Leadership-ul ca artă

Motto: “Charisma este un dar al zeilor. Este destin.” (Proverb grecesc).

Leadershipul ia naştere în contextul în care un anumit grup de oameni îşi uneşte şi

armonizează străduinţele cu scopul dobândirii unui obiectiv comun. Având în vedere faptul că
orice organizaţie presupune atât o organizare formală cât şi una informală, aspecte diferite
sensibil, liderii informali pot să nu fie recunoscuţi ca şi manageri, adică persoane cu funcţii de
conducere în ierarhia organizaţiei. În aceste împrejurări este vădit faptul că un bun manager
devine şi un bun lider, dar invers nu se poate spune acelaşi lucru, adică un bun lider nu trebuie să
fie neapărat şi un bun manager.
În această privinţă, K. Davis precizează sugestiv că prin leadership se poate ajunge la
abilitatea de a convinge pe alţii să caute în mod entuziast atingerea unor obiective definite.
Leadershipul este cel care asigură coerenţa unui grup şi îl motivează pentru atingerea unor
scopuri, întrucât “orice problemă de grup tinde spre un proces – tip de rezolvare”1
Esenţa leadershipului este reprezentată de exercitarea influenţei asupra altor persoane.
Leadershipul formal înfăţişează dreptul formal sau legal al managerilor dintr-o
organizaţie care îşi “exercită autoritatea profesională în scopul realizării sarcinilor la nivelul

1De Visscher, P.; Neculau, A., Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 136
grupului, în virtutea competenţei lor profesionale.” 2 Atitudinea liderului formal “se observă prin
stilul de leadership, care constă în manifestarea caracteristicilor tipului de manager în relaţiile cu
subordonaţii, colaboratorii sau şefii.”3
Leadershipul informal presupune “persoana care îşi exercită autoritatea asupra
persoanelor din cadrul grupului informal şi asupra altor membri ai organizaţiei din care face
parte, asigurând conducerea grupului, autoritate ce este câştigată în mod informal.” 4 Influenţa se
exprimă prin “capacitatea unei persoane de a orienta acţiunile unei alte persoane spre realizarea
unui scop bine definit.”5 Influenţa asupra altora poate fi dezbătută cu ajutorul unei largi palete ce
presupune o gamă de exercitare de la amiabil la coercitiv. După D. Kipnis, S. Schmidt, C. S.
Smith şi I. Wilkinson, pot fi specificate următoarele strategii prin care oamenii sunt influenţaţi:
• raţiunea presupune utilizarea situaţiilor, întâmplărilor, proceselor şi a datelor ce le reflectă în
vederea determinării unor probe logice.
• prietenia presupune găsirea unui ajutor, folosirea complimentelor, crearea îngăduinţei.
• coalizarea presupune integrarea şi antrenarea unor indivizi străini în cadrul organizaţiei.
• căderea la învoială reprezintă negocierea asupra utilizării recompenselor.
• agresivitatea se referă la folosirea intensă a abordării directe şi chiar utilizarea forţei.
• autoritatea superioară presupune dobândirea ajutorului din partea autorităţilor superioare ale
ierarhiei în vederea intensificării „greutăţii” cererilor.
• sancţionarea.

3.1. Abordarea managementului comunicării din perspectiva abilităţilor liderului.

Fiind un subiect foarte larg răspândit în dimensiunea managementului, leadershipul

constituie locul de manifestare a numeroase idei, o bună parte dintre acestea divergente şi
controversate, stare de fapt demonstrată de unghiurile variate de tratare a problematicii sale,
lucru ce a dus la evidenţierea a trei direcţii majore de cercetare.

2Nicolescu, O., Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992, p. 158

3Bonciu, C., Instrumente manageriale psihosociologice, Editura ALL, Bucureşti, 2000, p. 29

4Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995,
p. 425
5Bonciu, C., Instrumente manageriale psihosociologice, Editura ALL, Bucureşti, 2000, p. 24
 Studiile realizate conform acestei abordări se sprijineau pe metodologia confruntării unor
eşantioane reprezentative de lideri şi de nonlideri, în scopul reliefării trăsăturilor fizice şi psihice
care îi diferenţiază în mod sensibil pe primii de ceilalţi.
Principalele trăsături luate în considerare au fost următoarele:
• Caracteristicile fizice (vârsta, înălţime, greutate, înfăţişare).
• Trăsăturile de personalitate. Conceptul de personalitate desemnează “individualitatea umană
considerată în unitatea structurală şi ierarhizată a trăsăturilor şi manifestărilor
psihocomportamentale, subordonate obţinerii unui anumit efect de adaptare în contextul
împrejurimilor şi situaţiilor.”6
Trasăturile de personalitate pot fi clasificate în trei categorii: temperament, aptitudini şi
caracter.7 Temperamentul reprezintă o particularizare energetică a personalităţii, forma de
manifestare a acesteia în ceea ce priveşte rapiditatea, regularitatea şi intensitatea proceselor
psihice, fără să aibă neapărat aspect pozitiv sau negativ.
Aptitudinile sunt însuşirile psihice şi fizice bazate pe anumite structuri funcţionale, pe
care omul le antrenează cu succes în realizarea unei anumite activităţi. O serie de aptitudini
necesare palierului de lideranţă sunt demonstrate de un spirit introvertit/extravertit, de libertate,
de încredere în sine, de un caracter ferm, de înclinare spre autoritarism, de un spirit
amiabil/agresiv, de înclinaţii de dominare/subordonare etc.
Caracterul se defineşte prin acele trăsături prin care se exprimă motivele şi scopurile
acţiunilor omului (tendinţe, trebuinţe şi motivaţii ), precum şi ce anume prezintă omul ca fiinţă
socială, care este orientarea sa faţă de muncă, societate şi faţă de sine însuşi.
Starea de lider prezintă „o serie de particularităţi ce reflectă conţinutul său complex şi
locul pe care-l ocupă activitatea de management în cadrul diviziunii sociale a muncii.” 8 Acestei
stări i se cumulează o serie de trăsături definitorii specifice liderilor de succes, care demonstrează
capacitatea acestora de a se concentra adecvat asupra asumării de responsabilităţi şi de a se
angaja deplin în realizarea sarcinilor; de a fi perseverenţi în urmărirea scopurilor fixate; de a da
dovadă de spirit curajos şi originalitate în soluţionarea problemelor; de a deţine dorinţă de
exprimare a iniţiativei în diferite medii sociale; de a releva încredere în forţele proprii; de a avea

6Ibidem, p. 13
7Ibidem, pp. 14-16
8Nicolescu O., Burduş E., Căprărescu G., Hidegeuti I., Verboncu I., Cochină I., Comănescu M., Ghidul
managerului eficient Vol. I , Editura Tehnică, Bucureşti, 1993, p. 24
capacitatea de a accepta consecinţele acţiunilor şi deciziilor altor persoane; de a arăta
promptitudine în absorbirea stresului şi îngăduinţă asupra fenomenelor frustrante; de a dovedi
iscusinţă în influenţarea comportamentului altora şi capacitatea organizării relaţiilor
interpersonale, astfel încât să faciliteze atingerea obiectivelor aflate la îndemână.

3.2. Inteligenţa, factor definitor pentru capacităţile unui lider performant.

3.2.1. Inteligenţa multiplă.

De multe ori oamenii cred că liderul determină destinul unui grup. Dar „atunci când
echipa învinsă vrea ca antrenorul să fie schimbat, când membrii unui consiliu ineficient dau vina
în particular pe preşedinte, sau când muncitorii dau vina pe patron, toţi îşi neglijează propria
contribuţie la performanţa grupului. Ideea că un bun lider va vindeca toate bolile de care suferă
grupul este un mit, întrucât performanţa grupului depinde de interacţiunea dintre lider şi restul
grupului.”9

Un lider de valoare trebuie să deţină o serie de caracteristici prin care să reuşească să-şi
etaleze superioritatea, cum ar fi: intuiţie, viziune, curaj, capabilităţi de interacţiune şi
comunicare, rigoare şi metodă etc., cu alte cuvinte, el trebuie să fie o persoană complexă.
Inteligenţa este corelată cu “inteligenţa socială şi înţelegerea socială şi, fără îndoială, cu
competenţele verbale.”10 Prin inteligenţa multiplă se încearcă o sistematizare a tuturor trăsăturilor
şi capacităţilor liderului, acesta devenind criteriul fundamental în selectarea şi aprecierea sa.

Se disting de aici cinci modele de inteligenţă multiplă, după cum urmează:

9De Visscher, P., Neculau, A., Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p.333
10Moscovici, S., Psihologia socială a relaţiilor cu celălalt, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 84
 A) Inteligenţa emoţională. În organizaţiile moderne, responsabilitatea emoţională rămâne
în fruntea multiplelor obligaţii ale managementului - canalizarea emoţiilor colective într-o
direcţie pozitivă şi îndepărtarea poluării create de emoţiile toxice. Dacă emoţiile oamenilor sunt
canalizate către entuziasm, se nasc performanţe, iar dacă oamenilor li se trezeşte ranchiuna şi
anxietatea, ei îşi vor pierde randamentul. Inteligenţa emoţională este legată în mod intrinsec de
leadership, aceasta oferind componenta sufletească a acestuia, acţionând în comuniune cu
abilităţi de cunoaştere, cu gândire strategică etc.

Liderii care dispun de niveluri ridicate ale inteligenţei emoţionale “văd totul, pentru că au
o anumită înclinaţie şi ca rezultat ei ştiu instinctiv ce să facă.” 11 De asemenea, aceştia dovedesc şi
o serie de comportamente adecvate, cum ar fi:

• respectă standardele etice înalte;

• au simţ puternic al integrităţii;
• învaţă în permanenţă, recunosc imediat dacă nu ştiu sau nu înţeleg ceva;
• au o atitudine protectoare, dar fermă faţă de cei din jur - au o mare capacitate de a-i ajuta să se
dezvolte;
• au o prezenţă remarcată - ies în evidenţă din mulţime prin vederile şi acţiunile lor;
• au o bună capacitate decizională.

B) Inteligenţa socială. Inteligenţa socială este dată de abilitatea liderului de a interacţiona

cu oamenii. Este o dimensiune a competenţelor orientate către exterior şi se referă la simţul
situaţiei (conştientizând contextul şi semnificaţiile pe care le creează aceasta), la prezenţă (oferind
o senzaţie de încredere, profesionalism şi amabilitate), la autenticitate (care demonstrează o
persoană pozitivă, generoasă, energică, entuziastă, grijulie, plăcută, amuzantă), la claritate (are
abilitate de a-şi exprima clar gândurile, opiniile, ideile şi intenţiile;poate să spună ce gândeşte şi
să gândească ce spune, să comunice idei complexe într-un mod simplu) şi la empatie (sensibil cu
subalternii şi colaboratorii)

C) Inteligenţa practică. Prin inteligenţa practică se înţelege abilitatea mintală de a aborda

provocările şi oportunităţile vieţii. Ceea ce se consideră a fi inteligenţa practică, bunul simţ, sau
înţelepciunea, depinde de context, este situaţional. O persoană poate fi înţeleaptă în arta

11 Maxwell, J.C., Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002, p. 80
afacerilor, dar deloc înţeleaptă în relaţiile pe care le întreţine, cu minime capacităţi de
adaptabilitate socială. Există numeroase exemple în literatura de specialitate care delimitează
comportamentul generat de inteligenţa pragmatică de un altul, generat de inteligenţa socială.
D) Inteligenţa cognitivă. Inteligenţa cognitivă, definită de psihologie ca „inteligenţă
şcolară”, reflectă capacităţile de ordin intelectual analitic şi raţional şi cuprinde opt categorii de
competenţe: raţionament numeric, raţionament verbal, raţionament simbolic, raţionament logic,
raţionament lateral şi simultan, agilitate mentală, concentrare, memorie.
 Raţionament numeric: reflectă puterea de calcul;
 Raţionament verbal: reflectă cunoaşterea vocabularului şi capacitatea de a identifica rapid
cuvinte care au înţelesuri asemănătoare sau opuse;
 Raţionament simbolic (spaţial): Reflectă capacitatea de a înţelege şi interpreta reprezentările
grafice;
 Raţionament logic: Reflectă abilitatea de a gândi clar, de a raţiona corect şi de a argumenta;
 Raţionament lateral şi simultan: Reflectă abilitatea de a analiza o problemă din mai multe
unghiuri;
 Agilitate mentală: Reflectă capacitatea de a gândi rapid, de a rezolva o problemă într-un interval
scurt de timp;
 Concentrare: Reflectă abilitatea de a ignora factorii perturbanţi din mediu;
 Memorie: Reflectă capacitatea de a stoca şi de a recupera informaţiile în şi din creier.

E) Inteligenţa spirituală. Această dimensiune a inteligenţei, etichetată în limbajul

mileniului III ca inteligenţa inimii, este cea care asigură direcţia, viziunea, dedicarea şi implicarea
într-o lume în care indivizii încetează să mai fie motivaţi de satisfacerea nevoilor inferioare şi
caută să le satisfacă pe cele superioare, existenţiale. Inteligenţa spirituală este temelia
leadershipului (inclusiv al leadershipului personal), având în vedere că, fără ea, nu poţi să-i
îndepărtezi pe alţii de la stresul şi depresia provocată de căutarea propriului înţeles.
Inteligenţa spirituală nu este numai despre ce să se înveţe, sau cum să ne comportăm, ci
despre de ce se face ceea ce se face, despre motivele fundamentale (dacă inteligenţa cognitivă
este despre a gândi şi inteligenţa emoţională despre a simţi, inteligenţa spirituală este despre a fi).
Inteligenţa spirituală este cea care aduce la unison raţiunea şi emoţia, creierul şi inima.
 Inteligenţa spirituală presupune mai degrabă explorarea contextului mai larg al vieţii
decât căutarea înţelesului în aranjarea detaliilor.

3.2.2. Abilităţi performante pentru un lider.

Viziunea, reprezintă abilitatea de a trece de la atitudinea naturală la cea reflexivă, de la a
acţiona aşa cum este caracteristic, la a observa şi evalua ceea ce este caracteristic, de la a vedea
lumea din unghiul ego-ului subiectiv al fiecăruia, la a o vedea în mod obiectiv, de la a acţiona la
a examina acţiunile.
Viziunea presupune gândire în ansamblu, păstrarea perspectivei, preluarea iniţiativei, şi
nu rezidă în ceea ce gândeşte un lider, cât în modul în care gândeşte. Este mai puţin o problemă
de conţinut, cât mai ales una de proces. Mintea vizionară este pricepută la abstractizare şi
analiză, la gândire sistematică şi strategică. Liderii vizionari au abilitatea de a alege liber şi de a
alterna între gândirea divergentă şi gândirea convergentă, între gândirea abstractă şi gândirea
concretă, între gândirea logică şi gândirea intuitivă, între gândirea raţională şi gândirea emotivă.
Ei au capacitatea înţelegerii adevărului situaţiei. Aceasta presupune că pot explora imaginea mai
mare (întregul tablou) pentru a identifica cheia care ar putea să deschidă spaţiul în care suntem
limitaţi.
Carisma este calitatea extraordinară a unui om, fie reală, fie presupusă, fie pretinsă.
Carisma este în acelaşi timp o graţie şi un stigmat. Ea conferă celui care o posedă semnul unei
valori extraordinare, dar şi marca unui exces, a unei violenţe intolerabile..., toate aceste semne
sunt în mod simultan atrăgătoare şi ameninţătoare.
În ultima perioadă, carisma este privită tot mai mult ca o relaţie socială (o atracţie
resimţită de subordonaţi faţă de lider, fie că e realitate sau doar o percepţie) mai degrabă decât un
atribut personal al liderului. Atracţia poate fi explicată prin „dorinţa unei apropieri fizice în baza
percepţiei unor similitudini de personalitate, abilităţi, atitudini, credinţe etc.” 12 Aceasta poate fi
unilaterală, atunci când sunt implicate doar sentimentele unei persoane, şi bilaterală, atunci când
sentimentele sunt reciproce. În acest caz intervine şi o doză de interdependenţă care arată
“măsura în care atracţia personală sau respingerea între membrii grupului conduce la apariţia
unor relaţii de determinare a acţiunilor indivizilor.”13

12Bonciu, C., Instrumente manageriale psihosociologice, Editura ALL, Bucureşti, 2000, p. 17

13Ibidem, p. 18
 Succesul carismatic a fost atribuit iniţial persoanelor înzestrate cu putere misticã,
supraumanã, socotite ca fiind superioare oamenilor obişnuiţi. Ulterior acesta s-a extins de la
magicieni şi preoţi, la conducãtori politici şi militari, pentru ca în viziunea contemporanã sã fie
urmãrit şi la persoane obişnuite aflate în relaţii de comunicare interpersonale. În accepţia lui M.
Ralea şi T. Herseni, succesul carismatic este corelat cu conceptul de prestigiu ca expresie a
manifestãrii unor mentalitãţi care au evoluat în timp de la o motivaţie justificatã catre o motivaţie
bazatã doar pe tradiţie sau inerţie. În acest fel se explicã de ce prestigiul tradiţional pe care se
construieşte un anume succes carismatic tinde sã fie înlocuit în lucrãrile contemporane de un
succes carismatic nu doar laic sau nu doar dogmatic, ci de unul real, raţional, bazat în egalã
mãsurã pe caracteristicile de excepţie ale unor personalitãţi, caracteristici ce le asigurã succesul,
şi pe modul în care partenerii descoperã, acceptã şi susţin o atare personalitate şi care-i confirmã
succesul.
Moda actuală din management “se focalizează constant asupra leadership-ului, în special
asupra dimensiunii carismatice a acestuia, transformându-l pe lider într-un erou singuratic.” 14
Liderul carismatic devine persoana centralã, persoana care deţine cea mai mare influenţã, bunul
exemplu, eroul, organizatorul, seducãtorul, persoana centratã ca obiect de dragoste sau ca obiect
al pulsiunilor agresive, suveran. El este preferatul tuturor, el deţine acea trăsătură de
personalitate, exprimatã prin limbajul non-verbal- ţinutã, gesturi, timbrul vocii, privire- care
induce o stare de receptivitate anormalã a interlocutorilor sau publicului.
Un lider carismatic presupune dependenţã: oamenii îi admirã strãlucirea, ideile, gândirea
penetrantã, energia, abilitatea sau talentul deosebit. Chiar dacã el îşi conduce echipele cu
intenţiile cele mai generoase şi cu mult suflet, el rãmâne un punct de referinţã şi, adesea, garantul
unei stãri de spirit. Bineînţeles cã este puternicã tentaţia de a-şi folosi carisma, pentru a transmite
tuturor viziunea sa, pentru a entuziasma mulţimile şi a împinge cu braţele deschise un aer pozitiv
catre viitor.
Liderul carismatic nu este individul cel mai inteligent, ci cel care ştie sã confere
afectivitãţii un caracter raţional. El posedã arta de a-şi stãpâni emoţiile, degajând deopotrivã,
simultan, emoţii puternice. Aceasta nu este o trãsãturã de caracter, ci o formã de cunoaştere,
cunoaştere care se învaţã şi se dezvoltã chiar mai târziu.

14Vansina, L., Vansina Cobbaert, Marrie-Jeanne, Psihodinamica organizaţiilor, Editura Trei, Bucureşti, 2010, p.
418
 Caracterul reprezintă o proprietate psihică a personalităţii, care defineşte linia
comportamentală a liderului şi care se exprimă în atitudinile sale faţă de mediul înconjurător, faţă
de muncă, faţă de subordonaţi şi faţă de sine însuşi. A cunoaşte caracterul unui lider presupune
perceperea corectă şi precisă a trăsăturilor sale esenţiale, care se transpun cu o anumită logică şi
consecvenţă interioară în faptele lui. Caracterul liderului se manifestă prin:
- spiritul de iniţiativă este capacitatea liderului de a iniţia şi susţine manifestări volitive,
independente, care se exprimă în formularea liberă a scopurilor şi organizarea unor acţiuni
orientate în direcţia realizării lor; de asemenea „implică gândirea, elaborarea unui plan şi
asigurarea succesului. Acestea denotă ataşament şi consumarea de efort pentru organizaţie.” 15
- spiritul activ este o trăsătură complexă a liderului care se manifestă într-o atitudine activă faţă
de sarcină şi tot ceea ce face.
- spiritul de disciplină se exprimă în subordonarea precisă şi neabătută a acţiunilor proprii
regulilor stabilite şi cerinţelor datoriei. Acest principiu “implică supunerea şi respectarea
aranjamentelor, a acordurilor dintre firmă şi salariaţii ei. Stabilirea acestor acorduri prin care
se leagă o firmă de angajaţii săi şi prin care se emit formalităţile disciplinare, va constitui una
din preocupările principale ale managerilor de vârf. Disciplina, de asemenea, implică şi
sarcini judicios aplicate.”16
- perseverenţa, fermitatea, şi hotărârea sunt legate de voinţa de a învinge, de aspiraţia de a
atinge scopurile propuse. Aspiraţia se află în strânsă legătură cu „motivaţia şi moralul, care
pot fi influenţate de succes sau eşec în îndeplinirea prevederilor organizaţonale.” 17 Aceste
calităţi reflectă capacitatea liderului de a lua decizii independente şi a le transpune în acţiuni,
indiferent de dificultăţi sau pericole.
- curajul reflectă lipsa fricii în faţa obstacolelor şi pericolelor pentru un lider, înseamnă o
gândire statornică în situaţii de stres, haos şi criză; presupune raţionament independent;
valori clare şi ferme; credinţă în sine, subordonaţi şi organizaţie. Cercetările au relevat că
liderii de succes acţionează imediat, iau decizii rapide, lucru care este dat de curaj.
- stăpânirea de sine este capacitatea de a face faţă unor tensiuni mari, de a învinge sentimentul
de extenuare, de a suporta cu răbdare durerea. Presupune autocontrol (manevrarea emoţiilor

15Popescu, C., Popescu, I., Ciucur, D., Tranziţia la economia umană, Editura Economică,Timişoara, 1996, p. 74
16Ibidem, p. 73
17Chadwick, L., Contabilitate de gestiune, Editura Teora, 1998, Bucureşti, p. 126
 şi impulsurilor care perturbă, canalizându-le într-o direcţie pozitivă; calm şi sânge rece în
condiţii de stres sau situaţii de criză), ambiţie (standarde personale înalte, pragmatism,
obiective provocatoare şi risc asumat), iniţiativă (profită de oportunităţi, creează oportunităţi,
deviază conştient de la reguli şi tipare), optimism (obstacolele devin oportunităţi şi nu
greutăţi; gândire pozitivă) şi autocunoaştere emoţională (racordarea la semnalele interioare,
înţelegerea propriilor sentimente, perceperea şi acceptarea valorilor).
- claritatea reprezintă capacitatea liderului de a se exprima, de a transmite date clar şi precis.
Presupune utilizarea unui limbaj potrivit adecvat interlocutorului; denotă acurateţe, fără gafe,
exact ce trebuie atunci când trebuie, folosirea unor fraze scurte şi concise.
- conduita morală este o formă a conştiinţei sociale care reflectă şi fixează, în principii, norme,
reguli, cerinţele de comportare privind raporturile dintre indivizi şi dintre individ şi
colectivitate. Capacitatea unui individ de a deţine calităţi morale şi de conducere determină
pragul de eficienţă al acestuia. „Dacă această aptitudine este mai slab conturată, atunci şi
potenţialul este mai scăzut. Dacă este mai puternică, atunci şi eficienţa este mai mare.” 18 Un
lider ar trebui să fie o persoană de încredere, loială, onestă, să îşi respecte cuvântul, indiferent
de obsatacole şi greutăţi, să aibă un simţ puternic al integrităţii şi să respecte standardele etice
înalte.

3.3. Abordarea comunicării în managementul modern prin prisma

comportamentului liderului : Teoria X – Teoria Y.

Comportamentul liderilor eficace se înscrie în perechile antonimice: autocratic -

democratic, directiv - permisiv şi orientat spre sarcini - orientat spre persoane.

Conştientizarea acestor două tipuri de comportament totalmente diferite în esenţa lor este
uşurată de înţelegerea anticipată a celor două categorii de presupuneri pe care liderii le fac cu
privire la subordonaţii lor, potrivit concepţiei lui D. McGregor, cunoscută sub denumirea de
Teoria X - Teoria Y.

Setul de presupuneri subordonat Teoriei X sau accepţiunii tradiţionale a leadershipului

este definit astfel: oamenii au aversiune pentru muncă şi ca atare o evită; în consecinţă, oamenii

18Maxwell, J.C., Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002, p. 17
trebuie controlaţi şi ameninţaţi cu sancţiuni pentru a fi determinaţi să contribuie la realizarea
scopurilor organizaţiei; oamenii doresc să fie controlaţi şi orientaţi în eforturile lor, întrucât
aceasta le permite să evite în mod eficace responsabilităţile. Faptul că oamenii sunt leneşi şi
trebuie constrânşi să muncească, a reprezentat o idee de bază care a stat în trecut la baza practicii
manageriale, condiţionând exercitarea unui leadership autoritarist, paternalist şi mecanicist, bazat
pe control şi coerciţie.

În contrast cu Teoria X, Teoria Y deţine următoarele considerente: oamenii apreciază

munca drept o parte intrinsecă, firească a vieţii; oamenii nu au nevoie, în procesul muncii de
primejdii, penalizări şi control; ei acţionează foarte bine când sunt răsplătiţi pentru performanţele
realizate; ei caută să-şi asume responsabilităţi sporite când sunt încurajaţi în această direcţie; cei
mai mulţi oameni au un apreciabil potenţial creativ, care, în condiţiile economiei moderne, este
doar parţial valorificat.

3.4. Abordarea situaţională, contingenţială.

 F. Fiedler consideră că “eficienţa unui manager este determinată de factori interni
(trăsăturile de personalitate) şi anumiţi factori conjuncturali (variabile situaţionale). În definirea
situaţiei se iau în calcul trei factori: relaţiile subordonat/conducător (bune/ rele); structura sarcinii
( structurată/ nestructurată) şi puterea poziţiei liderului (păuternică/slabă).” 19

Amplificarea cercetărilor în domeniul particularităţilor şi modalităţilor de acţiune ale

liderului eficace au impus în mod progresiv ideea că practica în împrejurările actuale a
leadershipului este deosebit de sofisticată, neputând fi înscrisă pe coordonatele simplificatoare
ale abordărilor prin prisma caracteristicilor liderului sau a comportamentului acestuia. În acest
context se creionează o serie de stadii prin care se prezintă evoluţia modului de manifestare a
leadershipului în funcţie de anumite circumstanţe ale activităţii organizaţionale.

În stadiul 1, subordonatul nici nu este de acord şi nici nu este abil să îndeplinească

munca. Tipul de leadership în acest context devine directiv, caracterizat printr-un comportament
axat precumpănitor pe sarcini şi unul redus pe relaţii, ceea ce permite subordonatului să
muncească în mod efectiv şi să îşi însuşească într-un mod mai eficient condiţiile muncii sale..

În stadiul 2, subordonatul doreşte să îndeplinească munca, dar se află încă în

incapacitatea de a o realiza. Leadershipul evoluează şi se bazează pe «negociere», adică pe
combinarea cerinţelor relaţionale cu cele de realizare ale sarcinilor, prin manifestarea unui
comportament axat pe relaţii şi unul centrat pe sarcini.

În stadiul 3, subordonatul s-a maturizat încât ajunge în etapa asumării sporite a

responsabilităţilor şi în iniţiativa efectivă de îndeplinire a muncii. Leadershipul devine «de
participare», cu un înalt comportament centrat pe relaţii (liderul oferă un suport emoţional
consistent subordonaţilor săi) şi unul în diminuare, centrat pe sarcini. În contextul profilării
managementului participativ, raporturile dintre manageri şi subordonaţi devin, în acest context,
raporturi de colaborare, întrucât în raporturile cu salariaţii este recomandabil ca managerii “să
promoveze cele mai eficiente modalităţi de comunicare, să evidenţieze părţile pozitize ale
salariaţilor, să laude în public şi să critice în particular, să elaboreze şi să aplice o disciplină
riguroasă.”20

19Bonciu, C., Instrumente manageriale psihosociologice, Editura ALL, Bucureşti, 2000, p. 72

20Popescu, C., Ciucur, D., Morega, D., Microeconomia conurenţială, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 332
 În stadiul 4, subordonatul devine expert în ceea ce priveşte munca sa, capătă încredere în
sine, automotivaţie, deci devine capabil şi dornic să îndeplinească munca. Încrederea „stă la baza
rezolvării cu success a problemelor. În timp ce cooperarea constantă între indivizi pe o perioadă
îndelungată adânceşte încrederea reciprocă, pentru un grup dezbinat de neînţelegeri, confruntări
şi conflicte sporite, încrederea reciprocă devine mult mai instabilă.” 21 Leadershipul se practică, în
consecinţă, prin delegare, comportamentul liderului fiind axat în măsură redusă şi pe relaţii şi pe
realizarea sarcinilor. Acest gen de subordonare se caracterizează printr-un înalt nivel de
cunoştinţe şi experienţă, puternic motivate, iar exercitarea activităţilor se produce în condiţiile
implicării reduse a liderului în munca sa.

21De Visscher, P., Neculau, A., Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 216