2 COMUNICARE

STRATEGICA

^ Obiective
™ Extinderea proceselor prezentate în Capitolul 1 şi aprofundarea
conceptelor şi termenilor utilizaţi;
™ Evidenţierea rolului comunicării asociate managementului strategic;
™ Reflectarea procesului de integrare a strategiilor de comunicare în
strategia globală a organizaţiilor;
™ Introducerea conceptului de "management al comunicării" în cadrul
managementului strategic al organizaţiilor;
™ Prezentarea unui plan de elaborare a strategiei comunicaţionale
pentru o organizaţie;

2.1 Comunicarea strategică

Obiectivul prezentului subcapitol este acela de a prezenta rolul comunicării

asociate unui management strategic. Va fi prezentat un nou model de utilizare a
unui activ intangibil care derivă din sistemul comunicării strategice al unei
organizaţii. Modelul "capitalului comunicării strategice" are la bază trei idei
principale.
‰ Prima idee este aceea că un avantaj competitiv durabil derivă în
principal dintr-o excelenţă în (a) realizarea produselor şi serviciilor în
 funcţie de cerinţele pieţei şi (b) calitatea superioară a procesului de
afaceri.
‰ Cea de-a doua idee este că succesul realizării produselor şi serviciilor
şi a procesului de afaceri este un rezultat direct al persoanelor
implicate: angajaţi, manageri, creditori, furnizori, clienţi etc. Valoarea
pe care aceste persoane o aduc într-o organizaţie este reprezentată atât
de capitalul individual (cunoştinţe, experienţă etc), cât şi de stocul
relaţional, care se referă la capacitatea acestora de a interacţiona şi
stabili relaţii eficiente şi de durată, cu alţi indivizi sau alte organizaţii.
‰ A treia idee este aceea că sistemul comunicării strategice poate fi
interpretat ca un motor pentru crearea, conducerea şi diseminarea unei
excelenţe organizaţionale în realizarea produselor, în procesul de
afaceri şi în gestionarea capitalului uman.

Organizaţiile în interiorul cărora se regăseşte un astfel de sistem al

comunicării strategice ar trebui să semnaleze pieţei existenţa acestui "capital
intangibil". Acest semnal va avea ca rezultat crearea unui avantaj competitiv în
acumularea şi păstrarea celor mai bune resurse pe care piaţa le poate oferi (de ex.
fluxuri de capital superioare, costuri reduse, angajaţi mai bine pregătiţi etc.).
Aceste principii sunt importante mai ales în momentul de faţă când numărul, forma
şi modul de desfăşurare a comunicării interne şi externe ale organizaţiilor sunt mai
diverse şi mai accesibile ca oricând.

Comunicarea strategică
Comunicarea strategică în cadrul unei organizaţii reprezintă modalitatea de
integrare a comunicării în sfera problemelor de afaceri. "Comunicarea strategică
presupune existenţa unei relaţii cauză-efect între activităţile de comunicare şi
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Aceasta înseamnă că programele de
comunicare contribuie la realizarea activităţilor strategice ale organizaţiei într-o
manieră cuantificabilă."1 Mai mult, natura integrată a comunicării strategice
sporeşte capacitatea actorilor interni ai organizaţiei de a participa la îndeplinirea
obiectivelor acesteia. P.A. Argenti consideră comunicarea ca fiind soluţia prin care
angajaţii pot deveni mai productivi, iar interacţiunea creată conferă
managementului o mai mare credibilitate în rândul angajaţilor.2 În plus,
comunicarea deschisă este considerată ca fiind un factor critic pentru asigurarea
satisfacţiei locului de muncă.3 Obiectivele comunicării, care fac parte din
programul comunicării strategice "reprezintă încercări de a modifica sau dezvolta
nivelul de cunoaştere a audienţei, modul în care audienţa primeşte subiectele

1
Potter, L. R., The Ten-Step Strategic Communication Plan, 1999 Yearbook of Global
Communication, Madrid, Spain, October, 1998, p. 14.
2
Argenti, P.A., Corporate Communication, Ed. Irwin McGraw-Hill, Boston, 1998, p.17.
3
Garters, R., What People Want From Work, New Zealand Management, vol. 48, no. 2,
2001, pp. 50-51.
discutate şi comportamentul acesteia."4 Aceste eforturi sunt similare mecanismelor
de schimbare/îmbunătăţire a capacităţilor cognitive, atitudinilor sau
comportamentelor membrilor unei organizaţii. Mai departe, obiectivele
comunicării pot fi interpretate ca activităţi comunicaţionale necesare organizaţiei
pentru exprimarea necesităţilor agenţilor atât interni, cât şi externi. Problema cea
mai importantă în acest caz o reprezintă însă forma pe care o poate lua
comunicarea strategică şi punctul de plecare al acesteia.
Modelul Comunicării Strategice propus de Argenti reprezintă o aplicaţie
practică şi directă a comunicării reale. Modelul prezentat în Fig. 2.1 reprezintă o
colecţie de variabile inter-relaţionate care descriu un proces continuu, ciclic. Prima
variabilă a procesului o constituie organizaţia în sine, care are forţa de a comunica
şi determina credibilitatea să bazată pe percepţiile diverşilor agenţi. Cu ajutorul
acestor informaţii, organizaţia îşi va comunica mesajul sau mesajele împreună cu
imaginea dorită. Este cu mult mai uşor să se comunice cu persoane familiare sau cu
organizaţii cunoscute a avea o opinie favorabilă. Resursele (temporale, financiare şi
umane) necesare atingerii acestor obiective trebuie bine determinate. După aceea,
mesajul este creat ţinându-se cont atât de intenţia emiţătorului cât şi de
caracteristicile audienţei sau receptorilor. Analiza audienţei este adesea o variabilă
ignorată dar care, tratată cu mai multă atenţie, poate asigura succesul procesului de
comunicare. În momentul analizării audienţei, trebuie găsite răpunsuri la câteva
întrebări: Care este componenţa audienţei? Care este numărul membrilor? Sunt
aceştia interni sau externi? Care este pregătirea acestora şi care sunt informaţiile de
care dispun sau au nevoie pentru a putea înţelege şi eventual să reacţioneze la
mesajul pe care îl transmitem? Cum vor interpreta aceştia mesajul? Iar lista
întrebărilor poate continua…
Combinarea analizei mesajului şi audienţei va permite alegerea canalului şi
psihologiei adecvate realizării procesului de comunicare. Numărul de canale de
comunicare disponibile în prezent este aproape nelimitat. Cu toate acestea, în
momentul alegerii canalului, trebuie cunoscute şi înţelese diferitele capacităţi de
transmitere a informaţiei prin intermediul acestuia. Capacitatea unui canal de
comunicare este influenţată de posibilitatea acestuia de a transmite sensuri diferite
în mod concomitent, de a facilita feedback-ul, şi de a concentra informaţiile în mod
individual, pentru fiecare agent în parte.5 În momentul alegerii canalului de
transmitere a mesajului trebuie luate în calcul şi alte elemente cum ar fi timpul,
proximitatea şi confidenţialitatea. O altă decizie importantă care trebuie luată în
momentul transmiterii mesajului se referă la psihologia care trebuie adoptată. Cea
mai bună abordare, directă sau indirectă, ar trebui determinată pornindu-se de la
combinarea scopului transmiterii mesajului şi analiza audienţei. Psihologia directă
implică prezentarea ideii principale urmate de explicaţii, în timp ce prin psihologia
indirectă se prezintă explicaţiile, după care urmează ideea principală. În cultura
organizaţionala occidentală se practică majoritar psihologia directă.
4
Devereaux Ferguson, S., Communication Planning: An Integrated Approach, Sage
Publications, Thousand Oaks, 1999, p. 37.
5
Daft, R.L., Understanding Management, The Dryden Press, New York. 1995, p. 74.
 Mesaje/Imagini
‰ Decizie asupra canalului de
comunicare
‰ Structurarea atentă a mesajului
• Direct
• Indirect

Organizaţia Membrii
‰ Ce aşteapt㠉 Care sunt membrii
organizaţia din organizaţiei?
partea membrilor? ‰ Ce crede fiecare
‰ Care sunt resursele
membru despre
disponibile?
organizaţie?
• Temporale,
financiare, ‰ Ce cunoaşte
umane fiecare membru
‰ Care este despre subiectul
credibilitatea comunicat?
imaginii
organizaţiei?

Răspunsul
agentului/agenţilor

Figura 2.1 - Comunicarea strategică

Sursa: Argenti, P.A, Corporate Communication, 1998.

Trebuie totuşi reamintit că psihologia care va fi utilizată trebuie să ţină

cont de obiectivele comunicării şi să se bazeze pe o analiză anterioară a audienţei.
După transmiterea mesajului, procesul comunicării nu poate fi considerat încheiat
fără a se identifica şi evalua feedback-ul. În funcţie de concluzia la care se ajunge,
alt sau alte mesaje pot fi necesare.
Una dintre variabile care nu este surprinsă în model este zgomotul de fond
sau bruiajul. Oricum, schema surprinde doar etapele procesului comunicării
strategice, pornind de la modelele prezentate în Capitolul 1.6

6
După cum se menţiona în Capitolul 1, zgomotele de fond sau bruiajele reprezintă tot ceea
ce poate influenţa în mod negativ transmiterea şi interpretarea sau inţelegerea mesajului.
Bruiajele pot fi atât de natură fizică cât şi perceptuală. O sursă evidentă de natură
perceptuală este cea reprezentată de filtrele mentale. Toate experienţele din viaţă şi
 Activele intangibile şi stocul relaţional
Activele intangibile sunt definite de obicei ca resurse non-fizice cu
valoare economică pentru orice entitate juridică. Valoarea acestora este cel mai
uşor a fi surprinsă atunci când raportările financiare nu corespund sau nu se
suprapun cu evaluarea de piaţă a organizaţiei, sau atunci când firma îşi pierde
accesul legal la sursele de valoare. Imaginaţi-vă: (1) un spital sau un grup de
medici din care face parte şi cel mai bun chirurg din lume (ce s-ar întâmpla cu
valoarea spitalului sau grupului daca acest chirurg ar pleca), (2) patentele unui
inginer sau copyright-urile unui cântăreţ de renume (ce s-ar întâmpla cu valoarea
organizaţiei dacă drepturile proprietarului ar fi vândute?), (3) "avantajele" care
rezultă din încrederea pieţei în anumite mărci (de ex. Bayer pentru aspirină, Adidas
pentru echipamente de sport, IBM pentru IT, BMW şi Volvo pentru automobile
etc.), şi (4) valoarea cercetării şi dezvoltării care conferă un avantaj competitiv
pentru organizaţia în cadrul căreia se desfăşoară. În prezent, standardele naţionale
şi internaţionale contabile permit estimarea şi înregistrarea în contabilitatea
firmelor a unora dintre activele intangibile. Unele tipuri de active intagibile nu pot
fi înregistrate în mod oficial în raportările financiare. Această excludere se bazează
pe faptul că evaluarea sau estimarea valorică a unor astfel de procese este prin
natura ei prea subiectivă. Acesta este cazul cercetării şi dezvoltării şi a capitalului
uman în general.
Stocul relaţional se defineşte ca fiind totalitatea relaţiilor ce se stabilesc
atât în interiorul cât şi în exteriorul unei organizaţii şi care afectează atât
organizaţia cât şi pe membrii acesteia. Stocul relaţional mai poate fi definit atât ca
abilitatea de a dezvolta dar şi de a întreţine relaţii interpersonale care au un efect
benefic asupra tuturor părţilor implicate (atât interne cât şi externe). Acest stoc
relaţional trece printr-o perioadă critică întrucât puţini manageri ştiu cum să
investească, investesc în el sau contribuie la dezvoltarea acestuia. "A sti că relaţiile
interumane contribuie la prosperitatea organizaţiei este un lucru; a stabili şi
încuraja dezvoltarea acestor relaţii este un lucru cu totul şi cu totul diferit".7 Cu
alte cuvinte, stocul relaţional rezultă atât din stabilirea şi menţinerea unor
parteneriate, înţelegeri sau acorduri de tip "câştig-câştig" cât şi din abordarea
acestora din perspectiva "give and take" sau "câştig-pierdere". Totuşi, iese din
discuţie o abordare de genul ultimelor două în cazul "stocurilor relaţionale
pozitive". Jim Smith, vicepreşedinte şi director de operaţiuni la Avnet Electronics
Marketing, grup al Avnet Inc., susţine că responsabilitatea menţinerii angajaţilor
motivaţi şi productivi cade în sarcina conducătorilor şi managerilor, iar
comunicarea este vitală în cadrul acestui proces. În cea mai mare parte dintre

percepţiile rezultante ale unui individ constituie un filtru mental aparte. Din această
cauză, necesitatea identificării şi masurării feedback-ului este deosebit de importanta.
Utilizarea modelului de mai sus poate reprezenta, chiar fără a se lua în considerare
influenţele bruiajelor, o modalitate de comunicare eficientă a obiectivelor strategice ale
organizaţiei.
7
Prusack, L., Cohen, D., How to invest in social capital, Harvard Business Review,
Harvard Business School Press, 79 (1), June 2001, p. 87.
cazuri, organizaţiile nu recunosc şi/sau nu sunt de acord cu existenţa stocului
relaţional şi a comunicării care îl insoţeşte ca fiind un activ intangibil. Câteva studii
au relevat faptul că aptitudinile comunicaţionale stau la baza succesului înregistrat
de angajaţi. De exemplu, în cadrul unui studiu la care au participat 430 de directori
de marketing şi de personal, comunicarea a fost plasată pe locul întâi ca
importanţă8, în mod similar altui studiu desfăşurat în cadrul a 5000 de firme din
SUA. Acesta din urmă a ajuns la concluzia că aptitudinile de comunicatori ale
preşedinţilor de firme reprezintă factorul decisiv în atingerea obiectivelor.9 Un alt
studiu derulat de The Graduate Management Admission Council a relevat faptul că
cei 2000 de studenţi participanţi din 91 de şcoli de afaceri au plasat
comunicativitatea pe locul întâi în rândul atributelor pe care ar trebui să le aibă
pentru a deveni un manager de succes.10 Concluziile au fost similare şi în cazul
studiului desfăşurat în rândul a 1000 de directori11, care au considerat comunicarea
ca fiind cea mai importantă activitate în derularea afacerilor. Ţinând cont de
concluziile enunţate, putem susţine contribuţia pe care o au atât comunicarea cât şi
elaborarea unui plan de comunicare strategică la creşterea capitalului social dar şi
la atingerea obiectivelor organizaţiei.
Eforturile recente de comensurare a capacităţii inovatoare a unei
organizaţii, şi astfel de a beneficia de "avantajul primului care face mutarea", se
bazează pe conceptul de valoare a colaborării capitalului intelectual.12 Similar lui
Baruch Lev de la Stern School of Management din cadrul New York University
care propune o abordare dublă a capitalului uman, putem descrie stocului relaţional
din două perspective: a creatorilor de valoare şi a celor care distrug (sau reţin)
valoarea. Categoriile noilor active intangibile includ achiziţiile clienţilor, inovaţiile,
activele nerecunoscute în contabilitate (de ex. bibliotecile, înregistrările, reţelele de
distribuţie, acordurile de cooperare, drepturile de mediu etc).
Activele intangibile în general şi stocul relaţional în particular sunt
importante în momentul de faţă pentru managementul comunicării strategice
datorită schimbărilor înregistrate în interiorul pieţelor. În primul rând, noile canale
de informare au permis accesul la acestea a actorilor diferitelor pieţe. De exemplu,
email-ul şi informarea continuă prin intermediul Internetului asupra unor produse,
servicii şi procese, uniformizează diferenţele dintre firmele mari şi cele mici,
reprezentând canale foarte ieftine de informare şi cu o acoperire globală. Demers şi
8
Edge, A. & Greenwood, R., How Managers Rank Knowledge, Skills and Attributes
Possessed by Business Administration Graduates, AACSB Bulletin, October, 1974,
pp. 30-34.
9
Margerison, C., Kakabadse, A., How American Chief Executives Succeed. New York,
American Management Association, 1984.
10
Stolzenberg, A., et al. Abandoning the Myth of the Modern MBA Student, Selections,
The Magazine of the Graduate Management Admission Council, Autumn, 1986,
pp. 9-21.
11
Hildebrandt, H., Bond, F.A. & Miller, E.L., An Executive Appraisal of Courses Which
Best Prepare One for General Management, Journal of Business Communication, Winter,
1982, pp. 5-15.
12
Entovation International News, 2001.
Lev13 au ajuns la concluzia că eficienţa listelor de distribuţie şi atractivitatea
website-urilor sunt direct proporţionale cu evaluările de piaţă ale organizaţiei. În al
doilea rând, şi dependent de primul, cultura "mondială" a comunicaţiilor
organizaţionale a devenit extrem de flexibilă, reducând într-o măsură considerabilă
impactul economic al informărilor prin rapoartele anuale tradiţionale şi prin
raportările financiare clasice.
De o importanţă capitală este modul în care aceste noi canale şi practici
determină discutarea valorii intangibile a sistemului comunicării strategice în
rândul participanţilor la o anumită piaţă. Prin evaluarea şi comunicarea surselor
capitalului intangibil al unei organizaţii, aceasta poate influenţa atât
comportamentul membrilor săi cât şi nivelul rezultatelor obţinute. Comportamentul
(contribuţia) membrilor se măsoară prin indicatori financiari tradiţionali/clasici -
profitabilitate, rata cifrei de afaceri şi preţul acţiunilor. Cu toate acestea, conform
Ernst & Young, estimările intangibile includ inovaţiile, calitatea, relaţiile cu
clienţii, capacitatea de management, alianţele, tehnologia, valoarea mărcilor,
relaţiile dintre angajaţi, şi aspecte de mediu şi comunitare. Dintre aceşti nouă
factori, Ernst & Young consideră inovaţiile, calitatea managementului şi relaţiile
dintre angajaţi ca fiind factorii cei mai importanţi şi a căror îmbunătăţire determină
în cea mai mare măsură creşterea valorii de piaţă. În cadrul Simpozionului SEC din
199614 s-a susţinut ideea că estimările non-financiare reprezintă indicatorii de bază
pentru evaluarea performanţelor interne.15 Ernst & Young susţine că aproximativ
45% din valoarea de piaţă a unei firme poate fi direct legată de performanţele non-
financiare, pe primul loc situându-se capitalul uman şi capacitatea
managementului, din care 35% pot fi asociate deciziilor investitorilor. Investor
Relations Business susţine că cifra de mai sus este mai mare în realitate, ajungând
până la 85% din valoarea de piaţă.16 Analiştii au început deja să utilizeze indicatori
non-financiari pentru a evalua firmele17 datorită incapacităţii raportărilor financiare
de a furniza informaţii asupra surselor de valoare în cadrul organizaţiilor. În opinia
lui Batchelor18, ar trebui creat un nou formular care să permită firmelor să îşi
prezinte activele intangibile deţinute, valoarea acestora, şi, în viitor, modul în care
sunt gestionate aceste active. În 1977, procesul raportării activelor intangibile a
avut o importanţă capitală pentru succesul Coca-Cola (90% din valoare), Microsoft

13
Demers, E. & Lev, B., A Rude Awakening: Internet Value-Drivers în 2000, [Online].
Adresa Internet: http://www.stern.nyu.edu/~blev/newnew.html [Vizitat pe 6 septembrie
2001].
14
US Securities and Exchange Commission on Intangible Assets.
15
***, Intangibles Becoming Tangible Part of Investment Decision, Investor Relations
Business, 1999, vol. 31, no. 3, p. 11.
16
***, Companies May Be Unwittingly Ignoring the Bulk of Their Asset Value, Investor
Relations Business, 1999, vol. 4, p. 4.
17
***, Intangibles Becoming Tangible Part of Investment Decision, Investor Relations
Business, 1999, vol. 31, no. 3, p. 11.
18
Batchelor, A., Is the Balance Sheet Outdated? Accountancy, vol. 123, no. 1266, 1999,
p .81.
(85%), Intel (62%), General Electric (54%) şi Exxon (14%).19 Fără nici o îndoială,
importanţa activelor intangibile variază în funcţie de industrie; cu toate acestea,
Handy20 susţine că valoarea întregii afaceri poate fi de până la 20 de ori mai mare
decât valoarea activelor tangibile. Unii autori indicau în 1999 că, din punct de
vedere statistic, factorul cel mai important în diferenţierea câştigului faţă de
pierdere îl reprezintă includerea angajaţilor în strategia firmei, comunicarea
organizaţională devenind o strategie a firmei. Tot aceştia consideră că activele
intangibile constituie adesea cel mai adecvat indicator în evaluarea performanţelor
viitoare şi a creării de valoare în cadrul organizaţiei. De aceea activitatea de
comunicare a unei organizaţii ar trebui planificată şi măsurată cu scopul de a o
îmbunătăţi şi de a o raporta ca pe un activ intangibil şi/sau un factor de bază în
componenţa capitalului social.
În prezent, 70-85% din locurile de muncă se regăsesc în sectorul
serviciilor, ale cărui resurse constau în principal din active intangibile. Aceste
tipuri de investiţii ar trebui considerate ca active chiar dacă valoarea lor economică
poate fi pusă sub semnul intrebării. Sveiby susţine că "Banii reprezintă un
echivalent pentru efortul uman, iar sistemul de contabilitate vechi de 500 de ani nu
mai poate surprinde noile procese vitale din cadrul organizaţiilor ale căror active
sunt majoritar non-monetare şi intangibile. Este necesar un nou echivalent".21

Indivizi Satisfacţie
CONDUCEREA Resurse PROCESUL Impact social REZULTATE
Politici DE AFACERI
AFACERI

Rezultate

Figura 2.2 - Modelul european al managementului calităţii

Sursa: Tapiero, C. S., 1996 (Management of Quality and its Control, Chapman and Hall,
London)

19
Booth, R., The Measurement of Intellectual Capital, Management Accounting-London,
1998, vol. 76, no. 10, pp. 26-28.
20
Handy, C., Time for Inspirational Measures, Management Today, 1996, vol. 86, no. 11,
p. 27.
21
Sveiby, K-E., The New Organizational Wealth, Managing and Measuring Knowledge-
Based Assets, San Francisco, Berrett-Koehler, 1997, p. 3.
 Adaptând modelul propus de Tapiero se poate schiţa un alt model, cel al
influenţei comunicării strategice asupra procesului de afaceri. Asigurarea şi
întreţinerea unor relaţii de încredere reprezintă o bază sigură pentru recuperarea
investiţiilor realizate de către organizaţie. În acest sens ar trebui cercetate
asociaţiile angajaţilor şi sindicatele. Raportul cercetătorilor Davenport şi Pearlson22
au relevat faptul că o anumită firmă al cărui obiect de activitate îl reprezenta
realizarea de produse destinate direct consumului nu permitea angajaţilor să lucreze
pe teren decât după un an de muncă în interiorul firmei. În opinia lor, această
perioadă permite noilor angajaţi să conştientizeze şi să înţeleagă cultura firmei, să
exerseze diversele protocoale ale firmei şi să stabilească relaţii, toate acestea
întârind stocul relaţional al firmei. A se vedea şi exemplul României unde noul
angajat, din cauza goanei după câştiguri imediate, este aruncat în relaţiile cu
exteriorul, fără să cunoască firma şi cultura acesteia, să cunoască clienţii şi/sau
furnizorii. În acest caz, greşelile sunt inerente. Rezultatele sunt uşor de bănuit:
greşeli cu un grad diferit de mărime. În ochii angajatorului, angajatul este vinovat.
În realitate este invers…
Organizaţiile trebuie să câştige legitimitatea în faţa agenţilor interni şi
externi ai săi, să creeze loialitate şi să dea un sens eforturilor depuse de aceştia.
Mai mult, legitimitatea organizaţiei poate fi câştigată numai prin dezvoltarea unor
relaţii prin comunicraea strategică. În acest sens, Hobson Brown, Preşedinte al
Russell Reynolds Associates, spunea că "Totul în această firmă merge din cauza
stocului relaţional".

ACTIVE
INTANGIBILE
Satisfacerea
Sistemul Indivizi PROCESUL necesităţilor REZULTATE
comunicării Resurse DE AFACERI angajaţilor si AFACERI
strategice clienţilor

STOC
RELAŢIONAL

Feedback

Extindere/restrângere
(costuri reduse, atragere clienţi, angajaţi motivaţi,
atragere resurse etc)

Figura 2.3 - Modelul influenţei comunicării strategice asupra procesului afacerilor

22
Davenport, T. H., Pearlson, K., Two Cheers for the Virtual Office, Sloan Management
Review, 39 (4), pp. 51-65.
 Încercarea de a crea o imagine stocului relaţional se suprapune cu
demersurile din literatura managementului calităţii care vizează identificarea unui
cadru care să permită modelarea capitalului comunicării strategice. Sintetizând
concluziile la care au ajuns Deming, Covey şi Senge în momentul definirii calităţii
ca fiind preponderent relaţională putem defini calitatea ca fiind procesul continuu
de stabilire şi întreţinere a unor relaţii prin evaluarea, anticiparea şi satisfacerea
necesităţilor declarate şi manifestate. Chiar şi atunci când firma işi exprimă deschis
intenţiile de a acţiona în mod corect, şi să işi structureze produsele/serviciile în aşa
fel încât să işi satisfacă clienţii, există totuşi mari semne de întrebare asupra
capacităţii lor de a stabili şi întreţine relaţiile necesare.
Modelul european al managementului calităţii prezintă procesele de afaceri
ca fiind motorul prin care organizaţiile îşi utilizează aptitudinile angajaţilor pentru
a înregistra rezultate pozitive. Acest model ilustrează faptul că rezultatele
afacerilor, satisfacerea necesităţilor agenţilor interni şi externi (clienţi, angajaţi etc)
şi impactul asupra societăţii sunt direct legate de conducere, politică şi strategie,
alocarea resurselor şi calităţii proceselor de afaceri.23
Modelul european susţine comensurarea necesităţilor agenţilor, a
obiectivelor organizaţiei, a practicilor existente şi a satisfacţiei agenţilor.
Congruentele conceptuale dintre acest model şi cel prezentat în Fig. 2.3 sunt clare:
ambele modele sunt interesate de crearea unei valori intangibile derivate din
calitatea unui proces interpretat/perceput din punctul de vedere al satisfacerii
necesităţilor diferiţilor agenţi. Modelul european al calităţii prezintă un cadru de
conducere al procesului de afaceri. Modelul comunicării strategice asigură o
structură pentru planificarea şi realizarea unei comunicări efective a iniţiativelor
organizaţiei. Din aceasta cauză au fost combinate elementele celor două modele:
pentru a se putea crea un model al capitalului comunicării strategice.
Acest model ilustrează faptul că tocmai valoarea intangibilă a sistemului
comunicării strategice este cea care asigură utilizarea eficientă şi efectivă a
oamenilor şi a resurselor în procesul afacerilor, conducând în final la obţinerea
rezultatelor aşteptate. Modelul capitalului comunicării strategice include patru mari
componente: sistemul comunicării strategice, procesul afacerilor, rezultatele
afacerilor şi feedback-ul agenţilor interni şi externi. În final, comunicarea
rezultatelor determină extinderea sau restrângerea resurselor alocate de către
organizaţie.
Sistemul comunicării strategice în acest ultim model reprezintă activul
intangibil rezultant din stabilirea unor obiective individuale în ceea ce priveşte
comunicarea strategică. (vezi Fig. 2.1). Sistemul comunicării strategice a fost
conceput ca un instrument general prin intermediul căruia se definesc şi urmăresc
iniţiativele organizaţiei. Această perspectivă a sistemului comunicării strategice
necesită efectuarea unei analize a contextului sau mediului de afaceri şi a
membrilor audienţei, atât interne cât şi externe.

23
Tapiero, C.S., 1996, Management of Quality and its Control, Chapman and Hall, London,
1998, p. 52.
 Organizarea sistemului comunicării strategice influenţează procesul de
afaceri fie prin "alinierea" sau prin "non-alinierea" resurselor umane sau de altă
natură ale organizaţiei în desfăşurarea acestui proces. De aceea, dacă o organizaţie
înregistrează un succes în implementarea comunicării strategice (adică deţine o
valoare intangibilă), va remarca cu siguranţă şi un efect pozitiv asupra eficienţei şi
eficacităţii procesului de afaceri. Din contră, daca o firmă fie nu implementează un
sistem de comunicare strategică, sau îl implementează într-o manieră care lasă de
dorit (adică atrage costuri intangibile), va înregistra un efect negativ asupra
procesului afacerilor.
Procesele de afaceri reprezintă valoarea adugată sau dedusă din capacitatea
firmei de a satisface necesităţile agenţilor interni şi externi organizaţiei.
Comunicarea eficientă, sau lipsa acesteia, în cadrul proceselor de afaceri la nivelul
fiecărui agent, influenţează nivelul satisfacţiei şi, mai departe, rezultatele. De
exemplu, daca o firmă comunică tuturor agenţilor o calitate superioară a
proceselor, cu siguranţă că îi va satisface într-o mai mare masură, ceea ce, în mod
automat, va determina rezultate pozitive. În acest model, rezultatele afacerilor sunt
definite dintr-o perspectivă mai largă, reprezentând capacitatea firmei de a
răspunde cerinţelor agenţilor, fie investitori, creditori, clienţi, angajaţi etc.
O componentă importantă a acestui model o reprezintă bucla feedback-ului
prin intermediul căreia se transmite nivelul de satisfacţie al agenţilor asupra
procesului de afaceri. Apare astfel deosebit de importantă identificarea feedback-
ului, aceasta permiţând evaluarea eficienţei comunicării procesului de afaceri. În
plus, o situaţie fericită ar fi aceea în care unul dintre agenţi oferă feedback-ul, fără
ca acesta să îi fi fost cerut. Acest efort ciclic care rezultă în urma feedback-ului
permite firmelor să-şi monitorizeze iniţiativele comunicaţionale în încercarea
continuă de întărire a relaţiilor sale cu audienţa.
După cum s-a menţionat mai sus, întărirea acestor relaţii este direct legată
de extindere sau restrângere pe piaţă (de ex. Ernst & Young, Coca-Cola, Microsoft,
Intel etc.). Acest model susţine ideea conform căreia rezultatele slabe ale firmei vor
determina un nivel redus de resurse atrase, după cum rezultatele pozitive vor atrage
un flux important de resurse. Fluxul de resurse va fi determinat de gradul de
comunicare dintre agenţii interni şi externi ai firmei, ca un rezultat al sistemului de
comunicare al firmei, de "capitalul intelectual" al angajaţilor, de stocul relaţional
care determină munca în echipă sau individuală, având ca principal obiectiv
optimizarea proceselor de afaceri astfel încât produsele şi serviciile oferite să
corespundă aşteptărilor agenţilor.
Acest model susţine existenţa unei valori intangibile, asociate sistemului
comunicării strategice. Ideea de bază este că în cadrul firmelor există o valoare
intangibilă rezultantă a sistemelor de comunicare care nu poate fi surprinsă în
contabilitatea clasică, dar care influenţează într-o mare masură agenţii interni şi
externi firmei. Astfel, este dificil a se obţine rezultate pozitive în cadrul procesului
de afaceri fără a se conştientiza existenţa şi necesitatea dezvoltării stocului
relaţional.
 În opinia unor autori24, în teorie, comunicarea strategică are 12 dimensiuni.
În practică, toate aceste caracteristici sau dimensiuni pot fi sau sunt complet
neglijate de cei care ar trebui să ţină cont de ele. Oamenii nu pot fi acuzaţi de rea
voinţăpentru că lumea afacerilor este morală numai la suprafaţă. În plus, de foarte
multe ori, aceste dimensiuni nici nu pot fi atinse în interiorul unei firme datorită
lipsei de interes, de bani etc. Iar ideile de mai jos reprezintă modul în care ar trebui
să se comporte cei implicaţi în afaceri.

1. Orientarea strategică a firmei

Comunicarea reprezintă "sângele unei firme". Obiectivul principal al

comunicării în cadrul unei organizaţii este de a determina şi antrena angajaţii în
desfăşurarea activităţilor strategice ale firmei. Astfel, organizaţiile trebuie să
aibă capacitatea de a identifica, trimite, primi, şi înţelege rapid informaţii
strategice credibile şi relevante. Dar pentru punerea rapidă în practică a unei
strategii, pentru realizarea unor schimbări operaţionale sau de cultură sau pentru
atingerea unor noi obiective este nevoie şi de altceva: conştientizarea,
înţelegerea şi acceptarea intenţiilor strategice ale firmei de către agenţii acesteia.
Deciziile asupra strategiilor şi politicilor trebuie să ţină cont de existenţa
comunicării şi de restricţiile impuse de aceasta, iar instrumentele utilizate şi
comunicarea în sine trebuie să fie orientate către priorităţile strategice ale
organizaţiei.

2. Integritate şi integrare

Ceea ce se comunică trebuie să fie credibil. Iar la baza credibilităţii stă

integritatea; baza integrităţii o reprezintă constanţa şi corespondenţa totală
dintre comunicare şi conducere. Crearea credibilităţii reprezintă o activitate care
presupune integrarea canalelor de comunicare oficială, semi-oficială şi
neoficială. Modul prin care o organizaţie îşi conduce afacerile şi le prezintă
celorlalţi este deosebit de important, dar impactul comunicaţional nu este
niciodată egal sau mai mic decat impactul deciziilor şi acţiunilor firmei
respective.

24
Thomas, J. L., The Twelve Dimensions of Strategic Internal Communication, 2000.
 3. Demnitate şi respect

Comunicarea se dezvoltă prin demnitate şi respect reciproc; acestea două

constituie baza pentru crearea şi consolidarea unor relaţii de încredere şi
responsabilitate. Organizaţiile în interiorul cărora există astfel de relaţii se vor
bucura de un angajament intern cu mult mai ridicat, depăşind astfel firmele sau
organizaţiile în care nu există astfel de relaţii. În ultimă instanţă, succesul unei
organizaţii depinde de efortul conjugat, inspirat şi discreţionar al propriilor
angajaţi. Întrucât comunicarea caracterizată prin demnitate şi respect reciproc
stabileşte relaţii de încredere şi responsabilitate între oameni, aceasta stă la baza
efortului menţionat şi asigură succesul firmei.

4. Fluxul informaţiilor strategice

Informaţia este moneda comunicării. După cum fluxurile de capital creează

bunăstare, aşa şi fluxurile rapide şi constante de informaţii strategice întăresc şi
contribuie la bunăstarea organizaţiei. Firmele trebuie să întreţină şi să susţină fluxuri
sistematice de informaţii relevante, credibile, periodice - în amonte, aval şi în
interiorul structurii sale - astfel încât să utilizeze toate resursele necesare îndeplinirii
obiectivelor strategice. Aceasta implică o angajare totală în conducerea firmei,
aplicarea tehnologiilor adecvate şi larga participare şi sprijinul din partea angajaţilor.
Fluxurile informaţionale ascendente sunt critice, receptivitatea conducerii la
încrederea în informaţii negative în special, fiind o reflecţie a încrederii pe care o are
în oameni. Indiferent de sens, fluxurile de informaţii strategice în cadrul unei
organizaţii reprezintă un barometru al capacităţii concurenţiale.

5. Claritatea şi puterea mesajelor

Claritatea reprezintă una dintre necesităţile desfaşurării unei comunicări
excelente. Absenţa clarităţii conduce la confuzie, nemulţumiri, frustrări şi chiar la
haos. Mesajele clare trebuie tratate cu atenţie astfel încât să nu intre în conflict cu
celelalte mesaje. Deşi sunt des repetate, sunt doar câteva la număr. Mesajele clare şi
consecvente asigură un echilibru între simplicitate şi complexitate, sunt exprimate cu
o economie de cuvinte dar cu o multitudine de sensuri. Limbajul utilizat este acela al
oamenilor obişnuiţi în conversaţiile zilnice. Întrucât mesajele clare sunt adresate
îngrijorărilor şi necesităţilor ascultătorilor, acestea iau mai mult forma unei
conversaţii decât a unei mustrări sau unui enunţ. În fine, mesajele clare sunt coerente,
consecvente şi complete; ele îşi recunosc limitele, îşi explică raţiunile de utilizare şi
sunt adresate oricărei probleme de fond apărute în urma enunţării lor.
 6. Perspectiva externă

Sistemul comunicării interne a unei organizaţii necesită o perspectivă şi

o orientare spre exterior. Bineînţeles, strategia reprezintă modalitatea prin care
o organizaţie cooperează cu mediul său extern - clienţi, competitori, furnizori,
precum şi cu guvernele şi comunităţile în cadrul cărora activează. Indivizii şi
echipele din cadrul unor organizaţii care doresc implementarea unei strategii
trebuie să înţeleagă nu numai strategia în cauză, ci şi motivele implementării
acesteia şi măsurile care să îi asigure succesul. Numai un sistem de comunicare
ancorat în mediul extern al firmei poate furniza informaţiile necesare asigurării
unei reuşite a strategiei respective. Orientarea spre exterior poate include chiar
spaţiile politicii publice şi ale organizaţiilor de binefacere; în totalitatea lor,
informaţiile care sunt legate de exterior trebuie să fie echilibrate, strategice, şi
credibile.

7. Roluri şi responsabilităţi

Un sistem performant de comunicare depinde de pregătirea, energia şi

capacitatea de participare a angajaţilor unei organizaţii. Fiecare angajat trebuie
să aibă unul sau mai multe roluri în cadrul procesului de comunicare. Toţi
angajaţii trebuie să aibă responsabilităţi clar definite pentru comunicarea
verticală (ascendentă sau descendentă) şi pentru cea laterală, adecvate poziţiei
ocupate. Aceste responsabilităţi trebuie să vizeze atât primirea şi transmiterea de
informaţii cât şi crearea de relaţii care conduc la o comunicare rapidă, credibilă
şi strategică. Prin responsabilităţi ar trebui stabilite informaţiile care pot fi
comunicate, cui, când, cum şi de ce. Responsabilităţile ar trebui să includă de
asemenea şi consecinţele reale sau potenţiale îndeplinirii sau neîndeplinirii
acestora. Un mediu comunicaţional stabil ar trebui să încurajeze şi să
recompenseze angajaţii pentru comunicarea activă din cadrul organizaţiei şi
ţinând totuşi cont de informaţiile sau mesajele pe care aceştia le comunică.
 8. Ascultarea

Ascultarea stă la baza unei bune comunicări. O bună comunicare nu este

foarte bine sugerată printr-un anunţ elocvent sau mustrare persuasivă; îmbracă
mai degrabă forma unei conversaţii echilibrate sau discuţii consistente. Deşi
comunicarea poate exista şi fără ascultare, cu toate acestea, în cazul comunicării
care implică ascultarea, nu se poate vorbi despre ascultare fără o adevărată
receptare şi o înclinaţie reală de a reacţiona în urma informaţiilor sau mesajelor
comunicate. Adevărata ascultare implică mai mult decât o tăcere politicoasă şi
atenţie atunci când vorbeşte cineva. Este mai degrabă o capacitate, o abilitate, o
reflectare a credinţei că învăţarea de la alte persoane poate reprezenta o bună
investiţie a timpului petrecut în ascultarea acelei persoană. Necesită o acceptare
intelectuală şi o dorinţă de învăţare de la diferiţi oameni de-a lungul vieţii.

9. Practică şi sprijin

Prin recunoaşterea rolului vital al fiecărui angajat în procesul de

comunicare, organizaţiile trebuie să se asigure că toţi angajaţii au capacitatea,
deţin instrumentele şi se bucură de sprijin pentru îndeplinirea responsabilităţilor
lor. Instruirea şi practica vor depinde de natura domeniului de activitate dar şi de
necesităţile particulare ale individului şi organizaţiei; în oricare dintre cazuri,
acestea vor asigura persoanelor ocupate capacitatea de a comunica rapid şi
competent. Instrumentele adecvate vor include atât tehnologiile existente cât şi
resursele utilizate în cazul comunicării obişnuite. Sprijinul pentru comunicare va
include un aflux de informaţii strategice, acordarea de timp, canale de
comunicare ascendentă, şi facilităţi fizice care să asigure o bună comunicare; mai
presus de toate, trebuie să includă respect şi să aibă la bază ideea bunei credinţe,
astfel încât să "nu fie ucis solul pentru mesajul adus". Fără acestea, nici o
organizaţie nu se poate aştepta ca angajaţii să comunice la momentul oportun, în
mod clar şi într-o manieră credibilă.
 10. Structură şi proces

Structura şi procesul comunicării ar trebui să reflecte faptul că aceasta este

un mijloc, şi nu un scop. Obiectivul fundamental al comunicării este acela de a
creşte performanţa afacerilor derulate de către organizaţie. Comunicarea poate fi
considerată de succes numai atunci când permite şi impulsionează angajaţii în
alinierea sarcinilor lor cu cele strategice ale organizaţiei. O preocupare deosebită
pentru partea artistică a comunicării sau pentru dicţie poate distrage atenţia de la
problemele delicate ale afacerilor. Responsabilităţile şi instrumentele pentru
comunicarea strategică ar trebui distribuite în întreaga organizaţie, astfel încât
fiecare angajat să participe la acest proces. În faţa problemei de a alege între
centralizarea sau descentralizarea funcţiei de comunicare, se poate aprecia că cea
de-a doua permite un contact mult mai des cu managerii de la acelaşi nivel sau
niveluri diferite.

11. Sisteme de evaluare

Evaluarea reprezintă un aspect vital al oricărui sistem performant de

comunicare strategică şi, de aceea, trebuie considerată cu atenţie şi interes. Există
un mit conform căruia tot ceea ce este important într-o organizaţie trebuie să fie, şi
poate fi măsurat; integritatea, perseverenţa, munca în echipă, rapiditatea şi alte
atribute ale culturii de viaţă, toate să fie măsurate. Importanţa sau valoarea
comunicării strategice nu reprezintă neapărat un subiect care să fie supus
măsurătorilor; prin definiţie, aceasta reprezintă întotdeauna şi în mod precis,
valoarea strategiei, a schimbărilor sau a obiectivelor în scopul cărora este utilizată.
În aceeaşi manieră ar trebui tratate şi aspectele tactice sau ordinare ale comunicării.
Mai degrabă, măsurarea comunicării ar trebui să se concentreze asupra eficienţei
sale în ceea ce priveşte direcţia strategică, astfel încât să o adapteze la schimbările
de situaţii, să angajeze managementul în derularea sarcinilor asociate comunicării
superioare, să stabilească bazele responsabilităţilor şi să evidenţieze progresul
înregistrat. Cel mai bun proces de evaluare nu vizează numai comunicarea oficială,
ci şi pe cea semi sau neoficială. Acestea se concentrează asupra efectelor şi nu
asupra producţiei sau factorilor de producţie. Nu îşi propun să evalueze gradul de
conştientizare, înţelegere, acceptare şi angajament; reflectă doar obiectivul
fundamental al comunicării care funcţionează ca o punte între strategie şi
îndeplinirea acesteia.
 12. Perfecţionare continuă

Mai mult decat orice noutate din management, perfecţionarea continuă

reprezintă un efort continuu pentru obţinerea unor rezultate superioare. Este
atât un obicei personal cât şi profesional, un angajament individual şi
organizaţional, de a schimba, progresa şi dezvolta. Fără perfecţionare se ajunge
la o situaţie de stagnare, iar creşterea încetează. Filozofia, procesele şi
instrumentele din literatura de specialitate oferă mijloace numeroase care
asigură îmbunătăţirea comunicării strategice, dar toate necesită o anumită
receptivitate în ceea ce priveşte perfecţionarea. Timpul şi celelalte resurse
alocate unui program bine conceput şi urmărit de perfecţionare continuă vor
asigura recuperarea investiţiei lor cu mult peste iniţial. Dar mai presus de toate,
aceste procese trebuie să fie conduse de necesităţile

2.2 Managementul comunicării

Totdeauna managementul a fost legat de comunicare. Strategiile de afaceri

sunt utile numai atunci când funcţionează, iar acestea pot funcţiona numai atunci
când sunt implementate. O parte a procesului o reprezintă comunicarea strategiei
sau strategiilor tuturor angajaţilor firmei implicaţi în acest proces. Cu cât stilul de
management este orientat către munca în echipă, cu atât mai mult comunicarea
devine un factor de succes. Dintr-o oarecare superficialitate, nu a existat niciodată
un management al comunicării, comparabil din toate punctele de vedere cu cele
dezvoltate de-a lungul timpului. Acest lucru nu a fost reuşit nici de marketing sau
de resursele umane şi nici chiar de finanţe. Toate aceste "ajutoare" s-au născut în
urma adâncirii specializării conducerii afacerilor şi au ajuns la faza de discipline de
sine-stătătoare.

Firmele şi-au satisfăcut întotdeauna cerinţele comunicaţionale proprii. Dar

aceasta nu înseamnă că au urmat o abordare strategică a managementului
comunicării. Pentru exemplificarea afirmaţiei anterioare ne oprim la modelele
propuse de Ulrich25 şi Bleicher26.
Ulrich utilizează patru dimensiuni manageriale: materială, socială, valorică
şi comunicaţională. Bleicher descrie necesitatea comunicării normelor politice,

25
Ulrich, H. G., Die Unternehmung als produktives, soziales System: Grundlagen der
allgemeinen Unternehmungslehre, 2nd Edition, 1970, Bern.
26
Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management: Visionen – Missionen –
Programme, 5th rev and enl. Ed., 1999, Frankfurt.
organizaţionale şi culturale ale firmelor. Ambii autori văd comunicarea mai
degrabă ca pe un instrument cu rol de facilitare a acţiunilor decât ca pe unul cu rol
în dezvoltare sau conducere în sine.
Pentru prezentul subcapitol se propune următoarea definiţie a
managementului comunicării: “Managementul comunicării reprezintă o abordare
holistică a satisfacerii necesităţilor de comunicare ale unei firme cu intermediari şi
grupuri-ţintă interne şi externe. Grupurile-ţintă şi intermediarii sunt
intradependenţi în ei înşişi şi interdependenţi unii faţă de ceilalţi.” 27
În condiţiile stabilite prin definiţia de mai sus, managementul comunicării
reprezintă o parte a managementului general sau strategic. Astfel, vor fi folosite
unele concepte împrumutate fie din terminologia conducerii afacerilor, fie din a
altor domenii. Pentru început ne vom referi la trei termeni: managementul
comunicării ca funcţie a managementului strategic, comunicarea organizaţională ca
funcţie a managementului operativ, şi marketingul organizaţional sau crearea
imaginii organizaţionale ca proces în cadrul managementului strategic şi/sau
operativ.28
Există totuşi numeroase motive pentru care nu s-a dezvoltat încă o
abordare holistică a managementului strategic; pentru aceasta se impun două
observaţii:
‰ În primul rând, managementul comunicării nu a reprezentat niciodată o
disciplină în adevăratul sens al cuvântului. În majoritatea cazurilor,
cele mai multe aspecte ale comunicării au fost tratate de alte domenii
cum ar fi marketingul (pentru reclamă şi publicitate, promovare etc),
resursele umane (pentru comunicarea cu şi dintre angajaţi) sau
finanţele (pentru relaţiile cu investitorii). Putem aminti totuşi
departamentele de relaţii cu publicul şi/sau presa care se află adesea
într-o relaţie directă cu directorul general sau cu preşedintele unei
organizaţii, neexistând astfel un interes deosebit pentru dezvoltarea
departamentală.
‰ În al doilea rând, managementul comunicării nu a fost luat în
considerare în abordările şi procesele de planificare şi control strategic,
în sistemele de avertizare sau în analizele strategice ale organizaţiilor.
27
Managementul comunicării nu este definit dintr-o perspectivă academică. Pot fi făcute
trimiteri la definiţii dezvoltate în cadrul ştiinţei comunicării (de ex. Noelle-Neumann, E.,
Schulz, W., Wilke, J. (Eds.), Fischer-Lexikon Publizistik/Massenkommunikation, 1997,
Frankfurt am Main) sau în cadrul marketingului (Bruhn, M., Kommunikationspolitik:
Bedeutung – Strategien – Instrumente, 1997, München.).
28
Diferenţa dintre aceste trei concepte este evidentă: în timp ce managementul comunicării
descrie funcţia managementului normativ şi strategic, care ajută la elaborarea şi
dezvoltarea strategiilor, conducerea organizaţională vizează executarea operativă a
funcţiei. Diferenţa este similară cu cea dintre managementul personalului şi
departamentul de resurse umane. În sfârşit, procesul comunicării este adesea descris sau
inclus în concepte ca marketing operaţional sau de creare a imaginii organizaţionale.
Vezi Will, M., Reputation and Communications Management, în Martini, B.-J. (Eds):
Handbuch PR, 22nd extension, Neuwied, 1999.
 În schimb, cele mai multe aspecte ale comunicării erau tratate în
departamente strategice, existând doar câteva inter-relaţii cu experţii în
comunicare. De obicei, numai atunci când strategia a fost definitivată,
departamentul de presă este inclus în proces, în calitate de emiţător.

Prima observaţie se referă mai mult la aspectul unei integrări ulterioare a

tuturor problemelor comunicaţionale într-un concept de management la nivel de
firmă. Cea de-a doua observaţie face referire mai mult la aspectul holistic al
termenului, ca parte a conceptului de management al firmei.
În afara acestor observaţii există totuşi un număr de motive pentru care
aceste modele ar trebui extinse printr-un management independent al comunicării:
‰ În primul rând, extinderea cu tendinţe de globalizare a problemelor
comunicării: observaţii practice demonstrează că, fără nici un dubiu,
firmele au din ce în ce mai multe probleme globale care trebuie
rezolvate, cum ar fi relaţiile cu investitorii sau cu angajaţii.
29
‰ În al doilea rând, fragmentarea grupurilor-ţintă ale comunicării: se
observă că aproape orice sector sau domeniu de activitate este
influenţat de grupuri fragmentate, cum ar fi ajustarea comunicării
politice în urma influenţelor exercitate de organizaţiile non-
guvernamentale (ONG) sau comunicarea organizaţională în funcţie de
reacţiile şi/sau influenţele din partea clienţilor.
‰ În al treilea rând, transformarea canalelor clasice de comunicare şi
apariţia unor noi modalităţi electronice de comunicare: este evident că
nu contează numai conţinutul ci şi canalul sau canalele utilizate.

În timp ce primele două motive fac referire la partea de fond a comunicării,

cel de-al treilea vizează în exclusivitate partea formală a comunicării. Din această
cauză, ambele aspecte trebuie analizate şi tratate simultan şi interdependent.
În exemplul de mai jos sunt ilustrate obiectivele de bază în
managementului comunicării: crearea şi întreţinerea relaţiei dintre strategia
organizaţiei şi imaginea firmei şi gestionarea feedback-ului.
Ca exemplu pot fi folosite programele de participare a angajaţilor la
deţinerea de acţiuni: dacă o firmă continuă să se dezvolte prin acordarea de acţiuni
ca parte sau ca primă anuală, atunci conducerea acesteia trebuie să explice
angajaţilor strategia vizată. Astfel, feedback-ul din partea angajaţilor, în calitate de
investitori, va arăta dacă aceştia înţeleg şi cred sau nu în succesul strategiei
propuse. Imaginea unei firme include numeroase elemente, dar în cazul de faţă este
important să se urmărească dacă cele două culturi, a firmei şi a investitorilor,
coincid în măsura vizată de către firmă.

29
În continuare va fi folosit termenul de grup în locul celui de "grup-ţintă".
 2.2.1 Grupuri şi intermediari

Din perspectiva comunicării clasice, grupurile şi intermediarii sunt termeni

cu o dimensiune oarecum unilaterală. În aceste condiţii, aceşti termeni trebuie
asociaţi conceptului de comunităţi30, care are o conotaţie întrucâtva nouă şi o
dimensiune bi şi chiar multilaterală. Pentru combinarea primelor două concepte cu
cel de-al treilea, trebuie înţeles faptul că atât grupurile cât şi intermediarii pot fie să
reprezinte comunităţi în sine, fie să facă parte din anumite comunităţi.31
Trebuie mentionat că şi în situaţia în care grupurile sunt comunităţi sau
doar părţi în interiorul comunităţilor, acestea prezintă totuşi un interes deosebit
pentru firmă. Acelaşi lucru este valabil şi pentru intermediari, întrucât aceştia au o
influenţă directă asupra grupurilor şi de aceea trebuie luate în considerare de către
firme.
Pentru o mai bună înţelegere a problemei, grupurile şi intermediarii vor fi
descrişi separat, iar după aceea va fi surprinsă convergenţa dintre aceştia.
a) Grupurile
Cele mai importante grupuri sunt reprezentate de: clienţi, furnizori,
angajaţi, politicieni, societate şi acţionari. Aceste şase grupuri pot fi considerate
drept comunităţi în sine. Orice firmă de o anumite dimensiune are unul sau mai
multi clienţi, are nevoie de unul sau mai mulţi furnizori, necesită angajaţi pentru
realizarea produselor sau serviciilor oferite, se află în contact cu anumiţi decidenţi
politici, trebuie să comunice cu membri ai societăţii la nivel local şi/sau naţional, şi
trebuie să stabilească relaţii cu investitori privaţi şi/sau instituţionali, în funcţie de
natura acesteia. În mod evident, comunităţile-ţintă se pot modifica, de exemplu prin
deplasarea clienţilor existenţi sau potenţiali, acţionarilor sau angajaţilor. Cu toate
acestea, componenţa rămâne neschimbată întrucât aceste comunităţi îşi urmăresc
obiectivele în relaţiile cu firmele cu care sunt în contact.

CLASIFICAREA COMUNITĂŢILOR-ŢINTĂ

Producţie Capital Mediu

Clienţi Furnizori Angajaţi Acţionari Concurenţă Politicieni

Figura 2.4 - Clasificarea comunităţilor-ţintă

30
Propunem astfel viziunea lui Schmid Beat F şi Lechner Ulrike (1999) din Communities
and Media – Towards a Reconstruction of Communities on Media, lucrare prezentată la
The 33rd Hawai International Conference on Systems Science (HICSS 2000).
31
Vezi subcapitolul 1.2.
 Grupurile de interes, reprezentate de sindicate sau ONG-uri, sunt
considerate comunităţi-ţintă într-un sens mai restrâns. Toate aceste grupuri doar
reprezintă interesele principalelor comunităţi-ţintă, cum ar fi spre exemplu relaţia
dintre sindicate şi angajaţi. În mod evident, aceste grupuri există într-o stare latentă
din punctul de vedere al managementului comunicării din moment ce acestea nu
comunică cu firma decât asupra anumitor aspecte bine delimitate cum ar fi cele
legate de condiţiile de muncă sau de protecţia mediului.
Distincţia dintre comunităţ-ţintă permanente sau latente este importantă din
două puncte de vedere:
‰ Primul se referă la continutul comunicării: este uşor de observat
măsura în care diferă conţinutul informaţiilor la comunităţile
permanente faţă de cele latente. Să luăm spre exemplu cazul
negocierilor salariale: obiectivele de ansamblu ale sindicatelor pot fi
aceleaşi cu cele ale angajaţilor (salarii mai mari, condiţii mai bune de
muncă etc), dar în particular acestea diferă. În timp ce sindicatele
vizează cel puţin situaţia economică a unei regiuni sau chiar situaţia
economică la nivel naţional, angajaţii vor fi interesaţi numai de situaţia
economică a firmei în care lucrează.
‰ Al doilea se referă la canalele de comunicare: prin dezvoltarea unor noi
canale de comunicare ce stimulează relaţii directe între firme (în
calitate de emiţători) şi comunităţile-ţintă (în calitate de receptori),
unele grupuri de interes fie işi vor pierde din puteri în faţa membrilor
săi, fie işi vor modifica atitudinea. Să luăm încă o dată exemplul
sindicatelor: dacă firmele au oportunitatea de a comunica direct şi
comunicarea se poate desfăşura în ambele sensuri cu angajaţii săi, este
evident că sindicatele vor fi cele care işi vor pierde din legitimitate.
În Fig. 2.4 sunt prezentate diferitele tipuri de comunităţi-ţintă potenţiale.
b) Intermediarii
Intermediarii sunt reprezentaţi de comunităţi care prezintă un interes
indirect pentru firmă. Cele mai importante sunt: analiştii, jurnaliştii şi persoanele
care desfăşoară activităţi de lobby. Similar grupurilor, orice companie are sau poate
avea comunităţi intermediare: analişti pentru activităţile pe piaţa de capital,
jurnalişti pentru societate şi persoanele care desfăşoară activităţi de lobby pe
pieţele sau în spaţiile politice. Deşi firmele nu au decât un interes indirect pentru
aceste comunităţi, puterea individuală a acestora şi puterea care poate fi exercitată
asupra firmelor este însemnată.
Aceasta poate fi explicată prin:
‰ Conţinut: aceste comunităţi prezintă un interes direct pentru alte
categorii de comunităţi, fiind lideri de opinie pentru grupurile lor ţintă
(acesta este cazul relaţiilor dintre analiştii economici şi acţionari).
‰ Intradependenţa: din ce în ce mai mult, analiştii şi cei care desfăşoară
activităţi de lobby schimbă opinii şi puncte de vedere cu jurnaliştii.
Astfel, orice informaţie de interes este prezentată publicului larg de
către aceştia din urmă.
 Figura 2.5 prezintă categoriile diferitelor tipuri potenţiale de comunităţi
intermediare.

CATEGORII COMUNITĂŢI INTERMEDIARE

Comunicare financiară Comunicare generală Comunicare politică

externă indirectă externă indirectă externă indirectă

Relaţii cu investitorii Relaţii cu mass-media Relaţii cu Guvernul

Analişti Jurnalişti Persoane care

desfăşoară lobby

Acţionari Acţionari Jurnalişti Jurnalişti politici Politicieni Politicieni

instituţionali privaţi economici "generali" "speciali"

Figura 2.5 - Clasificarea comunităţilor intermediare

c) Convergenţa grupurilor şi a comunităţilor intermediare

În mediul prezent ne apare evident ca între grupuri şi intermediari să existe
o anumită convergenţă. În acest caz, conceptul de comunităţi va determina o
modificare în managementul comunicării, din moment ce acestea două se vor
constitui într-o singură comunitate, şi acestea nu mai comunică separat între ele.
Există două aspecte ale convergenţei asupra cărora ar trebui concentrată
atenţia: primul se referă la convergenţa conţinutului, iar celălalt la convergenţa
canalelor sau formelor de comunicare. Întrebarea de bază care ar putea fi adresată
în acest moment este dacă aceste noi canale/forme de comunicare vor determina
modificarea conţinutului comunicării. Răspunsul este atât afirmativ cât şi negativ…
‰ În primul rând, răpunsul negativ: unele aspecte ale conţinutului vor
rămâne absolut neschimbate, în special dacă receptorii sunt
reprezentaţi de comunităţi permanente, relativ reduse ca dimensiune.
De exemplu, fondul oricărei comunicări între firme şi guvern nu va fi
modificat în principiu din cauza introducerii unor noi canale de
comunicare.
 ‰ În al doilea rând, răspunsul afirmativ: unele aspecte ale conţinutului
vor suferi probabil unele modificări însemnate datorită convergenţei
canalelor de comunicare, în special dacă receptorii sunt reprezentaţi de
comunităţi extinse şi latente. De exemplu, orice comunicare între firmă
şi societate sau sub-comunităţi ale societăţii vor suferi anumite
modificări (posibil a fi cauzate de unele ONG-uri sau alte organizaţii
cu putere de şi interes de influenţare).

Dacă un ONG care activează în sfera protecţiei mediului demarează o

campanie împotriva unei firme prin intermediul Internetului, este posibil ca atât
conţinutul cât şi comunicarea să scape de sub control. Este posibil ca modalităţile
clasice de management al crizei să nu mai poată funcţiona. Iar dacă ONG-ul
respectiv va crea o legătură din site-ul respectiv la site-ul firmei, atunci aceasta s-ar
putea confrunta cu o afluenţa de clienţi mai mult sau mai puţin îngrijoraţi, atât din
ţară cât şi din afara ei.
‰ În al treilea rând, cele două răspunsuri, afirmativ şi negativ, combinate:
aceasta ar putea fi reprezentată de o combinaţie dintre primele două
variante. Dacă un ONG întreţine o campanie împotriva unei firme, iar
problema respectivă se transformă într-o chestiune politică specială,
atunci procesul comunicării între firmî şi guvern va fi afectat cu
siguranţă.

2.2.2 Organizarea

Ne apare evident faptul că transformarea canalelor clasice va avea o

influenţă semnificativă atât asupra relaţiilor pe care o firmă le are cu majoritatea
comunităţilor intermediare cât şi asupra componenţei comunităţilor-ţintă.
Organizarea managementului comunicării trebuie să ia în considerare toate aceste
aspecte: (i) componenţa comunităţilor permanente şi latente şi dependenţa faţă de
comunităţile intermediare, precum şi (ii) convergenţa conţinutului şi canalelor
destinate exercitării managementului comunicării.
În această situaţie, nu este exclus ca toate comunităţile să poată converge
chiar într-o singură comunitate de interese dacă problema în cauză suscită un
interes deosebit pentru acestea. În acest caz special, conţinutul şi canalale de
comunicare vor converge în totalitate. Un astfel de eveniment se poate întâlni în
cazul comunicării în situaţii de criză - de exemplu modul în care au fost reflectate
de toate mediile din întreaga lume evenimentele din 11 septembrie 2001, şi
urmările continue ale acestora în perioada de după. În cazul în care acţiunile sau
proiectele iniţiate de una sau mai multe comunităţi au o relevanţă publică
deosebită, atunci se va înregistra o nouă convergenţă a conţinutului şi canalelor:
poate fi dat ca exemplu un eveniment din lumea afacerilor cum ar fi o fuziune sau o
achiziţie de anvergură (HP "înghite" Compaq, Ernst & Young achiziţionează
Arthur Andersen ş.a.), o problema politică (de ex. compensaţiile financiare pentru
 munca forţată depusă în lagărele naziste) sau o problemă financiară (afişarea
listelor de acţiuni la Bursa din New York şi a dosarelor relevante care se află la
Securities Exchange Commission) sau o combinaţie de astfel de probleme
(publicarea listei cu parlamentarii care fac parte din Consiliile de Administraţie ale
unor firme). Se poate considera că primul exemplu oferit, şi anume atacul din 11
septembrie 2001 din SUA ar putea include cel puţin trei probleme care să
determine convergenţa.
În aceste cazuri, prin comunicare trebuie să se reflecte atât conţinutul
original cât şi cel convergent. Modelul organizării comunicării va reflecta ambele
aspecte ale conţinutului, urmând a fi prezentate şi sensurile comunităţilor
convergente.

a) Conţinutul original
Există şapte instrumente de comunicare (Fig. 2.6), care pot fi structurate în
trei tipuri diferite de instrumente de comunicare şi care trebuie reflectate de către
organizaţie: managementul relaţiilor dintre firmă şi comunităţile intermediare,
adică analişti, jurnalişti şi cei care desfăşoară activităţi de lobby; comunicarea cu
piaţa prin publicitate, reclamă şi sponsorizări; comunicarea cu angajaţii. (Fig. 2.7 în
partea superioară). În plus, firmele trebuie să instituie şi să dezvolte comunicarea
online, care ar trebui să cuprindă Internet, intranet şi să asigure cel puţin interfaţa
necesară anumitor extranet-uri (Fig. 2.7 partea mediană).
Ultima este cea mai importantă, din moment ce pe de o parte extranet-urile
pot fi concepute special pentru relaţiile cu jurnaliştii sau alte comunităţi şi, pe de
altă parte, extranet-urile destinate clienţilor ar trebui să aibă interfeţe care să
includă părţi din intranet. Studiile au arătat că în majoritatea cazurilor, firmele
întreţin în principiu această comunicare online, dar o tratează separat: Internetul
este utilizat în comunicarea externă cu presa sau pentru reclamă, intranetul este
folosit în comunicarea internă între angajaţi, iar extranet-urile în anumite relaţii cu
clienţii.

MANAGEMENTUL COMUNICĂRII

Relaţii cu Relaţii cu Relaţii cu Comunicarea Marketin Structura Sponsorizări

mass-media investitorii Guvernul internă g firmă firmei

Figura 2.6 - Tipuri de instrumente de comunicare

 Există şase comunităţi-ţintă principale şi trei comunităţi intermediare,
considerate a fi relevante în managementul comunicării (fig. 2.7 partea inferioară).
Acestor comunităţi trebuie să li se potrivească cel puţin unul dintre cele şapte
instrumente de comunicare (fig. 2.7).
Care este conţinutul în acest context? Figura 2.1 arăta că totul, adică
succesul, cultura, activitatea de control şi planificare a firmei, este legat de modul
în care se comunică strategia organizaţiei. Includerea acestor trei componente în
imaginea firmei se poate realiza prin metode specifice cum ar fi: conferinţe de
presă, întâlniri cu acţionarii, sponsorizarea unor evenimente (sportive, culturale
etc.), conferinţe interne şi externe etc. Această listă de probleme şi instrumente
poate fi extinsă cu uşurinţă, dar factorul esenţial care poate asigura succesul
rămâne strategia firmei.

INSTRUMENTE DESTINATE
MANAGEMENTULUI COMUNICĂRII

Comunicare externă Comunicare externă Comunicare internă

directă indirectă directă

P SF S RM RI RG CA

Comunicare Off şi Online

C F AN AC FC CP

Producţie Capital Mediu

COMUNITĂŢI

Figura 2.7 - Instrumente şi comunităţi vizate în managementul comunicării

P Publicitate AN - Angajaţi
SF - Structura firmei AC - Acţionari
S – Sponsorizări FC - Firme concurente
RM - Relaţii cu Mass-Media CP - Clasa politică
RI - Relaţii cu investitorii
RG - Relaţii cu Guvernul
CA - Comunicare cu angajaţii
C - Clienţi
F - Furnizori
 b) Conţinutul convergent
După cum s-a menţionat mai sus, conţinutul poate fi afectat de convergenţa
grupurilor şi/sau a comunităţilor intermediare. Convergenţa este evident cauzată în
principal de convergenţa canalalelor. Răspunsul la întrebarea dacă prin convergenţa
canalelor se va cauza o convergenţă a conţinutului a fost oferit mai sus.
Noua întrebare care se pune este "Ce urmează să se modifice?" Să utilizăm
un exemplu din comunicarea financiară:
‰ Caracteristica principală a comunicării financiare este reprezentată de
transparenţă, determinată de filozofia anglo-saxonă de raportare financiară,
dominantă pe pieţele internaţionale de capital.
‰ Transparenţa înseamnă informaţii mai multe şi oportune despre
structura şi situaţia financiară a unei firme. Până în acest moment, cele menţionate
nu au nimic de-a face cu inovaţiile tehnologice, în ciuda faptului că sistemele IT
dezvoltate permit în mod evident transmiterea, recepţionarea, verificarea şi
procesarea acestor informaţii.
‰ Receptorii sau grupurile vizate în momentul transmiterii informaţiilor
financiare sunt reprezentate de către acţionari şi creditori.
‰ Înaintea dezvoltării Internetului, acţionarii instituţionali primeau
informaţii fie direct de la departamentele de relaţii cu investitorii sau prin
intermediul unor analişti ai firmelor la care erau deţinute acţiunile; acţionarii
privaţi primeau aceleaşi informaţii prin bănci sau le regăseau în rapoarte ale unor
analişti ai pieţei de capital.
‰ Din punctul de vedere al firmelor, relaţiile de comunicare cu acţionarii
instituţionali nu vor suferi modificări semnificative în ceea ce priveşte conţinutul
informaţiilor transmise. Cu toate acestea, acţionarii instituţionali vor dori să aibă în
continuare un contact direct cu departamentul de relaţii cu investitorii şi-sau cu
managementul firmei. În acest context, noile canale vor determina o creştere a
necesarului de informaţii dar şi a cantităţii de informaţii disponibile, dar nu va
afecta conţinutul din punct de vedere calitativ.
‰ Relaţiile de comunicare cu acţionarii privaţi vor înregistra unele
modificări semnificative în urma apariţiei şi dezvoltării noilor canale de
comunicare. Există trei motive: băncile nu vor mai reprezenta un intermediar în
procesul de transmitere sau recepţionare a informaţiilor, din moment ce orice
acţionar privat îşi poate găsi informaţiile necesare pe Internet. Al doilea motiv este
că acţionarii privaţi doresc să stabilească o relaţie directă de comunicare cu firmele,
prin Internet şi e-mail. Şi, al treilea motiv îl reprezintă delocalizarea investiţiilor:
atât firmele cât şi acţionarii se pot afla oriunde în lume. În această situaţie, firmelor
le revine sarcina de a rezolva două probleme: prima este cea a sistemelor de
feedback din partea acţionarilor privaţi. Cealaltă, şi cu mult mai spinoasă decât
prima, este reprezentată de gradul de stabilitate a acţionarilor, întrucât implică o
bună cunoaştere a comunităţii acţionarilor privaţi.
‰ În sfârşit, relaţiile cu acţionarii privaţi pot afecta foarte uşor relaţiile cu
acţionarii instituţionali în situaţia în care primii manifestă îngrijorare sau teamă faţă
de evoluţia firmei respective (reciproca este valabilă). Se creează astfel o
comunitate latentă de interes, în aceasta putând fi atraşi analişti, jurnalişti etc.
În concluzie, pe de o parte se poate susţine atât afectarea conţinutului
original cât şi a celui convergent în urma convergenţei canalelor, iar pe de altă
parte, convergenţa canalelor poate determina convergenţa comunităţilor.
c) Comunităţile convergente
Exemplul comunicării financiare demonstrează faptul că atât conţinutul cât
şi canalele originale şi convergente trebuie analizate distinct. Comunităţile
convergente sunt întotdeauna latente în procesul de constituire, şi reprezintă o
combinaţie de cel puţin două din cele trei tipuri de comunităţi – comunităţi-ţintă
sau intermediare, permanente sau latente.
Pentru organizarea şi exercitarea managementului comunicării este
necesară o nouă abordare structurală, împunându-se orientarea către comunităţi.
Pentru moment, firmele pot utiliza atât structura bazată pe comunităţi-ţintă şi
intermediare cât şi pe cea bazată pe comunităţi-ţintă şi intermediare convergente
(Fig. 2.8).

MK FI MANAGER COMUNICARE CT RU TI
Strategi
Coordona
Conducere/
sprijin

Comunicarea cu Managementul Comunicarea internă Comunicarea online

piaţa relaţiilor

P S SF RI RG RM MG AN

Internet Extranet Intranet

Regiuni Unităţi Produse

Figura 2.8 - Organizarea managementului comunicării

(MK - marketing, FI - finanţe, CT - control, RU - resurse umane, TI - tehnologia

informaţiei, P - publicitate, S - sponsorizare, SF - structura firmei. RI - relaţii cu
investitorii, RG - relaţii cu Guvernul, RM - relaţii cu mass-media, MG -
management, AN - angajaţii)
 2.2.3 Modelul comunicării strategice

După cum s-a menţionat mai sus, în primul rând este necesară analizarea
distinctă a diverselor comunităţi originale, precum şi a structurii specifice a
acestora. În al doilea rând este necesară reflectarea nivelului potenţial al
comunităţilor convergente şi al conţinutului convergent, determinate de noile
canale de comunicare.
Obiectivul principal enunţat la începutul prezentului subcapitol este acela
de a demonstra crearea şi întreţinerea relatiei dintre strategia organizaţiei şi
imaginea firmei pe de o parte, şi gestionarea feedback-ului necesar organizaţiei, pe
de altă parte.

RG LO
Interacţiuni
RI A II
R JU IP
IMAGINEA
STRATEGIA
FIRMEI
FIRMEI

AN AN
AC AC
CL Interacţiuni CL
FU FU
CO CO
PO PO

1 2 3 4

Figura 2.9 - Comunităţile-ţintă şi intermediare în modelul comunicării

(RG - relaţii cu guvernul, RI - relaţii cu investitorii, RM - relaţii cu mass-

media, AN - angajaţi, AC - acţionari, CL - clienţi, FU - furnizori, CO - firme
concurente, PO - politicieni, LO - persoane care desfăşoară activităţi de lobby,
A - analişti, JU - jurnalişti, II - investitori instituţionali, IP - investitori privaţi)
 În fig. 2.9 este analizat fluxul informaţional prin comunităţile-ţintă şi
intermediare originale (faza 1) şi prezintă intra- şi interdependenţele dintre acestea
(faza 2). În plus, Fig. 2.9 prezintă oportunităţile de convergenţă (faza 3). Fig. 2.10
extinde fig. 2.9, luând în considerare şi celelalte instrumente (faza 2) şi prin
oferirea unui număr mai mare de opţiuni pentru convergenţa conţinutului (faza
3-5).
Modelul managementului comunicării din Fig. 2.10 rezumă foarte bine
informaţiile prezentate în acest subcapitol:
‰ Faza 1 demonstrează faptul că managementul comunicării ar trebui să
constituie o parte integrantă a managementului strategic, determinând
astfel strategia organizaţiei. Următoarele faze vor demonstra nivelul
valorii adăugate pe care această integrare îl oferă.
‰ Faza 2 exemplifică modul în care strategia firmei trebuie transformată
într-o strategie de comunicare. În această fază este demonstrată de
asemenea importanţa angajaţilor în cadrul acestui proces. Angajaţii
reprezintă principala comunitate-ţintă originală la care firma are un
acces direct şi imediat.
‰ Faza 3 deschide seria celor trei verificări sau controale şi a semnalizării
unor situaţii dificile. În cazul contactelor directe, specialiştii în
comunicare dintr-o organizaţie pot verifica: (i) dacă angajaţii şi/sau
comunităţile intermediare înţeleg strategia organizaţiei sau (ii) dacă
strategia înţeleasă este pusă în practică. În ambele cazuri, prin
comunicare se poate obţine feedback-ul care să conţină aceste
informaţii.
‰ Faza 4 analizează poziţiile-cheie în cadrul comunităţilor angajaţilor şi
jurnaliştilor. În cazul comunităţilor convergente în special, aceste
poziţii sunt ocupate de liderii de opinie. În timp ce în faza 3 feedback-
ul a fost direct şi personal, în această faza, este mult mai general şi
empiric. Atât procesul de selectare cât şi cel de monitorizare a ştirilor
şi comentariilor apărute în presă pot fi de un real folos în procesul de
exercitare a managementului. În interiorul organizaţiei pot fi utilizate
studii şi cercetări privind angajaţii etc.
‰ Faza 5 vizează totalitatea comunităţilor-ţintă şi oferă un nou sistem de
feedback. În final, punctele de vedere ale acestora şi comportamentele
lor determină imaginea firmei - prin cultură, identitate, percepere a
pieţei şi/sau satisfacerea necesităţilor clienţilor.
‰ În Faza 6 există posibilitatea verificării dacă strategia este reflectată în
imaginea organizaţiei. Este evident faptul că o convergenţă a canalelor
va determina o viteză ridicată a procesului.
 R LO PO

RI A AC

R JU JU CO

RI SO CA AN AN AN IF

R
P CL

Feedback; avertizări şi mecanisme de control

SF

1 2 3 4 5 6

Figura 2.10 - Modelul managementului comunicării

(RG - relaţii cu guvernul, RI - relaţii cu investitorii, RM - relaţii cu mass-media,

SO - strategia organizaţiei, CA - comunicarea cu angajaţii, P - publicitate, S -
sponsorizări, SF - structura firmei, LO - persoane care desfăşoară activităţi de
lobby, A - analişti, JU - jurnalişti, AN - angajaţi, PO - politicieni, AC - acţionari,
CO - firme concurente, CL - clienţi, IF - imaginea firmei).
 2.3 Strategii comunicaţionale

Elaborarea unei strategii comunicaţionale implică identificarea

răspunsurilor la următoarele întrebări:

‰ Care sunt grupurile vizate?

‰ Care sunt obiectivele comunicării?
‰ Care va fi tactica adoptată?
‰ Care vor fi acţiunile practice impuse de implementarea strategiei?
‰ Care va fi bugetul alocat implementării strategiei?
‰ Care vor fi acţiunile ulterioare punerii în practică a strategiei?

Metodologia propusă include următoarele acţiuni necesare a fi întreprinse

pentru elaborarea şi dezvoltarea unei strategii comunicaţionale:

1. Obiectivele; grupurile şi/sau comunităţile-ţintă

Odată stabilită oportunitatea elaborării unei strategii comunicaţionale,
primele acţiuni necesare a fi întreprinse le reprezintă determinarea obiectivelor şi
identificarea grupurilor sau comunităţilor-ţintă, indiferent de situarea acestora în
raport cu organizaţia (de ex. se poate elabora o strategie de comunicare internă, cu
angajaţii sau o strategie de comunicare externă, cu celelate comunităţi).

2. Strategia
Planul de comunicare trebuie să ia în considerare şi să urmarească
utilizarea ansamblului canalelor cel mai frecvent consultate de către grupuri sau
comunităţile-ţintă: scrise (ziare, reviste, broşuri), audiovizuale (radio, televiziune,
Internet), saloane, târguri, expoziţii, colocvii etc. La acestea se adaugă contactele
individualizate: poşta, e-mail, prezentări, întâlniri etc. În mod evident, în momentul
selectării canalelor trebuie luate în calcul toate posibilităţile de contactare, stabilire
a unor relaţii şi de influenţare a comunităţilor vizate. Toate formele menţionate mai
sus se determină reciproc, fiecare dintre ele având un anumit impact asupra
grupurilor sau comunităţilor.

3. Metoda de acţiune
a) Evaluarea situaţiei existente şi a resurselor disponibile
Ignorarea sau analizarea insuficientă a punctelor de plecare va determina o
distorsionare a ipotezelor de lucru formulate. Consecinţele ulterioare asupra
activităţilor propuse a fi desfaşurate şi însăşi desfăşurarea acestora vor înregistra o
evoluţie nefavorabilă, cu efecte negative atât asupra strategiei sau programului în
sine, cât şi asupra activităţilor de bază ale firmei sau organizaţiei în care se
elaborează şi implementează strategia. În mod similar poate fi tratată şi problema
resurselor temporale, financiare sau umane disponibile în momentul planificării
strategiei. Este evident ca non-evaluarea sau evaluarea eronată a resurselor de care
dispune organizaţia va atrage după sine eşecul întregii acţiuni, precum şi costuri
suplimentare care vor afecta celelalte activităţi ale firmei.

b) Studierea grupurilor şi comunităţilor-ţintă

După cum s-a precizat în primul capitol, este necesar a se cunoaşte
receptorul, adică grupurile/comunităţile-ţintă. Diferenţele de pregătire, de cultură,
de civilizaţie, de interese, determină analizarea şi luarea în considerare a acestora în
momentul elaborării strategiei32. Una dintre metodele clasice şi cele mai des
utilizate este studiul de piata. Acesta permite identificarea caracteristicilor
grupurilor şi comunităţilor vizate, stabilirea punctelor comune ale membrilor
acestora şi modelarea mesajelor transmise în funcţie de aceste caracteristici şi
puncte comune.

c) Analizarea canalelor de comunicare (scrise şi audiovizuale; naţionale,

regionale şi locale) utilizate de către grupurile sau comunităţile-ţintă. Tot în cadrul
acestei faze trebuie identificate evenimentele la care participă acestea,
periodicitatea şi interesul sau preferinţele acestora pentru un tip sau altul de
evenimente (spectacole, manifestaţii, concursuri etc).

d) Definirea unui plan de comunicare, incluzând în acesta acţiunile

distincte, un calendar al desfăşurării activităţilor, bugetul, precum şi stabilirea
responsabilităţilor persoanelor care vor fi implicate în proiect.

e) Stabilirea şi conceperea mesajelor intenţionate a fi transmise. O atenţie

deosebită trebuie acordată atât formei (lungime, prezentare, mijloace de atragere a
atenţiei etc) cât şi fondului acestora, respectându-se cerinţele enunţate la c). Una
dintre metodele de acţiune propuse se referă la conceperea mai multor mesaje din
care se va reţine acela sau acelea care vor fi utilizate.

32
Putem utiliza câteva exemple întâlnite în publicitate şi oferite de Angela Goddard în
"Limbajul publicităţii" (Ed. Polirom, Iaşi, 2002): în momentul în care Electrolux s-a
decis să atace piaţa americană a utilizat solganul "Nothing sucks like an Electrolux" şi
care are sens atâta vreme cât se referă la utilitatea aspiratoarelor. Se pare însă că
suedezilor le-a scăpat din vedere un alt sens al verbului "to suck", care mai înseamnă şi
"a nu fi bun de nimic". Un alt exemplu este cel al sloganului Pepsi "Revino la viaţă cu
Generaţia Pepsi" care a fost tradus în limba chineză "Pepsi iţi va aduce strămoşii înapoi
la viaţă". Nu trebuie neglijate nici diferenţele culturale: în culturile occidentale se citeşte
de la stânga la dreapta, iar reprezentărilor prin imagini li se aplică aceeaşi regulă.
Acelaşi este şi cazul secvenţelor de tip "înainte şi după", utilizate în reclamele pentru
şampoane, detergenţi etc. Textul nici nu mai contează, imaginile sugerând acţiunea
produsului asupra părului, rufelor etc. Unul dintre marii producători de săpunuri din
Occident, bazându-se pe renumele firmei şi a produselor, s-a decis să îşi facă publicitate
în Orientul Mijlociu, dar nemodificând reclama pe care o utilizase în Occident. Astfel,
interpretarea spotului, conform logicii de urmărire a unui text în Orient, a fost destul de
descurajantă. Săpunul garanta transformarea rufelor de un alb imaculat într-un gri
murdar…
 f) Stabilirea şi argumentarea procedurilor de comunicare directă
(prezentări, trimiteri poştale, e-mail, seminarii, întâlniri etc.), mediatizate (presa
scrisă şi audiovizuală) şi de schimb sau cooperare (definirea procedurilor de
stabilire şi funcţionare a unor parteneriate cu alte organizaţii sau instituţii)

g) Stabilirea, dezvoltarea şi evaluarea relaţiilor printr-o activitate de audit a

imaginii externe sau, după caz, interne organizaţiei.

4. Acţiuni practice
• Vizuale: logo, marcă, suporturi de comunicare, conceperea mediului
de comunicare etc.
• Relaţiile cu mass-media: interviuri (cu personalul sau personalităţi),
comunicate de presă, conferinţe de presă, mese rotunde, vizite de
presă, reportaje, documentare (radio, televiziune), site Internet
• Relatii directe: contact (apropierea fizică de comunităţile şi grupurile
vizate), saloane, seminarii, înscrieri (cluburi, asociaţii, reţele etc.),
utilizarea de relee (delegaţii regionale, filiale etc.)
• Relatii indirecte - în scris: poşta clasică, contact electronic, scrisori de
informare, fişe de proiecte, dosare sau broşuri de prezentare,
publicaţii ocazionale (postere, dosare)

5. Derularea activităţilor practice

a) Identificarea proiectului şi a cazului în sine;
b) Stabilirea obiectivelor comunicării (tehnici de abordare, rezultate
aşteptate etc.);
c) Stabilirea grupurilor şi comunităţilor-ţintă (tehnici de studiere şi
analizare a acestora, rezultatele analizelor);
d) Strategia de comunicare;
e) Metoda de elaborare a planului:
™ Evaluarea situaţiei existente şi a resurselor disponibile
™ Tabelul Obiective - Ţinte - Mesaje
™ Tabelul Obiective-Acţiuni-Argumentare (ţinte, canale etc.)
™ Descrierea fiecărei acţiuni (caracteristici, responsabilităţi,resurse
umane etc.)
™ Calendarul desfăşurării activităţilor de comunicare
™ Tabelul Acţiuni-Indicatori-Surse de verificare
™ Tabelul Acţiuni-Riscuri-Soluţii posibile
™ Bugetul
 Teme de studiu

Subcapitolul 2.1
• Evidenţiaţi câteva cazuri în care poate fi aplicată psihologia directă şi
indirectă
• Comentaţi următoarea afirmaţie "Banii reprezintă un echivalent
pentru efortul uman, iar sistemul de contabilitate vechi de 500 de ani nu poate
surprinde noile procese vitale din cadrul organizaţiilor ale căror active sunt
majoritar non-monetare şi intangibile. Este necesar un nou echivalent"; sugeraţi un
înlocuitor!

Subcapitolul 2.2
În acest s-a încercat să se demonstreze şi să se susţină necesitatea existenţei
unui managament al comunicării. Să considerăm modelul prezentat în fig. 2.7 ca
fiind punctul de plecare pentru următoarele teme de discuţie:
• Evidenţiaţi diferitele roluri ale comunităţilor-ţintă şi intermediare
permanente şi latente. Detaliaţi rolul jurnaliştilor şi al angajaţilor, pornind de la
exemplul oferit în text. Care sunt forţele care determină crearea, dezvoltarea şi
existenţa unor comunităţi convergente?
• Valoarea adăugată pe care managementul comunicării o poate oferi
procesului de management strategic: modelul susţine că prin managementul
comunicării s-ar putea obţine informaţii suplimentare (prin diferite sisteme de
feedback) necesare în procesul de planificare şi control. (i) în masura în care este
posibil, realizaţi un studiu asupra acestui aspect şi (ii) imaginaţi sau descrieţi unul
sau mai multe sisteme de feedback şi modul în care acestea ar putea fi puse în
practică.
• S-a susţinut ideea că unele aspecte ale procesului comunicaţional vor
rămâne neschimbate chiar şi în cazul dezvoltării şi punerii în practică a noilor
canale de comunicare. Identificaţi câteva aspecte si argumentaţi răspunsurile! Cum
ar putea influenţa aceste noi canale procesul clasic al comunicării?
Încercaţi evidenţierea rezultatelor şi/sau realizarea studiilor pe trei
domenii: comunicaţii, economie şi tehnologie.

Subcapitolul 2.3
Urmărind planul propus, elaboraţi sau analizaţi o strategie de comunicare,
(evitând pe cât posibil sfera publicităţii) pentru una dintre firmele cunoscute în
România. Încercaţi să identificaţi unul sau mai mulţi indicatori de evaluare a
rezultatelor unei strategii de comunicare.
 Referinţe bibliografice

1. Argenti, P.A., Corporate Communication, Ed. Irwin McGraw-Hill, Boston,

1998
2. Batchelor, A., Is the Balance Sheet Outdated? Accountancy, vol. 123, no.
1266, 1999
3. Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management: Visionen – Missionen –
Programme, 5th rev and enl. Ed., Frankfurt, 1999
4. Booth, R., The Measurement of Intellectual Capital, Management Accounting-
London, vol. 76, no. 10, 1998
5. Bruhn, M., Kommunikationspolitik: Bedeutung – Strategien – Instrumente,
München, 1997
6. Daft, R.L., Understanding Management, The Dryden Press, New York, 1995
7. Davenport, T. H., Pearlson, K., Two Cheers for the Virtual Office, Sloan
Management Review, 39 (4), 2000
8. Demers, E. & Lev, B., A Rude Awakening: Internet Value-Drivers în 2000,
[Online]. Adresa Internet: http://www.stern.nyu.edu/~blev/newnew.html
[Vizitat pe 6 septembrie 2001]
9. Devereaux Ferguson, S., Communication Planning: An Integrated Approach,
Sage Publications, Thousand Oaks, 1999
10. Edge, A. & Greenwood, R., How Managers Rank Knowledge, Skills and
Attributes Possessed by Business Administration Graduates, AACSB Bulletin,
October, 1974
11. Garters, R., What People Want From Work, New Zealand Management, vol.
48, no. 2, 2001
12. Goddard, A., Limbajul publicităţii, Ed. Polirom, Iaşi, 2002
13. Handy, C., Time for Inspirational Measures, Management Today, vol. 86, no.
11, 1996
14. Hildebrandt, H., Bond, F.A. & Miller, E.L., An Executive Appraisal of Courses
Which Best Prepare One for General Management, Journal of Business
Communication, Winter, 1982
15. Margerison, C., Kakabadse, A., How American Chief Executives Succeed.
New York, American Management Association, 1984
16. Noelle-Neumann, E., Schulz, W., Wilke, J. (Eds.), Fischer-Lexikon Publizistik/
Massenkommunikation, Frankfurt am Main, 1997
17. Potter, L. R., The Ten-Step Strategic Communication Plan, 1999 Yearbook of
Global Communication, Madrid, Spain, October, 1998
18. Prusack, L., Cohen, D., How to invest în social capital, Harvard Business
Review, Harvard Business School Press, 79 (1), June 2001
19. Schmid B. F., Lechner U., Communities and Media – Towards a
Reconstruction of Communities on Media, prezentata la cea de-a 33-a
Conferinţa Internaţională din Hawaii asupra Ştiinţelor Sistemice, 1999
20. Stolzenberg, A., et al. Abandoning the Myth of the Modern MBA Student,
Selections, The Magazine of the Graduate Management Admission Council,
Autumn, 1986
21. Sveiby, K-E., The New Organizational Wealth, Managing and Measuring
Knowledge-Based Assets, Berrett-Koehler, San Francisco, 1997
22. Tapiero, C. S., Management of Quality and its Control Chapman and Hall,
London, 1996
23. Thomas, J. L., The Twelve Dimensions of Strategic Internal Communication,
2000
24. Ulrich, H. G., Die Unternehmung als produktives, soziales System:
Grundlagen der allgemeinen Unternehmungslehre, 2nd Edition, Bern, 1970
25. Will, M., Reputation and Communications Management, în Martini, B.-J.
(Eds): Handbuch PR, 22nd extension, Neuwied, 1999
26. *** - Companies May Be Unwittingly Ignoring the Bulk of Their Asset Value,
Investor Relations Business, vol. 4, 1999
27. *** - Entovation International News, 2001
28. *** - Intangibles Becoming Tangible Part of Investment Decision, Investor
Relations Business, vol. 31, no. 3, 1999