,
incidente produse de slaba calitate ori rebuturi, produse ce nu corespund standardelor etc.;
- oameni cu rea intenţie: distrugeri de bunuri materiale, violenţe la locul de muncă,
acte de vandalism, demisia unor persoane cheie, sabotaje, victime umane (atacuri teroriste,
crime, confruntări armate, confruntări violente cu forţele de ordine, incendii etc.), lansarea
de informaţii false cu intenţii ostile, pătrunderea neautorizată în sistemele informatice şi
furtul de date ori alterarea datelor din reţele etc.
2.3. Concluzii
Situaţiile speciale sunt evenimente care ne însoţesc şi ne influenţează existenţa, în
bine sau în rău, cu sau fără voia noastră.
Tipurile situaţiilor speciale sunt greu de identificat pe de o parte pentru că nu există
consens în definirea acestora iar pe de altă parte pentru că în existenţa indivizilor şi a
comunităţilor umane apar situaţii speciale noi ce nu pot fi prevăzute.
Este imperios necesar să cunoaştem modul de identificare a tipurilor de situaţii
speciale pentru a şti cum să ne comportăm când ne confruntăm cu ele (cum să le diminuăm
până la eliminare efectele nedorite).
2.5. Bibliografie
Chiciudean, Ion şi David, George, Managementul comunicării în situaţii de criză, Editura comunicare.ro,
Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Bucureşti, 2011;
10
Billie Hara, Prof Hacker, Case Studies: Disruptive Student Behavior, The Chronicle of Higher Education,
2010, https://citl.indiana.edu/files/pdf/case_studies_disruptive_student_behavior.pdf, consultat 10.09.2018.
Case Studies, Carnegie Mellon University, USA,
https://www.cmu.edu/teaching/designteach/teach/instructionalstrategies/casestudies.html, consultat 10.08.2018.
Obtaining Consent: Special Situations, University of Florida, USA, http://irb.ufl.edu/irb01/forms/obtaining-
consent-special-situations.html, consultat 12.08.2018.
Heide Doss and Gabriel Popkin, Ethic Case studies, American Physical Society, USA,
https://www.aps.org/programs/education/ethics/upload/Ethics-Case-Studies-Teacher-Edition.pdf, consultat 20.08.2018.
Jeff Koterba, When a Name Becomes a Shame, CASE.org,
https://www.case.org/Publications_and_Products/2017/July/August_2017/Voices_When_a_Name_Becomes_a_Shame.
html, consultat 20.08.2018.
Lameck Betera, Communication Challenges during Past Disasters, 2011, https://www.itu.int/en/ITU-
D/Emergency-
Telecommunications/Documents/Zimbabwe_2011/Communication%20challenges%20during%20past%20disasters.pdf,
consultat 29.08.2018.
Douglas, Emily,7 Practices to Prevent Unethical Behavior, October 31, 2012,
http://blogs.edweek.org/topschooljobs/k-12_talent_manager/2012/10/7_practices_to_prevent_unethical_behavior.html,
consultat 12.02.2019.
Hazard Identification and Assessment, Ocupational Safety and Health Administration, US Department of
Labor, https://www.osha.gov/shpguidelines/hazard-Identification.html, consultat 14.02.2019.
3.1. Introducere
Comunicarea este definită în mai multe feluri de autori consacraţi pentru a fi cât mai
adecvată domeniului în care aceştia sunt specializaţi. Din aceste considerente există
următoarele teorii ale comunicării: retorică, liniară, cibernetică, semiotică, fenomenologică,
socio-psihologică, socio-culturală, comunicarea de criză etc.
Comunicarea, în general exprimă schimbul de date şi informaţii prin vorbire, scriere,
grafică, gestică, mimică şi limbajul corpului. Cu alte cuvinte, comunicarea este “un process
înţeles ca schimbul reciproc de semnale cu scopul de a informa, persuada sau instrui, în
funcţie de semnificaţiile împărtăşite şi condiţionate de relaţia în care se află comunicatorii şi
de contextual social”1
Comunicarea în situaţii speciale se desfăşoară atât după principii şi reguli comune
pentru toate tipurile de comunicare cât şi după principii şi reguli proprii.
Abordând subiectul comunicării în situaţii speciale Cristina Coman consideră că
aceasta constă într-un “ansamblu de metode puse în aplicare de o organizaţie pentru
distribuirea informaţiilor atunci când se confruntă cu o situaţie de criză, care poate afecta
publicurile ei”.2
1
Scott M Cutlip; Allen H Center, Glenn M. Brown, Relaţii publice eficiente, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2010,
p. 218.
2
Coman, Cristina, Relaţii publice. Principii şi strategii, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 186.
11
3.2. Particularităţile comunicării în situaţii speciale
Pentru Cristian Florin Popescu comunicarea în situaţii speciale presupune două
planuri de acţiune: unul prin care sunt transmise date şi informaţii despre modul de
rezolvare a situaţiei şi al doilea ce constă în menţinerea capitalului de imagine3
Pentru îndeplinirea obiectivelor propuse de Cristian Florin Popescu, Chiciudean şi
David consideră că se impun următoarele acţiuni:
- „restabilirea echilibrului mediatic;
- “oprirea derapajelor;
- pregătirea elementelor pentru comunicare;
- comunicarea pe baza unei strategii”.4
Aceste acţiuni sunt necesare deoarece o situaţie specială produsă în interiorul sau în
zona geografică adiacentă unei organizaţii poate genera deteriorarea imaginii şi a reputaţiei
acesteia dar poate fi şi cauza majoră a dispariţiei ei. Din această perspectivă este clar că
situaţiile speciale trebuie abordate cu maximă responsabilitate atât de conducerea
organizaţiei cât şi de structura de comunicare a acesteia.
Rolul comunicării în cazul producerii unei situaţii speciale este unul de maximă
importanţă pentru că prin intermediul acesteia se transmit mesaje şi semnale către membrii
(angajaţii) organizaţiei dar şi către clienţi, investitori (acţionari), alte organizaţii şi
comunitatea din zona unde este amplasată organizaţia.
Mircea Agabrian apreciază că în asemenea situaţii trebuie redimensionat fluxul
comunicării astfel încât să fie eliminate pe cât posibil necunoscutele iar comunicarea către
public să se realizeze preponderent prin utilizarea datelor cunoscute de organizaţie şi de alţii
iar datele pe care nu vrem să le difuzăm să ocupe un spaţiu cât mai redus în fluxul de
comunicare.5 Acest obiectiv poate fi îndeplinit prin comunicare transparentă, verificarea
datelor şi informaţiilor, utilizarea doar a surselor credibile, coloborarea cu mass media, cu
instituţiile statului care au responsabilităţi în domeniu şi cu alte organizaţii.
Restabilirea echilibrului mediatic înseamnă relaţionarea organizaţiei cu mass media
pe principiile transparenţei şi ale onestităţii şi ajungerea la difuzarea datelor şi mesajelor cu
conţinut identic sau similar, respectiv interpretarea corectă şi în aceeaşi manieră a
evenimentelor petrecute pe timpul derulării situaţiei speciale.
Oprirea derapajului mediatic înseamnă stoparea relaţiilor tensionate ale organizaţiei
cu mass media. Conducerile organizaţiilor trebuie să înţeleagă că mass media este “puterea
fără contraputere”6 şi că nu este permisă ignorarea sau incriminarea acesteia. A ignora mass
media echivalează cu suspiciunea că organizaţia încearcă să ascundă publicului informaţii
relevante. Pe de altă parte “absenţa unui comentariu din partea organizaţiei este aproape la
fel de rea ca lansarea unui comentariu negativ. Ea poate avea efecte foarte grave în anumite
situaţii”.7
Pregătirea elementelor pentru comunicare constă în activităţi desfăşurate înainte de
apariţia situaţiei speciale (întocmirea planului de comunicare şi testarea acestuia; stabilirea
locaţiei pentru centrul de presă şi echiparea acestuia), activităţi desfăşurate pe timpul
situaţiei speciale (actualizarea planului de comunicare, relaţionarea membrilor organizaţiei
3
Popescu, Cristian Florin, Dicţionar explicativ de jurnalism, relaţii publice şi publicitate, Editura Tritonic,Bucureşti,
2002, p. 84.
4
Chiciudean Ion, David George, Managementul comunicării în situaţiii de criză, Editura Comunicare.ro, Bucureşti,
2011, p. 106.
5
Agabrian Mircea, Strategii de comunicare eficientă, Editura Institutului European, Iaşi, 2008, pp. 38-39.
6
Dobrescu, Paul şi Bârgăoanu, Alina, Mass media. Puterea fără contraputere, Editura Bic All, Bucureşti, 2002;
7
Linemann, Ralf, Baikalţeva Elena, Eficienţa în relaţiile publce, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2004, p. 128.
12
cu mass media, cu alte organizaţii, cu clienţii, investitorii, acţionarii etc.) şi activităţi
desfăşurate după finalizarea situaţiei speciale (evaluarea modului în care au acţionat
organizaţia şi structura de comunicare, întocmirea şi difuzarea comunicatului de presă,
susţinerea conferinţei de presă etc.).
Comunicarea pe baza unei strategii presupune relaţionarea conducerii organizaţiei şi
a structurii de comunicare a acesteia cu publicul intern şi extern pe baza Planului de
comunicare, adaptat la tipul de situaţie specială cu care se confruntă organizaţia. În
elaborarea Planului de comunicare se vor respecta principiile şi regulile comune tuturor
tipurilor de comunicare şi cele specifice situaţiilor speciale (aspecte detaliate în tema 7,
punctele 7.2. şi 7.4.).
Principii specifice comunicării în situaţii speciale:
- gestionarea situaţiei speciale prin informaţii;
- informaţia difuzată trebuie să satisfacă în primul rând cerinţele publicului;
- nevoia de informare a publicului depinde de amploarea şi intensitatea situaţiei
speciale şi efectele acesteia asupra sa;
-modul de realizare a comunicării trebuie adaptat la specificul şi gravitatea situaţiei
speciale.
Reguli specifice comunicării în situaţii speciale
- informarea corectă şi completă pe baza datelor şi faptelor a tuturor membrilor
organizaţiei;
- informarea cu prioritate a publicului intern;
- folosirea aceleiaşi strategii de comunicare pentru publicul intern şi pentru cel
extern;
- toate materialele ce se difuzează către publicul intern şi cel extern trebuie aprobate
de responsabilii care conduc gestionarea situaţiei speciale;
- informarea sistematică şi completă a mass media;
- monitorizarea sistematică a informaţiei difuzate către mass media şi a informaţiei
vehiculate de media.
3.3. Concluzii
Comunicarea în situaţii speciale se desfăşoară atât după prevederile generale ale
teoriilor comunicării cât şi după principii şi reguli specifice.
Relaţionarea cu mass media este fundamentală pentru evitarea deteriorării imaginii şi
a reputaţiei - informarea sistematică şi completă a mass media;
Conţinutul şi forma mesajelor ce se transmit către publicul intern şi cel extern trebuie
adaptate la cerinţele acestora cât şi la gravitatea şi specificul situaţiei speciale.
3.5. Bibliografie
Scott M Cutlip; Allen H Center, Glenn M. Brown, Relaţii publice eficiente, Editura Comunicare.ro, Bucureşti,
2010.
Coman, Cristina, Relaţii publice. Principii şi strategii, Editura Polirom, Iaşi, 2001.
Popescu, Cristian Florin, Dicţionar explicativ de jurnalism, relaţii publice şi publicitate, Editura
Tritonic,Bucureşti, 2002.
13
Chiciudean Ion, David George, Managementul comunicării în situaţiii de criză, Editura Comunicare.ro,
Bucureşti, 2011.
Agabrian Mircea, Strategii de comunicare eficientă, Editura Institutului European, Iaşi, 2008.
Dobrescu, Paul şi Bârgăoanu, Alina, Mass media. Puterea fără contraputere, Editura Bic All, Bucureşti, 2002;
Linemann, Ralf, Baikalţeva Elena, Eficienţa în relaţiile publce, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2004
4.1. Introducere
Producerea unor situaţii speciale are, de regulă, efecte nu doar asupra organizaţiei
unde s-a produs ci şi asupra altor organizaţii partenere care îi asigură finanţarea,
aprovizionarea, desfacerea produselor precum şi asupra angajaţilor (membrilor) acestora,
inclusiv a membrilor comunităţii locale. Pe cale de consecinţă pentru ca Planul de
comunicare şi cel de management a situaţiilor speciale să fie viabil este nevoie de o analiză
a riscurilor şi vulnerabilităţilor detaliată şi făcută de oameni cu expertiză şi experienţă, pe
baza unor scenarii realiste în care să fie studiate cele mai probabile tipuri de situaţii speciale
care ar putea să se producă în şi din vina organizaţiei.
14
4.3. Analiza organizaţională şi Planul de comunicare
Un plan viabil de comunicare trebuie să fie fundamentat pe concluziile desprinse din
evaluarea organizaţiei în perioade de normalitate (în absenţa unor situaţii speciale) şi în
perioada când s-a confruntat cu situaţii speciale. Acest tip de analiză multilaterală şi
multicriterială este necesară pentru a cunoaşte punctele tari şi pe cele slabe (vulnerabilităţile
şi riscurile ce ar putea fi generate de acestea).
4.3.1. Analiza organizaţională în perioada premergătoare producerii unei situaţii speciale
Această activitate nu este una de sine stătătoare ci este una subânţeleasă şi inclusă în
deciziile ce se iau pe timpul implementării planurilor de management a situaţiilor speciale şi
a celui de comunicare.
Practic, atunci când se menţin prevederile planurilor elaborate înainte de apariţia
situaţiilor speciale sau se iau alte decizii se face o analiză a momentului şi a situaţiei şi apoi
se dă curs acţiunii.
15
4.3.3. Analiza organizaţională şi a Planului de comunicare pentru situaţii speciale după
încetarea situaţiei speciale
Această etapă este obligatorie, dacă decidenţii sunt competenţi şi vor să menţină
viabilitatea şi reputaţia organizaţiei.
Analiza presupune evaluarea detaliată a:
- activităţii fiecărui angajat (membru) şi compartiment al organizaţiei şi desprinderea
concluziilor privind: activităţile (deciziile) corecte, activităţile şi atitudinile neadecvate
situaţiei;
- mesajelor transmise – adecvate şi neadecvate;
- comunicatelor de presă – reuşite şi a celor care au afectat imaginea şi reputaţia
organizaţiei;
- organizării dotării şi funcţionalităţii centrului de presă – aspecte pozitive şi
negative;
- coordonarea structurii de comunicare şi relaţii publice cu alte compartimente ale
organizaţiei şi relaţionarea cu mass media, membrii organizaţiei, clienţii, instituţiile statului,
comunitatea locală, alte organizaţii, furnizorii şi investitorii – aspecte pozitive şi negative.
Analiza se va încheia cu concluzii privind:
- validarea viziunii şi misiunii organizaţiei sau stabilirea modului în care vor fi
îmbunătăţite;
- modalităţile de îmbunătăţire a Planurilor de management a situaţiilor speciale şi a
Planului de comunicare;
- modalităţile de îmbunătăţire a comunicării interne şi de actualizare a
responsabilităţilor structurii de comunicare;
- stabilirea frecvenţei şi amploarii exerciţiilor de simulare a răspunsului organizaţiei
la producerea unor situaţii speciale.
4.4. Concluzii
Analiza şi evaluarea organizaţională şi a capacităţii organizaţiei de a răspunde
oportun şi adecvat situaţiilor speciale are o importanţă cardinală deoarece de concluziile
desprinse din aceste analize şi mai ales, de deciziile luate de conducere depinde eficacitatea
organizaţiei şi chiar supravieţuirea acesteia.
Analiza şi evaluarea organizaţională şi a capacităţii organizaţiei de a răspunde
adecvat la situaţii speciale trebuie efectuate ori de câte ori mediul în care îşi desfăşoară
activitatea înregistrează modificări notabile.
Comunicarea are o contribuţie deosebită la realizarea şi menţinerea unei imagini şi
reputaţii pozitive de aceea este nevoie de un Plan de comunicare viabil.
4.6. Bibliografie
- Thierry Libaert, Planul de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, pp. 91-114;
16
- Mihail Orzeaţă, Managementul crizelor şi al conflictelor internaţionale, Editura Universităţii „Apollonia”,
Iaşi, 2014;
- Ion Chiciudean şi George David, Managementul Comunicării în situaţii de criză, Editura comunicare.ro,
Bucureşti, 2011, pp. 72-87, 142-156;
- Sorin Ioan şi Dumitru Scarlat, Crize şi tipuri de reacţii militare Editura CTEA, Bucureşti, 2007, pp. 92-126.
-Regester, Michael şi Larkin, Judy, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc, Editura Comunicare.ro,
Bucureşti, 2003, p. 28.
-Chiuciudean, Ion; Stănciugelu, Irina Bilanici, Aurel şi Dogeanu, Marius, Comunicarea în situaţii de urgenţă,
Centrul de Perfecţionare în Comunicare, Bucureşti 2006, p. 8.
Cele mai importante cauze interne sunt generate de sistemul de relaţii interpersonale
şi de calitatea produselor (activităţii) organizaţiei astfel:
- comunicare ineficientă (defectuoasă) între conducerea organizaţiei şi membrii
acesteia;
- comunicare defectuoasă şi relaţii tensionate între membrii organizaţiei;
- calitatea slabă a producției și serviciilor şi zvonuri lansate de membrii organizaţiei;
12
Grant, Wendy, Rezolvarea Conflictelor, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 35.
17
- bârfe şi zvonuri lansate de membrii organizaţiei despre conducere, produse, relaţiile
cu clienţii, partenerii şi investitorii;
- inexistenţa unei structuri de comunicare sau existenţa unei structuri de comunicare
insuficiente şi ineficiente.
Cele mai importante cauze externe sunt consecinţe ale activităţii răuvoitoare
(manipulare şi dezinformare a opiniei publice) a concurenţei (opoziţiei politice, în cazul
instituţiilor statului) concretizate în:
- lansarea de zvonuri şi informaţii neadevărate, ce nu pot fi verificate despre
organizaţie (conducere incompetenţă, relaţii tensionate între conducere şi membri, produse
de calitate slabă, încălcarea reglementărilor naţionale şi internaţionale etc.);
- determinarea unor personaje–cheie să demisioneze şi să se angajeze la firma
concurentă (să se înroleze la un partid din opoziţie);
- utilizarea dumping-ului pentru a provoca falimentul companiei concurente etc.
Unele dintre cauzele externe ale deteriorării imaginii îşi au originea în activitatea
organizaţiei:
- lipsa de preocupare a conducerii pentru menţinerea unei imagini pozitive şi de
creare a propriei identităţi;
- lipsa de profesionalism a structurii de comunicare care transmite mesaje eronate în
spaţiul public, nu actualizează la timp şi corect site-ul organizaţiei ori nu transmite mesajele
importante la timp şi la mijloacele media şi instituţiile care au impact major în influenţarea
percepţiei publice despre organizaţie;
- gestionarea defectuoasă a unei situaţii speciale.
5.5. Concluzii
Imaginea şi reputaţia organizaţională se construiesc şi menţin cu eforturi continui dar
se pot pierde relativ ușor în relaţionarea cu clienţii, investitorii (acţionării) mass media şi
opinia publică.
Principalele cauze ale deteriorării imaginii organizaţiei sunt cele interne şi se referă
la activitatea acesteia şi la relaţiile interpersonale (conducere – membrii, respectiv între
membrii organizaţiei).
Evenimentele ce produc situaţii speciale într-o organizaţie sunt, de regulă, dezastrele
naturale şi ineficienţa activităţii şi a conducerii organizaţiei.
5.7. Bibliografie
Steve Barrett, Amtrak crash response was just not good enough, May 15, 2015,
https://www.prweek.com/article/1347422/amtrak-crash-response-just-not-good-enough, consultat 28.08.2018.
Paul Kirvan, Developing an emergency communications plan: A template for business continuity planners,
TechTarget, https://searchdisasterrecovery.techtarget.com/Developing-an-emergency-communications-plan-A-
template-for-business-continuity-planners, consultat 29.08.2018.
Lance Stuchell, Nancy McGovern, Linda Detterman, Disaster Preparedness: Crisis Communication Plan
Model, Digital Preservation Management, Last updated: Janury 2014 for DPM Workshops,
http://www.dpworkshop.org/workshops/management-tools/disaster-preparedness/communication, consultat 29.08.2018
Stephanie Fisher, 3 Great Examples of Crisis Management on Social Media, Spinweb, on 8/2/13,
https://blog.spinweb.net/3-great-examples-of-crisis-management-on-social-media, consultat 25.08.2018.
Andromachi Ioannou and Dr. Andreas Andrianopoulos, Essential Steps for Crisis Management and Crisis
Containment, 4/21/2015,
https://www.acg.edu/ckeditor_assets/attachments/1568/essential_steps_for_crisis_management_and_crisis_containment
.pdf, consultat 26.08.2018.
Pahon Bogdan-Andrei, 3 crize de imagine alimentate de rețelele sociale, Stefa Media, 12 septembrie,
https://www.stefamedia.com/3-crize-de-imagine-influentate-de-retelele-sociale/, consultat 26.08.2018
6.1. Introducere
Prevenirea situaţiilor speciale cu urmări negative asupra existenţei indivizilor şi
comunităţilor constituie o preocupare constantă pentru experţi, agenţii specializate, instituţii
ale statelor şi ale comunităţii internaţionale.
Deşi există teorii, algoritmi şi proceduri care se experimentează sau au fost aplicate
în diferite situaţii speciale, nu există consens în înţelegerea conceptului de prevenire.
Diferenţele de opinii sunt generate de:
- aria preocupărilor (responsabilităţilor) experților fiindcă unii dintre aceștia studiază
aspecte referitoare la efectele situaţiilor speciale asupra indivizilor, alţii abordează modul de
manifestare a situaţiilor speciale în existenţa comunităţilor, după cum sunt şi experţi
specializaţi în studiul unui anumit tip sau gamă de situaţii speciale – de exemplu conflictele
între state sau dezastrele naturale;
- nivelul de expertiză şi experienţă ale experţilor şi autorilor: unii au o experienţă
practică mai redusă şi sunt mai mult teoriticieni, alţii au o experinţă bogată în prevenirea şi
soluţionarea situaţiilor speciale însă nu au suficientă pregătire teoretică.
19
cazul Oseţiei de Sud şi al Abhaziei etc.) etc. Situaţiile speciale care au efecte benefice nu
trebuie prevenite ci planificate şi pregătite pentru a elimina eventualele disfuncţii.
Aşadar, vom aborda prevenirea situaţiilor speciale cu efecte negative. Aşa cum reiese
din tema 2, gama acestor situaţii speciale este largă şi variată, fapt ce impune studierea
specificului fiecăruia. Cu toate acestea, vom aborda aspectele comune tuturor tipurilor de
situaţii speciale şi, acolo unde va fi cazul, vom puncta elementele relevante ce trebuie
cunoscute pentru ca activitatea de prevenire să aibă succes.
O definiţie cu maximă generalitate a conceptului de prevenire a unei situaţii speciale
de tip conflict ne este oferită de John Hopkins University din SUA: “evitarea unei dispute
spre violenţă”.
Centrul pentru Prevenirea şi Controlul Bolilor dinSUA ne sfătuieşte să ne planificăm,
să ne pregătim şi să exersăm recomandările lor pentru a evita rănirea şi a supravieţui în
cazul unui cutremur de pământ. Acelaşi centru, ne sfătuieşte să elaborăm un Plan de
Comunicare şi unul de evacuare pentru a supravieţui unei situaţii speciale de tip inundaţie şi
respectiv de tip alunecare de pământ.13
13
Being Prepared for an Earthquake, Centers for Disease Control and Prevention, August 28, 2017
https://www.cdc.gov/disasters/earthquakes/prepared.html, consultat 17.02.2019.
20
Identificarea indiciilor și/sau a semnalelor de avertizare despre posibila producere a
unei situaţii speciale este, de asemenea, o activitate importantă ce trebuie desfăşurată
continuu de o echipă ce trebuie să monitorizeze mediul intern al organizaţiei (comunităţii) şi
pe cel extern pentru a sesiza în timp oportun momentele când apar indiciiile şi semnalele de
avertizare.
O altă activitate importantă şi de mare responsabilitate este cea a întocmirii şi
aplicării Planului de prevenire şi respectiv a celui de management a situaţiei. În aceste
planuri trebuie incluse măsuri specifice atât situaţiei speciale cât şi organizaţiei (instituţiei,
companiei, asociaţiei etc.)
Seismologii şi geofizicienii afirmă că producerea unui cutremur poate fi anticipată cu
30 secunde până la 1 minut cu ajutorul unor senzori şi a unor seismografe foarte
performante. Alte dezastre naturale cum sunt seceta, tornadele, uraganele, musonii,
taifunurile şi inundaţiile pot fi anticipate cu câteva ore până la câteva zile prin monitorizarea
atentă a situaţiei meteorologice.
În cazul relaţiilor internaţionale, anticiparea producerii unei situaţii speciale este
posibilă numai după monitorizarea continuă a activităţii statelor şi a liderilor acestora în
domeniile politic, diplomatic, economic, financiar, cultural şi militar.
În acest caz aplicarea planurilor de prevenire şi a celor de soluţionare (management)
a situaţiilor speciale este condiţionată de Carta ONU dar şi de convenţiile şi acordurile
internaţionale existente.
6.5. Concluzii
Conceptul de prevenire a situaţiilor este complex şi nu întruneşte consensul experţilor
şi instituţiilor în privinţa definirii şi a conţinutului.
Nevoia de prevenire a situaţiilor speciale a stimulat creativitatea oamenilor care au
identificat soluţii utile pe care le-au inclus în planuri şi în programele de informare şi
instruire a populaţiei.
Identificarea vulnerabilităţilor şi a riscurilor generatoare de situaţii speciale cu efecte
negative este o activitate de mare importanţă în obţinerea succesului acţiunii de prevenire.
Monitorizarea continuă a situaţiei interne şi externe şi informarea oportună a
angajaţilor organizaţiilor (populaţiei comunităţilor) despre apariţia indicilor şi a semnalelor
de avertizare privitoare la posibila apariţie a unei situaţii speciale contribuie în mod decisiv
la succesul activităţii de prevenire.
6.7. Bibliografie
-Ackerman, Alice, “The Idea and Practice of Conflict Prevention”, Journal of Peace
Research, vol. 40, no 3 (2003), 339-347.
-Aggestam, Karin, “Conflict Prevention: Old Wine in New Bottle?”, International
Peacekeeping, Volume 10, No. 1 (2003).).
21
-Boutros Boutros-Ghali, An agenda for peace: preventive diplomacy, peacemaking and
peacekeeping, Repertoire of the Practice of the Security Council, UN, 1992,
https://www.un.org/en/sc/repertoire/89-
92/Chapter%208/GENERAL%20ISSUES/Item%2029_Agenda%20for%20peace_.pdf, consultat
12.01.2019.
-Carnegie Commission on Preventing Deadly Conflict, 1997, Preventing Deadly Conflict:
Final Report, Washington D.C: Carnegie Corporation of New York, p. xviii.
-Conflict Prevention, John Hopkins University, https://www.sais-jhu.edu/content/conflict-
prevention, consultat 14.12.2018.
-Miall, Hugh; Ramsbotham, Oliver and Woodhouse, Tom (1999), Contemporary Conflict
Resolution. The prevention, management and transformation of deadly conflicts, Oxford: Polity, p.
96.
-Mitroff, Ian I. and Anangos, Gus, Managing Crisis before They Happen: What Every
Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management, New York, AMACOM, 2001,
pp. 99-112
7.1. Introducere
Situaţiile speciale acoperă o gamă de evenimente extrem de mare şi variată, fapt
pentru care şi comunicarea în asemenea situaţii trebuie adaptată la fiecare tip de situaţie în
parte. Din punct de vedere practic un asemenea obiectiv este realizabil cu o pregătire
prealabilă temeinică şi realistă, pe baza unor scenarii în care se simulează tipurile cele mai
probabile de situaţii speciale cu care se poate confrunta organizaţia.
15
Crowther, Jonathan - editor, Oxford Advanced Learner’s Dictionary of Current English, Oxford University Press,
Fifth Edition, 1995, London, p. 1179.
16
Thierry Libaert, Comunicarea de criză. Editura C.H. Back, Bucureşti, 2008, p. 39.
23
Experţii în domeniu recomandă ca organizațiile să întocmească un dosar de presă în
care să fie menţionate: istoricul situaţiei speciale, aspectele și efectele de ordin etic,
economic, financiar, social etc.
Cristina Coman recomandă ca organizația care se confruntă cu o situaţie specială să
elaboreze o declaraţie comună pentru toate tipurile de destinatari în care să se precizeze
datele referitoare la producerea situaţiei speciale (natura acesteia, când, cum și de ce s-a
întâmplat, efecte: victime, răniţi, pierderi materiale şi financiare), măsuri luate pentru
stoparea sau limitarea efectelor negative ale situaţiei speciale, potenţial de extindere (impact
asupra mediului, a comunităţii şi a altor organizaţii, vinovaţi (dacă există evidenţe în acest
sens, dacă nu organizația să şi-o asume, urmând ca după efectuarea investigaţiilor să se
stabilească exact vinovăţiile şi alte responsabilităţi.17).
A. Pentru publicarea datelor în cazul situaţiilor speciale din care au rezultat morţi
şi răniţi:18
- starea victimelor se indică prin menţiunile: mort, dispărut, foarte grav (grav, uşor)
rănit bolnav şi cauza (numai dacă este cunoscută);
- nu se descriu rănile ci se fac menţiuni asupra zonei unde sunt răniţi: cap, torace,
picior etc.;
- nu trebuie făcut un caz senzaţional din moarte sau boală;
- asupra stării bolnavilor se pronunţă doar medicii;
- numele morţilor şi răniţilor se fac publice doar după ce au fost anunţate familiile;
- nu se publică adresele victimelor şi ale familiilor acestora etc.
17
Cristina Coman, Comunicarea de criză. Tehnici şi strategii Editura Polirom, Iaşi, 2009, p. 170.
18
Chiciudean, Ion şi David George, Managementul comunicaţiilor în situaţii de ciză, Editura Comunicare.ro, Bucureşti,
2011, p. 121.
24
7. 5. Concluzii
Strategiile de comunicare trebuie elaborate de experţi şi evaluate de aceştia împreună
cu conducerea organizaţiei, care trebuie să fie pregătită pentru a face față eventualelor
situaţii speciale.
Principiile după care trebuie elaborate strategiile de comunicare sunt rezultatul
lecţiilor învăţate şi al studiilor de profil.
Conţinutul mesajelor transmise de către organizaţie trebuie să fie adecvate tipului de
situaţie specială şi publicului căruia i se adresează.
7.7. Bibliografie
Steve Barrett, Amtrak crash response was just not good enough, May 15, 2015,
https://www.prweek.com/article/1347422/amtrak-crash-response-just-not-good-enough, consultat 28.08.2018.
Thierry Libaert, Comunicarea de criză. Editura C.H. Back, Bucureşti, 2008, p. 39.
Cristina Coman, Comunicarea de criză. Tehnici şi strategii Editura Polirom, Iaşi, 2009.
Chiciudean, Ion şi David George, Managementul comunicaţiilor în situaţii de ciză, Editura Comunicare.ro,
Bucureşti, 2011.
Crowther, Jonathan - editor, Oxford Advanced Learner’s Dictionary of Current English, Oxford University
Press, Fifth Edition, 1995, London.
8.1. Introducere
Necesitatea comunicării este întotdeauna imperioasă, în special în cazul producerii
unei situaţii speciale cu efecte negative pentru o organizaţie sau o comunitate umană.
8.6. Concluzii
Comunicarea şi Planul de Comunicare în situaţii speciale sunt foarte importante
deoarece contribuie la menţinerea credibilităţii organizaţiei (companiei instituţiei) chiar şi în
situaţii speciale cu efecte negative de mare amploare.
Componenţii Celulei de Comunicare în situaţii Speciale trebuie să fie foarte bine
pregătiţi pentru a face faţă problemelor ce apar atât în funcţionarea organizaţiei (companiei,
instituţiei) cât şi în relaţia cu organizaţii externe, dar mai ales cu reprezentanţii mass media.
Pentru ca un Plan de comunicare în Situaţii Speciale să fie viabil este necesar să fie
verificat prin exerciţii şi actualizat după fiecare exerciţiu (simulare) şi ori de câte ori este
28
nevoie (modificarea componenţei CCSS, modificarea dotării cu echipamente a CCSS,
schimbarea priorităţilor de informare, modificarea legislaţiei în domeniu etc.).
8.8. Bibliografie
Planul de comunicare in situatii de criză, Rasfoiesc.ro,
http://www.rasfoiesc.com/business/marketing/comunicare/Planul-de-comunicare-in-situat76.php, consultat 09.06.2018.
National Emergency Communications Plan, Homeland Security, USA, 2014,
https://www.dhs.gov/sites/default/files/publications/2014%20National%20Emergency%20Communications%20Plan_O
ctober%2029%202014.pdf, consultat 29.08.2018.
Lameck Betera, Communication Challenges during Past Disasters, 2011, https://www.itu.int/en/ITU-
D/Emergency-
Telecommunications/Documents/Zimbabwe_2011/Communication%20challenges%20during%20past%20disasters.pdf,
consultat 29.08.2018.
Crisis Communications Plan, Ready, https://www.ready.gov/business/implementation/crisis, consultat
29.08.2018.
Dr. Tudorel Niculaie, drd. Ion Gherghiţă, masterand Diana Gherghiţă, Comunicarea organizaţională şi
managementul situaţiilor de criză, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, Bucureşti, 2006,
http://www.cultura.mai.gov.ro/biblioteca%20virtuala/editura%20mai/comunicare%20organizationala/comunicare%20o
rganizationala%20si%20managementul%20situatiilor%20de%20criza.pdf, consultat 09.06.2018
Conf. univ. dr. Ion Chiciudean, Lector univ. dr. George David, Managementul comunicării în situaţii de criză,
Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Bucureşti, 2011, consultat 09.06.2018.
Ph. Mihaela Gabor Naidin, manager marketing, Clinicco Braşov, Comunicarea în practica medicală.
Eficientizarea comunicării cu pacientul – o necesitate, Jurmed – Jurnal de sănătate, http://jurmed-
jurnaldesanatate.ro/medici/comunicarea-practica-medicala-eficientizarea-comunicarii-cu-pacientul-o-necesitate/,
consultat 09.07.2018.
9.1. Introducere
Planul de management a situaţiilor speciale este, de fapt, un dosar ce conţine mai
multe componente, unele dintre acestea numite tot planuri, cum este şi Planul de
Comunicare.
Comunicarea, în general, este importantă în orice situaţie dar în situaţii speciale are
un rol foarte important deoarece contribuie la informarea corectă şi oportună a tuturor celor
afectaţi de situaţia specială şi implicit a opiniei publice, prin intermediul mass media.
29
9.2. Componenţa echipei de comunicare din cadrul Planului de management a
situaţiilor speciale
În funcţie de mărimea şi importanţa organizaţiei (instituţiei, companiei) echipa de
comunicare poate fi alcătuită dintr-o singură persoană – la organizaţiile mici – sau din mai
multe persoane – la organizaţiile (instituţiile, companiile) mari.
Există mai multe puncte de vedere privind componenţa numerică şi specializările
membrilor echipei de comunicare:
- American Health Care Assotiation (AHCA) şi National Center for Assisted Living
(NCAL) promovează ideea ca şeful echipei de comunicare să fie directorul organizaţiei
(CEO) sau un alt membru cu funcţie de decizie în cadrul acesteia, în timp ce ceilalţi membri
pot fi membrii organizaţiei;
- Ion Chiciudean şi George David apreciază că mărimea echipei de comunicare
depinde de “mărimea organizaţiei, de tipul de organizaţie, de nivelul şi domeniul în care ea
funcţionează, în funcţie de context şi de caracteristicile mediului în care aceasta îşi
desfăşoară activitatea”.19
Cunoştinţele şi experienţa acumulată de mine mă determină să consider că membrii
echipei de comunicare trebuie să fie specialişti în comunicare cu experienţă în domeniu.
Este adevărat că nu este întotdeauna posibil să existe profesionişti în comunicare la toate
organizaţiile. În cazul când nu există profesionişti în comunicare într-o organizaţie atunci
cei care vor fi incluşi în echipa de comunicare pentru managementul situaţiilor speciale
trebuie să fie instruiţi în a doua specializare – comunicare şi relaţii publice – deoarece
responsabilităţile acesteia sunt mari. De asemenea, de modul cum se desfăşoară
comunicarea în situaţii speciale depinde imaginea ulterioară a organizaţiei şi chiar
supravieţuirea acesteia.20
Aşadar, în cazul organizaţiilor mici, comunicarea în situaţii speciale va fi asigurată
de purtătorul de cuvânt al acesteia, care poate fi o persoană cu dublă specializare, una dintre
acestea fiind comunicarea şi relaţiile publice.
În organizaţiile (instituţiile) mari există structuri specializate de comunicare de tip:
departamente, birouri, echipe sau centre de informare.
19
Chiciudean Ion, David, George, Managementul comunicării în situaţii de criză, Editura Comunicare.ro, Bucureşti,
2011, pp. pp. 86-87.
20
James E. Lukaszewski. Crisis Comunication Planning Strategies. A Crisis Comunication Management Workbook, vol
II, New York, The Lukaszewski, 2000, p. VIII, apud Chiciudean, Ion şi David, George, op. cit. p. 99.
30
- întocmirea cerinţelor de dotare şi amenajare a compartimentului de comunicare şi a
Centrului de presă ce se operaţionalizează pe timpul situaţiilor speciale;
- elaborarea de norme şi recomandări de comportament pentru personalul
organizaţiei pe timpul situaţiilor de criză;
- simularea, în cadrul unor exerciţii reale, a scenariilor posibile de producere a unor
situaţii speciale şi îmbunătăţirea Planurilor de Comunicare pe baza concluziilor şi a lecţiilor
învăţate din aceste exerciţii.
9.3.2. Pe timpul producerii situaţiilor speciale
9.4. Concluzii
Compartimentul de comunicare trebuie dimensionat în concordanţă cu mărimea
organizaţiei, cu domeniul de activitate şi cu specificul activităţii acesteia.
31
Responsabilităţile importante ale compartimentului de comunicare impun
constituirea acestuia din personal specializat şi cu experienţă pentru a contribui eficient la
prevenirea şi managementul situaţiilor speciale.
Evaluarea permanentă a vulnerabilităţilor organizaţiei şi a riscurilor ce ar putea să se
manifeste în activitatea acesteia contribuie la întocmirea unor scenarii cu un grad ridicat de
realism şi, implicit, la managementul eficient al situaţiilor speciale.
9.6. Bibliografie
Chiciudean Ion, David, George, Managementul comunicării în situaţii de criză, Editura Comunicare.ro,
Bucureşti, 2011, pp. pp. 86-87.
James E. Lukaszewski. Crisis Comunication Planning Strategies. A Crisis Comunication Management
Workbook, vol II, New York, The Lukaszewski, 2000, p. VIII, apud Chiciudean, Ion şi David, George, op. cit. p. 99.
Gita V. Johar, Matthias M. Birk and Sabine A Einwiller, How to Save Your Brand In the Face of Crisis,
MITSloan Management Review, June 11, 2010, https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-save-your-brand-in-the-face-
of-crisis/, consultat 15.03.2019.
10.1. Introducere
Cele mai multe organizaţii ştiu şi înţeleg necesitatea şi importanţa comunicării în
situaţii speciale. În acest sens organizaţiile îşi întocmesc Planuri de comunicare, ca parte a
Planului de management al situaţiilor speciale pe care să îl folosească atunci când a apărut
situaţia specială.
De regulă aceste planuri sunt elaborate astfel încât să acopere situaţiile speciale ce ar
putea să apară cu cea mai mare probabilitate. Estimarea probabilităţii producerii situaţiilor
speciale se face în urma unei analize complexe în care sunt incluse: sfera de activitate a
organizaţiei, imaginea şi reputaţia organizaţiei, mediul în care îşi desfăşoară activitatea
(zona geografică, tipul de climă, cultura comunităţii umane din zona unde este localizată
organizaţia, atitudinea concurenţei, situaţia de securitate în comunitate şi în regiune etc.),
cultura organizaţională, calitatea comunicării interne şi externe etc.
32
10.2. Reguli ce trebuie avute în vedere la elaborarea şi aplicarea Planului de
comunicare
Planul de comunicare trebuie să fie suficient de dezvoltat şi flexibil pentru a putea
răspunde celor mai multe situaţii speciale posibile şi să poată fi aplicate imediat cele mai
multe dintre prevederile sale.
Specialiştii în comunicare şi în situaţii speciale recomandă următoarele activităţi ce
trebuie desfăşurate atunci când a apărut situaţia specială:
- aplicarea cât mai rapidă a planului de comunicare;
- informarea conducerii organizaţiei despre situaţia specială produsă;
- pregătirea declaraţiei de presă a organizaţiei către mass media, populaţie şi alte
organizaţii;
- organizarea activităţii de comunicare cu media şi de facilitare a transmisiilor
mijloacelor de comunicare despre situaţia specială şi modul cum este aceasta gestionată de
către organizaţie;
- informarea angajaţilor (membrilor) organizaţiei şi altor persoane interesate (clienţi,
parteneri, investitori, autorităţi etc.) despre situaţie şi reamintirea procedurilor ce trebuie
aplicate;
- stabilirea contactelor cu familiile angajaţilor (membrilor) organizaţiei şi membrii
comunităţii locale;
- adaptarea continuă a activităţii în funcţie de modul cum evoluează situaţia specială;
- solicitarea ajutorului instituţiilor statului, al altor organizaţii, al comunităţii locale
etc.
Activităţi ce trebuie desfăşurate înainte de apariţia situaţiei speciale:
- întocmirea Planului de Comunicare, ca parte a Planului de management al situaţiilor
speciale;
- întocmirea listei cu contactele ce trebuie folosite pe timpul situaţiei speciale:
angajaţii (membrii) organizaţiei, clienţii, acţionarii (investitorii), colaboratorii, instituţiile
statului ce au responsabilităţi în domeniu, mijloacele de informare în masă;
- întocmirea unor mesaje şi a unor comunicate de presă predefinite pentru diferite
posibile tipuri de situaţii speciale produse de neglijenţa sau incompetenţa oamenilor, la
specificul organizaţiei;
- întocmirea unei liste cu întrebările posibile şi cu solicitările de date din partea mass
media, a autorităţilor, a clienţilor, investitorilor, partenerilor comunităţii locale etc.;
- întocmirea unei liste şi a unor mesaje – text predefinite ce ar putea fi difuzate pe
măsura evoluţiei situaţiei;
- amenajarea şi dotarea locaţiei pentru reprezentanţii mass media: alimentare cu
energie electrică, acces la internet, monitoare pentru a urmări emisiunile principalelor canale
TV, spaţii de lucru pentru jurnalişti etc.;
- instruirea membrilor structurii de comunicare, în special a purtătorului de cuvânt;
- dotarea organizaţiei cu tehnologie pentru difuzarea rapidă a mesajelor de avertizare
şi de informare către angajaţii (membrii) organizaţiei: internet, intranet, new media,
difuzoare, monitoare etc.;
- formularea instrucţiunilor privind modul de desfăşurare a activităţii organizaţiei în
cazul producerii unor situaţii speciale;
- formularea procedurilor ce trebuie urmate de compartimentele organizaţiei şi de
fiecare angajat (membru) al acesteia;
33
- formularea concluziilor din desfăşurarea situaţiei speciale şi întocmirea rapoartelor
către autorităţile statului.
Activităţi ce trebuie desfăşurate după încetarea situaţiei speciale:
- situaţia angajaţilor (membrilor) organizaţiei: victime, răniţi, dispăruţi etc.;
-raport final privind starea organizaţiei după încheierea situaţiei speciale:
funcţionalitatea (în ce procent este afectată, dacă activitatea încetează total, atunci trebuie
estimat momentul revenirii la funcţionalitatea dinainte de situaţia specială, ori dacă se
reprofilează, dacă îşi încetează activitatea definitiv etc.);
- întocmirea listei cu toţi angajaţii (membrii) organizaţiei care au fost contactaţi şi
starea lor;
- întocmirea listei cu toate organizaţiile (instituţiile) contactate;
- întocmirea listei cu resursele necesare pentru înlocuirea (repararea) mijloacelor
distruse sau avariate;
- întocmirea listei cu resursele primite de la donatori ori de la instituţiile statului şi cu
cele ce trebuie returnate;
- evaluarea modului de acţiune a compartimentului de comunicare şi a celorlalte
structuri ale organizaţiei pe timpul situaţiei speciale;
- evaluarea modului cum a fost aplicat Planul de comunicare şi amendamentele aduse
acestuia pe timpul situaţiei speciale;
- evaluarea modiului de acţiune al organizaţiei pe timpul situaţiei speciale: ce s-a
întâmplat, când, cauze posibile, dacă sunt vinovăţii certe imputabile angajaţilor (membrilor)
organizaţiei, cum au acţionat structurile interne ale organizaţiei şi angajaţii (membrii)
acesteia; eficienţa implementării Planului de management şi a celui de comunicare; starea
organizaţiei etc.
10.3. Concluzii
Catastrofele produse de neglijenţa și/sau incompetenţa oamenilor sunt, din păcate,
destul de frecvente şi de aceea organizaţiile trebuie să fie pregătite oricând să pună în
aplicare Planul de Comunicare, ca parte a Planului de management a situaţiilor speciale.
Planul de comunicare trebuie întocmit după o analiză detaliată a scenariilor posibile
în care se estimează probabilitatea de producere a unor situaţii speciale şi după ce se
desfăşoară câteva exerciţii în care se simulează mai multe tipuri de catastrofe produse din
neglijenţa și/sau incompetenţa oamenilor. În urma acestor exerciţii se va întocmi forma
finală a Planului de Comunicare.
Pe timpul desfăşurării situaţiei speciale se pot aduce amendamente Planului de
Comunicare iar după încheierea situaţiei speciale se va face o reevaluare a planului în
vederea îmbunătăţirii lui.
34
Întocmiţi un eseu despre documentele predefinite ce trebuie întocmite şi incluse în
planul de comunicare, ca parte a Planului de management al unei catastrofe de structura de
comunicare înainte de producerea unei catastrofe.
10.5.Bibliografie
The Role of Science and Technology in Disaster Reduction, UN Interational Strategy for Disaster Reduction,
https://www.unisdr.org/2001/campaign/pdf/Kit_2_The_Role_of_Science_and_Technology_in_Disaster_Reduction.pdf,
consultat 17.02.2019.
Charles Caldwell, Preventing Disasters; How to Use Data to Your Advantage, Business Analists Times, May
19, 2009, https://www.batimes.com/articles/preventing-disasters-how-to-use-data-to-your-advantage.html, consultat
18.02.2019.
Disaster Prevention & Mitigation, World Health Organization, Panafrican Emergency Training Centre, Addis
Ababa, July 1998, http://apps.who.int/disasters/repo/5514.pdf , consultat 18.02.2019.
Claude de Ville de Goyet, Ricardo Zapata Marti, and Claudio Osorio, Disease Control Priorities in Developing
Countries. 2nd edition, Chapter 61Natural Disaster Mitigation and Relief, The International Bank for Reconstruction
and Development/The World Bank Group, 2006, https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK11792/, consultat
19.02.2019
11.1. Introducere
Dezastrele naturale au caracteristici care produc efecte comune, cum ar fi distrugerile
de bunuri materiale şi spirituale, distrugerile de elemente de infrastructură, victime umane,
poluare etc. De asemenea, fiecare tip de dezastru natural produce efecte negative specifice.
Cutremurele, de exemplu, nu pot fi prevenite decât în foarte mică măsură: avertizare
cu 30 secunde până la 1 minut despre iminenţa producerii, fapt ce impune construirea
locuinţelor şi a elementelor de infrastructură astfel încât să reziste la magnitudinea cea mai
mare, estimată după statisticile referitoare la aceste fenomene produse de-a lungul anilor
(secolelor) în zona de interes. O altă măsură preventivă ar fi evitarea locuirii în zonele cu
risc seismic ridicat şi a construirii unor întreprinderi şi depozite cu materiale inflamabile,
explozive, poluante etc.
Inundaţiile pot fi estimate după datele meteorologice, după caracteristicile climatice
ale zonei geografice unde se face estimarea şi după datele reieşite din monitorizarea
cursurilor apelor curgătoare.
Producerea unei perioade secetoase poate fi anticipată prin evaluarea prognozei
meteorologice pe termen lung.
Tornadele, uraganele şi taifunurile pot fi anticipate prin studierea prognozelor
meteorologice pe termen mediu şi lung şi prin monitorizarea deplasării maselor de aer.
Alunecările de teren pot fi estimate după efectuarea unor studii geologice în zonele
geografice de interes.
35
11.2. Aspecte comune ale comunicării în cazul producerii unor dezastre
naturale
11.2.1. În perioada premergătoare producerii dezastrelor
În această perioadă autorităţile iau măsuri preventive care trebuie aduse la cunoştinţa
membrilor organizaţiilor şi a populaţiei de către structurile de comunicare, de regulă prin
mass media:
- semnificaţia codurilor şi a semnalelor sistemului de avertizare;
- amplasarea elementelor de semnalizare acustică ale sistmelor de avertizare;
- planificarea exerciţiilor de intervenţie la dezastre;
- amplasarea punctelor de prim-ajutor şi a zonelor de evacuare a bunurilor şi a
populaţiei;
- verificarea sistemelor de avertizare: obiective, când, pe ce durată, în ce zonă
(localitate), cine participă;
- planificarea exerciţiilor de instruire a populaţiei: tipul activităţii, obiective, durata,
participanţii, locaţia;
- mesaje de informare şi pregătire a populaţiei (recomandări şi instrucţiuni) pentru
evitarea (diminuarea) efectelor negative ale dezastrelor.
36
11.3. Aspecte specifice comunicării în cazul producerii dezastrelor naturale
11.3.1. În cazul cutremurelor
37
Structura de comunicare va contribui la actualizarea Planului de intervenţie la
inundaţii şi a Planului de comunicare şi va difuza periodic şi ori de câte ori este necesar,
mesaje şi comunicate de presă către membrii organizaţiei şi media cu date despre:
- zonele ce urmează a fi afectate şi momentul estimat al ajungerii viiturii în zona
unde este localizată organizaţia;
- înălţimea estimată a valului viiturii şi efectele prognozate asupra organizaţiei şi a
vecinătăţilor acesteia (instalaţii de transport al curentului electric, infrastructuri critice etc.);
- conţinutul ordinului de evacuare;
- localizarea adăposturilor sigure.
B. După ajungerea şi trecerea viiturii peste zona în care este localizată
organizaţia
Structura de comunicare va informa membrii organizaţiei şi mass media prin mesaje
şi comunicate de presă cu date despre:
- situaţia organizaţiei: victime, răniţi, pagube, afectarea funcţionalităţii, măsuri
proprii de prim-ajutor, nevoile de ajutor medical, material, financiar şi de altă natură şi va
contribui la întocmirea rapoartelor operative către autorităţi.
11.4. Concluzii
Particularităţile comunicării în cazul producerii unor dezastre naturale derivă din
caracteristicile şi tipul dezastrului.
De regulă în timpul unor dezastre, mai ales în cazul cutremurelor de pământ cu
magnitudine ridicată, apar probleme deosebite în funcţionalitatea şi capacitatea sistemelor
de comunicaţii, din cauza distrugerilor.
Structurile de comunicaţii ale organizaţiilor vor fi suprasolicitate de aceea este
recomandabil să existe o persoană cu o a doua specializare în comunicare care să poată
asigura continuitatea activităţii la organizaţiile mici unde comunicarea este asigurată doar de
o singură persoană.
11.6. Bibliografie
Being Prepared for an Earthquake, Centers for Disease Control and Prevention, August 28, 2017
https://www.cdc.gov/disasters/earthquakes/prepared.html, consultat 17.02.2019.
During an Earthquake: Some Specific Situations, Centers for Disease Control and Prevention, August 28,
2017, https://www.cdc.gov/disasters/earthquakes/specificsituations.html, consultat 17.02.2019.
Preparing for a Flood, Centers for Disease and Control Prevention, USA, October 9, 2018,
https://www.cdc.gov/disasters/floods/readiness.html, consultat 17.02.2019.
Floods, International Civil Defense Organization, http://www.icdo.org/en/disasters/natural-disasters/floods/,
consultat 17.02.2019.
38
Tema 12. Particularităţile comunicării în timpul managementului
catastrofelor produse deliberat de oameni
12.1. Introducere
Tipurile catastrofelor produse deliberat de oameni sunt destul de multe şi, pe măsura
trecerii timpului se înmulţesc pentru că inventivitatea semenilor noştri este impresionantă în
acest domeniu. Dată fiind această realitate organizațiile au o sarcină dificilă atunci când îşi
propun să prevină şi să gestioneze situaţiile speciale de acest gen astfel încât efectele lor să
fie cât mai reduse iar perioada de refacere să aibă o durată mai mică.
12.5. Concluzii
A spune adevărul în cazul catastrofelor produse de oameni, cu rea intenţie, poate să
însemne şi a recunoaşte că nu sunt suficiente date şi că, pe măsură ce vor fi date certe, se vor
transmite la public.
Relaţia cu mass media este foarte importantă şi trebuie bazată pe respect reciproc şi
transparenţă.
Unele aspecte referitoare la unele tipuri de situaţii speciale s-ar putea să nu fi fost
luate în considerare la întocmirea Planului de comunicare de aceea structura de comunicare
şi conducerea organizaţiei trebuie să fie creativă şi flexibilă pentru a găsi soluţii dar toate
numai cu respectarea adevărului.
12.7. Bibliografie
-Preventing and Managing Violent Conflict, UN Report, 2006, http://www.gsdrc.org/wp-
content/uploads/2014/07/CON72.pdf , consultat 06.01.2019.
-Blank, Stephen J.; Grinter, Lawrence E.; Magyar, Karl P.; Wheaters, Bynum E. – editori, Conflict, Culture
and History, Air University Press, Maxwell Air Force Base, Alabama, USA, 1993.
-Bush, George W., State of the Union, Agenţia Rador, 21.01.2004.
-Buzan, Barry, Popoarele, statele şi teama, Editura Cartier, Chişinău, 2000.
-Machiavelli, Nicolo, El Principe, Editura Nemira, Bucureşti, 1991.
-Thomas DeMichele, Types of Conflict Theories, Fact/Mith, July 25, 2017, http://factmyth.com/types-of-
conflict-theories/, consultat 13.12.2018.
-Johan Galtung, Theories of Conflict, Definitions, Dimentions, Negations, Formations, Columbia University,
1958, https://www.transcend.org/files/Galtung_Book_Theories_Of_Conflict_single.pdf , consultat 13.12.2018.
13.1. Introducere
Atacurile teroriste – fie că au fost comise cu mijloace clasice (arme de foc,
explozibili etc.) ori cu mijloace neconvenţionale (arme chimice, arme biologice, arme
nucleare etc.) au efecte dezastruoase directe asupra organizaţiilor-ţintă şi indirecte asupra
publicului. Din această cauză reacţia publicului este destul de dură şi cere acţiuni imediate
din partea autorităţilor investite cu responsabilităţi în acest domeniu.
41
- atacuri cu avioane de transport asupra sediilor World Trade Center din New York
pe 11.09.2001;
- atac cu arme chimice asupra locuitorilor suburbiilor din Damasc, în august 2013;
- atac cu gaz sarin asupra metroului din Tokyo în 1995;
- atacuri sinucigaşe.
Terorişii urmăresc să creeze teamă şi chiar panică pentru a li se satisface solicitările
sau pentru a căpăta notorietate, eventual pentru a deveni martiri.
13.4. Concluzii
Atacurile teroriste sunt greu de prevenit şi contracarat.
Comunicarea are un rol important în prevenirea şi diminuarea efectelor acţiunilor
teroriste.
Chiar dacă acţiunile de prevenire şi contracarare a acţiunilor teroriste sunt coordonate
de autorităţile statelor, fiecare organizaţie trebuie să ia în considerare modalităţi proprii de
prevenire şi contribuţie la contracararea terorismului.
13.6. Bibliografie
- Sorin Ioan, Dumitru Scarlat, Crize şi tipuri de reacţii militare, Editura CTEA, Bucureşti, 2007, pp. 114-125;
- Gheorghe Toma, George Ţical, Asimetrie şi neconvenţional în zorii mileniului 3, Editura Siteh, Craiova
2006,
- Tudor Cearapin, Terorismul Internaţional, Fundaţia Revista Jandarmeriei, Bucureşti, 2005, pp. 89-1888;
- Stephen Sloan, Beating International Terrorism, Air University Press, Maxwell Air Force Base, Alabama,
USA, 2000, pp. 1-47.
14.1. Introducere
Protestele violente sunt tot mai frecvente în ultimii ani, în aproape toate statele lumii
iar obiectivele protestatarilor sunt tot mai variate şi acoperă o gamă largă de revendicări de
43
la creşteri salariale, condiţii mai bune de muncă şi de viaţă până la demisia guvernelor şi
solicitarea construirii de autostrăzi.
Creşterea numerică a protestelor violente şi a protestatarilor pare să fie simulată de
neîncrederea în clasa politică şi de percepţia că revendicările pot fi îndeplinite cel mai sigur
şi mai rapid prin forţă.
14.4. Concluzii
Manifestaţiile şi merşurile de protest degenerează în violenţă şi vandalism din cauza
unor grupuri de extremişti şi chiar terorişti care preiau controlul maselor de demonstranţi.
Imaginea asupra derulării evenimentelor poate fi alterată de relatările unor jurnalişti
interesaţi de ştirile de senzaţie dar şi a difuzării pe reţelele de socializare a unor imagini şi
filmuleţe “de amator” postate de participanţii la manifestaţii (marşuri).
Codurile deontologice ale jurnaliştilor şi recomandările privitoare la construirea şi
difuzarea mesajelor către public nu sunt respectate de cei mai mulţi jurnalişti în asemenea
situaţii.
14.6. Bibliografie
Charles Brenner, Modern Conflict Theory, Encyclopedia.com, 2005,
https://www.encyclopedia.com/psychology/dictionaries-thesauruses-pictures-and-press-releases/modern-conflict-
theory, consultat 14.12.2018.
Michael S. Lund, Conflict Prevention: Theory in Pursuit of Policy and Practice, THE SAGE HANDBOOK OF
CONFLICT RESOLUTION, Wilson Center, pp. 287-321,
https://www.wilsoncenter.org/sites/default/files/Conflict%20Prevention-
%20Theory%20in%20Pursuit%20of%20Policy%20and%20Practice.pdf, consultat 15.12.2018.
Conflict Prevention, John Hopkins University, https://www.sais-jhu.edu/content/conflict-prevention, consultat
14.12.2018.
European Platform for Conflict Prevention and Transformation: www.euconflict.org.
Conflict Analysis Tool, http://www.css.ethz.ch/content/dam/ethz/special-interest/gess/cis/center-for-securities-
studies/pdfs/Conflict-Analysis-Tools.pdf, consultat 15.12.2018.
NATO 2012 New integrated NATO center supports the Alliance with improved approach to emerging security
challenges and crisis. Brussels: North Atlantic Treaty Organization, 4 May. Available at:
http://www.nato.int/cps/en/natolive/news_86912.htm.
Rangelov, I and Kaldor, M 2012 Persistent Conflict. Conflict, Security & Development 12 (3). pp. 193-
199. DOI: http://dx.doi.org/10.1080/14678802.2012.703531.
45
46