UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI

Leadership i comunicare
Studiu de caz: Leadership i feedback n cadrul Alpha Bank
Romnia

PROFESOR COORDONATOR
Prof. Univ. Dr. Ctlina Bonciu
Realizat de Iancu

Iulia Ionela

Master ADRU, an I

Bucureti
2014

Leadership i comunicare n organizaii

Comunicarea- proces continuu n organizaie

Trim ntr-o societate n continu schimbare i dezvoltare, n cadrul creia comunicarea ntre
oameni, ntre acetia i instituiile din jurul lor, precum i ntre instituii a devenit un proces
omniprezent, indispensabil bunei desfurri a activitilor curente. Dintotdeauna oamenii au
comunicat, nu au trit izolai, ci n grupuri , nu s-au dezvoltat singuri, ci prin prisma unor colective
ceea ce denot faptul c oamenii sunt legai n mod indisolubil prin procesul de comunicare. Acest
fapt este surprins i de definiiile date de-a lungul vremii procesului de comunicare interpersonal
potrivit crora aceasta este liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce ofer posibilitatea cunoaterii
opiniilor acestora, a omogenizrii sub aspectul psiho-social, asigurnd funcionarea normal a
colectivului, indiferent de natura i mrimea sa.1
Astfel, se poate observa faptul c ntre oameni comunicarea este esenial, este procesul care
unete oamenii, care determin demararea i realizarea oricrei activiti. De asemenea, oamenii
interacioneaz continuu cu instituii, fie c au un loc de munc unde comunic cu superiori, colegi,
precum i cu organizaia n sine, fie c au diverse activiti pe care le desfoar prin intermediul
acestora, ei se afl n permanen n contact direct cu acestea.
Comunicarea organizaional este un proces complex ce implic mai muli factori. Pentru a
comunica este nevoie de un emitor, un receptor, un mesaj, un canal, cod i context, precum i de
mai multe strategii care s duc la o transmitere ct mai eficient i coerent a mesajului iniial.
Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de schimb de mesaje ntre
persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul organizaiei cu scopul nfptuirii att a
obiectivelor individuale ct i a celor colective2. n ceea ce privete comunicarea n organizaii un
1
2

V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei, Ed C.H.BECK, Bucureti, 2003, p. 239

Ibidem

rol esenial l deine comunicarea managerial, care are o intervenie complex asupra bunei
desfurri a activitilor ntr-o organizaie, ntruct managerul este reprezentat att de autoritate ct
i de comunicarea i relaionarea cu angajaii.
n societatea actual organizaiile se afl n permanent mobilitate, resursele umane migreaz
de la o companie la alta, cerinele pieei se modific frecvent, se impun standarde noi care aduc n
mod inevitabil necesitatea adaptrii organizaiilor. n acest fundal, n care schimbarea i adaptarea
constituie cheia succesului, comunicarea joac aadar un rol esenial.
n ceea ce privete comunicarea n interiorul organizaiilor aceasta se realizeaz n diferite
moduri, pe niveluri diferite i printr-o serie de strategii care au ca rol eficientizarea procesului.
Astfel n cadrul oricrei organizaii se comunic la nivel formal, de la superiori ctre inferiori,
pecum i invers, dar i informal, in cadrul grupului de lucru. Comunicarea se poate face prin edine,
carea au ca scop transmiterea unor informaii cu un grad ridicat de importana, dar i pentru a se
trata probleme i chestiuni curente, pentru a stabili activitile zilnice sau pentru a pune la punct un
plan de aciune. O alt modalitate de comunicare n organizaie o reprezint interviul prin care se
adreseaz ntrebri i se ofer posibilitatea exprimrii opiniilor. De asemenea, ntr-o organizaie se
comunic i n scris, se emit rapoarte, ordine, decizii care transmit destinatarilor o serie de informaii
pertinente.

Leadership-ul ca mod de comunicare

O modalitate de comunicare att ascendent ct i descendent o reprezint leadershipul.
Leadershipul, n contextul actual este definit ca arta de a conduce persoanele la ndeplinirea
sarcinilor n mod voluntar, ceea ce aduce motivaia necesar pentru ca ele s-i canalizeze eforturile
nspre realizarea scopurilor comune. Leadershipul nu este atribuit unei singure persoane, ci este
rezultatul unei dinamici existente ntre membrii unei echipe. Astfel, el este repartizat ntre diferii
membri ai unei echipe, n funcie de aptitudinile, motivaiile i aciunile lor, n diferitele stadii ale
derulrii unui proiect, permindu-se fiecrui membru s-i pun n valoare calitile de conductor
la momentul respectiv.

Leadership-ul se nvrte n jurul viziunii, ideilor, direciei, i are de-a face cu inspirarea
oamenilor, oferirea sensului, direciei activitii lor dect cu activitile rutiniere de zi cu zi. Un lider
trebuie s fie capabil s utilizeze mai mult dect propriile capaciti. Un lider trebuie s fie capabil
s inspire grupul s realizeze anumite activiti fr s fac uz de mijloace formale de control.3
Leadershipul este un concept extrem de complex, ce face apel la numeroase valori i care
depinde n mare parte

de context. De asemenea, leadershipul trebuie distins de noiunile de

autoritate, responsabilitate i obligaia de a rspunde. Spre exemplu un bun gestionar i un bun

comandant trebuie s aib caliti de lider, dar simplul fapt c o persoan ocup un post de autoritate
nu face din aceasta n mod necesar un lider. Leadershipul nu cuprinde n mod unic doar autoritatea,
ci i capacitatea de a conduce alte persoane i de a le ndruma aciunile n direcia obinerii
succesului , prin susinere i suport i nu prin constngere . n realitate, conductorul nu devine lider
dect atunci cnd este acceptat sau recunoscut ca atare de subordonai, fie pentru carisma sa, fie
pentru nalta competen ntr-un domeniu anume de activitate. Prin urmare, leadershipul necesit
mult mai mult dect competene n gestionare sau o autoritate legal,fiind arta de a incita oamenii s
ating obiective sau scopuri speciale, s se motiveze singuri i pe alii. De asemenea, leadershipul
nseamn arta obinerii unui maximum de susinere i de efort al unui grup, de a percepe i
recunoate o problem, de a avea n vedere o soluie la problem i a o rezolva. n acelai timp,
leadershipul reprezint arta de a ridica viziunea asupra viitorului organizaiei i nivelul performanei
mai sus de nivelul normal, de a-i stimula pe ceilali s doreasc s fac lucruri pe care, n mod firesc,
nu le-ar face. Totodat, leadershipul apare ca fiind arta de a influena direct sau indirect alte
persoane, prin intermediul puterilor oficiale sau al calitilor personale, pentru ca ele s acioneze
conform inteniei liderului sau a unui obiectiv comun.
Leadershipul este o putere, o exercitare a influenei unei autoriti care caut s inspire
conduita celorlali (indivizi i grupuri) sau s-i influeneze pe acetia n scopul determinrii lor de a
participa activ la realizarea de bun voie i cu entuziasm a obiectivelor clar definite. O echip este
un grup ce se compune din doi sau mai muli indivizi care prezint o organizare structurat sau nu,
n scopul realizrii unui obiectiv comun. Exist trei moduri de cretere a eficacitii unei echipe, i
anume, prin: efort, aptitudini i cunotine, strategiile axate pe randament. Practic, definiia
leadershipului pune n ecuaie puterea, adic capacitatea unui individ de a influena conduita altuia i
autoritatea, adic puterea recunoscut de aceia asupra crora el i exercit puterea legitim. Altfel

W. Bennis, B. Nanus, Leaders:The Strategies for Taking Charge, New Zork, Harper Collins, 1985, p. 139

spus, leadershipul nseamn o manier eficace a unui individ sau a unei echipe de conducere de a-i
exercita autoritatea asupra unui grup/organizaie, determinnd-o s acioneze benevol i cu
entuziasm la ndeplinirea unor sarcini n vederea atingerii unui scop comun. n demersul lor de
influenare a unei persoane sau a unui grup de persoane, liderii pot apela att la puterea lor de a
convinge pe ceilali (putere de persuasiune) ct si la mijloace coercitive.4
Pe de alt parte, leadershipul este rezultanta carismei. Studiile de psihologie aplicat
contemporan fcute n acest domeniu, mai ales n publicitate, insist asupra noiunii de imagine.
Imaginea, n sens particular, este ideea pe care i-o face un mare numr de fiine umane despre o alt
fiin uman, o noiune, sau produs. Imaginea pe care i-o fac despre un personaj este mai puternic
dect realitatea sa. Oamenii interpreteaz comportamentul semenilor lor n funcie de o idee
prestabilit. Aa se explic, ntr-o anumit msur, puterea exemplului oferit de lider asupra
schimbrii comportamentului subordonailor n sensul realizrii voluntare a obiectivelor comune.
Dei leadershipul este o modalitate de a exercita puterea, toate formele de putere nu sunt leadership.
A exercita un leadership este mai mult dect a convinge i orienta sau dect a amenina, prescrie i
impune.
n final, se poate spune c leadershipul este un concept complex, cu forme multiple de
manifestare, ce oscileaz ntre ceea ce se numete art i tiin. Leadershipul este art atunci cnd
este perceput ca ansamblul metodelor i procedeelor prin care o persoan convinge, motiveaz,
atrage i determin alte persoane s o urmeze voluntar i cu entuziasm n realizarea unui obiectiv
comun. Leadershipul este tiin atunci cnd se folosesc metode i tehnici tiinifice, rezultate ale
unor cercetri n domeniul conducerii indivizilor i grupurilor umane, pentru motivarea, atragerea,
convingerea i determinarea de ctre o persoan a celorlali oameni de a-l urma benevol i entuziast
n executarea unor sarcini pentru atingerea unui scop comun i clar definit. Totodat, leadershipul
poate fi neles ca fiind un proces, dac se are n vedere interaciunea dintre o persoan sau o echip
de conducere i membrii organizaiei pentru a-i atrage, mobiliza i motiva s participe activ,
contient i responsabil la atingerea unui obiectiv comun.

Harold F. Gotner, J., Nicholson, J.B., Organization Theory, a Public Perspective, Harcourt Brace& Company, Forth
Worth, 1997, p.319

Lider i feedback
Leaderul si leadershipul sunt notiuni complexe, dificil de definit in practica cu precizie si
obiectivitate, motiv pentru care, un prim pas in intelegerea acestora este reprezentat de studierea
etimologiei, repectiv verbul englezesc to lead care are mai multe sensuri: a conduce; a indrepta; a
determina; a indruma; a dirija; a arata drumul; a insoti. Astfel se poate observa ca leadershipul poate
fi definit ca fiind arta de a conduce, de a indruma si in esenta ca acesta este procesul prin care se
exercita influenta in sensul de capacitate de a-i convinge pe alti oameni de a te urma.De asemenea,
in realizarea acesstui proces este nevoie si de un participant, un protagonist, respectiv leaderul, o
persoana care este responsabila fata de sine, de participanti, de profesie si organizatie si care
intruneste urmatoarele caracteristici:

capacitate de anticipare (vizionar)

creativitate, originalitate

pregatire diversificata, cunostinte foarte bune

sociabilitate, abilitate in relatiile interpersonale

disponibilitate la schimbari

capacitate de asumare a riscurilor

incredere in sine, control emotional

dorinta de realizare

forta de comunicare

Leadershipul este un proces dorit si organizat in majoritatea organizatiilor deoarece

produce echilibru si are in vedere buna functionare a lucrurilor si a fost definit ca:

relaie de influen ntre lideri i condui, care vizeaz schimbri reale ce reflect elurile

/scopurile lor comune

activitatea de influenare a oamenilor, astfel nct s acioneze de bunvoie pentru atingerea

obiectivelor grupului

influen interpersonal ce se exercit direct ntr-o situaie dat prin procesul de comunicare

pentru atingerea unui scop/scopuri anume

influenarea indivizilor n sensul atingerii unui scop comun

un proces de influenare n sensul participrii voluntare a subordonailor la efortul de

atingere a obiectivelor organizaionale

procesul de persuasiune sau exemplu prin care un individ (sau o echip de conducere)

determin un grup s urmreasc obiectivele stabilite de lider sau mprtite de lider i conduii
si"

procesele prin care un set de rspunsuri i anticipri ("scopuri") cognitive i afective -

respectiv interpretri, metafore, credine, valori, relaii, norme, deprinderi/obiceiuri, soluii la

probleme, comprehensiuni, obiective, modele mintale, paradigme, viziuni, strategii i scopuri - este
desfurat, creat, dezvoltat i meninut ("realizarea") ntr-un grup de oameni care se consider, sau
ajung s se considere ca parte a unui demers ("experien") unitar ("colectiv")."

atingerea unui obiectiv prin intermediul altor persoane sau dezvoltarea comunitii, orientat

spre obiective

2.

Teorii in abordarea leadershipului

A. Teoria leaderilor innascuti Leaderii se nasc, nu se fac.. Aceasta teorie neaga posibilitatea
dobandirii de abilitati si competente in ceea ce priveste leadershipul.
B. Teoria trasaturilor personale Leaderii difera de oamenii echipei lor prin anumite
caracteristici.

De-a lungul timpului s-au realizat o multitudine de studii pentru compararea trasaturilor fizice,
intelectuale sau de personalitate ale leaderilor si ale celor care ii urmeaza. De exemplu, s-a crezut ca
leaderii tind sa fie mai bine adaptati si sa aiba perceptii sociale mai precise decat ceilalti. Totusi, in
general, aceasta abordare a dezamagit. Teoria trasaturilor personale a fost discreditata ca fiind o
abordare simplista a conducerii.
C. Abordarea situationala Situatia va determina cine va fi leaderul.
Aceasta abordare se bazeaza pe ipoteza conform careia comportamentul leaderilor difera in functie
de situatie, ceea ce sugereaza nevoia de flexibilitate in procesele de selectie si pregatire a leaderilor.
D. Teoria rolului functional
Conform acestei abordari, conducerea ar trebui sa fie preluata in functie de sarcinile de indeplinit.
Unele persoane pot fi potrivite pentru mentinerea unei atmosfere de prietenie in grup, altele pot fi
potrivite pentru analiza logica a problemei, si asa mai departe. In acest model, grupul este cel mai
eficient atunci cand responsabilitatea pentru fiecare sarcina este preluata de catre membrul grupului
cel mai potrivit pentru ducerea ei la indeplinire. Leaderul formal al grupului va conduce numai in
situatiile in care este cel mai competent.
E. Teoria stilurilor de conducere Stilurile de conducere pot fi clasificate in: autoritar, democratic si
laissez-faire.

O clasificare a leaderilor se poate face dupa urmatoarele criterii:

dupa stilul de conducere: leader democratic, autoritar, neutru

dupa rolul in procesul de conducere: leader formal, informal

3. MITURI SI REALITATE despre leaderi si leadership

Leaderii se nasc leaderi, nu devin leaderi (club exclusivist) in realitate arta de a conduce

poate fi dobandita, dezvoltata. Nu e usor, dar e posibil sa inveti sa devii leader.Capacitatea de a

conduce nu e un talent rar. In realitate toti oamenii au potential, iar leadership-ul este treaba tuturor.
Leadershipul autentic este cel impartasit.

Leadershipul se poate manifesta numai la nivele de varf in realitate leadership-ul tine de

moment, de situatie. Un simplu muncitor poate sa intre in rol de leader atunci cand propune o solutie
si ideea lui este acceptata si urmata de ceilalti (inclusiv de seful lui).

Leaderul controleaza, manipuleaza in realitate leaderii atrag, conving si nu forteaza, nu

obliga, nu forteaza; leaderii inspira, nu ordona, permit si valorizeaza, nu limiteaza si nu descalifica;

leaderii creaza si provoaca, nu manipuleaza.

Stilul cel mai bun de leadership in realitate exista rezultate asemanatoare la stiluri diferite

pentru ca stilul nu inseamna unde ajung, ci cum ajung; fiecare om are un stil propriu, unic.

Leaderul n-are voie sa greseasca complet fals, in realitate erorile sunt prezente in viata

leaderilor, doar ca ei, in general stiu sa le abordeze ca feedback la actiunile lor si nu ca pe niste
catastrofe. Greselile sunt considerate de ei ca ocazii de a face altfel lucrurile si de a invata.

Leaderul ia intotdeauna decizia cea mai buna, actioneaza intotdeauna cel mai eficient ar fi

minunat daca s-ar intampla asa; in realitate, si leaderii sunt supusi greselilor, dar au flexibilitate
suficienta incat sa-si poata reconsidera deciziile, consecventa suficienta ca sa-si poata atinge
obiectivele, suficienta integritate ca sa-si poata asuma responsabilitatea si suficienta indrazneala ca
sa-si asume riscul de a lua decizii mai putin reusite.

Seful este leader in realitate oamenii nu urmeaza titlurile, ci oamenii; titlul/pozitia nu

confera leadership.

Leadership inseamna doar leaderul singur in realitate nu poti fi leader daca nimeni nu te

urmeaza; leadership = leader + oameni care il urmeaza; followership-ul se castiga nu se obtine de-a
gata.

Odata ajuns leader, pentru totdeauna vei fi leader in realitate, nu toata lumea te va

urma.Oamenii sunt foarte diferiti si vad lucrurile intr-o maniera absolut personala. Intotdeauna vor
exista persoane care vor avea opinii diferite si perspective diferite, iar aceasta va duce la divergenta
intentiilor si, uneori a actiunilor. Astfel de persoane nu-i vor urma pe leaderi sau nu-I vor urma
intotdeauna

4.

ROLURILE LEADERILOR

Un alt aspect al vietii de grup, foarte important pentru intelegerea comportamentului, pentru
diagnosticarea problemelor acestuia si pentru imbunatatirea activitatii sale este modul in care sunt
indeplinite diferite roluri.
Exista 3 categorii de roluri:
1. Roluri de formare si de mentinere a grupului- cele care contribuie la intemeierea relatiilor si a
coeziunii dintre membrii grupului(latura sufleteasca). Aceste roluri sunt necesare grupului pentru a
se mentine ca grup.
2. Roluri de stabilire a sarcinilor grupului- cele care ajuta grupul in munca sa(latura sociala). Aceste
roluri sunt necesare pentru indreptarea grupului catre atingerea obiectivelor sale.
3. Roluri individuale

1. ROLURI DE FORMARE SI MENTINERE A GRUPULUI

INCURAJARE - presupune a fi prietenos, cald, deschis catre ceilalti, a aprecia ideile celorlalti, de a
fi de acord cu si a accepta contributiile celorlalti
MEDIERE a armoniza, a concilia diferentele de opinie, a face compromisuri
MODERARE a incerca sa obtina si contributia unui alt membru al grupului, spunand: Nu am
auzit inca parerea lui Ion sau a pune la dispozitie un anume tip de vorbire pentru a da posibilitatea
tuturor sa vorbeasca.
FIXAREA STANDARDELOR emiterea de standarde pe care grupul sa le foloseasca in alegerea
subiectelor sau procedurilor, conduitei sau a valorilor etice.

A URMA GRUPUL a merge impreuna cu grupul, acceptand intr-un fel pasiv ideile celorlalti,
jucand rolul publicului in discutiile de grup, a fi un bun ascultator
A ELIBERA TENSIUNEA a inlatura sentimentele negative prin glume, a distrage atentia de la
problemele neplacute indreptandu-se catre probleme placute.

2. ROLURI DE STABILIRE A SARCINILOR IN GRUP

A INITIA a sugera noi idei sau o noua perspectiva asupra problemelor sau obiectivelor grupului, a
propune noi activitati.
A CAUTA INFORMATII a cere fapte rlevante sau informatii autorizate.
A DA INFORMATII a oferi fapte relevante sau informatii autorizate sau a lega experienta
personala in mod pertinent de sarcinile grupului.
A OFERI OPINII a exprima opinii pertinente despre o problema aflata in discutie.
A CLARIFICA a cerceta pentru a descoperi sensul si a aprofunda, a da exemple
A COORDONA a arata sau a clarifica relatiile dintre diferite idei, incercand sa adune laolalta idei
si sugestii.
A ORIENTA a defini desfasurarea discutiilor relative la scopurile grupului, a formula intrebari in
legatura cu sensul pe care il iau discutiile.
A TESTA a verifica impreuna cu grupul daca acesta e gata sa ia o decizie sau sa intreprinda o
actiune.
A REZUMA a rezuma continutul discutiei precedente.
Aceste roluri nu sunt necesare toate in acelasi timp. Bineinteles, daca un rol nu este indeplinit corect,
acesta s-ar putea sa afecteze in mod negativ activitatea grupului. De exemplu, o gluma spusa pentru
a risipi tocmai tensiunea care ar fi rezultat intr-o actiune concreta. Dar deseori, cand membrii unui
grup nu se inteleg cum trebuie, o diagnosticare a problemei ar putea arata ca nimeni nu indeplineste
unul din rolurile mentionate mai sus, acestea fiind necesare pentru a impinge grupul inainte. Pare de
asemenea adevarat faptul ca unii se simt mai bine si sunt mai eficienti indeplinind mai curand un

anume rol decat altul, asa incat tind sa joace acelasi rol in orice grup din care fac parte. Exista totusi
pericolul super-stereotipizarii unui individ ca mediator sau cel care-si exprima parerea, etc.
deoarece trebuie stiut ca orice rol se poate invata cand persoana respectiva este constienta de acest
lucru.

3. ROLURI INDIVIDUALE
Deseori se pot observa grupuri comportamentale care nu se potrivesc cu niciuna dintre aceste
categorii. Acesta pare a fi comportamentul egocentric care in literatura de specialitate se numeste
rol nefunctional.acest comportament nu aduce nici o contributie grupului, ci satisface numai nevoi
personale.
BLOCARE a interveni in discutie cu un subiect tangent, a cita experienta personala fara legatura
cu problema grupului, a insista prea mult asupra unui punct pe care grupul l-a rezolvat deja, a
respinge idei fara a gandi, a impiedica votul.
AGRESIUNE a critica sau invinovati pe ceilalti, a manifesta ostilitate fata de grup sau un individ
fara legatura cu ceea ce s-a intamplat in grup, a ataca motivele celorlalti, a denigra statutul celorlalti.
A CAUTA CU ORICE PRET APRECIEREA a incerca sa atragi atentia asupra ta vorbind prea
mult, prin idei excentrice, laudandu-te, exagerand.
INTERVENTII SPECIALE a introduce sau sustine idei legate de interese proprii, fara motiv,
incercand sa treci drept inteleptul casei, buricul pamantului, etc.
A SE RETRAGE a se preface indiferent sau pasiv apeland la formalitati excesive, a sopti unora la
ureche, etc.
A DOMINA a incerca sa-si exercite autoritatea in a manipula grupul sau unii membri
impunandu-si functia, dand directive, intrerupandu-i pe ceilalti.

n prezent organizaiile tind s apeleze tot mai intes la feedback, ca modalitate de a transmite
informaiile, de a comunica pe diverse niveluri de lucru, precum i de a controla circulaia
informaiei iar prin intermediul procesului de leadership se ofer n mod indubitabil, un feedback

complet i coerent. Feedback-ul este un instrument eficient, nu necesit o organizare prealabil

deoarece se poate transmite la nivel informal, de exemplu un manager ofer ntotdeauna feedback
angajailor si cu privire la activitile pe care le-au desfurat, la rezultatele ce au fost nregistrate,
precum i la noi strategii de abordare i de aciune. Feedback-ul este de fapt un instrument al
leadership-ului prin care angajaii i managerii identific metode de a mbunti constant
activitatea. El este folosit ca element important n obinerea de performane mai nalte din partea
angajailor, prin programe de schimbare a comportamentelor avnd la baz furnizarea de informaii
necesare asumrii responsabile a sarcinilor.Prin intermediul feedback-ului, salariaii sunt antrenai s
defineasc singuri ci de mbuntire a propriilor performane iar managerul, pe baza acestor
informaii, stabilete msurile necesare, la nivel organizaional pentru sprijinirea realizrii acestor
performane, inclusiv mijloacele de recunoatere i recompens.
Practica de mbinare a recunoaterii i recompenselor cu furnizarea de informaii, reprezint
o schimbare a stilului de conducere ce privilegiaz interaciunea n toate direciile n interiorul
organizaiei prin mijloace formalizate i cu aciune permanent. Feedback-ul poate fi direct
(edinele de evaluare, edinele de producie, interviuri manageri-subalterni) i indirect
(chestionare, date obinute de la colegi i superiori pentru evaluarea performanei unei persoane).
Premisa acestui tip de furnizare de informaii este aceea c persoana care primete feedback-ul
triete o anumit tensiune intern. Dac feedback-ul primit este pozitiv, el devine motivant pentru
mbuntirea performanei. n acest caz, angajatul l asociaz adesea i cu sperana unei
recompense. Dac este vorba de manager, acesta primete o confirmare a stilului de conducere pe
care l-a abordat. Dac feedback-ul este negativ, angajatul va decodifica n plan acional i
comportamental necesitatea unei ameliorri a muncii sale (constrns uneori i de teama unor
consecine negative: diminuarea salariulul, retrogadare, concediere) iar managerul se va afla n
situaia de a se autoevalua i a-i modifica obiectivele i strategiile pentru a mbunti climatul de
lucru n sectorul pe care l conduce.
Feedback-ul este instrumentul de baz al comunicrii n cadrul organizaiilor. Prin feedback
se menin constant standardele, se caut soluii i se ofer rspunsuri. Este un element motivator
pentru angajai i o modalitate de introducere a schimbrii de ctre angajatori.
Comunicarea prin intermediul feedback-ului este un proces de interpretare de idei, fapte,
opinii i sentimente, dar i un proces de mprtire a unui schimb reciproc ntre dou sau mai multe
persoane. Scopul comunicrii organizaionale se restrnge astfel la cel de a asigura un transfer de

informaii ntre emiteni i receptori printr-un canal ce poate fi privit din perspectiva relaiilor de
comunicare dintre indivizi (comunicare interpersonal) dar i a relaiilor din cadrul structurilor
organizatorice (comunicare organizaional) care, desigur, include comunicarea dintre persoane.
Esenial este ca , n cadrul organizaiei, s se realizeze o comunicare eficient , care apare atunci
cnd oamenii potrivii primesc la timp informaia potrivit.
Comunicarea la nivel organizaional prezint o serie de caracteristici specifice, ea fiind
ndreptat spre o finalitate anume, care const n reflectarea unui plan i a obiectivelor care trebuie
ndeplinite. De asemenea, comunicarea este multidirecional i instrumental, utiliznd diverse
suporturi, n funcie de scop. Multidirecionalitatea evideniaz necesitatea existenei mai multor
tipuri de fluxuri informaionale: de sus n jos, de jos n sus i n plan orizontal, ntre celulele situate
pe acelai nivel. Dup cum bine tim, lansarea de mesaje nu este suficient; ea trebuie dublat de un
feedback corespunztor, care s permit interaciunea membrilor organizaiei.
Comunicarea organizaional apare la toate nivelurile conducerii, se realizeaz pe toate
treptele ierarhice i ntre acestea. Complexitatea comunicrii, scopurile, obiectivele i implicaiile
sale au impus o serie de particulariti comunicri manageriale(fa de comunicarea n alte domenii
precum jurnalismul, arta, medicina), care trebuie s respecte o serie de norme impuse de cultura
managerial i de politica organizaiei. Prin comunicare, managerul trebuie s schimbe atitudini, s
formeze comportamente noi n locul celor vechi, s orienteze noi relaii. De calitatea comunicrii
depinde nelegerea problemelor cu care se confrunt colectivitatea, relaia managerului cu ceilali
(efi, subalterni, colegi), capacitatea lui de a-i motiva i a-i conduce pe subordonai, de a preveni,
controla i rezolva conflictele ce apar n organizaie, precum i puterea lui de convingere.
Studiile efectuate n organizaii din rile dezvoltate arat c, pentru un manager de succes,
ponderea activitilor de comunicare este foarte mare, ele acaparnd ntre 55 i 95% din timpul lui.
n medie, un manager folosete peste 70% din timp pentru a vorbi, asculta, scrie i citi, deci pentru a
comunica. Aceast pondere difer n funcie de poziia ierarhic a managerului i este cu att mai
mare, cu ct el se afl pe un nivel ierarhic mai nalt.
n ceea ce privete comunicarea schimbrii, mai ales n perioadele de cretere constant i
mai puin n perioadele de criz, studiile demonstreaz c lipsa comunicrii este cea mai frecvent
cauz de eec a strategiilor de management al schimbrii. n managementul schimbrii, tcerea nu
face dect s nruteasc situaia, dnd natere la ambiguitate, incertitudine, nencredere i team,
factori care pot altera serios transformarea organizaiei, pus oricum sub semnul ntrebrii n

perioada de tranziie. Prin urmare, managerii trebuie s acorde atenie deosebit comunicrii
neverbale, (specialitii consider comunicarea neverbal ca fiind complex i subtil, iar gradul ei de
contientizare este destul de redus). n proporie de 55% omul se exprim neverbal pentru a putea
comunica cu subalternii.
De fapt, eficiena comunicrii, depinde de abilitatea managerului de a combina cuvntul scris
i verbal cu limbajul neverbal, pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.
n

faza

implementrii

schimbrii,

comunicarea

clar,

concret

specific

responsabilitilor fiecrei persoane implicate este extrem de important. Atunci cnd dou persoane
consider c au responsabiliti similare pot aprea o serie de conflicte ca (de exemplu, rivalitatea
sau sabotajul). Pe de alt parte, dac responsabilitile nu sunt comunicate clar, fiecare poate
presupune c responsabilitatea aparine altuia.
n calea comunicrii eficiente se interpun o serie de obstacole (personale, fizice, sociale,
culturale, manageriale, organizatorice) care provoac perturbaii n cadrul procesului de comunicare,
trebuie depite cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Desigur, respectarea i aplicarea
principiilor i regulilor comunicrii eficiente in de personalitatea managerilor, de specificul
momentului, dar i de tipul de strategie de comunicare adoptat. Strategiile de comunicare au la baz
analizarea informaiilor obinute n legtur cu percepiile celor implicai n schimbare i au ca prim
obiectiv anticiparea i depirea rezistentei la schimbare si, abia apoi, facilitarea desfurrii
procesului de schimbare.
Avnd n vedere toate aceste aspecte este necesa, pentru a atinge cele mai nalte standarde
calitative n domeniu, ca toi actorii schimbrii s contientizeze importana i utilitatea schimbului
de informaii i s-l transforme ntr-un instrument indispensabil activitilor desfurate.

Leadership i comunicare n cadrul Alpha Bank

Romnia

Alpha Bank Romnia S.A. este o persoan juridic de origine greac, nregistrat la Camera
de Comer a Romniei la data de 28.12.1993. i autorizat s funcioneze la data de 02.03.1994. Are
sediul central n Bucureti, Calea Dorobani, nr.237B. Alpha Bank Romnia (A.B.R.) a fost
nfiinat prin decizia Adunrii Constitutive a Acionarilor, proces verbal nr.1 din 20.03.1992. Banca
funcioneaz ca societate pe aciuni de tip deschis conform legislaiei rii noastre.
n ceea ce privete tipul organizaiei analizate, funcia final a activitii sale o plaseaz pe
aceasta n categoria organizaiilor de tip corporaii, n ceea ce privete beneficiarii activitii
organizaionale, A.B.R., poate fi plasat n sfera organizaiilor de afaceri.
Banca este independent de organele puterii i administraiile publice locale i centrale, ia
propriile decizii de orice natur legate de activitatea pe care o desfoar n interesul acionarilor i
n conformitate cu legislaia n vigoare. Aceasta i desfoar activitatea pe baza autosugestiunii i
autofinanrii integrale i este titulara dreptului de proprietate asupra bunurilor sale.
Scopul activitii bncii, ca i al ageniei const n utilizarea eficient a resurselor financiare
i materiale n vederea obinerii profitului.
Obiectul principal de activitate este desfurarea urmtoarele activiti financiare: a) accept
depozite (pltibile la vedere sau la termen.), cu sau fr dobnd; b) acord credite (de consum,
auto si ipotecare, finaneaz tranzacii comerciale, elibereaz garanii); c) mprumut fonduri,
cumpr ori vinde, n cont propriu sau n contul clienilor (cu excepia subscrierii titlurilor de
valoare):- instrumente ale pieei financiare (cecuri, cambii, certificate de depozit); d) acord servicii
de decontri si ncasri; e) emite si administreaz instrumente de plat (cecuri de voiaj, cambii
bancare); f) cumpr i vinde bani (inclusiv valut strin); g) acord servicii aferente creditului; h)
efectueaz operaiuni n valut strin) ); i) orice alt activitate financiara permisa de Banca

Naional a Romniei. Agenia poate efectua operaiuni n valut n conformitate cu reglementrile

aplicabile. n acest scop Banca stabilete relaii de coresponden cu alte bnci si organisme
internaionale. Pentru a executa operaiuni bancare, Banca deschide conturi n lei sau n valut
conform reglementarilor Bncii Naionale a Romniei. Banca are dreptul s atrag mijloace bneti
de la persoane fizice sau juridice, fonduri de stat din ar i din strintate. Banca poate acorda
credite persoanelor fizice i juridice cu respectarea actelor normative aplicabile si a clauzelor
contractelor, inclusiv internaionale, la care Banca este parte. Banca acord credite persoanelor
aflate n relaii speciale cu ea, cu respectarea condiiilor si restriciilor stabilite de lege si actele
normative ale Bncii Naionale.
n ceea ce privete organizarea i baza material, banca are structuri administrative de
reprezentare n 30 judee: 70 de filiale , 17 agenii i 130 de sucursale. n activitatea sa A.B.R. tinde
spre meninerea unui nivel suficient de lichiditi, a unei structuri echilibrate a activelor i pasivelor
pe termene i valute, asigurarea nivelului adecvat de diversificare a acestora pe tipuri de clientel.
Principalele obiective ale acestei agenii sunt dezvoltarea portofoliului de credite i pe cel de
depozite continund n acest sens linia directoare ce privete dezvoltarea sectorului de retail. Unul
dintre cele mai importante obiective pentru unitatea de retail este s ofere condiii atractive pentru
depozitele clienilor mici sau mari i s ofere servicii de nalt calitate companiilor noi care intr pe
pia oferindu-le asisten financiar s-i extind afacerile.
Politicile promovate pentru atingerea obiectivelor indicate mai sus sunt: creterea eficienei
i calitii muncii angajailor, modelarea structurilor ocupaional-profesionale n concordan cu
schimbrile sociale, nsuirea unor noi aptitudini corespunztoare realitilor economiei de pia,
receptivitatea la nou, capacitatea de a sesiza noul n mod corect, rapid i realist i deschiderea
puternic spre comunicarea extern, spre partenerii de afaceri din ar i strintate, existeni sau
poteniali.
n ceea ce privete mrimea organizaiei, aceasta este dat de numrul de angajai. A.B.R.
numr n prezent peste 900 de salariai. Astfel, dac ne referim la organizaie n ansamblul ei (sediu
central, sucursale, agenii, filiale), vom afirma c aceasta este de mrime mare. ns analiza de fa
vizeaz una dintre agenii, al crui numrul redus de angajai (5) i confer statutul de organizaie de
mrime mic. Diviziunea muncii angajailor Alpha Bank Romnia S.A este clar specificat n
structura statului de funciuni.

Alpha Bank este una din organizaiile care accept schimbarea i posed strategii de
acceptare i adaptare la aceasta. Comunicare n cadrul Alpha Bank este un proces constant, continuu
i organizat, informaiile circul rapid i sunt adaptate contextului. Desigur, dei procedurile i
normele sunt standard pentru ntreaga companie, fiecare agenie, fiecare sucursala are i normele ei
proprii, nescrise, dar bine cunoscute tuturor angajailor. De exemplu, o analiz efectuat n cadrul
Ageniei Perla, unde exist un numr redus de angajai, un ef de agenie, un coordonator i trei
consilieri, denot faptul c la nivel informal, coordonatorul are atribuiile clare ale unui lider. El
organizeaz mica echip, intruiete, ofer suport i ndrumare. Acest lider informal,este recunoscut
de angajai ca atare, are putere asupra celorlali, sprijin activitatea ori de cte ori este cazul i ofer
feedback ca rspuns la activitatea desfurat de ceilali.
Se poate observa astfel, c i n cadrul unei organizaii cum este Alpha Bank Romnia, o
entitate puternic, un concurent stabil pe pia i aflat n continu dezvoltare i adaptare la nevoile
clienilor, se manifest nevoia de conducere informal, de organizare i coordonare a angajailor de
ctre un lider cunoscut de ei , apreciat i ntr-o oarecare msur chiar aprobat de ei . n cadrul
Ageniei Perla, exist n mod cert acest lider, care exercit un tip de autoritate i de control asupra
aciunilor celorlali ntr-un mod informal , dar cunoscut i ateptat de ntrgul colectiv. Liderul
Ageniei Perla este cel care ofer att suport i informaie, se comport ca un membru al grupului de
munc i ofer n schimbul activitii desfurate feedback i soluii de mbuntire continu a
rezultatelor obinute. Sprijin att agenia ca entitate a ntregului i urmrete creterea continu a
targetului, dar i creterea stimei de sine i a satisfaciei angajailor.
n concluzie, nevoia de leadership se manifest n orice tip de organizaie, n orice grup de
lucru, fie extins, fie restrns, fie formal, fie informal. Liderul este cel care conduce echipa,
organizeaza activitatea, este centrat att pe obinerea de rezultate ct i pe mbuntirea condiiilor
i meninerea unui climat prielnic angajailor.

Concluzii

Comunicare, leadership-ul, feedback-ul sunt procese indispensabile organizaiilor, indiferent

de natura acestora, de dimensiune sau de poziie pe pia. n cadrul fiecrei organizaii exist
subuniti, grupuri de oameni, colective de munc ce au nevoie permanent de sprijin, suport i
rspuns la activitatea lor. Aceast nevoie determin necesitatea apariiei unui lider, o persoan care
n mod formal sau informal s coordoneze activitatea, s organizeze i s supervizeze ca activitatea
s aib rezultate tot mai bune.
Liderul este cel care ofer feedback n mod constant, care se preocup de buna funcionare a
a activitii i de mbuntirea rezultatelor dar i a climatului de munc. Un lider este recunoscut de
toi ceilalali prin capacitatea lui de a avea putere, fr s se impun, de a ncuraja i susine
activitatea unui grup , de a crea i consolida relaii de colaborare n cadrul grupului pe care l
conduce.
Este nevoie de lider n orice colectiv de munc. Aa cum am putut observa i n cadrul unui
grup restrns, cum este cel din cadrul Ageniei Perla, s-a manifestat necesitatea apariiei unui lider, o
persoan care s ofere soluii, suport, informaii dar i raspuns la activitatea desfurat. Liderul
poart cu sine responsabilitatea ntregului grup ntruct odat asumat acest rol, el trebuie s rspund
n mod constat i s urmreasc creterea calitii muncii.

Bibliografie

Bonciu, Ctlina. Introducere n managementul resurselor umane, Ed Credis, Bucureti,

2oo2

Bonciu, Ctlina. Instrumente manageriale psihosociologice, Ed AllBeck, Bucureti

2000

Ciobanu I. Management strategic, Ed. Polirom, Iai 1998

Cornescu V., Bonciu C.. Managementul resurselor umane, Ed Trei, Bucureti 2000

Pu, V., Comunicare i resurse umane, ed. Polirom, 2006

V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei, Ed C.H.BECK,

Bucureti, 2003

www.alphabank.ro

www.academia.edu