Sisteme de comunicare

Eficienţa şi eficacitatea proceselor manageriale sunt date de capacitatea conducătorilor sistemului şi ai

subsistemelor de a comunica pentru a se informa, pentru a cere lămuriri, pentru a transmite decizii şi
pentru a evalua rezultatele obţinute la un moment dat de către salariaţi. În sens larg, comunicarea
reprezintă transmiterea de la emitent către recepror, printrun canal de comunicaţie, a unor fapte, date,
impresii, idei ş.a., în scopul de a permite evidenţierea, evaluarea, corectarea sau dirijarea unui proces de
muncă. Procesul de comunicare poate fi incomplet (într-un singur sens) sau complet (de la emitent la
receptor şi invers). Managerul comunică în interiorul organizaţiei cu subordonaţii (pe verticală, în jos), cu
şefii ierarhici superiori (pe verticală, în sus) şi cu ceilalţi manageri (pe orizontală). Managerul comunică,
de asemenea, cu persoane din mediul exterior: manageri, agenţi de marketing, clienţi, beneficiari ai
serviciilor organizaţiei, agenţi, foruri guvernamentale ş.a. Schematic, fluxurile informaţionale în care este
implicat managerul sunt prezentate în fig. 1.10. Pentru celelalte categorii de personal, fluxurile
informaţionale, inclusiv amploarea acestora este limitată, în funcţie de poziţia ierarhică şi de natura
postului ocupat. MANAGERI DE RANG SUPERIOR PERSOANE DIN AFARA
ORGANIZAŢIEI MANAGER MANAGERI INTERNI, CONSILIERI SUBORDONAŢI Figura 1.10 Ca proces,
comunicarea poate fi orală, scrisă şi nonverbală. În funcţie de oportunităţi se utilizează una, două sau
mai multe forme de comunicare; preponderentă este însă comunicarea scrisă. Comunicarea orală poate
fi informală (aleatorie) sau formală (organizată a avea loc în reuniuni de lucru, conferinţe, consfătuiri,
şedinţe).

Comunicarea orală prezintă următoarele avantaje: • este directă şi neprotocolară; • conferă

participanţilor sentimentul de satisfacţie, pentru că se implică în procesul decizional; • permite
manifestarea şi receptarea sentimentelor; • este rapidă, feedback – ul fiind asigurat imediat; • permite
schimbul de idei şi de impresii. Managementul resurselor umane 20 Comunicarea orală are dezavantajul
că informaţiile transmise pot fi incomplete sau distorsionate; relatările orale nu constituie probe juridice
concludente, având caracter subiectiv. Comunicarea scrisă este sintetică, concisă şi relativ exactă.
Elaborată cu atenţie, comunicarea scrisă nu permite interpretări echivoce şi, dacă este liber exprimată,
poate constitui probă juridică. Acest mod de comunicare contribuie la realizarea bazelor de date şi
constituie un suport bun pentru elaborarea prognozelor, planurilor şi programelor. Comunicarea scrisă
prezintă şi avantajele: poate fi diseminată cu uşurinţă şi poate fi procesată. Spre deosebire de
comunicarea orală, documentele scrise pot fi consultate şi folosite în oricare moment. Comunicarea
nonverbală este asociată de regulă comunicării orale şi este reprezentată prin ansamblul: tonalitatea
vocii, înălţimea vocii, tăcerea, pauzele, expresia corporală ş.a. În scris, comunicarea nonverbală este
exprimată prin mijloace de comunicare alese de emitent, de modul de prezentare a informaţiilor, de
volumul acestora etc. Ca proces de muncă, comunicarea poate fi clasificată şi după forma lanţului de
persoane care participă la asigurarea fluxului de informaţii. Astfel, există comunicarea în linie,
încrucişată (în X), diseminată (în Y), cu circuit închis sau multiplă – fig. 1.11 a, b, c, d, şi e. Instrumentul
de sinteză care îi permite managerului şi consilierilor acestuia să organizeze, să coordoneze, să conducă
şi să evalueze subsistemele şi activităţile desfăşurate în cadrul acestora este tabloul sinoptic managerial
(TSM); acest instrument permite echipei manageriale să evalueze în fiecare moment natura, volumul,
intensitatea şi acurateţea activităţilor principale care se desfăşoară în cadrul organizaţiei. De asemenea,
tabloul sinoptic managerial este suportul care permite luarea deciziilor, pe baza informaţiilor sintetice
date de ansamblul general al structurii, obiectivelor şi resurselor organizaţiei. Principalele caracteristici
ale tabloului sinoptic managerial sunt: • asigură centralizarea informaţiilor sintetice; • permite
prezentarea sinoptică a fenomenelor, activităţilor şi tendinţelor de evoluţie principale; a) b) c) d) e)
Figura 1.11 • permite anticiparea deciziilor strategice şi operaţionale; • sugerează măsurile de corecţie
care trebuie administrate; • permite efectuarea coordonării active, în timp real; • permite efectuarea
controlului activ. Tabloul sinoptic managerial cumulează următoarele funcţii: informare, sistematizare,
ierarhizare, generalizare, integrare, analiză şi sinteză, previzionare, coordonare, control, evaluare, şi
diagnoză. TSM este în esenţă un program expert care pune la dispoziţia conducerii organizaţiei
informaţiile şi propunerile pe baza cărora pot fi adoptate deciziile. Managementul resurselor umane 21
Pentru activităţi pur tehnice, TSM este programat să adopte singur decizii, să programeze activităţi şi
resurse.

1. Capitolul 2. Comunicarea organizationala 2.1. Conceptul de comunicare organizațională

Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcţionarea optimă a oricărei
colectivităţi umane, indiferent de natura şi mărimea ei. Potrivit autorului paradigmatic C.
Russu “comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor de la o persoană la
alta prin intermediul mesajelor simbolice – sunete, litere, cifre, alte semne, expresii ale feţei,
gesturi – care servesc înţelegerii reciproce a persoanelor în vederea realizării obiectivelor lor
individuale şi a celor comune la scara întregii organizaţii” 5 . Cu toţii facem parte din diferite
organizaţii, nu putem trăii izolaţi, trebuie să interacţionăm, şi avem nevoia de a lua decizii.
Ce sunt organizaţiile? - “Organizaţia presupune un grup de fiinţe umane - Există un scop sau
mai multe scopuri explicit formulate de obicei considerate comune membrilor organizaţiilor -
Există o structură raţională , instituţionalizată, a părţilor componente ale organizaţiei -
Membrii grupului interacţionează între ei pentru a-şi satisface scopul comun. Organizaţia
este o formă raţională, instituţionalizată, de interacţiune a unui grup de persoane, justificată
de intersul atingerii unui scop comun. Lapassade defineşte organizatia drept “grupuri de
grupuri” Exemple de organizaţii: - Forma de organizare: publice, private(guvernamentale sau
nonguvernamentale) - Scopul principal declarat: profit, nonprofit - Tipul de producţie:
producţie unicat, serie mică, serie mare, producţie de masă - Dimensiunea sau numărul
angajaţilor: mici, mari, medii - Importanță/impact: locală, regional, naţionale, multinaţionale,
globale” 6 Organizaţiile produc mai bine şi mai eficient ceea ce indivizii ar produce singuri,
neorganizați. Principiile pe baza cărora organizaţiile au reuşit să producă în mod eficient
diverse bunuri: 5 Russu, C., Comunicarea organizaţională, volumul Sistemul informaţional
managerial al organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 2001, p. 46. 6 M. Preda,
Comportament organizaţional, Ed Polirom, Bucureşti, 2006, pp. 15-19 10
2. 11. - „Diviziunea muncii a condus la specializarea muncitorilor şi la o productivitate mai mare
- Economia de scală, adică scăderea preţurilor pe un exemplar datorită producerii unui
număr foarte mare de exemplare din acelaşi produs - Economia de scop , presupune
reducerea costurilor prin utilizarea mai bună a unor resurse subutilizate în cazul producţiei
insuficient organizate” 7 Cele mai importante funcţii în cadrul unei organizatii sunt : -
Planificarea - Producţia - Vânzarea - Managementul În cazul organizaţiei, comunicarea se
defineşte ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor
individuale şi comune ale membrilor ei 8. Comunicarea organizaţională implică două
concepte, cel de comunicare şi cel de organizaţie, dacă pe cel de comunicare l-am discutat
deja, organizaţia poate fi definită ca ”un grup de dimensiune relativ mare care are norme, un
număr de scopuri sau obiective oficiale, o structură de statusuri şi roluri precum şi un set de
reguli destinate să promoveze obiectivele sale” 9. Pe de altă parte, organizaţia reprezintă
“cardul social în care se încadrează şi se integrează membrii unei societăţi şi care se
constituie cu scopul realizării unui grup de obiective dinamice stabilite” 10. Analizând
caracteristicile organizaţiilor, în lucrarea intitulată Managementul organizaţiei (2008), autorii
reliefează următoarele caracteristici cu ajutorul cărora organizaţia se identifică: “cultura
organizaţională-împreună cu tot ce presupune aceasta: valori şi premise ale deciziilor şi ale
acţiunilor, convingeri şi viziuni despre lume, simboluri şi semnificaţii, tradiţii şi obiceiuri;
structura- care se referă la aspectele tangibile ale organizaţiei: organigrama, sisteme de
recrutare, motivare şi formare, la politicile sale şi la sistemele formale de conducere şi
control, la structurarea ierarhică; colectivitate de indivizicare nu numai că sunt influenţaţi în
mod diferit de socializarea lor, de modalităţile commune 7 M. Preda, Comportament
organizaţional, Ed Polirom, Bucureşti, 2006, pp. 20-23 Tudorel Niculae, Ion Gherghiţă, Diana
Gherghiţă, Comunicarea organizaţională şi managementul situaţiilor de criză, Bucureşti,
Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2006, p. 22. 9 Agabrian, Mircea, Strategii de
comunicare eficientă. Iaşi, Ed. Institutul European, 2008, p. 55 10 Rusu, C, 2003 apud
Neagu, Cibela, Udrescu, Mircea, 2008, p.10 8 11
3. 12. de a acţiona şi de a înţelege realităţile organizaţiei, dar pot influenţa în grade diverse,
mai ales dacă ocupă funcţii strategice, cultura şi structura organizaţiei” 11 . În ceea ce
priveşte comunicarea organizaţională, aceasta este „un proces, de regulă intenţionat, de
 schimb de mesaje intre persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul organizaţiei cu
scopul infăptuirii atat a obiectivelor individuale cat şi a celor colective” 12 . De calitatea
aceste comunicări depinde în mare măsură buna funcţionare a tuturor segmentelor
organizaţiei; am putea spune că rolul comunicării creşte direct proporţional cu creşterea
rolului muncii în echipă şi cu shimbarea tipului de leadership. 2.2. Tipologia comunicării
organizaţionale În cadrul companiei se întâlnesc mai multe tipuri de comunicare precum cea
scrisă sau orală, verbală sau nonverbală, internă- formală şi informală şi externă. În cadrul
comunicării interne se întâlnesc comunicarea formală şi cea informală. Comunicarea
realizată formal, respectă structurile organizaţiei, organigrama companiei în timp ce
comunicarea informală se desfăşoară în contextul relaţiilor interpersonale stabilite între
angajaţi. Cu scopul de a face distincţie între comunicarea formală şi cea informală, în cartea
sa intitulată Comunicarea internă în organizaţii, autoarea consideră suficientă invocarea
misiunii organizaţiei respectiv „tot ce se referă la activităţi şi sarcini, deci la aspecte
profesionale, reprezintă comunicare formală; tot ce se referă la sfera relaţiilor socioafective
reprezintă comunicarea informală”13. Comunicarea informală se intalneşte de cele mai
multe ori în cadrul grupurilor de lucru şi poate fi considerată o trăsătură a leadership-ului
informal. Nu de puţine ori liderul informal al grupului este cel care răspândeşte zvonurile din
organizaţie, le investeşte cu semnificaţii şi le transformă, dacă este cazul, in acţiune. Din
punct de vedere pozitiv, acest tip de comunicare ajută la comunicarea intre membrii
organizaţiei şi asigură un climat de armonie bazat pe inţelegerea colaboratorilor, fiind şi un
vector de propagare a valorilor organizaţiei. Tot această comunicare contribuie la difuzarea
imaginii pozitive sau negative a organizaţiei in exterior. 11 Neagu, Cibela, Udrescu, Mircea,
Managementul organizaţiei. Bucureşti. Ed. Tritonic, 2008, p. 14 Cornescu, Viorel,
Mihăilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Managementul organizaţiei. Bucureşti. Ed. All Beck, 2033, p.
239 13 Cismaru, Diana-Maria,Comunicarea internă în organizaţii. Bucureşti. Ed. Tritonic,
2008, p. 46 12 12
4. 13. Pe de altă parte comunicarea formală este cea care asigură circulaţia fluxului de
informaţii absolute necesare pentru realizarea obiectivelor organizaţiei şi buna sa
funcţionare: ordine, regulamente, indicaţii pe linie ierarhică. Nerespectarea acestora atrage
după sine sancţiuni (atât în plan individual cât şi colectiv) şi poate aduce prejudicii
funcţionării organizaţiei. În cadrul comunicării formale, comunicarea pe circuitele ierarhice
are loc ascendentadică de la bază spre vârful organizaţiei sau comunicarea de jos în sus,
descendent- adică de la vârf spre baza organizaţiei sau comunicarea de sus în jos, şi
orizontal, adică între angajaţi ce aparţin unor departamente diferite sau aceluiaşi
departament, dar care se află la acelaşi nivel ierarhic-comunicarea pe orizontală.
Comunicarea descendentă (de sus în jos) are loc între şefi şi subordonaţi. Principalul scop al
acestei comunicări este de a influenţa, sau schimba comportamentele subalternilor astfel
încât performanţele şi randamentul acestora să crească. În lucrarea intitulată Tratat de
psihologie organizaţional – managerial (2004), autorul identifică următoarele funcţii ale
comunicării descendente respectiv: implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor
(necesare organizaţiei in vederea bunei desfăşurări a activităţii sau a obţinerii succesului
organizaţional); transmiterea normelor/instrucţiunilor/comenzilor şi a raţiunilor acestora
(informaţii cu privire la modul de realizare a unor sarcini concrete şi la legăturile existente
între unele sarcini şi altele asemănătoare sau diferite desfăşurate în cadrul organizaţiei);
furnizarea informaţiilor cu privire la practice şi proceduri, astfel spus, la politica organizaţiei,
la regulile şi regulamentele existente în ea, la beneficiile şi aranjamentele structurale; -
feedback-uri privind performantele realizate (cuprind mesaje referitoare la evaluarea
rezultatelor obţinute în munca); îndoctrinarea (mesajele menite a-i motiva pe subordonaţi şi,
mai ales, a pune în accord misiunea organizaţiei cu valorile ei culturale, astfel încât angajaţii
să participe nu doar la activităţile productive, ci şi la ceremoniile organizate cu diferite
prilejuri) 14. Comunicarea ascendentă (de jos în sus) se desfăşoară de la niveluri ierarhice
inferioare către cele superioare, de la subordonaţi la şefi. Sunt vehiculate informaţii de care
managerii au nevoie în procesul planificării, organizării şi conducerii activităţilor. De
asemenea, comunicarea ascendentă satisface nevoia subordonaţiilor de a fi luaţi în 14 Mielu
,Zlate, Tratat de psihologie organizaţional – managerală. Vol. I. Iaşi, Polirom, 2004, p. 502
13
5. 14. considerare, de a li se lua în seamă revendicările, plângerile. De asemenea,
comunicarea de jos în sus cuprinde şi următoarele aspecte: oferă feedback de către
angajaţi, facilitează şi susţine implementarea unor decizii, încurajează propunerea unor idei
 valoroase, valorizează şi motivează angajaţii. Comunicare de jos în sus poate fi stimulată şi
susţinută fie prin sistemul de chestionare de opinii fie prin sistemul de sugestii. Scopul
comunicării orizontale îl constituie coordonarea eforturilor în vederea realizării propriilor
obiective ale departamentelor sau a unor obiective comune ale acestora. Dat fiind faptul că
se desfăşoară între persoanele situate la acelaşi nivel ierarhic, ne mai existând diferenţe de
statute ierarhice, această comunicare capătă un caracter mai relaxat. Acest tip de
comunicare in cadrul organizaţiilor asigură următoarele apecte: - transmiterea problemelor şi
excepţiilor (mesajele conţin informaţii referitoare la dificultăţile apărute în activităţile curente,
ca şi la abaterile de la regulă, de la normal, ceea ce afectează productivitatea organizaţiei); -
furnizarea sugestiilor pentru îmbunătăţirea activităţii (se referă la orice idee, orice propunere
menită a contribui la perfecţionarea activităţii, inclusiv la creşterea calităţii sau eficenţei
activităţii); - întocmirea si transmiterea rapoartelor de stare sau de performanţă (prin care
managerii superiori sunt informaţi cu privire la nivelul cantitativ şi calitativ al performanţelor
obţinute, la ritmul realizărilor, o performanţă putând fi realizata înainte de termen, dar şi cu o
oarecare întârziere); - revendicări şi dispute (acestea sunt mesajele care conţin
nemulţumirile, plângerile, disputele şi conflictele angajaţilor; ele sunt transmise in ideea
considerării/cunoaşteri şi, mai ales, a soluţionării lor); - informaţii contabile şi financiare (se
referă la costurile de producţie, volumul vânzărilor pe o anumită perioadă, profitul anticipat,
investiţiile acoperite etc.- informaţii de care managerii superiori au nevoie în deciziile lor)15
Comunicarea externă îmbracă mai multe forme, Annie Bartoli, ( apud Cismaru, Diana-Maria,
2008, p.123) menţionează trei tipuri de comunicare externă:  operaţională- realizată între
membrii organizaţiei cu interlocutori din exteriorul organizaţiei,o mare parte din angajaţii unei
companii au legături profesionale cu 15 Mielu ,Zlate, Tratat de psihologie organizaţional –
managerală. Vol. I. Iaşi, Polirom, 2004, p.503 14
6. 15. personae din mediul extern al companiei, astfel fiecare angajat în parte este obligat să
comunice, în calitate de reprezentant al organizaţiei cu partenerii externi ai acesteia-
furnizori, clienţi, autorităţi publice. În acest fel fiecare angajat transmite o anumită imagine şi
anumite mesaje din partea companiei şi primeşte informaţii pe care ulterior le transmite
organizaţiei.  strategică- constă în construirea sau extinderea unei reţele de comunicare, ea
îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii cu mediul extern şi previzionarea
evoluţiei şi schimbărilor ce se pot produce în exteriorul companiei şi care pot afecta
activitatea acesteia. În încercarea de a rezista la mediul extern extreme de concurenţial,
organizaţia este obligată să dezvolte şi să menţină relaţii profitabile cu actorii cheie precum
autorităţile locale, directorii altor companii, de obicei cu persoanele influente. Observarea
mediului extern şi previzionarea evoluţiei lui se realizează cu ajutorul membrilor organizaţiei
care captează informaţiile considerate strategice.  de promovare- publicitate, relaţii publice;
se desfăşoară unilateral respective dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia, în
acest caz, organizaţia ca instituţie fiind cea care menţine legătura cu exteriorul dând
informaţii despre serviciile şi produsele oferite, promovându-şi valorile, făcându-se
cunoscută. Formele îmbrăcate de acest tip de comunicare externă sunt: o publicitatea- cu
ajutorul mass-media sau propriile material publicitare o promovarea vânzărilor o
sponsorizările- finanţarea diferitelor activităţi culturale sau sportive o mecenatul- ajutor
finnaciar sau logistic acordat artiştilor, sau ONG o articole despre organizaţie în publicaţii de
specialitate o organizarea unor zile de tip “portilor deschise” o acţiuni de consiliere şi
ajutorare a altor instituţii similare-prin detaşarea personal de personal 15
7. 16. 2.3. Funcţiile comunicării organizaţionale Comunicarea are trei funcţii principale, legate
de trei procese din organizaţie; producţia, menţinerea şi inovarea. Funcţia de producţie se
referă la coordonarea şi controlul activităţilor legate de producerea de bunuri sau servicii.
Practic, acest tip de comunicare cuprinde instrucţiuni şi proceduri şi se referă la organizarea
grupurilor sau rapoarte ale acestora privind diferitele probleme care apar în timpul activităţii
comune. Funcţia de menţinere are în vedere asigurarea condiţiilor de funcţionare a
organizaţiei, adică regulile şi politicile. Acestea pot influenţa percepţiile indivizilor în ceea ce
priveşte locul pe care îl ocupă fiecare în organiztaţie, gradul şi valoarea colaborării,
necesitatea îndeplinirii cerinţelor legate de activitatea de producţie. Funcţia de inovaţie se
ocupă de schimbările care apar în organizaţie şi care pot afecta misiunea şi obiectivele
acestea, valorile şi comportamentul organizaţional. În acest context comunicarea se poate
referi la idei noi, sugestii, recomandări, etc. 2.4. Rolul comunicării în obţinerea succesului
organizaţiei Într-o organizaţie, comunicarea prezintă o importanţă capitală. Dacă ar fi să ne
referim numai la decizia managerială şi ar fi suficientă sublinierea că o bună adoptare a
 acesteia şi o reuşită execuţie a ei sunt de neconceput fără o comunicare perfectă între
membrii echipei manageriale şi între aceştia şi restul angajaţilor. Managementul constă, mai
presus de orice, în realizarea, cu ajutorul comunicării, a unui proces de influenţare
interpersonală exercitat într-o situaţie anumită şi îndreptat spre atingerea sau îndeplinirea
unor obiective. A conduce înseamnă a comunica, înseamnă, înainte de toate, a transmite
idei,sentimente, decizii subordonaţilor şi posibilitatea de întoarcere a informaţiilor. Astăzi,
comunicarea a devenit din ce în ce mai importantă şi mai nuanţată. În viaţa
profesională,angajaţii se confruntă cu un exces de informaţii, dar şi cu insuficienţa şi chiar
absenţa comunicării. Informarea şi comunicarea sunt două noţiuni diferite, însă
interdependente. Informarea pune persoanele înrelaţii cu anumite informaţii, iar comunicarea
pune persoanele în relaţii cu alte persoane.Ce înseamnă însă a comunica? Acest termen
constă în transmiterea unor informaţii de către osursă (emiţător) unuia sau mai multor
destinatari (receptori), prin intermediul unor canale şi mijloace decomunicare sub forma
mesajelor 16
8. 17. simbolice (codificate) şi retransmiterea unui mesaj (răspuns) de la receptor către
emiţător (definiţie preluată din manualul Conducerea resurselor umane – Radu Emilian). O
bună comunicare conduce la crearea unui sistem de colaborare reciprocă care va favoriza
dezvoltarea organizaţiei spre înfăptuirea obiectivelor propuse, putându-se crea astfel un
climat uman generator de eficienţă şi satisfacţii. Misiunea comunicării în organizaţie este
aceea de a o poziţiona, de a-I conferi o personalitate recunoscută şi o identitate distinctă faţă
de concurenţă. Comunicarea internă este aceea care se dezvoltă în cadrul relaţiilor dintre
resursele umane ale organizaţiei. Ea este cea care se impune cu prioritate în cadrul politicii
de comunicare a întreprinderii. O organizaţie nu va putea să-şi creeze o imagine favorabilă
pe piaţă sau în faţa partenerilor săi de afaceri atâta timp cât personalul său este insuficient
informat, ascultat. Activitatea managerială însăşi este un proces complex şi continuu de
comunicare. O cerinţă specială faţă de manager este aceea de a fi un bun comunicator, căci
problema reală a comunicării organizaţionale nu este aceea a implicării sau nu a
managerului, ci dacă el comunică bine sau nu. De el depinde în mare măsură succesul
organizaţiei, de modul în care acesta transmite informaţiile şi de felul încare îi ascultă pe cei
din jurul său; pentru că deosebit de important pentru orice proces de comunicare este
ascultarea. Specialiştii propun şi tehnici de succes în ceea ce priveşte ascultarea. Angajaţii
unei organizaţii trebuie să înţeleagă încotro se îndreaptă aceasta, ei au nevoie să le fie
recunoscute competenţele, au nevoie să fie ascultaţi. O bună comunicare are un efect
pozitiv asupra climatului intern şi, implicit, asupra imaginii globale a organizaţiei.
Comunicarea internă contribuie la construirea imaginii organizaţiei alături de comunicarea
externă (relaţiile organizaţiei cu piaţa şi cu partenerii de afaceri). Comunicarea este, astfel, o
necesitate în cadrul organizaţiei, la locul de muncă, îmbogăţind conţinutul propriei
personalităţi şi integrând informaţiile primite şi transmiţând noi informaţii. Ea este mijlocul
prin care se conferă unitate întregii activităţi dintr-o întreprindere. Comunicarea ajută întregul
personal din organizaţie să se descopere, să converseze, să se contrazică şi să cadă de
acord, să ia decizii împreună etc. Totodată, o comunicare eficientă îi va ajuta pe oameni să
ştie ce urmăreşte organizaţia, ce se aşteaptă de la ei, care le sunt sarcinile de îndeplinit.
Imaginea organizaţiei depinde de imaginea difuzată de oamenii ce o alcătuiesc. Experienţa a
arătat că cele mai bine văzute organizaţii sunt cele în care personalul este motivat, informat,
poate să răspundă la critici şi să explice dificultăţile, să difuzeze succesul şi să-şi vândă
meritele (Conducerea resurselor umane– Radu 17
9. 18. Emilian). Tipurile de organizaţii sunt foarte diferite, iar grupurile umane din cadrul
acestora sunt de foarte multe ori eterogene. Totuşi singura modalitate de a soluţiona
problemele apărute în cadrul unei organizaţii este comunicarea. Uzăm de aceasta în
aproape oricare moment al vieţii noastre personale, sociale şi profesionale. Apar aproape
inevitabil în cadrul grupului diverse conflicte, tensiuni, lupte pentru putere sau supremaţie,
uneori unii membrii manifestă lipsa de interes pentru îndeplinirea obiectivelor grupului, alţii
au lipsă de iniţiativă etc. Toate grupurile pun presiuni asupra membrilor pentru a-i determina
să se conformeze regulilor grupului. Cu alte cuvinte apar „tensiuni” care trebuie echilibrate.
Eficienţa liderului depinde de măsura în care acesta le poate influenţa. Acesta le
influenţează prin comunicare. Nu exista alt mijloc care să determine schimbarea atitudinii,
comportamentului, rezultatelor unei persoane sau unui grup. 2.5. Bariere de comunicare În
general, se poate spune că în orice organizaţie se obţin rezultate mai bune prin înţelegerea
obligaţiilor, prin deschidere şi încredere mai degrabă decât prin tactici punitive, deoarece
 neîncrederea în capacitatea superiorilor duce la un stil de comunicare defensiv al
subordonaţilor. Comunicarea reală apare doar când se ascultă cu înţelegere pentru starea
emoţională şi sensurile create de vorbitor, adică empatic. Barierele în comunicare ar putea fi
depăşite utilizând mai mult ascultarea decât explicaţia, crede Harville (1992). Trebuie pus un
accent mai mare pe studiul înţelegerii corecte a comunicării, ca mod de deblocare a relaţiilor
interpersonale în organizaţie. Pentru obţinerea conformării, managerii trebuie să-şi
controleze stilul de comunicare, deplasând accentul de la ce spun, la modul cum spun. După
părerea lui Steers (1991, citat de Ritt, 2004) factorii care influenţează în mare măsură
natura, direcţia şi calitatea comunicării interpersonale într-o organizaţie sunt: influenţele
sociale – diferenţe de status, norme şi roluri jucate în echipă; acestea determină cine se
adresează cui şi în ce mod; percepţia proceselor din organizaţie de către angajaţi –
influenţată de părerea lor despre superiori şi de unele instrucţiuni contradictorii pe care le
primesc; structura organizaţiei – o mai mare descentralizare determină o comunicare
participativă. 18
10. 19. Barierele de comunicare pot fi depăşite. Depinde în mare măsură de manageri ca
distorsiunile să fie reduse şi acceptarea informaţiei relevante să crească. În acest scop ei
trebuie să se concentreze asupra câtorva tehnici importante: - clarificarea naturii sarcinii; -
organizarea unor şedinţe interdepartamentale în care oamenii să-şi împărtăşească
informaţiile deţinute, problemele cu care se confruntă şi soluţiile posibile; - exersarea abilităţii
tuturor de a asculta activ. Printre greşelile frecvente ale superiorilor în relaţia lor cu
subordonaţii, care pot fi bariere de comunicare, Atkinson (1984) enumeră: - atitudinea
autoritară – determină jignire şi teamă; - atitudinea ameninţătoare – nu dă rezultate, doar îi
irită pe subordonaţi; - oferirea unor sfaturi nesolicitate; - mesaje nesigure – provoacă
confuzie; - reţinerea unei părţi importante din informaţie – duce la jignirea profesionalismului
subordonaţilor; - tergiversări şi refuzul opiniilor subordonaţilor – determină cea mai Aceste
greşeli trebuie evitate, iar superiorul trebuie să-şi dezvolte capacitatea de a-şi îmbunătăţi
relaţia cu subordonaţii. El trebuie să constituie pentru aceştia un exemplu. 19
11. Capitolul 3. - Studiu de caz : Compania X-Trade Brokers- filiala din România Compania X-
Trade Brokers este o companie recent înfiinţată, primul său sediu fiind inaugurat în anul
2002 la Varşovia, în Polonia şi fiind recunoscută ca X-Trade LTD, primul broker Forex. În
anul 2004 X-Trade devine X-Trade Brokers, urmând ca în 2005 să aibă loc cel mai important
eveniment respectiv recunoaşterea sa de către CNVM practic, în 2005 X-Trade Brokers
Dom Maklerski SA este autorizată de către Comisia Naţională a Valorilor Mobiliare din
Polonia pentru a oferi servicii de investiţii financiare pentru toate produsele financiare şi
totodată este desemnată cea mai bună casă de brokeraj din Europa de Est de către Money
Markets Journal. În 2007 X-Trade Brokers DM SA devine membru al Warsaw Stock
Exchange şi al Casei Naţionale Poloneze de Compensare, şi este şi momentul în care
compania îşi deshide prima sucursală respectiv cea din Cehia. În perioada 2007-2012 X-
Trade Brokers deschide 16 sucursale în întreaga lume (Germania, Spania, Portugalia,
Franţa, Slovacia, Italia, Ungaria, Olanda, Austria, Suedia, Belgia, Grecia, Bulgaria, China,
India şi Turcia.) În februarie 2009 X-Trade Brokers îşi deschide prima sucursală din
România, cu sediul la Bucureşti. Compania acţionează ca intermediar pe Bursa de Valori din
Varşovia şi ca Market Maker de instrumente financiare derivate- Contracte pentru Diferenţă
(CFD-uri) şi Opţiuni- având ca suport intrumente tranzacţionate pe pieţele valutare (forex),
monetare, de mărfuri şi de capital ( acţiuni şi indici bursieri), pe toate continentele. Valorile X-
Trade Brokers după cum susţine şi CEO-ul companiei, Jakub Zablocki, sunt „succesul,
prestigiul şi a fi cei mai buni în ceea ce facem”. Aceste valori sunt susţinute si de către
numeroasele premii obţinute de-a lungul timpului, în 2009- Forbes Magazine a declarat XTB
ca fiind „cel mai bun broker din Polonia”; în 2010- World Finance (UK) şi Brokerwahl.de
numeau XTB- cel mai bun broker forex în Europa de Est; în 2011 la MoneyExpo Prague-
XTB este desemnată Brokerul Anului şi în acelaşi an câştigă premiul Best Brokerage House
in Europe, acordat în cadrul evenimentului Global Banking & Finance Review Awards şi în
sfârşit, în 2012 câştigă premiul pentru cele mai bune prognoze tranzaţionale acordat de
către Bulls & Bears Award, Pariket. 20
12. 21. Misiunea şi viziunea X-Trade Brokers România. XTB România oferă clienţilor săi soluţii
tehnologice avansate de tranzacţionare, consultanţă la cele mai înalte standarde şi o gamă
largă de programe educaţionale care include tutoriale de trancaţionare, analiză tehnică şi
fundamentală, psihologia investitorului şi managementul riscului. Totodată, XTrade Brokers
îşi doreste crearea unnui cadru cât mai eficient, profesionist şi prietenos pentru
 tranzacţionarea pe piaţa valutară şi pe piaţa de produse financiare derivate. X-Trade Brokers
pune la dispoziţia clienţilor săi costuri şi spreaduri cu adevărat competitive. Canalul
preponderent de comunicare în vederea tranzacţionarii este internetul. Se preiau, de
asemenea, ordine prin intermediul telefonului sau prin orice canal alternativ, mai ales în
cazul unor discontinuităţi în conexiunile de intenet. X-Trade Brokers îşi propune să devină un
lider în rândul intermediarilor şi a formatorilor de piaţă pe piaţa valutară şi pe piaţa
produselor financiare derivate din România. Acest scop va fi atins prin:  asigurarea de
maximă transparenţă şi bune practici prin conformarea la cerinţele instituţiilor care
reglementează pieţele financiare (în România, CNVM)  asigurarea siguranţei fondurilor
depozitate de către clienţi prin conformarea la cerinţele instituţiilor care reglementează
pieţele financiare (în România, CNVM)  prezenţa locală şi asigurarea unor relaţii de calitate
cu clienţii săi  punerea la dispoziţia clienţilor săi a unei platforme de tranzacţionare de
ultimă generaţie şi în continuă dezvoltare  asigurarea unor costuri de tranzacţionare
competitive pentru clienţi  implicarea efectivă a companiei în cultivarea investiţională a
clienţilor săi X-Trade Brokers nu oferă consultanţă investiţională, însă doreşte să se
angajeze în activităţi care au ca scop creşterea gradului de familiarizare a clienţilor cu
principiile de funcţionare a pieţelor financiare. XTB- România este format din 17 membri
după cum urmează: un manager general, un asistent manager subordonat managerului
general , trei analişti financiari subordonaţi la rândul lor tot managerului general, un manager
de proiect în departamentul de marketing şi imagine subordonat managerului general, patru
agenţi de vânzări (brokeri) ce sunt subordonaţi managerului general şi în strânsă legătură cu
departamentul de analiză, doi agenţi în departamentul de dealimg şi compliance, o secretară
în departamentul 21
13. 22. Adminstrativ şi patru agenţi în departamentul de Call Center; mai jos este schiţată
organigrama companiei. Manager General Dep.de Marketing şi imagine 1 agent Dep. de
Vânzări 1 agent 1 agent 1 agent Dep. de Call Center 1 agent 1 agent 1 agent Dep.de
Analiză 1 agent 1 agent 1 agent 1 agent Dep.de Dealing 1 agent Asistent Manager 1 agent
Dep. Administrativ - 1agent 1 agent Fig.3. Organigrama X-Trade Brokers România
Comunicarea în cadrul X-Trade Brokers are sub toate formele, respectiv comunicare internă
formală şi informală, comunicare între departamente şi între membrii departamentelor
precum şi comunicare externă. 22 1 agent
14. 23. În urma observaţiei participative efectuate cu precădere asupra departamentelor de
analiză, call-center şi vânzări, de-a lungul a patru luni (septembrie- decembrie 2012)
petrecute în companie am identificat următoarele aspecte:  Comunicării între
departamente- comunicarea laterală (vânzări-call center- analiză financiară- dealing) are loc
atât formal cât şi informal. Înformaţiile de interes general sau cele menite să asigure buna
funcţionare a organizaţiei, ordine, regulamente, dead-line-uri, rapoarte, contracte sau
evenimente externe sunt trimise de cele mai multe ori prin intermediul e-mail-urilor fie
managerului de department fie fiecărui membru in parte, în funcţie de informaţia transmisă în
timp util şi cerându-se obligatoriu un e-mail de confirmare a primirii informaţiilor astfel
evitându-se scuze de genul “nu am fost informat, nu am ştiut, nu mi s-a transmis”. Tot la
acest nivel, comunicarea informală are loc prin intermediul skype-ului. Există un grup creat
pe skype unde sunt prezenţi majoritatea membrilor companiei ( fără cei din departamentul
de call-center) şi unde sunt întâlnite atât discuţii legate de evenimentele XTB (briefing-uri,
şedinţe, traininguri, seminarii şi workshop-uri) precum şi unde urmează să îşi petreacă
fiecare timpul liber, ce servesc la prânz sau dacă are loc vre-un eveniment cu carcater
recreativ în weekend.  la nivelul Comunicării între membrii companiei sau comunicarea
laterală prezintă un grad scăzut de formalitate, majoritatea informaţiilor au un caracter
informal şi circulă fie privat pe adresa de skype a fiecărui membru fie la masa de prânz, la o
întâlnire întâmplătoare pe holurile companiei sau în pauza de ţigară. Temele în cadrul unor
astfel de discuţii sunt de cele mai multe ori legate de “ultimele bârfe”, comunicarea
nonverbală, NLP, evenimente importante de pe pieţele financiare, situaţia
politică/economică/socială din România sau evenimente recente din viaţa fiecărui individ.
Am constatat o uşoară reticenţă în dezvoltarea discuţiilor sau legarea unor prietenii cu
membrii departamentului de Call Center ( acesta a luat fiinţă în urmă cu patru luni o dată cu
dezvoltarea un proiect anex în cadrul X-Trade Brokers, scopul acestui department fiind de a
filtra bazele de date obţinute în urma înscrierilor ce au avut loc la diferite concursuri
organizate de către X- Trade Brokers). Pe de altă parte, am remarcat o competiţie continuă
între membrii departamentului de vânzări, acest 23
15. 24. lucru fiind prezent nu doar în cadrul activităţilor zilnice ci şi în momentele de respiro ale
acestora.  Comunicarea ascendentă- este de mai multe tipuri, însă indiferent de caz ea se
manifestându-se preponderent formal. Avem astfel următoarele tipuri de comunicare
ascendentă: între membrii departamentelor şi managerul de departament şi între managerii
de departamente şi managerul general atât scrisă sub formă de rapoarte cât şi verbală în
cadrul şedinţelor. În cazul comunicării dintre membrii departamentelor şi managerul de
departament, aceasta are loc atât prin oferirea de rapoarte săptămânale asupra activităţilor
întreprinse cât şi lunar. Atât rapoartele săptămânale cât şi cele lunare reliefează activitatea
efectuată de către fiecare membru al departamentului în intervalul specificat. La începutul
fiecărei luni, în cadrul unei şedinţe de tip plan se stabilesc pentru fiecare departament ţinte
clare ce trebuiesc atinse de către fiecare membru în parte, urmând ca săptămânal, printr-o
scurtă şedinţă de analiză să fie verificat gradul de îndeplinire al obiectivelor, obstacolele
întâlnite, soluţionarea acestora samd. În cadrul acestor sedinţe, deşi au rolul de a fi evaluate
performanţele precum şi de a-l informa pe manager cu privire la activitatea desfăşurată de
către fiecare angajat, cuvântul este deţinut cu precădere de către managerul de
departament, el este cel care apreciază gradul de implicare al membrilor echipei, respectiv
măsura în care sunt duse la buna îndeplinire obiectivele, rare-ori membrii departamentelor
au posibilitatea de a-şi argumenta situaţia la momentul respectiv sau au posibilitatea de a
oferi o opinie/feedback cu privire la obiectivele stabilite anterior; chiar şi soluţionarea
problemelor ( probleme ridicate de către de managerul de departament ) vine tot din partea
managerului de departament. Atmosfera este una încordată de cele mai multe ori, membrii
caută să lipsească ( motivează că au o întâlnire cu un client, sau trebuie să dea un telefon
urgent), iar dacă sunt prezenţi sunt distraşi, nervoşi ( telefoane sunând, bătăi ale degetelor
în masă, picioare legănate). Am observat acest grad ridicat de acaparare al şedinţelor în
cazul managerului la departamentul de vânzări, cei de la analiză şi dealing fiind mult mai
relaxaţi şi lăsând impresia unei conversaţii cordiale în loc de şedinţă în timp ce cei de la call-
center având ca element central al şedinţei feed-back-ul, dar despre care voi vorbi mai târziu
puţin. 24
16. 25. Comunicarea între managerul de departament şi managerul general are loc o dată la
două săptămâni printr-o şedinţă de analiză cu toţi managerii de departamente, moment în
care celui din urmă îi sunt prezentate rapoartele cu privire la activităţile aflate în desfăşurare
şi gradul de indeplinire al obiectivelor stabilite anterior. De cele mai multe ori atmosfera este
relaxată, membrii şedinţei servesc un ceai sau beau o cafea şi discută în prealabil despre
situaţia în pieţele financiare urmând ca mai apoi fiecare manager de departament să îşi
prezinte situaţia. Am observat că în funcţie de cât de delicat este stadiul în care se află un
departament, respectivul manager cu atât mai mult încearcă să îl “îmbrace” cât mai frumos
astfel încât să nu ridice semne de întrebare managerului general care, în situaţii anterioare
în care un manager de departament nu s-a ridicat la nivelul aşteptărilor conducerii, a iniţiat o
supraveghere suplimentară asupra departamentului respectiv.  Comunicarea descendentă-
Comunicarea dintre managerul general şi membrii companiei are loc o dată cu interviul de
angajare, în cazul unor evenimente informale organizate de către acesta precum şi în cazul
situaţiilor în care au loc schimbări la nivelul întregii organizaţii, restructurări, concedieri etc. O
astfel de situaţia a avut loc între sărbători, moment în care compania a decis să aducă
îmbunătăţiri sediului, motiv pentru care directorul general a ţinut o şedinţă de consultare în
care au fost anunţate modificările ce vor avea loc ( zugrăveală, schimbarea mobilierului, a
decoraţiunilor samd), însoţite de rugămintea acestuia de a crea un mediu cât mai favorabil
lucrătorilor (debarasarea birourilor, curăţarea dulapurilor etc). Deşi iniţial sa dorit a fi o
şedinţă cu personalul, aceasta s-a transformat rapid în una de consultare unde directorul a
încurajat şi susţinut descuţiile membrilor companiei cu privire la modificările ce vor fi aduse
sediului, acesta consultându-se cu fiecare membru în parte, încercând să afle opinia
fiecăruia cu privire la modul în care ar trebui înfăptuită reamenajarea. Pe de altă parte,
comunicarea descendentă dintre managerul de departament şi membrii departamentului are
loc ori de câte ori managerul simte nevoia să adauge ceva sau să modifice ceva stabilit
anterior. Spre exemplu, în cazul departamentului de callcenter targetul a fost modificat într-o
săptămână de trei ori. Dacă în primă instanţă a fost vorba de numărul de apeluri efectuat de
către fiecare membru al departamentului, ulterior au avut loc modificări de conţinut în ceea
ce priveşte speech-ul angajaţilor 25
17. 26. precum şi modul de clasificare al apelurilor. Din păcate aceste modificări nu au fost
aduse la cunoştinţă în cadrul unei discuţii a managerului cu membrii echipei, ci managerul
 transmitea informaţia celui cu care avea primul contact, urmând ca mai apoi acesta să le
transmit colegilor săi. Consecinţa acestor modificări repetate într-un interval de timp atât de
scurt au dus la scepticismul punerii lor în aplicare ( având în vedere că schimbările erau
communicate una după alta unui alt coleg, care la rândul său le transmitea colegilor ),
întocmirea inadecvată a raportului săptămânal asupra activităţii realizate, chiar iscându-se o
discuţie contra-dictorie între membrii echipei cu privire la modul în care vor fi calculate si
evaluate apelurile date. În cadrul departamentului de vânzări, luna decembrie a fost o lună a
schimbărilor. Au avut loc schimbări atât în ceea ce priveşte numărul de contracte efectuate
(asta deşi se anunţase la şedinţa plan de la începutul lunii că numărul de contracte efectuate
va rămâne neschimbat) precum şi modul de încheiere al contractelor, fiind imperios
necesară prezenţa clientului la sediu ( până la momentul respectiv se puteau încheia
contracte şi într-un cadru informal, sau în aşa fel încât să îi fie cât mai uşor clientului),
culminând cu schimbarea tipurilor de contracte, conducerea stabilind anumite clauze
obligatorii fiecărui contract. Deşi aceste schimbări aparent afectează clientul, ele au avut un
impact major asupra membrilor echipei de vânzări, la un moment-dat unul din ei fiind pe
punctul de a-şi înainta demisia. Nu s-ar fi ajuns în această situaţie dacă cei din conducere şi-
ar fi respectat promisiunea ( de a nu schimba numărul de contracte încheiate lunar) precum
şi dacă toate informaţiile ar fi fost trimise o în timp util sau şi mai rău aflate mai întâi în urma
unor discuţii de la capătul holului.  Comunicarea externă- este atât operaţională cât şi
strategică sau cu rol de promovare. Comunicarea operaţională este realizată cu precădere
de membrii departamentului de vânzări- aceştia luând contact direct cu clienţii prin
intermediul contractelor ce le încheie; departamentul de analiză de asemenea ia parte la
acest tip de comunicare prin intermediul cursurilor educaţionale pe care le susţin
săptămânal, în cadrul workshop-urilor susţinute cu ocazia unor evenimente importante pe
pieţele financiare sau în cazul briefing-urilor zilnice realizate pentru clienţii companiei. 26
18. 27. Comunicarea strategică se realizează de cele mai multe ori prin organizarea de
evenimente de interes general în domeniul pieţelor financiare, moment în care sunt invitaţi şi
concurenţii companiei precum şi clienţii de top ai acesteia. Ultimul eveniment de acest fel a
avut loc în luna noiembrie a anului trecut când legendarul trader Joe Ross a venit în
România la invitaţia X-Trade Brokers cu ocazia Conferinţei de Trading şi Investiţii ce a avut
loc la Bucureşti. În ceea ce priveşte comunicarea cu rol de promovare, aici putem vorbi de
parteneriatele pe care XTB le are cu compania de telefonie mobilă Vodafone, cu echipa de
Formula 1 a celor de la McLaren Mercedes precum şi prin concursurile de tranzacţionare pe
care acesta le desfăşoară anual. Cu ajutorul acestor parteneriate şi evenimente compania îşi
promovează serviciile precum şi îşi întăreşte şi dezvoltă imaginea de companie serioasă, de
încredere şi nu în ultimul rând de succes. Un alt aspect al comunicării organizaţionale
analizate în cadrul observaţiei participative efectuate îl reprezintă briefing-urile zilnice şi
şedinţele lunare la care am luat parte. În cadrul briefing-urilor zilnice atmosfera este
detaşată, sunt prezenţi membrii departamentelor de call-center, analiză, dealing, vânzări şi
ocazional marketing. Ele au loc dimineaţa, înainte de începerea activităţii propriu-zise a
tuturor departamentelor. Durata lor este de 15-25 de minute, timp în care doi dintre membrii
departamentului de analiza prezintă separate analiza tehnică a zilei anterioare şi aşteptări
pentru ziua în curs precum şi analiza fundamentală asupra evenimentelor anterioare
totodată anticipând evenimente pentru ziua aflată în desfăşurare. De-a lungul prezentării
informaţiilor, toţi membrii, indiferent de departamentul din care fac parte sunt încurajaţi să
pună întrebări sau să ceară explicaţii urmând ca la sfârşitul briefing-ului unul din membrii
prezenţi ales de către unul dintre analişti şi distinct de cei ce au făcut prezentările să ofere
un scurt rezumat asupra problemelor importante ale zilei. În cadrul acestor discuţii am
observat lipsa de implicare a membrilor departamentului de call-center precum şi reticenţa
analiştilor de a le cere celor dintâi să ofere un rezumat în ciuda faptului că au fost avertizaţi
că în următoarele două luni va avea loc o verificare a cunoştinţelor acestor în ceea ce
priveşte pieţele financiare. În cadrul şedinţelor lunare la care am luat parte, în calitate de
membră a departamentului de Call Center, pot spune că atmosfera era de cele mai multe ori
una relaxată, natura şedinţelor fiind formal-consensuală, managerul de departament ne
întreba 27
19. 28. pe fiecare în parte ce probleme am întâmpinat în urma desfăşurării activităţilor stabilite
anterior, fiecare dintre noi îşi expunea nemulţumirile care de cele mai multe ori erau
asemănătoare urmând ca ulterior să găsim împreună soluţii la problemele întâmpinate.
Această atitudine a managerului, orientată atât către sarcină- abordând obiectiv problemele
 şi oferind soluţii practice cât şi orientarea sa spre relaţia cu membrii departamentului a oferit
un climat favorabil comunicării, fapt ce a încurajat creativitatea tuturor membrilor echipei, ce
astfel au participat într-un mod plăcut la soluţionarea problemelor întâmpinate. Pe de altă
parte, ne erau prezentate scurte informaţii cu privire la gradul de îndeplinire al sarcinilor
membrilor din departamentul de vânzări, cu care suntem în strânsă legătură şi ne erau
cerute opinii cu privire la soluţionarea problemelor întâmpinate de către aceştia. 28
20. 29. Concluzii şi recomandări În urma observaţiei efectuate am identificat mai multe probleme
atât la nivelul comunicării între manageri şi membrii departamentelor cât şi la nivelul
comunicării între departamente. Am putut observa că de cele mai multe ori feed-back-ul din
partea angajaţilor în cadrul şedinţelor cu managerii lipseşte de cele mai multe ori, excepţia
făcând departamentul de Call-Center unde nu doar este oferit un feed-back constant atât
managerul echipei cât şi echipa managerului dar şi este încurajată creativitatea. De
asemenea, am putut observa reticenţa membrilor XTB în a-i considera pe cei de la Call-
Center colegi, dar acest lucru doar în cadrul formal, în cel informal desfăşurând aceleaşi
activităţi cu caracter recreativ fără a exista vre-un impediment. Pe de altă parte, am
constatat lipsa de implicare a celor din departamentul de CallCenter în ceea ce priveşte
participarea la briefing. Deşi această lipsă vine ca răspuns la reticenţa celor din XTB, pentru
a trece peste acest obstacol, este necesar un efort susţinut din partea ambelor tabere. O altă
neregulă constatată vine din sfera transferului de informaţii cu carcater oficial, respectiv
modificările ce au avut loc atât în cadrul departamentului de Call-Center cât şi la vânzări.
Toate informaţiile transmise cu privire la modificările ce urmau a fi implementate au fost greu
acceptate şi respectate în primul rând datorită modului defectuos în care au fost transmise,
precum şi datorită persoanei desemnate să le transmită În ceea ce priveşte recomandările
consider următoarele aspecte ca fiind un prim pas pentu rezolvarea problemelor identificate
anterior:  pentru început este necesară recunoaştere membrilor departamentului de
CallCenter ca şi membri ai companiei XTB, în acest fel comunicarea având loc mult mai uşor
şi la un nivel ridicat de profesionalism. Acest lucru ar putea fi pus în aplicare prin includerea
membrilor de la Call Center în grupul de pe Skype al celor de la XTB. Deşi s-au alăturat
echipei ca un proiect anex, având în vedere strânsa lor legătură cu departamentul de
vânzări, este imperios necesară recunoaşterea lor ca şi colegi, mai ales că nu de puţine ori
aceştia au luat parte la evenimentele informale organizate de către celelalte departamente,
iar prezenţa lor la evenimentele formale fiind deja 29
21. 30. stabilită prin natura activităţii desfăşurate. Această recunoaştere ar duce la eliminarea
barierelor de comunicare dintre departamente şi astfel îndeplinirea sarcinilor şi obiectivelor
ar deveni mult mai uşoară;  în cadrul şedinţelor săptămânale este de preferat ca managerul
să le ofere posibilitatea membrilor să-şi argumenteze şi susţină situaţia în care se află, ceea
ce ia împiedicat să atingă targetul sau din-contră ce i-a ajutat să ajungă la nivelul la care se
află; ne omiţând faptul că rolul acelei şedinţe este de a informa managerul cu privire la
situaţia în cauză din punctual de vedere al angajatului nu din cel al managerului. De
asemenea este necesar ca managerul să le ofere angajaţilor posibilitatea de a-şi identifica
singuri problemele cu care se confruntă şi soluţiile pe care le propun, eventual să iniţieze un
brain-stroming cu ajutorul căruia să fie găsite soluţii la problemele întâmpinate de către
membrii departamentului. Tot aici ar fi necesară reducerea numărului de şedinţe, o şedinţă
plan la începutul lunii şi una de analiză la mijlocul lunii ar fi suficiente pentru a controla
activitatea angajaţilor;  informarea schimbărilor şi modificărilor indiferent de natura lor să fie
efectuată întrun cadru adecvat , dacă nu o şedinţă cel puţin printr-un e-mail individual, de
către persoana investită cu această putere evitând situaţiile neplăcute în care un coleg este
pus în postura de a transmite o informaţie nefavorabilă celorlalţi membri ai echipei; 
implicarea membrilor departamentului de Call-Center în cadrul briefing-urilor zilnice din
propria iniţiativă, fie prin punearea de întrebări fie prin oferirea unui rezumat;  managerii de
departament ar trebui să evite “ambalarea” situaţiei departamentului pe care îl conduc, în
acest fel evitând cu siguranţă o situaţie similară sau de o anvergură mult mai mică
comparativă cu cea a celor de la Enron din 2001, când datorită faptului că cei aflaţi la
conducere precum şi cei din departamentul contabil au dat dovadă de un comportament
lipsit de etică ce a dus la falimentul companiei; 30
22. 31. Bibliografie  Agabrian, Mircea, Strategii de comunicare eficientă. Iaşi, Ed. Institutul
European, 2008  Cismaru, Diana-Maria, Comunicarea internă în organizaţii. Bucureşti. Ed.
Tritonic, 2008  Coman, Alina,Tehnici de comunicare: proceduri şi mecanisme psihosociale.
Bucureşti. Ed. C.H. Beck, 2008  Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan, Stanciu, Sica,
 Managementul organizaţiei. Bucureşti. Ed. All Beck, 2003  Dinu, Mihai, Comunicarea.
Repere fundamentale. Bucureşti, Ed. Orizonturi, 2007  Mielu ,Zlate, Tratat de psihologie
organizaţional – managerală. Vol. I. Iaşi, Polirom, 2004  Neagu, Cibela, Udrescu, Mircea,
Managementul organizaţiei. Bucureşti. Ed. Tritonic, 2008  Popa, Mariana, Comunicarea.
Aspecte generale și particulare. București, Ed. Paideia, 2006  Russu, C., Comunicarea
organizaţională, volumul Sistemul informaţional managerial al organizaţiei, Bucureşti, Editura
Economică, 2001  M. Preda, Comportament organizaţional, Ed Polirom, Bucureşti, 2006 
Tudorel Niculae, Ion Gherghiţă, Diana Gherghiţă, Comunicarea organizaţională şi
managementul situaţiilor de criză,
1. CUPRINS
INTRODUCERE..................................................................................................................... 1
Capitolul 1.
Comunicarea………………………………………………………………………………………..… 4 1.1
Considerente generale…………………………………………………………………………..…. 4 1.2.
Funcţiile comunicării......................................................................... 6 1.3 Formele şi mijloacele de
comunicare................................................................ 7 Capitolul 2. Comunicarea organizational
………………………………………………………………...... 10 2.1. Conceptul de comunicare
organizațională ..................................................... 10 2.2. Tipologia comunicării
organizaţionale ................................................. 12 2.3. Funcţiile comunicării organizaţionale
………………………………………………………. 16 2.4. Rolul comunicării în obţinerea succesului
organizaţiei ................................... 16 2.5. Bariere de comunicare
……………………………………………………………………………. 18 Capitolul 3. - Studiu de caz :
Compania X-Trade Brokers- filiala din România …………….. ..20 CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
……………………………………………………………………………………….. 29 BIBLIOGRAFIE