Comunicare internă

Metode de studiu în comunicarea internă:

Etapa de cercetare va fi orientata spre:

a.stabilirea scopului cercetarii, a zonei din organizatie din care trebuie culese cu prioritate
informatiile;
b.fixarea metodelor adecvate, conceptia instrumentelor;
c.determinarea unui esantion de angajati semnificativ pentru problema studiata;
d.aplicarea instrumentelor;
e.prelucrarea rezultatelor si interpretarea

Metode cantitative

Scopul cercetarii cantitative în comunicarea interna este de a procura o colectie de date

suficient de relevante pentru a permite caracterizarea realitatii din interior, o versiune a
realitatii pe baza careia sa se construiasca ulterior strategiile de comunicare.

Metoda cea mai frecvent folosită este ancheta folosind chestionarul ca tehnică de lucru.

Una din metodele cel mai des folosite este studiul documentelor scrise prin tehnica analizei
de continut. Scopul ei, pentru comunicatorul si analistul organizational, este de a determina
forma în care mesajele emise au ajuns în final la publicurile- tinta, si impactul acestora asupra
imaginii organizatiei.

Observația sistematică
Experimentul

Metode calitative

Studiul documentelor
Ancheta prin tehnica interviului de opinie
Focus-grupul

Conducere și comunicare

Stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv si social de luare a deciziilor în cadrul unei
organizatii, se identifica mai multe dimensiuni cu ajutorul carora se caracterizeaza un astfel
de stil:
-practicile de decizie
-competența (competenta profesionala, competenta organizatorică, competența social-umană)
-atitudinea fata de obiectivele colective ale grupului de munca
-tehnicile de motivare
-atitudinea fata de angajat

Axa orizontala: orientare spre sarcina

Axa verticala: orientare spre relatii

Cea mai simpla clasificare a stilurilor de conducere a fost realizata cu trei componente: stilul
de conducere autoritar, stilul de conducere democratic si stilul de conducere permisiv.

Astfel, atât stilul autoritar cât si stilul democratic au câte doua variante:

Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominanta este supunerea.

Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominanta este competenta.

Stilul democrat-consultativ are ca variabila dominanta relatiile umane. În acest caz functia
de conducere se îmbina cu functia de executie;

Stilul democrat-participativ are ca variabila dominanta atasamentul fata de organizatie.

Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de munca si al procesului de

discutie decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care o privesc.

Clasificarea lui Likert ar putea fi completata si cu:

Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca variabila dominanta structura prestabilita.

Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a organizatiei si de simbol al

organizatiei pe plan intern. Ele se margineste în a furniza materialele informative angajatilor
si a marca momentul de început si de sfârsit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de
conducere poate functiona pe o structura stabilita anterior, cu pozitii, modalitati de realizare a
sarcinilor, sistem de sanctiuni si recompense foarte clare.

Rețele formale și informale de conducere

Comunicarea este formala atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite.
Exista doua directii de comunicare (verticala si orizontala)

Comunicarea verticala exista doua sensuri: descendenta si ascendenta.

Comunciarea verticala ascendenta are pe manageri drept emitatori si este îndreptata catre
nivelurile inferioare.
Este îndreptata dinspre angajati spre manageri, atunci când se dau informatii despre punerea
în practica a deciziilor, despre îndeplinirea sarcinilor si despre activitatile desfasurate.
Comunicarea pe orizontala se desfasoara între angajati cu pozitii similare sau între
departamente.

Reţele de comunicare formală: modele informaţionale pe plan intern

Structurile si în consecinta retelele de comunicare formala pot fi de mai multe feluri:

1.centralizata
2. descentralizata în functie de linia de produs sau de aria geografica; (diagrama)

Analiza sociometrica nu reprezinta un test de personalitate ci o modalitate de a

caracteriza din punct de vedere socioafectiv orice structura formala.

Tipuri de retele de comunicare: cerc, lanț, Y, stea.

Rolul comunicării informale: fluidizarea contactelor intre salariati, rol terapeutic.

COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL ŞI COMUNICAREA INTERNĂ

Puterea reprezinta capacitatea de a controla si influenta comportamentul altora fara

consimtamântul acestora.

puterea legitima: este puterea conferita unei persoane în virtutea postului pe care îl detine
(reversul autoritatii);

puterea de recompensa: apartine persoanei care dispune de mijloace de recompensare,

materiale sau simbolice, apartine managerilor dar si majoritatii angajatilor în masura în care o
constientizeaza;

puterea de coercitie: detinuta de obicei de persoanele care dispun de mijloace de

sanctiune (de obicei aceleasi care dispun si de recompense);

puterea de expert: se poate baza fie pe succesul dovedit în unele domenii, fie pe o
anumita reputatie (de aceea, în mod oficial sau neoficial, persoanele influente dintr-o
organizatie au de obicei reputatia de „a sti sa rezolve” cele mai dificile probleme
profesionale);

puterea de referinta: este cea care decurge din sentimentele pozitive fata de o persoana
care e considerata un „model” de catre ceilalti membri, se bazeaza pe identificarea sau
comparatia sociala si e asociata cu influenta pe care o exercita grupurile asupra membrilor
lor; .
puterea de informatie: informatia poate deveni o sursa de putere pentru persoanele care
controleaza accesul celorlalti la aceasta informatie (de obicei managerii detin putere de
informatie dar si colaboratorii acestora si asistentii executivi, chiar si personalul auxiliar);

puterea bazata pe relatii: se bazeaza pe faptul ca persoana respectiva este plasata sau
cunoaste persoane influente care-i pot oferi ajutorul, este un tip de influenta des folosit în
societatile de tip balcanic, pentru ca în acest fel se pot realiza strategii de influenta personala
într-un mod mai putin evident decât în cazul celorlalte forme de influenta.

Roluri în grupul de lucru: sarcini comune şi participare inegală

Pe axa participarii sunt posibile mai multe pozitii: centru, emițator, receptor, satelit,
absent.
Un concept important pentru caracterizarea participarii si a grupurilor este mobilitatea pe axa
de participare.

Clasificarea conflictelor:

Dupa localizare, în functie de extensia ariei acoperite:

(1) în interiorul organizatiilor
intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajatilor genereaza celelalte
conflicte, pentru ca indivizii fie se exprima gresit, percep gresit);
- interpersonale (angajat-angajat);
- intragrupal (într-un departament, o sectiune a organizatiei);
- intergrupal (între departamente, filiale ale organizatiei);

(2) între organizatii distincte

Dupa vizibilitate: conflicte manifeste sau latente (respectiv, „simptomul” si „cauza”);
Dupa nivel: disconfortul, incidentul, neintelegerea, tensiunea, criza
Dupa sisteme/parti:

simetrice: tabere si resurse egale (doua departamente);

asimetrice: indivizi sau resurse inegale (manager contra angajat, mai multi angajati
contra
unuia singur).

Unele dintre cele mai des întâlnite cauze ale conflictelor la nivel interpersonal sunt:

Competitia
Strategii de influenta incorecte
Orientarea interpersonala
Diferente de personalitate
Probleme de comunicare
Factorii exteriori

Un rol important în amplificarea conflictelor îl au incitarea si agresiunea

Un alt element caracteristic este spirala conflictuala
Odata declansat, conflictul este sustinut de regula reciprocitatii.
O alta caracteristica este aceea a atribuirilor si perceptiilor eronate

Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o cât mai rapidă diminuare a
lor pot include:
mitul „duşmanului comun”/ ameninţarea externă
problema comună
iniţierea de proiecte comune
team-buildingul:
transformarea conflictului în competiţie deschisă, sportivă, eventual cu recompense
informarea internă corectă

„Pânza de paianjen” (Bernstein, 1986) este un instrument care poarta acest nume pentru ca
ofera o reprezentare grafica a identitatii organizationale atât ca perspectiva interioara cât si
exterioara.

Climatul organizational urmareste: climat plin de sustinere, climat inovator, respect fata de
reguli, flux informational
Imaginea, reputatia si personalitatea se influenteaza reciproc cu identitatea; de aici rezulta
necesitatea luarii în considerare când se considera construirea identitatii organizationale.

Elementele mixului identitatii organizationale sunt: strategia, structura, comunicarea

Instrumente pentru construirea identitatii:

Declaratia de misiune
Identitatea vizuala
Pagina de web

La nivel aplicativ, recomandarile lui Benoit pentru constructia unui logo sunt:
coerenta
bogatia semantica si emotionala
durabilitatea
adaptabilitatea
declinabilitatea
reproductibilitatea
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ: VALORILE ŞI ADAPTAREA

Cultura organizationala reprezinta un model complex de convingeri si aspiratii împartasite

de membrii sai si include: actiuni comportamentale, normele care sunt împartasite/acceptate
de grupurile de lucru, valorile dominante impuse într-o organizatie, filosofia, regulile,
sentimentul sau climatul.

Elementele componente ale culturii organizationale sunt:

Miturile si credintele
Sistemul de metafore si limbajul specific
Simboluri, ceremonialuri, ritualuri
Valorile si normele
Cele patru dimensiuni pentru palierul culturii nationale sunt:

Distanta fata de putere, individualism – colectivism, masculinitate – feminitate, gradul de

evitare a incertitudinii, orientarea pe termen lung

Cultura organizationala propriu-zisa:

Centrare pe rezultate versus centrare pe proces

Centrare pe angajat versus centrare pe structura
Sistem limitat versus sistem profesional
Sistem închis versus sistem deschis.

Control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare
Normativism versus pragmatism

Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles Handy: cultura de tip Putere, cultura
de tip Rol, cultura de tip Sarcina si cultura de tip Persoana.

Cultura de tip Putere, pânza de paianjen: personaj central, un lider

Cultura tip Putere este întâlnita frecvent în organizatii mici, în unele companii comerciale si
financiare, precum si în unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune cu unica
orientare

Cultura de tip Rol, templul

- recompensati angajatii care-si îndeplinesc sarcina conform standardelor; abaterea de

la standard nu este acceptata, iar rolul este mai important decât persoana care-l ocupa.
- tipica organizatiei birocratice
- in perioada actuala se întâlneste mai mult în institutii publice sau în unele organizatii
productive de mari dimensiuni.
Cultura de tip Sarcina, reteaua rectangulara

- este orientata catre sarcina profesionala

- Cultura de tip Sarcina depinde de mobilizarea întregului grup în scopul îmbunatatirii
eficientei, precum si de identificarea individului cu obiectivele organizatiei.
- orientata spre cooperare în defavoarea competitiei si spre depasirea neîntelegerilor si
conflictelor
- Cultura de tip Sarcina se întâlneste în organizatii de dimensiuni mici si medii: în firme
de comunicare si resurse umane, firme din domeniul IT, agentii de publicitate,
companii care ofera servicii; pentru organizatiile productive cultura tip Sarcina se
potriveste doar pentru anumite sectoare din interior.

Cultura de tip Persoana, roiul de particule

- individul reprezinta un punct central.

- ca exemple pentru acest tip de cultura se pot da firmele de avocatura, parteneriatele de
arhitecti, firmele de consultanta, cooperativele.

COMUNICAREA INTERNĂ ŞI MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI

- disonanta cognitiva: indivizii îsi vor modifica opiniile si atitudinile pentru a ajunge la
un echilibru în situatia respectiva de blocare.
Factori importanti pentru sustinerea activitatii orientate spre scop: Un factor extrem de
important îl reprezinta scopul realizabil.

Tipuri de factori motivatori

Teoria expectantei a fost elaborata cu scopul de a pune în evidenta factorii care stimuleaza
un individ.
Cu alte cuvinte, comportamentul angajatului e determinat de relatia între trei
elemente: valenta, expectanta si disponibilitatea.

Valenta se refera la modul în care un angajat valorizeaza activitatea si performanta sa.

Expectanta este probabilitatea perceputa de catre individ de a atinge un obiectiv, bazata pe

experienta anterioara: în cazul activitatilor în care angajatul a avut succes în trecut (de pilda,
obtinerea de finantari din afara organizatiei) acesta va fi stimulat sa repete activitatea pe care
o percepe ca având sanse ridicate de succes. Disponibilitatea reflecta perceptia limitarilor din
mediu: în ce masura limitarile din mediu împiedica atingerea obiectivelor.

Downshifting care se refera la valorile individului, la modul în care îsi administreaza

resursele proprii si la sensul pe care îl da vietii (inclusiv profesionale).
Downshiftingul reprezinta un alt tip de insertie în realitate, selectând aspectele care pot crea
valoare personala unui individ.

Îmbunătăţirea performanţei prin comunicare internă

Identificarea întaritorilor trebuie sa se faca corect, în urma observatiei si discutiei directe cu

angajatii.
Antecedentul trebuie sa existe chiar si în cazul unor sarcini de rutina; de asemenea, si
consecintele pozitive trebuie stabilite si prezentate angajatilor.
Angajatii trebuie sa primeasca feed-back în legatura cu nivelul de performanta atins: e preferabil
feed-back-ul grafic sau scris.
Comunicarea interna este un instrument util si indispensabil pentru managementul performantei.

COMUNICAREA INTERNĂ STRATEGICĂ

Comunicarea strategica interna drept un ansamblu de actiuni de comunicare planificata, cu

obiective prestabilite, prin care se mentin în colectivul de angajati informarea, performanta si
încrederea în organizatie.

Activitatea de comunicare strategica se desfasoara conform unor etape clare: Research

(cercetare), Planning (planificare), Execution (punerea planului în aplicare) si Evaluation
(evaluare).

Orice plan de comunicare organizationala trebuie sa cuprinda: obiective clare, strategii si

tactici pentru atingerea obiectivelor, metode de evaluare a rezultatelor, buget si termene de
realizare pentru fiecare actiune.

Evaluarea reprezinta analiza sistematica a desfasurarii procesului de comunicare interna si a

rezultatelor sale.

Campanii de comunicare interna:

Definirea problemei, analiza situatiei, stabilirea obiectivelor, identificarea targetului, stabilirea
strategiilor, stabilirea tacticilor, calendarul si bugetul, evaluarea campaniei.

Gestionarea crizelor vizeaza doua dimensiuni: organizationala și comunicațională.

Greseli în managementul crizelor:

O prima greseala si cea mai importanta este tratarea crizei cu indiferenta.
O a doua greseala frecventa, este considerarea costurilor de gestionare a crizei ca fiind ridicate si a
actiunilor întreprinse ca fiind ineficiente.
O alta categorie de greseli se refera la managementul crizei.