Introducere

Societatea se află într-un proces continuu de evoluţie, iar organizaţiile care o compun trebuie
sa se adapteze mereu noilor provocări și, totodată, să beneficieze de pe urma progresului înregistrat
în ştiinţă. Astfel, organizaţia militară nu se poate sustrage acestui mers firesc al lucrurilor, fără de
care nu ar exista progres şi nici adaptare la mediu, şi în cazul țării noastre, armata se află într-un
proces complex de adaptare la realităţile unei societăţi moderne, prin îmbinarea tradiţionalismului cu
aderarea la noi valori ce definesc o armată profesionistă.
Organizaţia militara are un rol tot mai important în prevenirea, descurajarea şi limitarea
conflictelor armate. Aceste roluri deosebit de importante şi complexe reprezintă argumente
suficiente pentru a motiva necesitatea studierii ştiinţifice a organizaţiei militare, printr-o abordarea
interdisciplinară din care nu poate lipsi cea psihosocială.
Un rol deosebit asupra organizației fie militare sau civile îl constituie comunicarea și
motivarea personalului. Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcţionarea
optimă a oricărei colectivităţi umane, indiferent de natura şi mărimea ei. Schimbul continuu de
mesaje generează unitatea de vederi, şi implicit, de acţiune, prin armonizarea cunoştinţelor
privitoare la scopurile, căile şi mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare,
prin omogenizarea relativă a grupurilor sub aspect afectiv.

1
 Capitolul 1
Metodele de comunicare instituțională

1.1 Tipologia comunicării organizaţionale.

Comunicarea reprezintă o componentă vitală, esenţială şi pentru eficacitatea activităţii
fiecărei instituţii şcolare. La nivelul acesteia pot fi întâlnite mai multe forme de comunicare:
interpersonală şi organizaţională; formală şi informală; pe orizontală şi pe verticală; comunicare
verbală, scrisă, nonverbală şi paraverbal. În cadrul unei instituţii mesajele verbale sunt cele mai
eficiente, căci permite un feedback instantaneu, lucru mai greu de realizat în cazul folosirii altor
metode de comunicare. Semnificaţia mesajului poate fi accentuată atât prin formulele verbale,
cât şi prin elementele comunicării nonverbale. Principalul dezavantaj al acestor mesaje este
consumul mare de timp şi resurse.[1]
Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul
organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele
sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu înscriu în
sfera relaţiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.

1.1.1 Comunicarea internă.

Comunicarea formală. Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat
prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a
organizaţiei. De cele mai multe ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare,
comunicarea orizontală lipseşte cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De cele mai
multe ori, comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod
inevitabil la scăderea exactităţii informaţiilor. Comunicarea de sus în jos este iniţiată de
manageri şi este îndreptată către eşaloanele subordonate. De obicei, este folosită pentru
transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specifice
organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. În organizaţiile eficiente
comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor periodică
la curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. În mod normal, mai ales dacă
avem de-a face cu o organizaţie în schimbare comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită
în principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua
politică a organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de
insuficienţa informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul desprinderii
managerilor de realităţile din organizaţie, datorită lipsei de feed-back. Din acest motiv,
comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca
2
emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi
măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile
emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se
realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte
persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a
realiza coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente.
Insuficienţa comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor interne şi
lipsa de eficienţă la nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a organizaţiei în exterior.
Acest lucru se datorează faptului că, fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor,
politicii şi valorilor pe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii nu se pot
constitui în purtători ai acestora.[2]
Comunicarea informală. Se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara
canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale
create spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la
toate nivelurile. Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici
interzise, nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte
contracarate de informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte
trebuie încurajate pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că şi canalele de comunicare
formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back. Aceasta însă are o altă natură, oferind date
despre activitatea organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre rezultatele
obţinute în urma adoptării unei noi strategii etc. [2]

1.1.2 Comunicarea externă.

Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de
obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între
organizaţie şi mediul său extern în general şi publicul specific în particular. El nu este sigurul
purtător de imagine al organizaţiei.
Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare externă:
 Comunicarea externă operaţională, realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori
din exteriorul organizaţiei;
 Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei reţele de
comunicare;
 Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice).
În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor
sau serviciilor specifice organizaţiei. Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare
3
este însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în
reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte, cu ocazia tuturor
contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat
îşi poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe
seriozitatea, eficienţa şi calitatea de care dă dovadă organizaţia.[2]

1.1.3 Bariere de comunicare instuțională.

Este cunoscut faptul că bunul mers al întregii organizaţii, supravieţuirea ei depind de
modul în care managerul gestionează informaţia, căci în secolul tehnologiilor informaţionale şi
comunicaţionale cine deţine informaţia, deţine puterea. Pentru a-i conferi comunicării
manageriale calitatea de motivantă, este oportun de a exclude la maximum barierele de
percepţie, de exprimare.
Barierele de percepţie se manifestă prin:
 selectivitate - tendinţa managerului de concentrare a atenţiei doar asupra elementelor care
confirmă sau par să fie în concordanţă cu valorile, credinţele şi modul lui de gândire;
 erorile de atribuire - perceperea diferită a evenimentelor/mesajelor de către manager, spre
deosebire de angajat;
 efectul de halo - tendinţa managerului de a-şi forma o impresie generală asupra unei persoane
pe baza unor trăsături (fizice, psihice, de caracter etc.) ale persoanei respective;
 stereotipia - tendinţa managerului de a atribui caracteristici unei persoane pe baza evaluării
grupului din care face parte;
 evaluarea anticipată - evaluarea prematură a conţinutului unui mesaj, fără a asculta toate
detaliile;
 pierderea concentrării asupra sensului mesajului dorit a fi transmis de către angajat;
 proiectarea - tendinţa managerului de a presupune că interlocutorul împărtăşeşte aceleaşi
gânduri şi sentimente cu ale lui, fapt ce poate încuraja o comunicare unilaterală;
 apărarea - tendinţa managerului de a ignora sau deforma informaţiile care nu-l satisfac sau
care nu corespund convingerilor lui;
 supraaprecierea - tendinţa managerului de a considera că succesul în activitate i se datorează.
Barierele de exprimare apar în cazul complexităţii sau aglomerării mesajelor, adică un
număr prea mare de mesaje transmise sau recepţionate în acelaşi timp. Pentru perfecţionarea
procesului de comunicare se recomandă:
 Ascultarea activă sau ascultarea empatică, ce presupune abilitatea managerului de a
înţelege ceea ce i se spune, punându-se în postura interlocutorului său.
 Feedbackul constructiv, adică acţiunea managerului de a oferi interlocutorilor semnale
referitoare la ceea ce simte şi gândeşte în legătură cu un anumit mesaj sau cu o anumită situaţie.
4
 Dezvoltarea canalelor de comunicare ascendente, care presupune comunicarea directă a
managerului cu subordonaţii pe variate subiecte legate de problemele lor de muncă.
 Înţelegerea diferenţelor culturale. Una dintre sursele majore care generează dificultăţi în
comunicare este etnocentrismul, adică tendinţa unei persoane de a-şi considera propria cultură
superioară oricărei alteia.
 Organizarea spaţiului necesar comunicării, presupune crearea ambianţei şi confortului în
spaţiul/ locul unde are loc discuţia sau schimbul de mesaje.
 Utilizarea tehnologiei performante din domeniul comunicaţiilor: poşta electronică, telefonia
mobilă etc.[2]

1.2 Aspecte şi particularităţi ale comunicării în mediul militar.

Calitatea comunicării la nivelul organizaţiei militare, îi permite conducătorului acesteia să
reducă incertitudinea ce planează asupra deciziilor sale, să ia hotărâri adecvate situaţiei concrete
şi să optimizeze cooperarea interumană şi interorganizaţională. De asemenea, liderul militar
trebuie să ştie să folosească comunicarea ca pe un puternic factor motivaţional, pentru că un om
bine informat devine extrem de motivat şi eficient în îndeplinirea misiunilor încredinţate. Din
această cauză, pentru orice comandant, comunicarea reprezintă elementul viu, dinamic, prin care
se realizează cunoaşterea stării de spirit a eşalonului condus şi influenţarea acestuia în sensul
dorit. Fără comunicare este de neconceput funcţionarea corectă a oricărui sistem social,
performanţa conducerii depinzând de conţinutul, de forma, de oportunitatea şi de fluenţa acestui
proces, într-un cuvânt, de eficienţa ei.[3]
Mediul militar este caracterizat prin excelenţa de rigoare, austeritate, sobrietate, rigiditate,
exigenţă ridicată, valori morale inflexibile şi reguli obligatorii de conduită definite cu precizie.
Alte caracteristici cu urmări specifice asupra calităţii comunicării sunt: proverbiala nerăbdare a
comandanţilor, continua lor lipsă de timp pentru a discuta mai îndeaproape cu subordonaţii,
pretenţia ca totul să se facă repede, în linişte şi foarte bine, tendinţa lor de a fetişiza rolul
ordinului, reacţiile alergice faţă de orice abateri de la norme. Se adaugă apoi efectul negativ al
atenţiei practic neînsemnate ce se acordă problemelor strict personale ale militarilor aflaţi la baza
piramidei ierarhice. Autoritarismul comandanţilor, atitudinea lor distantă, rece, lipsa de
afecţiune, faptul că văd lumea exclusiv prin prisma calificativelor, că sunt abordabili numai
anevoie şi numai pe cale ierarhică, că nu au niciodată timp pentru lucruri mărunte. [4]

1.2.1 Procesul de comunicare în organizația militară.

Procesul de comunicare în organizația militară are aceleași componente ca procesul de
comunicare din orice organizație. Cu toate acestea pentru fiecare tip de comunicare exista
caracteristici specifice domeniului militar.
5
 Comunicarea verticală se realizează între diferite niveluri de conducere și între
comandanți și subordonații lor. Acest tip de comunicare este deosebit de intensă. Ea trebuie să se
concentreze asupra motivației primitorului de mesaje (a subordonatului), avînd în vedere de la
început valorile, convingerile și aspirațiile acestuia, în acest caz subalternul are acces la
experiența, care îi dă posibilitatea să înțeleagă ce are de făcut cu privire la priorități, opțiuni,
selectarea între ceea ce vrea să întreprindă și cerințele situației. Se întâlnește în special în rețeaua
de comunicare în stea.
Comunicarea orizontală are loc între comandanți și executanții aflați pe același nivel
ierarhic (comandanți de Cp., comandanți de Pl. etc.). Este specifică rețelei de tip cerc, care
asigură interdependența de acțiune a membrilor organizației militare, precum și stabilirea unor
relații de bună colaborare și a unui climat socio-afectiv plăcut.
Comunicarea oblică se realizează între cadre care se situează pe niveluri diferite si
operează cu diferite activități (Secția S3 operații cu secția S4 logistică etc.). Este specifică rețelei
de comunicare în „Y”. [4]
În activitatea practică a organizațiilor militare rețelele prezentate mai sus nu se întîlnesc ca
atare, dar servesc analizei rețelelor de comunicare complexe, făcute în următoarele scopuri:
 evidențierea atmosferei existente în diferite structuri militare, concretizată în modul în care
membrii acestora comunica între ei;
 evidențierea modului de organizare si funcționare a grupurilor militare din diverse structuri
ale organizației militare;
 stabilirea corespondentei logice dintre tipurile de rețele și natura activității desfășurate în
organizația militară:
 pentru activitățile de rezolvare a situațiilor tactice de ordin strategic,
operativ și tactic sunt indicate rețelele de tip cerc;
 pentru activitățile operative în care trebuie să se desfășoară acțiuni
energice sunt adecvate rețelele tip stea sau in „Y”.

1.2.2 Bariere de comunicare în mediul militar.

Comunicarea organizațională și interpersonală ascendentă, orizontală și descendentă din
organizația militară întîmpină dificultăți datorită anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje,
distorsiuni și bruiaje atît în transmiterea, cît și în recepționarea informației.
Gradul militar. Pentru raportul comunicațional specific organizației militare, gradul se
află în fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte ne simțim blocați, nu găsim argumentele necesare
atunci cînd discutăm cu superiorii în grad, iar pe de alta parte suntem nerăbdători și pripiți în
dialog cu cei mici în grad. De fapt gradul militar și exercitarea unei funcții de comandă se afla
mai mult sau mai puțin sub influența a ceea ce psihologii numesc „sindromul puterii”.
6
Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de mărimea lui, poate naște, uneori,
tendințe autoritare, mentalități „superioare” și comportamente cu accente de duritate. În ultima
instanță, controlul și frînarea acestor atitudini sunt asigurate de standardul cultural al celui în
cauză, care îi poate oferi premisele unui dialog neîngrădit de orgolii sau dorința de a părea
superior.
Logica incerta. Un document scris clar și cu punctuație corectă sau un discurs realizat
într-un limbaj elevat devin, atunci cînd rigoarea lor logică este incertă, un lucru neplăcut de
receptat. Datorită acestui fapt, este necesar să structuram logic informațiile pe care dorim să le
transmitem și să respectăm regulile comunicării scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvântări,
informări sau rapoarte, fără scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsită de eficiență.
Greșelile gramaticale. Orice îndoiala asupra corectitudinii gramaticale sau lexicale
trebuie soluționată personal, prin apelul la manualul de gramatică sau la dicționare. În acest mod
se înlătură un posibil factor de neînțelegere, de fractura logică a ceea ce se comunica.
Stilul defensiv / stilul suportiv. Sunt cîteva atitudini din partea unor șefi care determină
la subordonații cu care intră în comunicare un comportament defensiv. Principalele atitudini de
acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate și certitudine. În declanșarea unui
comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere, orientare,
spontaneitate, simpatie, înțelegere, egalitate, flexibilitate.
Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluări pozitive și negative
care influențează percepția și spusele acesteia și în situațiile următoare, afectînd, astfel
intercomunicarea prin prezenta unor judecați de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu
atitudinea și comportamentul actual al acelei persoane.
Percepția defensivă.  Avem de-a face cu tendința de a auzi numai ce vrem sau ne-am
obișnuit să auzim, să ignoram, pur și simplu, informațiile ce vin în dezacord cu ceea ce
cunoaștem. Percepția defensivă se manifestă ca un factor de rezisteță la schimbare, ea fiind
prezentă în modul de a recepta ideile noi, modificările de orice natură în desfășurarea
activităților, fiind un semn ce pune în evidență existența la persoana în cauză a unor mecanisme
conservatoare, inerțiale.
Polarizarea percepției reprezintă tendința obișnuita de a identifica calitățile persoanelor
și mesajelor acestora în cuvinte ce denota extreme (bun-rău, interesant-plictisitor, instruit-
neinstruit etc.). Cu alte cuvinte avem de-a face cu înțelegeri luminoase sau întunecate, ce ignoră
paleta largă a griului, care este atît de bogată în informații. Este un fel de a judeca comod, facil,
care nu presupune efort intelectual și care nu este productiv pentru comunicarea interumană,
fiind restrictiv în realizarea consensului ideatic ce asigură un dialog eficient.
Succesul comunicării în organizația militară depinde astfel, în mod decisiv, de
comandantul acesteia, care trebuie sa fie un adevărat lider al sistemului comunicațional al
7
organizației sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de
cunoștințe și formarea de deprinderi în comunicarea organizațională și interpersonală.[4]

Capitolul 2
Metodele de motivare instituţională

Motivarea reprezintă modalitatea prin care se integrează satisfacerea necesităţilor şi

intereselor individuale ale salariaţilor în realizarea obiectivelor instituției – stimularea angajaţilor
în vederea îndeplinirii sarcinilor într-un mod satisfăcător; motivaţia - necesităţile şi interesele
individuale.
Menţinerea unui nivel optim de motivare a angajaţilor este esenţială pentru performanţa
acestora, dar mai ales pentru organizaţia în care aceştia activează. Prin urmare evidențiem
avantajele:
 angajaţii motivaţi sunt mult mai productivi, iar o productivitate crescută înseamnă profituri
sporite pentru companie;
 în industria serviciilor, angajaţii bine motivaţi vor fi mai orientaţi către client, către
satisfacerea trebuinţelor acestuia, nepercepând relaţionarea cu clienţii ca fiind epuizantă
emoţional;
 un angajat mulţumit este mult mai probabil să rămână în cadrul organizaţiei pentru o
perioadă mai lungă de timp, între timp acumulând experienţa necesară şi devenind din ce în ce
mai valoros pentru angajatorul său;
 instituţie care reuşeşte să îşi păstreze angajaţii va avea costuri mult mai reduse în ceea ce
priveşte recrutarea şi selecţia, precum şi instruirea atât de necesară novicilor şi noilor angajaţi. [5]

2.1 Tehnici de motivare în mediul civil.

Mulţi manageri consideră că se poate realiza o creştere a productivităţii în urma
investiţiilor în sisteme informaţionale, roboţi, sau modernizarea proceselor de producţie. Cu toate
acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susţine cu
claritate: „În companie există o singură resursă: oamenii şi conducerea acestor oameni ...
diferenţa dintre mediocritate şi excelenţă este rezultat al motivaţiei (acestor oameni). Motivaţia
este liantul ce leagă laolaltă obiectivele şi strategiile organizaţiei ...“ [6]
Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaţii. Salariul constituie o importantă
răsplată deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuinţele care se regăsesc în sistemul lui
Maslow. El oferă angajaţilor posibilitatea de a cumpăra hrană pentru satisfacerea nevoilor

8
fiziologice, le permite să-şi cumpere locuinţe pentru satisfacerea nevoilor de securitate; şi
totodată le permite acestora să-şi dezvolte nevoile de stimă.
Există o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajaţi şi care îi
motivează pe aceştia:
– vizite la locul de muncă al celor mai performanţi angajaţi, realizate de către top manageri;
– conferirea unor responsabilităţi speciale sau onorifice;
– întreţinerea unor delegaţii;
– complimente verbale, scrisori personale de felicitare;
– angajatul să prezinte el însuşi realizările în faţa colegilor, direcţiunii, în cadrul unor colocvii,
reuniuni sau conferinţe;
– publicarea rezultatelor în jurnalul întreprinderii.
Este preferabil ca recunoaşterea meritelor să fie făcută regulat, cvasipermanent; efectul
unor semne mici de apreciere, însă regulate, este mai mare decât cel al „gesturilor mari“ făcute
rar şi neregulat. [6]
Asigurarea echităţii pentru a motiva angajaţii. Angajaţii aşteaptă ca ceea ce ei dau
organizaţiei să fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta. În rândul angajaţilor pot
apărea sentimente de inechitate datorită mai multor motive, în special al salarizării. [6]
Implicarea angajaţilor. Acesta mărește gradul de participare a angajaţilor la luarea
deciziilor organizaţionale. În acest fel se creează o serie de avantaje printre care înţelegerea mai
bine a deciziilor luate în organizaţie, creşterea calităţii deciziilor etc.
În tot mai multe întreprinderi, îndeosebi din ţările avansate, munca în grupe sau pe proiecte
s-a extins. Cel mai nou concept este cel de management suplu. Supleţea provine din slăbirea
intenţionată a puterii de decizie a şefului. În schimb, angajaţii învaţă să acţioneze pe propria
răspundere în echipe în care toţi sunt egali în drepturi. Avantajele acestui mod de lucru sunt:
- ameliorarea relaţiilor interpersonale;
- ameliorarea relaţiilor funcţionale cu superiorii ierarhici;
- ameliorarea capacităţii de comunicare;
- ameliorarea cunoaşterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului. [6]
Motivarea angajaţilor prin conducere eficientă. O conducere eficientă poate fi văzută
printre manageri ca un mijloc de a motiva angajaţii în vederea creşterii performanţelor. Studii
întreprinse de specialişti japonezi au condus la identificarea principalelor calităţi considerate a fi
esenţiale pentru un conducător. Primele dintre acestea ar fi:
1) capacitatea de a atrage şi de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
2) aptitudinile de comunicare;
3) toleranţă, înţelegere din partea managerului; acesta trebuie să fie capabil să menţină o acţiune
deschisă şi flexibilă. [6]
9
 Avansarea pe post sau funcţie. În cadrul procesului de evoluţie în carieră, avansarea pe
post este avantajoasă pentru că funcţionarul: cunoaşte specificul activităţii; este motivat; este
ataşat instituţiei; îşi îmbunătăţeşte pregătirea profesională. [5]
Promovarea unui sistem de indicatori de performanţă. Aceasta are un dublu rol:
 Stimulează angajații să obţină cele mai bune rezultate;
 Permite o evaluare a contribuţiei fiecăruia la rezultatul final.
În principiu, cu cât creşte gradul de dificultate a sarcinilor, cu atât descreşte intensitatea
optimă a motivaţiei şi invers; altfel spus, cu atât este mai greu să se realizeze o intensitate optimă
a motivaţiei.

2.2 Tehnici de motivare în mediul militar.

În instituţia militară nevoile exced securitatea şi se îndreaptă spre recunoaşterea
profesională, spre promovarea în carieră în raport cu experienţa profesională. În cadrul grupului
militar putem distinge două categorii, prima a celor care doresc să fie lideri şi îşi centrează
nevoile spre dezvoltarea abilităţilor de cunoaştere şi comunicare şi a doua - a celor care doresc să
lucreze în zona expertizei de stat major/comandament şi care-şi centrează efortul spre cunoaştere
şi dobândirea experienţei tehnice. Acestea sunt văzute ca elemente energizante şi se manifestă
când persoana va căuta soluţii pentru a le satisface.
În vederea îmbunătăţirii motivării angajaţilor conducerea unităţilor militare ar trebui să
gândească o strategie de motivare care să pună accent pe următorii factori motivatori :
 Un prim factor motivator ar fi dezvoltarea personală şi plăcerea muncii. Atunci când ştii
exact cum să faci anumite sarcini, le faci cu entuziasm, siguranţă şi obţii rezultate bune. Din
această perspectivă subordonaţii trebuie încurajaţi să urmeze diverse cursuri de perfecţionare,
avantajele pentru unitatea şcolară fiind importante: creşte eficienţa pentru motivaţie, creşte
eficienţa prin reducerea costurilor, scade nivelul de stres al angajaţilor, creşte loialitatea faţă de
unitatea de învăţământ, creşte nivelul de autorespect.
 Al doilea factor motivator este reprezentat de responsabilitate. Oamenilor le place să fie
responsabili de ceva sau de cineva, întrucât le oferă un sentiment de utilitate şi importanţă a
propriei persoane. Când responsabilitatea aparţine altcuiva nivelul de implicare şi efortul depus
scade semnificativ, iar în cazul în care responsabilitatea este a tuturor se ajunge până la
indiferenţă.
 Al treilea factor al motivaţiei este reprezentat de recunoaştere. Atunci când unui angajat îi
sunt recunoscute meritele pentru anumite activităţi, respectivul are tendinţa de a le repeta din ce
în ce mai bine. Dacă comandantul laudă fără zgârcenie lucrurile bine făcute, autorii acestora se
vor simţi bine şi îşi vor propune să obţină rezultate şi mai bune. Toţi aceşti trei factori îi oferă
subalternului sentimentul că nu este un simplu angajat, ci este o verigă importantă în organizaţia
10
dată. În acest sens, binele organizaţiei devine binele personal al angajatului, ceea ce este o
motivaţie mult mai puternică decât orice mărire de salariu. [7]
Regulamentul disciplinei militare determină esenţa disciplinei militare, stabileşte
obligaţiile militarilor de menţinere şi respectare a acesteia, tipurile de stimulări şi de sancţiuni
disciplinare. Stimulările reprezintă un mijloc important de apreciere a activităţii subalternului de
către comandant (şef), de educare şi stimulare a îndeplinirii conştiincioase a datoriei militare, de
întărire a disciplinei militare şi a ordinii regulamentare în toate situaţiile. Fiecare comandant (şef)
este obligat, în limitele drepturilor acordate de prezentul regulament, să stimuleze militarii din
subordine pentru iniţiativă raţională, sîrguinţă şi distincţie în serviciu.
Soldaţilor şi sergenţilor li se pot aplica următoarele stimulări:
a) ridicarea sancţiunilor disciplinare aplicate anterior;
b) exprimarea de mulţumiri;
c) acordarea permisiei în afara locului de dispunere a unităţii, a instituţiei, de pînă la 48 de
ore (o dată pe lună);
d) înştiinţarea la domiciliu sau la locul de muncă (de studii) anterior despre îndeplinirea
exemplară a serviciului militar;
e) acordarea de diplome, cadouri de preţ sau bani;
f) înmînarea fotografiei personale executate lîngă Drapelul de Luptă desfăşurat al unităţii
militare;
g) acordare soldaţilor a gradului militar de caporal;
h) acordarea de grade militare, pînă la cel de sergent-major inclusiv, sergenţilor;
i) înscrierea numelui în Cartea de Onoare a unităţii militare, a instituţiei;
j) acordarea concediului de stimulare cu durata de pînă la 10 zile.
Subofiţerilor li se pot aplica următoarele stimulări:
a) ridicarea sancţiunii disciplinare aplicate anterior;
b) exprimarea de mulţumiri;
c) acordarea de diplome, cadouri de preţ sau bani;
d) înscrierea numelui în Cartea de Onoare a unităţii militare, a instituţiei;
e) acordarea concediului de stimulare cu durata de pînă la 10 zile.
Ofiţerilor li se pot aplica următoarele stimulări:
a) ridicarea sancţiunii disciplinare aplicate anterior;
b) exprimarea de mulţumiri;
c) acordarea de diplome, de cadouri de preţ (inclusiv nominale) sau bani;
d) înscrierea numelui în Cartea de Onoare a unităţii militare, a instituţiei;
e) acordarea concediului de stimulare cu durata de pînă la 10 zile;
f) decorarea cu armă albă sau cu armă de foc nominală. [8]
11
2.3 „Chei” pentru motivarea personalului din subordine.
Comunicarea eficientă. S-a demonstrat faptul că stilul participativ este cel mai eficient.
Acest stil implică o interacţiune continuă între manager şi angajaţii din subordine, începînd cu
planificarea activităţilor şi finalizînd cu identificarea şi soluţionarea problemelor în comun. Deşi
decizia finală aparţine superiorului (liderului), faptul că totul se discută în comun, îi face pe
angajaţi să simtă că ei participă la tot ce se întîmplă şi pot influenţa într-un fel mersul lucrurilor.
Dintre toate tipurile de comunicare, cea mai eficientă este comunicarea asertivă. A comunica
asertiv înseamnă să spui ceea ce crezi într-o manieră în care să nu superi. Cea mai simplă tehnică
de a comunica asertiv este de a construi feedbackul tău către angajat (în special, feedbackul
negativ) în modul: „Spui ceva pozitiv despre angajat – spui în ce constă comportamentul
negativ/ce vă deranjează – încurajezi comportamentul pozitiv pe viitor”. [9]
Delegarea puterii. Presupune că trebuie să ştii cînd, cui şi cum să delegi, deoarece
delegarea poate avea şi efecte negative dacă este aplicată incorect. Aproape 40% din funcţionarii
publici din Moldova consideră că delegarea nu se aplică foarte des în instituţiile lor. De obicei,
managerul tradiţional ia totul asupra sa, ţine totul sub control şi toate „funiile” sunt în mîinile
sale. Astfel, ajunge să fie infectat cu „sindromul managerului depăşit”, care este unul dintre
efectele cauzate de stresul prelungit, chiar şi de intensitate mai scăzută. Această stare, denumită
şi epuizare, apare cînd managerul nu mai poate lucra cu întreaga capacitate fizică, psihică şi
intelectuală, deoarece suferă de o depresie nervoasă cauzată de problemele profesionale. A
delega înseamnă a transfera puterea către nivele mai inferioare. Acest transfer include
transmiterea de responsabilitate şi de autoritate către angajaţi, astfel încît aceştia să poată
îndeplini anumite sarcini. Totuşi rămîne la atitudinea lor modul în care vor îndeplini respectivele
sarcini. Condiţiile unei delegări eficiente sunt:
1. angajatul să poată să facă ceea ce îi delegaţi, adică are cunoştinţele şi abilităţile
profesionale minimum necesare;
2. angajatul doreşte să facă ceea ce îi delegaţi, adică prezintă un interes profesional pentru
acesta. [9]
Încurajarea angajaţilor. Angajaţii au nevoie să fie încurajaţi şi susţinuţi în activitatea lor,
chiar dacă nu sunt novici în funcţia deţinută. Acesată necesitate ţine de latura psihologică a
fiecărui angajat. În momentul în care angajatul simte şi vede că nu este încurajat şi susţinut de
conducător, atunci nu va manifesta iniţiativă şi nu va fi orientat spre perfecţionare profesională şi
personală. Dimpotrivă, va încerca să-şi limiteze acţiunile, ideile şi propunerile, de frică să nu
greşească şi, ulterior, să fie certat pentru aceasta. În mod practic, încurajarea şi susţinerea
angajatului se face în felul următor:

12
 • orice propunere, idee a angajatului, chiar dacă nu este cea mai potrivită, trebuie ascultată
şi discutată;
• la stabilirea unei sarcini noi, menţionaţi că aveţi încredere că sarcina va fi realizată bine şi
sunteţi deschişi pentru întrebări, clarificări etc.;
• în momentul în care depistaţi că angajatul întîrzie cu prezentarea rezultatelor sau este
oarecum stresat, faceţi primul pas şi întrebaţi despre progresul înregistrat, cum se simte, de ce are
nevoie şi cum puteţi personal sau cineva din echipă să-l ajutaţi. [9]
Feedbackul oferit în mod regulat. Conform Studiului privind motivarea funcţionarilor
publici, Relaţiile bune cu şeful şi colegii a fost identificat cel mai important factor de motivaţie la
locul de muncă, după salariu. Prin feedbackul oferit în mod regulat se are în vedere acordarea
opiniei/reacţiei de răspuns din partea managerului faţă de munca realizată, progresul înregistrat,
precum şi faţă de nereuşite. Feedbackul trebuie să fie critic, dar pozitiv. Adică, se subliniază
părţile forte şi mai puţin forte, prin prezentarea argumentelor, pe un ton calm şi pozitiv,
încurajator. Feedbackul implică şi reacţia de răspuns din partea angajatului. Asta înseamnă că
trebuie de discutat periodic cu angajaţii. În sectorul privat, o practică pozitivă constă în stabilirea
de discuţii individuale, o dată la minimum trei luni cu fiecare angajat. [9]
Abordarea individuală (managementul situaţional). Modelul de management situaţional
a fost inventat de Blanchard şi Hersey, în 1985 şi funcţionează atît pentru manageri din sectorul
privat, cît şi pentru cei din sectorul public. Modelul dat susţine că angajaţii trebuie conduşi şi
motivaţi în funcţie de:
1. competenţa lor profesională faţă de realizarea sarcinii/sarcinilor;
2. motivaţia lor faţă de realizarea sarcinii/sarcinilor.
În funcţie de aceste 2 criterii, se disting 4 stiluri de conducere, aplicate situaţional, adică în
funcţie de situaţia concretă: stilul directiv/autoritar; stilul de facilitare; stilul de susţinere şi stilul
de delegare. [9]

13
 Concluzii

Prin urmare mediul militar reprezintă o instituţie cu un sistem propriu de organizare,

conducere şi ierarhizare, a cărei activitate se desfăşoară în conformitate cu prevederile legilor
statului, regulamentelor militare, ordinelor şi dispoziţiilor comandanţilor şi şefilor.
Organizatiile civile reprezintă structură compusă din oameni care conlucrează în comun
pentru atingerea unui scop, obținerea unui beneficiu sau acordarea unor servicii, de asemenea
organizația posedă abilitatea de a înțelege și previziona comportamentul uman, reunesc o
combinație complicată de indivizi, tehnologie, grupuri, structuri, etc. Această combinație este
amplificată prin existența unui număr mare de entități organizaționale. In acest spațiu colectiv
aglomerat, orice componentă poate influența ansamblul și modifica evoluția lucrurilor.
Conștientizarea caracteristicilor de baza ale organizațiilor este capabilă să furnizeze managerilor
date necesare unei acțiuni eficiente.
În general pentru o bună activitate și obținerea unei eficiențe maxime în cadrul
organizației este necesar de atras atenție deosebită la efectivul din subordine. Aceasta fiind
posibilă prin valorificarea modului de comunicare în organizație, evitarea sau limitarea barajelor
de comunicare și punerea accent pe comunicarea armonioasă. Motivarea corectă a efectivului din
subordine ar trebui să fie prim obiectiv a conducerii organizației, deoarece un salariat bine
motivat poate aduce eficiență (productivitate) dublă, datorită dorinței proprii de a dezvolta
organizația, implicarea activă în viața cotidiană a organizației și adresarea regulată cu inițiativă.

14
 Bibliografie

1. Viorica ANDRIŢCHI, Stela GALEMBA, Comunicarea managerială – factor de

motivare/demotivare a cadrelor didactice din instituţia școlară.
2. http://antreprenoriat.upm.ro/assets/cursuri/4/CM/avram-tripon/comunicare%20in%20organizatii.pdf ,
accesat la data de 22.11.2022;
3. https://dokumen.tips/documents/patologiile-comunicarii-in-organizatia-militara.html?page=1,
accesat la data de 22.11.2022;
4. https://www.referatele.com/referate/diverse/online1/ORGANIZATIA-MILITARA---
ASPECTE-ALE-COMUNICARII-IN-ORGANIZATIA-MILITARA-referatele-com.php, accesat
la data de 22.11.2022;
5. Angela BOGUŞ, Motivarea funcţionarilor publici întru creşterea eficienţei activităţii lor.
6. Tiberiu ŢÎNŢ, Strategii de motivare a angajaţilor.
7. Ludmila VASILACHI, Viorica LEANCĂ, Leadership-ul motivaţional — element prioritar în
performanţa militară.
8. REGULAMENTUL DISCIPLINEI MILITARE.
9. Elena LEVINŢA-PERCIUN, Tamara GHEORGHIŢA, Ansi SHUNDI, Ghid practic pentru
managerii din serviciul public. Chișinău 2012;
10. https://utm.md/wp-content/uploads/sites/34/2021/03/188_Leadership_1.pdf, accesat la
data de 22.11.2022;
11. https://administrare.info/domenii/management/18455-organiza%C8%9Bii-publice-
%C8%99i-organiza%C8%9Bii-private, accesat la data de 22.11.2022.

15