MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTELOR

Managementul costului unui proiect este un proces care implică estimarea, planificarea,
şi controlul costurilor astfel încât proiectul să nu-şi depăşească bugetul.
Costul este unul dintre indicatorii sintetici cei mai importanţi folosiţi în analiza
activităţii economice şi are un rol hotărâtor în asigurarea eficienţei şi competitivităţii
organizaţiilor şi, ca urmare, poate fi apreciat ca un factor foarte important pentru realizarea cu
succes a proiectului. Costul este în acelaşi timp un element important în fundamentarea deciziei
de acceptare sau respingere a unui proiect. Modul în care se gestionează costul reflectă de
obicei misiunea, obiectivele strategice şi planul de afaceri al firmei care desfăşoară proiectul,
ceea ce face posibil ca prin managementul costului unui proiect să putem chiar defini firma care
desfăşoară acel proiect.
Ca orice activitate umană, proiectele trebuie desfăşurate şi livrate conform anumitor restricţii. În
mod tradiţional, aceste restricţii au fost identificate ca fiind: obiective, timp şi cost. O analiză
ulterioară separă calitatea produsului de obiectivul proiectului, transformând-o astfel într-o a
patra restricţie.
Restricţia de cost se referă la cantitatea de resurse prevăzute în buget ca fiind disponibilă
pentru un anumit proiect.
Cele trei restricţii se află de multe ori în competiţie în cadrul unui proiect: un obiectiv
mai ambiţios înseamnă de obicei mai mult timp şi un cost mai mare de alocat proiectului, o
restricţie mai severă în ceea ce priveşte timpul poate duce la costuri crescute sau la o scădere a
cerinţelor produsului final, iar un buget fix înseamnă mai mult timp pierdut pentru realizarea
proiectului sau, din nou, cerinţe scăzute. Din acest motiv, managementul costului unui proiect
trebuie să ia în calcul şi celelalte aspecte ale proiectului, gândirea sistemică fiind în acest caz
esenţială.

5.1.Definiţii şi concepte privind costurile în cadrul unui proiect

DEFINIŢIE
În principiu costul proiectului exprimă efortul de muncă vie şi materializată pe care
un agent economic îl depune efectiv pentru realizarea proiectului, respectiv pentru
fabricarea unui produs, pentru executarea unei lucrări sau a unui serviciu. În acest
context, costul trebuie considerat ca un rezultat generat de un consum efectiv de resurse pentru
obţinerea unui produs, lucrare, serviciu.

Ne putem imagina un proiect ca fiind descris de un triunghi1. Pe lângă problemele

ridicate de planificarea timpului şi a calităţii în cadrul unui proiect apare şi problema evaluării şi
planificării costurilor (cea de-a treia latură a triunghiului). Totuşi, orice decizie luată referitor la
una dintre laturile acestui triunghi va afecta celelalte aspecte ale proiectului. De exemplu,
pentru a reduce timpul de realizare a proiectului este necesar să se investească mai mult în
resurse, ceea ce determină o creştere a costurilor asociate proiectului. Similar, dacă se doreşte
creşterea calităţii activităţilor desfăşurate în cadrul proiectului, se va face apel la resurse mai
valoroase, ceea ce înseamnă costuri sporite.
În practică, pentru stabilirea ordinii în care se abordează cele trei aspecte (costuri, calitate şi
timp) se apelează la strategia proiectului.

1
Harvey Maylor, Project Management, third edition

1
 În activitatea curentă a organizaţiilor se aşteaptă ca proiectele să fie terminate într-un
anumit interval de timp şi cu resursele care le-au fost alocate iniţial (prevăzute în buget). Dacă
la încheierea intervalului de timp sau la terminarea fondurilor alocate prin buget proiectul nu
este încheiat (mai rămâne o cantitate suficient de mare de muncă de efectuat), de obicei se
consideră că proiectul este un eşec.
Când ne confruntăm cu lipsa de timp, există posibilitatea prelungirii duratei alocate
proiectului. Deşi acest lucru ar putea să ducă la probleme cu clienţii şi la scăderea credibilităţii
companiei, timpul este totuşi o resursă disponibilă. Vor exista întotdeauna mai multe ore, zile şi
perioade de timp disponibile după ce proiectul îşi atinge termenul limită.
Resursele financiare, pe de altă parte, nu sunt (în cazul celor mai multe companii) o
resursă infinită2. Aşadar, dacă se doreşte continuarea proiectului după expirarea termenului
limită, este necesară obţinerea altor bani, ceea ce este extrem de dificil de realizat în cazul celor
mai multe organizaţii reale.
Trebuie să nu uităm că pentru a primi fonduri, un proiect trebuie să-şi demonstreze
iniţial utilitatea pentru companie, lucru pentru care este necesară realizarea unui plan de afaceri
care să indice un beneficiu tangibil, bazat pe rezultatul proiectului. Şi cum, de obicei, o
companie evaluează câteva proiecte simultan, fondurile limitate nu se pot duce decât spre acelea
care demonstrează cele mai mari beneficii posibil de atins. În contextul unei competiţii acerbe
pentru fonduri, factorii decizionali trebuie să se asigure de acurateţea datelor care descriu
ecuaţia cost–beneficii.

Managementul costului ar trebui privit ca o disciplină care înglobează metodologiile

separate ale altor discipline, şi care implică folosirea oamenilor atât din interiorul cât şi din
afara echipei de management de proiect.
Pentru a gestiona eficient costul unui proiect, acesta trebuie analizat şi din afara
proiectului, luând în calcul costul la nivel de organizaţie comparativ cu costul alocat prin buget
proiectului, precum şi beneficiile specifice aduse de proiect organizaţiei. Când vorbim de
beneficii, trebuie luată în calcul şi măsura în care proiectul se aliniază strategiei de ansamblu a
firmei, altfel resursa cost alocată acestuia poate fi considerată ca risipită.
Un management eficient al costului presupune implementarea de paşi şi metodologii
repetabile de la un proiect la altul (chiar luând în calcul caracterul de unicitate al fiecărui
proiect) care pot fi integrate scopurilor organizaţiei.
Ca proces, managementul costului proiectului include următoarele sub-procese:
• Planificarea resurselor – aici se determină ce resurse (materii prime, materiale, forţă de
muncă) şi în ce cantităţi sunt necesare pentru a duce la bun sfârşit activitatea propusă.
• Estimarea costurilor – dezvoltarea unei estimări, chiar dacă este aproximativă, a
costurilor generate de folosirea resurselor planificate anterior.
• Crearea unui buget – aici se alocă totalul costului estimat pe diversele activităţi, resurse
care compun proiectul
• Controlul costului – odată alocate costurile şi începută desfăşurarea proiectului, este
necesar să se ţină cont de costurile apărute în mod real, să se poată face o comparaţie a
lor cu cele previzionate pentru a se putea lua măsuri corective dacă este cazul.
Aceste procese interacţionează atât între ele, precum şi cu procese aparţinând altor arii
ale activităţii organizaţiei care desfăşoară proiectul. Fiecare proces poate implica eforturi din
partea unui individ, a unui grup de indivizi, sau a mai multor grupuri, pe baza nevoilor

2
Unele corporaţii au o putere financiară atât de mare, încât resursele lor băneşti tind spre infinit în ceea ce priveşte
cerinţele unui proiect. Vezi Wal-Mart.

2
proiectului. De asemenea, trebuie subliniat că în general fiecare dintre procesele enumerate
apare cel puţin o dată în fiecare etapă a desfăşurării proiectului.
Deşi managementul costului proiectului vizează în principal costurile asociate resurselor
necesare pentru terminarea cu succes a activităţilor care compun proiectul, acesta trebuie să
includă şi efectul deciziilor luate în cadrul proiectului asupra costului de utilizare a produsului
acestuia.
EXEMPLU
Dacă limităm numărul controalelor de calitate la reperele proiectului, putem reduce
costurile acestuia, în schimb calitatea finală ar putea avea de suferit, determinând o creştere a
costurilor de utilizare la client.
Când costurile proiectului sunt folosite ca instrumente a unui sistem de recompense şi
sancţiuni aplicat echipei de proiect, trebuie avut grijă ca acele costuri care sunt controlabile,
uşor de estimat şi de gestionat, să fie bugetate şi estimate separat de cele care nu sunt
controlabile. Numai aşa sistemul de recompense şi sancţiuni va reflecta cu acurateţe
performanţele echipei de proiect.
Nu în ultimul rând, managementul costului proiectului trebuie să ia în calcul nevoia de
informare a stakeholder-ilor (a celor interesaţi direct în reuşita proiectului). Aceştia pot măsura
costurile proiectului la momente diferite şi cu metode diferite, viziunea lor asupra costului unui
proiect putând fi diferită de cea a celor care îl întreprind.
EXEMPLU
Costul unui material poate fi calculat de unii stakeholderi la momentul comandării lui,
de alţii la momentul livrării, iar unii ar putea să ia în calcul costul înscris în registrul contabil
aferent materialului.

5.2.Tipologia costurilor generate de un proiect

În timpul etapei de creare a propunerii de proiect, entitatea care îl va desfăşura începe

estimarea costurilor cu identificarea tuturor costurilor care pot fi asociate proiectului şi
integrarea acestora în propunerea de proiect.
Deşi există posibilitatea prezentării unui model simplificat de estimare a costului care să
se reflecte într-o singură cifră – costul total estimat, cei mai mulţi clienţi ai unui proiect preferă
să vadă costurile expuse desfăşurat, pe mai multe nivele, o estimare sistematizată a acestora.
Cele mai comune surse de costuri în cazul unui proiect sunt:
1. Costuri cu forţa de muncă – sunt acele costuri asociate angajării şi remunerării
personalului implicat în desfăşurarea proiectului. Complexitatea acestor costuri vine din
varietatea de categorii de specialişti de care are nevoie un proiect (vorbim aici de
proiecte complexe, care necesită aportul mai multor categorii de muncă), precum şi din
necesitatea estimării duratei în care va fi necesar aportul lor. Pentru a putea estima
corect costurile legate de muncă, trebuie să stabilim categoriile de salariaţi care vor fi
implicaţi în realizarea proiectului, salariile orare ale fiecărei categorii de angajaţi şi
durata de timp pe parcursul căreia vom avea nevoie de serviciile lor. La acestea se
adaugă eventualele cheltuieli de regie cum ar fi asigurările de sănătate.
2. Costurile cu materialele – se aplică materialelor sau echipamentului de care are nevoie
echipa de proiect pentru a-şi duce la bun sfârşit sarcinile. Aceste costuri sunt în principiu
destul de mici (exceptând proiecte cum sunt cele de construcţii, unde costurile cu
materialele capătă proporţii foarte mari), ele constând în general din achiziţionarea de
consumabile sau programe soft necesare echipei de proiect. Cele mai mici costuri cu
materialele se înregistrează în cazul firmelor care desfăşoară proiecte în zona serviciilor.

3
 În cazul în care unele materiale folosite fac parte din gama specifică folosită în mod
curent de firma care desfăşoară proiectul, costurile lor pot fi trecute la cheltuielile de
regie ale companiei.
3. Costuri cu echipamentele – Echipamentele necesare pot fi de natură unică sau diferită de
cea a echipamentelor folosite în mod curent de organizaţia care desfăşoară proiectul.
Oricum, este recomandabilă cercetarea parcului propriu de echipamente şi studierea
posibilităţilor de adaptare a acestora pentru a corespunde necesităţilor proiectului înainte
de a cumpăra noi echipamente de pe piaţă. Dacă echipamentele cumpărate vor putea fi
folosite la încheierea proiectului şi în alte activităţi desfăşurate de firmă, costul lor va fi
numai parţial alocat proiectului. Însă, dacă trebuie cumpărate echipamente speciale
pentru proiectul desfăşurat, echipamente care nu îşi vor găsi aplicaţie în nici o altă
activitate a firmei, costul acestora va fi alocat în întregime proiectului. În cazul în care
proiectul se desfăşoară la o altă locaţie decât sediul firmei care îl execută, echipamentele
necesare pot fi transportate până la noua locaţie dacă firma dispune şi se poate lipsi de
ele pe perioada proiectului (caz în care costurile cu echipamentele vor include costul cu
transportul acestora), sau acestea pot fi închiriate pe durata desfăşurării proiectului,
costul lor fiind egal cu costul chirie plătite de firmă.
4. Costuri cu acomodarea – referindu-ne din nou la situaţie în care proiectul se desfăşoară
în altă locaţie decât spaţiile deţinute de firma executant, trebuie să luăm în calcul
costurile asociate închirierii de spaţiu în care echipa de proiect îşi va desfăşura
activitatea şi în care vor fi plasate echipamentele pe durata proiectului.
5. Costurile cu transportul – pot fi incluse la costuri cu echipamentele, dacă este vorba de
transportul acestora; în cazul transportului persoanelor, pentru care au fost închiriate
autovehicule pe durata desfăşurării proiectului, apare o altă categorie de costuri,
respectiv- costurile de transport.
6. Costuri cu externalizarea activităţilor – în cazul în care anumite activităţi ale proiectului
vor fi prestate de entităţi care nu aparţin companiei (firme de consultanţă, furnizori de
orice tip), costurile aferente acestora trebuie luate de asemenea în calcul. Un exemplu ar
putea fi angajarea unei companii de marketing pentru realizarea campaniei de publicitate
aferentă lansării produsului proiectului.
7. Costurile de regie - sunt cheltuieli întâlnite în cazul tuturor organizaţiilor, ele
constituindu-se în costuri de întreţinere a personalului de conducere (salariile
managerilor şi ale personalului TESA), iar în cazul proiectului se adaugă cheltuielile cu
întocmirea actelor legale care să susţină desfăşurarea acestuia.
O altă modalitate de a clasifica costurile unui proiect este de a le împărţi în funcţie de
natura lor în costuri directe şi indirecte; recurente şi nerecurente; fixe şi variabile; normale sau
urgentate. Să aruncăm o privire asupra fiecărei categorii în parte.

5.2.1.Costuri directe şi indirecte

Ieşind puţin din cadrul contextual al proiectelor, într-o activitate cum ar fi cea de
producţie se întâmplă în mod curent ca anumite aspecte ale costului produsului final să fie
asociate cu un anumit proces sau utilaj. În acest caz costurile cu munca sunt atribuite direct
anumitor procese sau părţi ale activităţii. Pentru un proiect, putem apela la următoarea definiţie.
DEFINIŢIE
Costurile directe sunt cele care pot fi asociate cu uşurinţă aspectului proiectului care
le-a generat.
EXEMPLU

4
 Cele mai bune exemple de costuri directe sunt cele cu munca şi materialele. Excludem
la costurile cu munca pe cele asociate personalului TESA, cum ar fi contabilul proiectului,
managerul de proiect sau orice altă resursă de muncă ce deserveşte simultan mai multe
proiecte. Pentru un proiect de construcţie a unui pod, , de exemplu, pot fi considerate costuri
directe salariile muncitorilor care au construit practic podul.
În cazul cheltuielilor cu munca, am putea determina costurile directe totale cu
următoarea formulă:
(Preţul unei ore de muncă directă) x (Număr de ore de muncă) = Cost total direct cu
munca
Similar, costurile directe cu materialele sunt uşor de calculat odată ce s-a stabilit care
sunt materiale necesare realizării proiectului. Costul acestora poate fi preluat de pe facturi sau
de pe ordinele de livrare şi aplicat ca un cost direct proiectului.
DEFINIŢIE
Costurile indirecte sunt cele care nu au o legătură directă cu activităţile generatoare de
valoare adăugată, dar care sunt necesare pentru buna desfăşurare a proiectului. Ele sunt
legate de două forme de cost – cheltuielile de regie şi cheltuielile generale de administrare.
Cheltuielile de regie includ toate sursele de genul materiale indirecte, taxe, asigurări,
reparaţii şi întreţinere, amortizarea echipamentelor, şi fonduri de sănătate sau de pensionare
pentru forţa de muncă.
Costurile considerate cele mai comune care se regăsesc în categoria de cheltuieli
generale de administrare sunt costurile cu publicitatea, cu transportul, cu salariile personalului
auxiliar şi TESA.
Descoperirea şi legarea acestor costuri de proiect nu este nici pe departe la fel de uşoară
cum este cea a costurilor directe. Procedurile folosite în acest caz diferă de la organizaţie la
organizaţie. Unele instituţii folosesc un procent oarecare pe care îl aplică costurilor directe
pentru a calcula costurile indirecte.
EXEMPLU
Unele universităţi care desfăşoară programe de cercetare pentru guvern folosesc un
procent situat între 20% şi 50% din totalul costurilor directe pentru a defini cheltuielile
indirecte.
Orice abordare aţi folosi pentru a determina costurile indirecte, trebuie să reţineţi că o
estimare de cost nu este completă dacă nu conţine atât costurile directe, cât şi pe cele indirecte.

5.2.2.Costuri recurente şi nerecurente

În funcţie de frecvenţa cu care apar pe parcursul desfăşurării proiectului, costurile pot fi

clasificate ca recurente şi nerecurente.
Costurile nerecurente pot fi asociate cheltuielilor care apar o singură dată pe durata
ciclului de viaţă al proiectului.
EXEMPLU
Un studiu de piaţă efectuat la începerea proiectului pentru a determina impactul
acestuia asupra pieţei sau pregătirea personalului din echipa de proiect pentru a utiliza un soft
specific proiectului.
Cheltuielile recurente sunt cele care reapar de-a lungul ciclului de viaţă al proiectului.
EXEMPLU

5
 Cele mai multe costuri cu munca şi cu materialele sunt considerate recurente. Odată cu
descompunerea procesului de muncă în activităţi suficient de mici, se constată repetarea
acestora, şi, prin urmare, a costurilor asociate lor. Similar, gama de materiale utilizată de un
proiect poate fi foarte variată, dar nici pe departe infinită, iar cheltuielile cu fiecare grupă de
materiale se repetă de-a lungul proiectului.
În managementul bugetelor şi în estimarea costurilor, este importantă sublinierea
costurilor recurente şi a celor nerecurente, mai ales atunci când lucrăm cu bugete pe etape de
timp, pe care le vom prezenta în acest capitol ……discuta mai târziu.

5.2.3.Costuri fixe şi variabile

O alternativă la împărţirea costurilor în directe şi indirecte este clasificarea acestora în

costuri fixe şi variabile în cadrul bugetului de proiect.
DEFINIŢIE
Costurile fixe nu variază odată cu utilizarea elementului care le generează.
EXEMPLU
Dacă închiriem o casă de marcat, costul închirierii acesteia va rămâne constant, fie că
o vom folosi 4 sau 8 ore pe zi.
DEFINIŢIE
Costurile variabile sunt cele care cresc sau descresc în timpul utilizării, aflându-se
într-o proporţie oarecare cu durata de utilizare.
EXEMPLU
Să presupunem că folosim o maşină de forat performantă pentru a săpa un tunel în
stâncă. Efortul la care o supunem va deteriora maşina şi costurile de întrebuinţare vor creşte
proporţional.
Majoritatea proiectelor se confruntă atât cu costuri fixe cât şi variabile.
5.2.4. Costuri cu munca trecută şi cu munca vie

După componenţa consumului de resurse întâlnim costuri cu munca trecută sau

materializată şi costuri cu munca vie sau de manoperă.
DEFINIŢIE
Costurile cu munca trecută sau materializată, sunt costurile cu materii prime şi
mijloacele de muncă (utilaje şi instalaţii de construcţii).
DEFINIŢIE
Costurile cu munca vie sau de manoperă sunt formate din salariile şi contribuţiile
personalului care este angajat în realizarea proiectului.

5.2.5.Costuri curente şi costuri preliminate

În funcţie de momentul consumării resurselor, costurile pot fi curente şi preliminate.

DEFINIŢIE
Costurile curente, sunt cele efectuate şi înregistrate în decursul unei perioade de
gestiune (lună, trimestru, an), în legătură cu consumurile de resurse.
DEFINIŢIE

6
 Costuri preliminate, sunt cele care au la bază calculul preliminat al consumurilor de
resurse, înregistrarea acestora sub aspect valoric se va face odată cu consumul efectiv al
resurselor, într-o perioadă viitoare.
În această grupă se includ preliminările referitoare la concediile de odihnă, premii,
reparaţii planificate etc.

3. Estimări definitive

Estimările definitive sunt o variantă a celor jos-în-sus. Acesta este tipul de estimare care
este utilizat la stabilirea planului de bază al proiectului sau al oricărei alte estimări importante.
Precizia acestei estimări poate fi destul de ridicată, însă costul realizării ei poate fi de asemenea
destul de ridicat, iar timpul executării destul de lung.
Estimările definitive se bazează pe teorema limitei centrale statistice. Dacă avem un
grup de detalii care pot fi însumate, variaţia sumei detaliilor va fi mai puţin semnificativă decât
semnificaţia variaţiilor detaliilor. Toate acestea înseamnă că având mai multe detalii despre o
estimare, suma detaliilor va fi mai exactă deoarece unele dintre estimările detaliilor vor fi
supraestimate iar altele subestimate. Supraestimările şi subestimările se vor anula reciproc.
Dacă avem detalii suficiente, media supraestimărilor şi a subestimărilor se va apropia de
valoarea „zero”.
Dacă dăm cu banul o dată, va apărea 100% cu capul sau 100% cu pajura. Dacă vom
continua operaţiunea de un mare număr de ori, iar moneda este nefalsificată, atunci 50% din
aruncări vor fi cu capul şi 50% cu pajura. Poate părea la un moment dat că sunt mai multe de o
parte apoi mai multe de cealaltă parte, dar dacă aruncăm de suficient de multe ori, la sfârşitul
aruncărilor vom constata că vor fi câte 50% şanse de fiecare parte. Tot aşa, dacă se cunosc
valorile medii sau preconizate şi deviaţiile standard pentru un grup de estimări detaliate, putem
calcula valoarea preconizată şi deviaţia standard a sumei. Dcă suntem dispuşi să acceptăm că
probabilitatea, pentru a fi corectă, urmăreşte o distribuţie normală a probabilităţii, atunci putem
prognoza paleta de valori şi probabilitatea costului real.
Utilizând aceleaşi estimări pentru valoarea preconizată şi pentru deviaţia standard
utilizate de metoda PERT pentru programe, putem face aceste calcule. Acestea sunt numai
aproximări, dar sunt destul de apropiate pentru a putea fi utilizate în activitatea noastră de
estimare.

Valoarea preconizată = (Valoarea optimistă + Valoarea pesimistă + [4 * Valoarea cea

mai probabilă]) / 6
Deviaţia standard = (Valoarea pesimistă – Valoarea optimistă) / 6

De unde provin aceste valori? Marea majoritate a celor ce fac prognoze raportează o
singură valoare atunci când finalizează o estimare a costului. Totuşi, ei prognozează care ar fi
costul dacă lucrurile vor decurge rău, şi care ar fi costul dacă lucrurile merg bine. Aceste
prognoze pe care le fac sunt de fapt valorile optimiste şi cele pesimiste de care avem nevoie
pentru calculele noastre. Determinarea lor nu ne costă nimic. Tot ceea ce trebuie să facem este
să-i cerem celui care întocmeşte prognoze şi să ni le furnizeze.
Pentru estimările definitive, suntem de obicei mulţumiţi dacă obţinem o probabilitate de
95% ca fiind corecte.

5. Calculaţia costului total

7
 Până acum am discutat metode de cuantificare a elementelor proiectului. Cum procedăm
însă ca, din acestea, să obţinem costul total al proiectului? Există vreo diferenţă între suma
costurilor individuale ale elementelor proiectului şi costul total al acestuia?
Să luăm în considerare următoarele exemple de calcul al costului total.
EXEMPLU
Am decis să angajăm un marketer pentru o perioadă de 12 luni, care să efectueze o
analiză de piaţă. Costurile directe pentru angajarea persoanei au fost calculate la 200 RON.
Costurile implicate pentru îndeplinirea sarcinilor pe domeniu erau de 1.000 RON. Bugetul
total pentru acest mini proiect a ajuns la incredibila sumă de 2.000 RON în care erau incluse
cheltuielile de regie, diverse costuri, asistenţă administrativă şi chiria pentru birouri.
Până acum procesul a identificat elemente particulare ale costului. Deci cum ajungem la
costul final? Procesul pare puţin să nedumerescă, şi aşa cum am arătat înainte, elemente relativ
mici ale muncii pot să fie foarte scumpe atunci când sunt calculate în întregime. Elementele
costului au fost adăugate aşa cum este arătat în Figura 5.3.

Figura 5.3 – Elementele costului proiectului

Următorul exemplu ilustrează principiul constituirii costului.

EXEMPLU
Imaginaţi-vă că sunteţi directorul unui proaspăt înfiinţat centru de testare ECDL.
Doriţi să faceţi reclamă, dar trebuie să ştiţi cu cât veţi fi taxat pentru a vă putea calcula
profitul. Estimările de timp sunt făcute pornind de la durata propusă a cursurilor şi testărilor –
determinată în primul rând pe baza celor ce trebuie acumulat şi testat în acele ore. Acestea
sunt corelate cu necesarul de muncă pentru a stabili costurile directe. Programul are nevoie de
un instructor care să facă trei zile de training-uri în valoare de 105 EURO pe zi, să fie susţinut
de un administrator, ale cărui costuri sunt de 20 EURO pe zi. Costurile directe (fixate în
funcţie de câţi cursanţi veţi avea) sunt prin urmare de 375 EURO. Cursul cere să existe provizii
de birotică şi papetărie care au un cost variabil (cu câţi mai mulţi cursanţi cu atât costurile
sunt mai mari) de 12 EURO pe cursant. Presupunând că locurile s-au ocupat în totalitate (15),
trebuie să adăugăm la estimări încă 180 de EURO. Totalul acestora este costul de producţie.
În costurile indirecte cu munca şi materialele sunt incluse timpul necesar pentru aranjarea
cursului (să spunem 7 zile la 12 EURO pe zi), cheltuielile pentru chirie, încălzire, luminatul şi
fonduri pentru asigurarea necesarului de materiale. Cheltuielile sunt adăugate la costul total
printr-o rată de 50%.

8
 Figura 4 – Constituirea costului

Afilierea la această formă de alocare a cheltuielilor cauzează anomalii ale costului care
pot fi dăunătoare pentru profitabilitatea organizaţiei ca întreg. Aceste anomalii te fac să te
îndoieşti de meritele sistemului convenţional de contabilitate a costurilor cu toate că este încă
cel mai folosit. Rezultatele pentru acel departament scad acolo unde sunt introduse noi metode
care măresc viteza de rezolvare a sarcinilor - se face aceeaşi treabă mai repede, dar rezultatele
depind de cheltuielile pe oră. Deci metodele îmbunătăţite generează rezultate mai mici pentru
acel departament, ceea ce este puţin probabil să încurajeze progresul.
Aceste estimări de costuri sunt folosite în mai multe feluri. Ele vor furniza o idee cu
aproximaţie în legătură cu viabilitatea proiectului la început, apoi rezultatele vor justifica
investiţia. Dacă proiectul înaintează în detalierea planificării, aceste estimări vor trebui revăzute
pentru a arăta nivelul ridicat de judecată care a dus la alcătuirea lor. Dacă se aprobă, această
cheltuială devine bugetul. Bugetul este subiectul următoarei secţiuni, şi baza de control – în
mod particular prin valoarea câştigată

5.Determinarea valorii/preţului ofertei pentru proiecte

În cele mai multe cazuri, câştigarea unui contract pentru executarea unui proiect depinde
fundamental de preţul cerut de prestator. Evident, sunt şi al factori: concurenţa, conjunctura
pieţei specifice prestaţiei, prestigiul firmei prestatoare . Afirmaţia este certă pentru contractele
la care achizitorul prestaţiei organizează licitaţie publică şi criteriul final de selecţie este preţul
minim.
Preţul se manifestă pe piaţă ca expresie bănească a valorii mărfii şi este format din
costuri şi elemente de plus produs. Aşadar saltul de la cost la preţ se realizează prin adăugarea
la costul de producţie (sau complet) a primului element de valoare adăugată, care este profitul.
Valoarea ofertei exprimă preţul solicitat pentru executarea lucrărilor prevăzute în
proiect şi este condiţionată în mod direct de trei elemente: mărimea costurilor directe; mărimea
costurilor indirecte; mărimea profitului aşteptat.
Calculul costurilor directe (CD) se face pe baza volumului de lucrări ce trebuie
executate şi a preţurilor unitare pe articole de deviz.
În cazul proiectelor de construcţii volumul lucrărilor se stabileşte prin antemăsurători,
iar preţul pe articol de deviz se determină pe baza consumurilor specifice de resurse şi a
preţurilor şi tarifelor folosite de furnizorii resurselor

9
 Calculul costurilor indirecte(CI) aferente proiectului se determină, aşa cum am
menţionat la începutul capitolului, prin aplicarea unor cote procentuale la cheltuielile directe ale
proiectului, practică folosită în ţara noastră, sau la costurile cu manopera directă.
Reţinem, de asemenea, că la aceste costuri trebuie incluse şi eventualele costuri neproductive,
de genul pierderilor din întreruperi cauzate de factori interni sau externi, lipsurile constatate la
inventarierea activelor circulante, peste normele stabilite.
Mărimea profitului(Pr) aşteptat, se determină tot ca o cotă procentuală aplicată la
costul total. Mărimea profitului inclus în preţul de ofertă se află şi sub incidenţa unor factori
externi, cum sunt: concurenţa, conjunctura pieţei etc.
În concluzie, valoarea ofertei fără TVA se determină prin însumarea celor trei elemente:
Preţul de ofertă = CD + CI + Pr

5.6.Devizul ofertă (devizul pe categorii de lucrări)

În activitatea de construcţii documentul de bază în elaborarea ofertei pentru un proiect

este devizul pe categorii de lucrări (devizul ofertă) care cuprinde cheltuielile directe, cheltuielile
indirecte şi profitul aferente unei categorii de lucrări.
Cheltuielile directe, pe articole de deviz, se calculează ponderând volumul de lucrări
(din antemăsurătoare) cu preţurile pe unitatea de măsură a articolului de deviz (din analiza de
preţ).
Analiza de preţ serveşte la determinarea preţurilor pe unitatea de măsură a articolului de
deviz şi se realizează prin ponderarea consumurilor normate pe unitatea de măsură a articolului
de deviz cu preţurile unitare ale fiecărei resurse în parte şi însumarea rezultatelor pentru
materiale, manoperă, utilaj şi transport. În tabelul nr.2 se prezintă, ca exemplu, structura unui
deviz ofertă.
Tabelul 2
Deviz ofertă . Categoria de lucrări: Construcţii: Zid despărţitor din zidărie de cărămidă plină
- lei-
Nr. Capitole de UM Canti- Preţ unitar Mat- Manoper Utilaj Transport Total
crt. lucrări tatea a) material erial ă
de lu- b) Coloanele
crări manoperă Col 3* Col 3* Col3* Col 3* 5+6+
c) utilaj Col 4a Col 4b Col 4c Col 4d +7+8
d) transport
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Lucrări de mc 1,200 360 432 48 96 48 624
beton 40
1.1. Preparare 80
beton Bc5 40
1.2. Beton mc 1,200 20 24 72 72 - 168
simplu clasa Bc5 60
turnat cu bena în 60
fundaţii
…
3 Lucrări de mc 6,00 978 5.868 780 384 108 7.260
zidărie şi pereţi 130
3.1. Zidărie din 64
cărămidă presată 18
arsă, format

10
 Nr. Capitole de UM Canti- Preţ unitar Mat- Manoper Utilaj Transport Total
crt. lucrări tatea a) material erial ă
de lu- b) Coloanele
crări manoperă Col 3* Col 3* Col3* Col 3* 5+6+
c) utilaj Col 4a Col 4b Col 4c Col 4d +7+8
d) transport
240x115x63 mm
executată cu
mortar marca
M25-Z

Cheltuieli
directe I 7.000 2.000 700 300 10.000
Din care: - -
transporturi
C.A.S. 558 558
2.000*27,9%
Fond şomaj 100 100
2.000*5%
Fond sănătate 140 140
2.000*7%
Fond risc 60 60
2.000*3%
Total cheltuieli - - - 7.000 2.898 700 300 10.898
directe

Cheltuieli
indirecte - - - - - - -
1.406
10.898*12,9%

Profit
- - - - - - -
(10.898 + 1.406) 1.231
* 10%

Valoare ofertă - - - - - - - 13.535

Valorile din devizul ofertă (pe categorii de lucrări) nu includ T.V.A. La stabilirea valorii
de deviz a unui obiect de construcţii se însumează valorile tuturor categoriilor de lucrări ce
concură la realizarea obiectului, la care se aplică taxa pe valoarea adăugată.
7. Devizul general al unui proiect de investiţii

Devizul general este documentaţia economică prin care se stabileşte valoarea totală
estimativă a obiectivelor de investiţii în faza de proiectare - studiul de fezabilitate şi proiectul
tehnic.
Structura devizului general pentru un proiect de investiţii este formată din trei părţi.
împărţite la rândul lor în capitole:
 partea întâi cuprinde cheltuieli pentru obţinerea şi amenajarea terenului; cheltuieli pentru
realizarea infrastructurii obiectivului (reţele de racord, utilităţi exterioare incintei); cheltuieli
pentru proiectare şi asistenţa tehnică; cheltuieli pentru investiţia de bază; alte cheltuieli;
cheltuieli pentru darea în exploatare.
 partea a doua cuprinde valoarea rămasă actualizată a mijloacelor fixe existente incluse în
cadrul obiectivului ce se construieşte;

11
 partea a treia cuprinde fondul de rulment necesar pentru primul ciclu de producţie.
5.8.Realizarea bugetului unui proiect

DEFINIŢIE
Bugetarea costului este procesul de distribuire a costului către articolele individuale de
volum de muncă din cadrul proiectului.
Performanţa proiectului va fi determinată pe baza bugetului alocat diferitelor părţi ale
proiectului. Rezultatul procesului de bugetare a costului este planul de bază al costului
proiectului.
DEFINIŢIE
Planul de bază al costului proiectului reprezintă costul real preconizat al acestuia.
Bugetul pentru un proiect ar trebui să conţină costul estimat al întregului volum de lucru
care este planificat a fi executat pentru ca proiectul să fie finalizat. În plus faţă de volumul de
lucru care se cere pentru finalizarea activităţilor planificate ale proiectului, trebuie să luăm în
calcul la alcătuirea bugetului şi costul pentru volumul de muncă ce va trebui depusă pentru
evitarea, transferarea şi atenuarea riscurilor. Evenimentelor neprevăzute trebuie să li se atribuie
un loc în cadrul bugetului în cazul riscurilor deja identificate şi aceste costuri pot sau nu să fie
avansate spre aprobare. De asemenea, trebuie inclusă în buget o rezervă pentru riscurile care nu
au fost identificate.
Valoarea prognozată pentru riscuri este introdusă în buget la majoritatea proiectelor.
Acesta este un fapt rezonabil din moment ce el reflectă media expunerii la risc pentru proiect.
Utilizând cazul situaţiei celei mai rele sau situaţia celui mai bun caz pentru proiect va determina
caracterul optimist sau pesimist al acestuia.

Pentru a putea construi bugetul unui proiect, trebuie să cunoaştem:

• ce resurse vor fi implicate în proiect;
• ce cantitate din fiecare resursă este necesară;
• momentele de timp la care vor fi necesare resursele;
• cât vor costa resursele (aici trebuie să luăm în calcul şi diferenţele de curs valutar,
efectele inflaţiei etc.).
Având în vedere că avem de-a face cu previziuni, ne vom confrunta cu inexactitatea
acestora. Unele previziuni beneficiază de mai multă exactitate decât altele, contând foarte mult
persoana responsabilă de efectuarea lor.
DEFINIŢIE
Bugetul reprezintă ansamblul resurselor băneşti, materiale şi de muncă alocate unui
proiect, precum şi planul alocării acestora.
Aşadar, procesul de realizare a unui buget reprezintă procesul de alocare a resurselor
limitate diverselor activităţi desfăşurate de aceasta. Măsura în care activităţile sunt sprijinite cu
resurse prin alocarea acestora în cadrul bugetului reflectă strategia organizaţiei şi importanţa pe
care aceasta o conferă rezultatelor respectivelor activităţi.
Cei mai mulţi manageri încearcă să aloce fiecărei activităţi planificate exact necesarul ei
de resurse, fără să o supraalimenteze – caz în care resursele ar fi risipite, dar nici să o
subalimenteze, pentru că atunci activitatea nu va avea randamentul scontat, iar cei implicaţi în
realizarea ei se vor simţi neapreciaţi. De multe ori, managerii de nivel inferior din organizaţie

12
nu vor fi de acord cu modalitatea de împărţire a resurselor, ei trebuind să îşi desfăşoare
activitatea sub restricţiile impuse de buget.
Bugetul reprezintă de asemenea un mecanism de control în cadrul unui proiect. El este
standardul în funcţie de care se măsoară deviaţiile, diferenţele care apar între consumul
planificat de resurse şi cel efectiv. Aceste diferenţe trebuie urmărite pe măsură ce se alocă
resurse diverselor activităţi ale proiectului, deoarece:
• Odată ce a fost determinată mărimea abaterilor de la consumul planificat de resurse, se
poate compara aceasta cu progresul efectiv al proiectului. Uneori, un consum mai mare
de resurse poate reflecta o evoluţie accelerată a proiectului, sau obţinerea de rezultate
calitativ superioare celor anticipate. Desigur, alteori consumul în exces al resurselor nu
înseamnă decât irosirea acestora, şi atunci managerul de proiect trebuie să ia măsuri.
• Pe baza abaterilor constatate se pot face previziuni în ceea ce priveşte eventuale abateri
viitoare. Acest lucru poate ajuta managementul superior să ia din timp măsurile necesare
pentru a trata abaterile semnificative de la planul de consum de resurse sau cel puţin îi
poate feri pe liderii de proiect de viitoare surprize.
Rolul bugetelor în cadrul procesului de management este major. Procedurile de realizare
a bugetelor trebuie să realizeze o legătură între consumul resurselor şi îndeplinirea obiectivelor
acesteia, altfel întregul proces de planficare şi control îşi pierde sensul. Dacă nu se realizează
această legătură, managementul de vârf poate ignora situaţii în care, de exemplu, deşi bugetul
pentru luna curentă a fost respectat, realizările în cadrul proiectului sunt în urma celor aşteptate
sau situaţii în care, deşi bugetul pentru o perioadă stabilită de timp a fost depăşit, acest consum
suplimentar se corelează cu realizări mult superioare celor prevăzute.
Pentru ca bugetul să fie un instrument eficient de determinare a problemelor proiectului
sau de anticipare a acestora, datele legate de consumul de resurse trebuie culese şi transpuse în
rapoarte într-un timp util.
Procesul de realizare a rapoartelor referitoare la consumul de resurse trebuie de
asemenea să fie atent proiectat şi controlat, pentru că dacă datele se „pierd” în cadrul acestui
proces, ele fiind disponibile abia după o lungă perioadă de timp, valoarea rapoartelor asupra
consumului de resurse va fi nulă. De asemenea, aceste rapoarte nu vor fi de nici un folos dacă
sunt transmise unei persoane care nu posedă abilităţile de a le interpreta sau autoritatea de a lua
măsuri pe baza lor.
EXEMPLU
Unul din managerii unei companii IT a fost rugat la un moment dat ca, pe baza
rapoartelor legate de realizările trimestrului 2 al anului 2005 să ia măsuri pentru a îmbunătăţi
rezultatele trimestrului 3. Totuşi, el a primit aceste rapoarte abia în trimestrul 1 al anului 2006.
În vârful procesului de planificare al bugetului se află planul de proiect. Acesta este
desfăcut în părţi din ce în ce mai mici, creând WBS. Alocând costuri elementelor WBS-ului,
creăm bugetul proiectului. Realizăm acelaşi lucru dacă alocăm costuri elementelor planului de
proiect. Aşadar, bugetul poate fi privit ca un plan de proiect văzut în altă formă. Să aruncăm, în
continuare, o privire asupra principalelor metode de estimare a costurilor şi de realizare a
bugetului.

5. Optimizarea costurilor în concordanţă cu obiectivele proiectelor

Aşa cum am menţionat anterior, costurile unui proiect se regăsesc într-o ecuaţie care mai
cuprinde timpul şi calitatea aşteptată a rezultatului proiectului. Nu de puţine ori se întâmplă ca

13
realitatea să contrazică estimările iniţiale de cost. Uneori, diferenţele sunt suficient de mari
pentru a crea probleme, dacă managementul proiectului nu intervine. Prin urmare, se impune
instituirea unui sistem de control al costului.
Controlul costului din cadrul managementului proiectului este cel mai bine îndeplinit
prin utilizarea sistemului raportării valorii adăugate, despre care vom vorbi în continuare.

6. Raportarea valorii adăugate

Acest sistem face posibilă măsurarea performanţei programării costurilor şi a

performanţei bugetului în acelaşi sistem. Acest lucru este posibil pentru că cele două tipuri de
performanţă dispun de una şi aceeaşi unitate de măsură, anume banii. Performanţa proiectului
peste sau sub limitele programului este măsurată de asemenea în bani. În cazul în care se alege
o altă metodă de control a costului, se vor realiza rapoarte separate pentru măsurarea
performanţei estimării costurilor şi a bugetului.
În cadrul sistemului raportării valorii adăugate, managerul de proiect trebuie să facă faţă
multor decizii financiare cu care se confruntă de obicei (cărora le face faţă) şi un manager al
unei mici afaceri; de asemenea, managerul de proiect este obligat să cunoască sistemul financiar
al raportării. În orice sistem de raportare, principiul este stabilirea unei anumite valori standard
şi apoi măsurarea performanţei reale în funcţie de cea standard; diferenţele observate sunt
înregistrate. În cadrul sistemului de raportare a valorii adăugate, utilizăm bugetul şi estimarea
de cost, după care măsurăm progresul real înregistrat în cazul fiecărui element.
Adesea, se utilizează diagrama Gantt pentru a arăta progresul elementelor de cost alături
de progresul temporal al proiectului, dar această diagramă nu reprezintă o modalitate aşa de
clară de trasare a acestui progres.
EXEMPLU
Dacă o activitate programată este înfăţişată în diagrama Gantt ca fiind întârziată cu
patru zile, este important de ştiut dacă în acea activitate este implicată o singură persoană sau
un grup, precum şi ce costuri implică folosirea acestor resurse pe durata extinsă a activităţii.
Toate aceste elemente nu sunt cuprinse în diagrama Gantt, aceasta indicând doar costul real
care poate (acesta putând) fi comparat cu costul înscris în buget pentru data la care se face
măsurarea. Acest tablou nu este însă( nu poate fi) complet, întrucât atunci când un (dacă un)
proiect este în urma programului, chiar dacă costul real (s-ar)se va ( putea) încadra în
cheltuielile bugetate preconizate,( şi totuşi) proiectul se poate afla într-o situaţie dificilă.
Utilizând sistemul de raportare a valorii adăugate, progresul proiectului în termeni de
cost este măsurat în bani (RON de exemplu), la fel cu progresul proiectului în termeni de
program. Aceasta poate suna confuz pentru cei care obişnuiesc să gândească programele de
proiect în termeni de zile avans sau întârziere. De fapt, avem de-a face cu o descriere mai
bogată în informaţii a stării programului proiectului, foarte necesară luării unei decizii în
cunoştinţă de cauză.
EXEMPLU
Dacă o activitate a unui proiect este raportată ca fiind întârziată cu trei zile şi ei îi este
alocată o persoană care lucrează cu jumătate de normă, situaţia este foarte diferită faţă de
întârzierea unei activităţi cu trei zile, activitate căreia îi sunt alocate douăzeci de persoane.
Evident, avem nevoie pentru a lua o decizie corectă de un sistem de raportare care să
combine performanţa, programul proiectului şi bugetul. Acesta este scopul sistemului raportării
valorii adăugate.

14
5.4. Ca

5.5.Det
Costul
=
ofertei
proiectului

 Valoa
determ
următ 15
5.6 Ela
unui p
DEFINIŢ
 Bugetu
resurs
muncă
5.6 Ela
şi plan
unui
 Bugetap
distrib
Pentru a
individ
cadrult
proiect,
 Planul
 ce r
reprez
 ce c
acestu
nec
16
 5.7 NOT
MANAG

Cheltuiala
obiectul c
însfera a
NOTIUN
MANAG Proc
aprov

Definitie:
Pretul – exp
Che
aprov
din costuri ş

17
NOTIUN
MANAG
Pretul – expres
costuri şi elem

18