TEMA 7 - Particularităţi ale managementului organizaţiei militare

1.Organizaţia militară – necesitate, constituire şi funcţionare

Din punct de vedere instituțional, ca un prim argument privind necesitatea unei

forțe militare nationale, organizaţia militară îşi are statutul şi rolul său bine definite
prin Constituţia României: „Armata este subordonată exclusiv voinţei poporului
pentru garantarea suveranității, a independenței şi a unității statului, a integrităţii
teritoriale a țării şi a democrației constitutionale. În condiţiile legii şi ale
tratatelor internaţionale la care România este parte, armata contribuie la
apărarea colectivă în sistemele de alianță militară şi participă la acţiuni privind
menținerea sau restabilirea păci.” În acelaşi document fundamental, prin care este
reglementat modul în care functionează şi se manifestă statul şi natiunea română,
se precizeaza în mod expres faptul că: „Organizarea de activități militare sau
paramilitare în afara unei autorități statale este intezisă”, consfințindu-se dreptul
unic şi inalienabil al structurii de conducere a statului de a constitui o forță militară
de orice natură, stabilindu-se şi forul responsabil: „Consiliul Suprem de Apărare a
Țării organizează, coordonează unitar actiitățile care privesc apărarea țării și
securitatea națională, participarea la menținerea securității internaționale și
apărarea colectivă în sistemele de alianță militară, precum și la acțiuni de
menținere sau de restabilire a păcii.”
Al doilea argument privind necesitatea organizației militare nationale îl
construim plecând de la existența „statului” ca instituție unică și superioară
oricărui alt tip de organizare socială; acest concept fiind definit ca „o colectivitate
umană, instalată permanent pe un anumit teritoriu, având o structură de organe
ale puterii care se bucură de suveranitate”.
Indiferent de forma structurii de stat, funcţiile acestuia, ca principală instituție
de organizare şi conducere politică a societăţii, sunt următoarele:
a) legislativă;
b) judecătorească;
c) organizatorică;
d) administrativă;
e) economică;
f) socială;
g) educativ-culturală;
h) ecologică;
i) de organizare a colaborării cu statele lumii;
j) de apărare a ţării, a independenţei şi suveranității statale.

1
 În aceste condiții, este evident faptul că institutia supremă a națiunii – statul –
are nevoie de un instrument eficient pentru utitizarea legitimă a forței în vederea
menţinerii şi apărării autorităţii sala faţă de eventualale ameninţări interne sau
externe. Se poata afirma că scopul funcției de apărare a teritoriului şi de menţinere
a independenței și suveranității statale se poate realiza numai cu ajutorul unei forțe
da coerciție, legitim instituită – forța militară – prin intermediul căreia forul
executiv (Guvernul) asigură un cadru propice pentru o bună desfășurare a vieţii
comunitare.
Al treilea argument pentru susținerea necesităţii organizaţei militare la
începuturile secolului XXI în țara noastră reiese din caracteristicile evoluţiei lumii
contemporane, ca un corolar al celor două argumente anterioare şi se bazează pe
implicarea statului român în efortul comun de asigurare a unui mediu de securitate
stabil şi benefic dezvoltării fiecărei națiuni în parte: apărare naţională prin apărare
colectivă. Acest concept presupune „angajamentul tuturor statelor de a se apăra
reciproc de o agresiune exterioară. Organizația de apărare colectivă are ca
principal scop apărarea tuturor membrilor de orice acțiune externă”.
Argumentul al patrulea, orice societate umană are nevoie de a asigura o stare de
securitate în vederea asigurării vieții națiunii și a continuității sale în arealul
propriu, și tocmai de accea trebuie să construiască o instituție adecvată pentru
apărarea sa de orice agresiuni de tip militar.
În esenţa, opțiunile pe care statul român le are in vedere pentru delimitarea
rolului şi misiunilor puterii militare se referă la:
a) întărirea potenţialului şi a capacității militare pentru a descuraja inamicul
potenţial;
b) utilizarea acţiunilor militare preventive pentru a impune sau proteja
interesul național;
c) adaptarea conceptuală, structurală, operaţională a puterii militare la noile
tendințe de evoluţie ale mediului internaţional de securitate.
În aceste condiţii, forurile de conducere ale ţării au obligația si elaboreze o serie
de documente care să asigure cadrul în care se asigură starea de securitate,
instituțiile desemnate să contribuie realizarea acesteia, obiectivele şi atribuţiile
fiecărui participant etc.
Un prim document și, implicit, un for statal ce reglementează activitățile
desfășurate de instituția militară, este reprezentat de Legea nr. 415 din 27.06.2002
privind organizarea şi funcţionarea Consiliului Suprem de Apărare a Țări
(Monitorul Oficial nr. 494/10.07.2002) a stabilit responsabilitățile privind
elaborarea principalelor documente din domeniul securității naționale enunțându-le
doar pe acelea care privesc activitatea organizaţiei militare.
Art. 4. Consiliul Suprem de Apărare a Țării are următoarele atribuții:
2
  analizează și/sau propune, potrivit legii, promovarea:
a) Strategiei de securitate națională a României;
b) Strategiei naționale de apărare a țării;
c) Strategiei militare a României.
Proiectarea puterii statale presupune, de regulă, respectarea următorului
algoritm:
a) stabilirea raporturilor dintre sistemul politic intern, politica și strategia
de securitate natională şi sistemul internaţional;
b) identificarea valorilor şi intereselor naţionale;
c) evaluarea contextului strategic;
d) stabilirea orientărilor în politicile naţionale;
e) formularea strategiei naționale de securitate, elaborarea strategiei
militare.
Securitatea naţională se realizează prin măsuri active de natură politică,
economică, diplomatică, socială, juridică, administrativă şi militară, prin activitatea
de informații, contrainformatii şi securitate, precum și prin gestionarea eficientă a
crizelor.
Mediul de securitate este caracterizat ca fiind marcat de următoarele tendințe
majore:
a) accelerarea proceselor de globalizare și de integrare regională,
concomitent cu persistența unor acțiuni având ca finalitate
fragmentarea statală;
b) convergența rezonabilă a eforturilor consacrate structurii unei noi
arhitecturi de securitate, stabile și predictibile, însoțită de accentuarea
tendinţelor anarhice în unele regiuni;
c) revigorarea eforturilor statelor vizând prezervarea influenţei lor în
dinamica relațiilor internaționale, în paralel cu multiplicarea formelor
şi creşterea ponderii intervenției sctorilor nestatali în dinamica
relaţiilor internaţionale.
Această categorie de prim rang cu riscuri şi amenințări actuale și de
perspectivă la adresa securității naționale îşi pune amprenta în mod direct asupra
organizării și funcțonalității organizației militare prin cerințe referitoare la:
a) numărul unităților şi formele de organizare (batalioane, brigăzi etc. )
b) natura forțelor (terestre, aeriene, navale);
c) tehnica de luptă (avioane, armament, tehnica de transport etc.);
d) bugetul alocat etc.

3
 Pe lângă aceasta, se identifică o serie de vulnerabilităţi și disfuncţionalităţi
ce pot afecta în mod indirect organizaţia militară, astfel:
a) dependenţa accentuată de unele resurse vitale greu accesibile
b) tendinţele negative persistente în plan demografic și migrația masivă;
c) nivelul ridicat al stării de insecuritate socială, persistența stării de
sărăcie cronică și accentuarea diferenșelor sociale;
d) infrastructura slab dezvoltată și insuficient protejată;
e) starea precară şi eficiența redusă a sistemului de asigurare a sănătății
populaţiei;
f) carenţele organizatorice, insuficienţa resurselor şi dificultaţile de
adaptare a sistemului de învățământ la cerinţele societăţi;
g) angajarea insuficientă a societăţii civile în dezbaterea și soluţionarea
problemelor de securitate.
Toate aceste implicații, identificate doar la o analiză sumară a celor două
categorii de riscuri şi vulnerabilități asupra stării de securitate a României, obligă
instituţiile responsabile cu sistemul naţional de aparare a ţării, pe de o parte, şi
managementul superior al organizaţiei militare, pe de altă parte, să le disece cu
mare atenţie şi să le aibă în vedere în procesul de concepere a procesului de
management cu toate elementele sale componente.
Armata este interdependentă cu toate celelalte domenii ale societății –
politic, economic, financiar, diplomatic, cultural, spiritual, etc. și de calitatea
managementului general al societății , de calitatea organizării, înzestrării și
instrucției în armată, calitatea conducerii acesteia, pe scurt: puterea sa de luptă.
În limbajul uzual, noţiunile de „management şi „conducere“ sunt
întrebuințate şi în domeniul militar deseori cu aceeaşi semnificaţie. Este cât se
poate de adevărată afirmaţia: „Conducerea se ocupă de viziune şi de eficacitate şi
rezultate. Managementul se ocupă de instalarea structurilor şi a sistemelor pentru
obținerea acelor rezultate. Ea se concentrează asupra eficienţei, a analizei
costurilor şi a beneficiilor, asupra logisticii, a metodelor, procedurilor şi
politicilor. Conducerea se concretizează asupra ideilor. Managementul se
concretizează asupra rezultatelor. Conducerea îşi trage puterea din principii
corecte şi valori. Managementul organizează resursele pentru a servi obiectivelor
selectate în vederea producerii rezultatelor.”
În mediul militar, conceptul de management a fost şi este putin uzitat, fiind
preferate concepte precum „conducere militară“ sau „comandă”. Astfel, deşi, în
lucrările unor specialişti militari, noțiunea de management este prezentă, ea nu este
dezvoltată, la scară largă, în regulamentele militare, ci doar pe anumite direcţii:

4
managementul resurselor umane, managementul educaţional, managementul
crizelor, management economico-financiar şi altele.
Funcționarea organizației militare prin:
a) procese manageriale – ansamblul fazelor prin care se determină de
obiectivele, se organizează activităţile, se coordonează eforturile şi
acţiunile, se antrenează personalul pentru a participa la realizarea
obiectivelor, se controlează modul de desfăşurare a activităţilor şi se
reglează funcţionarea organizaţiei militare în vederea stabilirii şi
realizării obiectivelor. Fazele acestui proces sunt: faza previzională (se
stabilesc obiectivele pe termen mediu și lung; se formulează politica
organizației și se elaborează strategiile), operativă (se stabilesc
obiectivele pe termen scurt; se aplică programele adoptate; se
monitorizează rezultatele) și postoperativă (se comensurează și
interpretează rezulatele realizate; se identifică abaterile și cauzele
acestora).
b) procese de execuție – resursa umană acţionează asupra şi/sau utilizează
resursele materiale, financiare şi informaţionale, în scopul atingerii
obiectivelor stabilite.
Genuri de resurse gestionate întru funcţionarea organizaţiei militare:
a) resurse umane;
b) resurse informaționale;
c) resurse materiale;
d) fonduri financiare.
Principiile managementului în organizaţia militară:
a) principiul unităţii de comandă;
b) principiul centralizării conducerii;
c) principiul structurii ierarhice a conducerii;
d) principiul sinergiei, inovării şi iniţiativei;
e) principiul supremaţiei obiectivelor;
f) principiul promovării spiritului de echipă;
g) principiul corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate;
h) principiul promovării criteriilor de performanţă în conducere.
Caracteristicile organizaţiei militare contemporane cu impact asupra procesului
de management al acesteia.

5
 Armata este o instituție cu un sistem propriu de organizare, conducere și
ierarhizare, a cărei activitate se desfăşoară în conformitate cu prevederile legilor
statului, regulamentelor militare, orindelor și dispozițiilor comandanților şi şefilor.
Organizarea, caracterul și evoluția armatei sunt determinate de:
a) tipul și forma puterii de stat;
b) prgresele în domeniul științei și tehnicii;
c) posibilitățile economice, ehnico-științifice și demografice ale fiecărui
stat;
d) politica internă şi externă a acestuia;
e) tradițiile specificul național al fiecărui popr;
f) poziția geografică, dimensiunile și caractersiticile teritoriului țării.
Caracteristicile organizației militare
a) organizația militară este destinată apărării naționale – armata este
componenta de bază a forțelor armate; ea are ca obiective supreme
interesele fundamantale de apărare a țării și este subordonată exculsiv
voinței poporului;
b) în organizația militară predomină relația formală – predominanța legăturii
formale este consecința statuării stricte a normelor impuse militarilor prin
legi, ordine și regulamente;
c) organizația militară este o instituție birocratică cu structuriă ierarhică –
subordonarea exclusivă pe verticlă; desfășurarea activităților pe
principiul unității de comandă; creșterea rolului disciplinei și al ordinii în
realizarea coeziunii organizatorice, ierarhia funcțiilor și a gradelor;

2.Funcţiile managementului organizaţiei militare

Subunităţile militare sunt grupuri de dimensiuni relativ mici în care funcţiile

managementului se aplică în mod diferit faţă de organizaţiile mari. Aici apare
diferenţiată funcţia “Comanda” ea având o importanţă aparte rezultând din faptul
că managerul (liderul) lucrează direct cu oamenii.
 Previziunea
A ghici viitorul nu este treaba doar a astrologilor, cartomanţiei sau a altor
ştiinţe oculte care de altfel nu au un fundament credibil, este şi o activitate
desfăşurată de către manageri. De fapt, managerii nu ghicesc, ei construiesc acest

6
viitor pe bazele datelor cunoscute, obligă la gândire, la pregătirea omului astfel
încât fenomenele viitoare să nu-l ia prin surprindere. El trebuie, pe cât posibil, să
controleze acest viitor astfel încât să-şi atingă obiectivele pe care şi le propune.
Se afirmă de unii specialişti că “Previziunea constituie cea mai importantă
funcţie a conducătorului, prin executarea căreia se anticipează evoluţia condiţiilor
în care se va afla sistemul economico-social condus, precum şi starea,
comportarea şi funcţionarea acesteia”.
Exercitarea funcţiei de previziune asigură găsirea tendinţelor existente,
anticiparea proceselor şi fenomenelor, stabilirea obiectivelor şi, implicit, calcularea
şi identificarea modalităţilor de obţinere a resurselor necesare.
De asemenea, ea este, în procesul managerial, prima dintre funcţii, face
legătura dintre prezent şi viitor şi este strâns legată de decizie şi control.
Decizia se ia în funcţie de obiectivele stabilite prin previziune şi controlul se
face pentru a verifica dacă s-au îndeplinit cele previzionate.
În practică se cunosc cele trei forme ale previziunii: prognoza, planificarea
şi programarea.
Prognoza – Reprezintă evaluarea efectuată pe bază ştiinţifică a evoluţiei
viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate,
pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales.
Prin prognoză se identifică tendinţele existente, anticipând fenomenele şi
procesele care vor avea loc în mod obiectiv în viitor. Prin urmare, prognoza
descoperă posibilităţile de acţiune în vederea realizării obiectivelor care pot fi
înfăptuite; este rezultatul unor cercetări complexe prin intermediul cărora se
estimează stările probabile ale domeniului studiat.
În esenţă, prognoza este un instrument de investigaţie şi cunoaştere, de
prefigurare a viitorului.
După orizontul ales ea poate fi:
- de lungă durată (10 – 30 ani);
- pe termen mediu (5 – 10 ani);
- pe termen scurt (1 – 5 ani).
Prognoza se bazează pe studii cu acelaşi nume, oferind factorilor de decizie
informaţii şi date privind evoluţia probabilă a proceselor şi fenomenelor, ca şi
efectele în viitor a deciziilor luate azi.
În literatura de specialitate se întâlnesc diferite tipuri de prognoză:
economice, sociale, tehnologice, zonale, teritoriale având rol în dezvăluirea
tendinţelor, proceselor care se desfăşoară în societate, descoperirea principalelor
legităţi ale dezvoltării viitoare a societăţii; determinarea alternativelor probabile;
dezvoltarea diferitelor activităţi economice şi sociale; caracterizarea cantitativă a

7
stărilor viitoare, indicând parametrii şi datele când se vor produce anumite
evenimente.
Gradul de siguranţă al prognozei, care variază în funcţie de numeroase
elemente (orizontul de timp, metodologia utilizată, sfera de cuprindere etc.) se
exprimă cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea medie, abaterea medie
pătratică, coeficientul de determinare etc.
Planificarea – Reprezintă stabilirea şi fundamentarea pe baza unor studii şi
analize efectuate a obiectivelor şi sarcinilor de realizare a acestora, precum şi a
resurselor necesare pe o perioadă determinată, corespunzătoare caracterului
planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), în vederea asigurării premiselor
indispensabile atingerii obiectivelor fixate.
În planificare sunt utilizate trei principii:
- principiul angajării resurselor şi obligaţiilor: să acopere o perioadă de timp
necesară pentru a prevedea, cât mai bine posibil, îndeplinirea angajamentelor
implicate de deciziile luate;
- principiul flexibilităţii: cu cât un plan este mai flexibil cu atât este mai
redusă posibilitatea pierderilor determinate de evenimentele neaşteptate;
costul flexibilităţii trebuie însă apreciat în raport cu riscurile pe care le
presupun angajamentele făcute în viitor;
- principiul schimbării “navigaţionale”: cu cât planul exprimă angajamente
mai mari pentru viitor, cu atât managerii trebuie să verifice evenimentele şi
obiectivele şi să redefinească planul.
Perioada de planificare variază în funcţie de: dimensiunea organizaţiei,
domeniul de referinţă, scopurile urmărite.
Produsul planificării este planul, destinat realizării viitorului, posibil şi
dezirabil şi reflectă obiectivul, mijloacele şi termenele urmărite. Orizontul de timp
pentru un plan este de la o lună la 1 – 3 ani, detalierea fiind invers proporţională cu
orizontul. Planul are caracter obligatoriu.
Programarea – Reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate de organizaţie
în timp (luni, decade, săptămâni) şi în spaţiu (structuri organizaţionale), precum şi
coordonarea activităţilor ce concură la executarea programelor stabilite.
Programarea este formă de previziune ştiinţifică a situaţiei viitoare, a
comportării şi efectului dezvoltării sistemului, fenomenului sau procesului
respectiv; este un ansamblu de activităţi, lucrări sau operaţii eşalonate în timp,
fiecare având durata stabilită şi resurse repartizate pentru realizarea obiectivului.
Orizontul de timp fiind scurt programarea este mai detaliată decât acesta.
 Organizarea

8
 Este funcţie managerială de bază ce îşi propune repartizarea şi coordonarea
armonioasă după anumite reguli, a capacităţilor şi forţelor umane disponibile, a
mijloacelor materiale tehnice şi financiare, în vederea realizării unor obiective. Ea
semnifică folosirea judicioasă a resurselor umane şi materiale în rezolvarea unor
probleme concrete. A organiza înseamnă a eşalona şi a grupa munca ce trebuie
efectuată în sarcini individuale, stabilind raporturile dintre indivizii cărora le sunt
încredinţate aceste sarcini.
Ea răspunde la întrebarea: “Cine şi ce contribuie la realizarea obiectivelor
organizaţionale?”.
Rolul organizării ca funcţie a managementului este:
- definirea poziţiei şi rolului fiecărui compartiment;
- precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităţilor şi autorităţilor
fiecărui post de muncă;
- repartizarea echitabilă a sarcinilor;
- stabilirea relaţiilor între compartimente;
- stabilirea gradului optim de delegare a autorităţii şi responsabilităţii;
- repartizarea resurselor pe obiective.
S-a ajuns la concluzia că în orice organizaţie în care sunt compartimente nu
destul de bine organizate vor exista probleme structurale, de comunicare eficientă
şi sunt create condiţii pentru conflicte ierarhice.
În momentul de faţă există două moduri de abordare a organizării; acestea
sunt: organizarea procesuală şi organizarea structurală.
Organizarea procesuală are caracter general; este aceeaşi cu elementele
esenţiale în toate întreprinderile şi instituţiile din aceeaşi categorie. Ea se
elaborează odată pentru toate unităţile, nu pentru fiecare în parte. O asemenea
organizare presupune stabilirea categoriilor de muncă, a proceselor necesare
realizării obiectivelor fundamentale.
Acest concept de organizare procesuală foloseşte anumiţi termeni specifici
pentru a se concretiza. Ei descriu activitatea managerială de la cele mai generale
aspecte până la cele mai concrete.
Funcţia – în sens de funcţie a întregului – se descompune în activităţi,
atribuţii, sarcini şi operaţii. Funcţia este ansamblul proceselor de muncă omogene,
asemănătoare sau complementare care contribuie la realizarea aceloraşi obiective –
se referă la acelaşi domeniu sau la unul asemănător şi se împarte în activităţi.

9
 Activitatea constituie acţiuni practice individuale sau colective pe care
individul le desfăşoară în mod conştient, într-un anumit cadru. Ea constă într-un
ansamblu de atribuţii.
Atribuţia este un proces de muncă bine conturat, executat periodic şi uneori
continuu, care implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv,
ea înseamnă ansamblul de sarcini identice.
Sarcina este cea mai mică unitate de muncă individuală, ea reprezintă o
acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis care se
desfăşoară după o procedură stabilită; este o acţiune curentă, fiind desprinsă din
ansamblul de activităţi şi atribuţii care revin unui individ sau unui grup de indivizi.
Sarcinile sunt reglementate sau ocazionale, iar pentru îndeplinirea unei sarcini pot
participa concomitent mai multe persoane care îşi divid acţiunea în operaţii.
Operaţia este parte dintr-o sarcină cuprinzând mai multe mişcări;
organizatoric, reprezintă o acţiune indivizibilă; poate fi executată de un singur om,
în acelaşi moment şi loc.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiilor, activităţilor,
acţiunilor şi sarcinilor şi repartizarea lor pe oameni în vederea realizării
obiectivului.
Structura de organizare are câteva componente de bază care sunt dispuse de
la simplu la complex.
Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi rezultă prin
adaptarea elementelor care definesc funcţia la particularităţile fiecărui loc de
muncă şi la caracteristicile titularului.
Funcţia este o componentă primară a structurii organizatorice şi reprezintă
totalitatea posturilor care au aceleaşi caracteristici principale, ansamblul atribuţiilor
omogene din punct de vedere al naturii şi complexităţii, desemnate în mod regulat
şi organizat fiecărui om al unităţii.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un
manager.
Compartimentul este o componentă organizatorică format dintr-un număr de
cadre subordonate unei autorităţi unice permanent cu activităţi precis determinate,
în realizarea căreia folosesc tehnici specializate.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeaşi distanţă ierarhică de vârful piramidei.
Legăturile organizatorice reprezintă legături ce se stabilesc între funcţii şi
compartimente în procesul desfăşurării activităţii.
Remarcăm avântul deosebit al conceptului de organizare întrezărindu-se
apariţia unei noi ştiinţe de sine stătătoare.
 Antrenarea

10
 Antrenarea este funcţia strâns legată de relaţiile interpersonale ale
conducătorului şi constă în influenţarea membrilor organizaţie astfel încât aceştia
să participe eficace la realizarea scopurilor ei.
Scopul antrenării este să implice cât mai mult personalul organizaţiei în
realizarea scopurilor propuse.
În funcţie de scopuri, durata de timp pusă la dispoziţie, modul plăcut sau
neplăcut care îl implică scopul propus se folosesc cele două forme ale motivării:
- pozitivă: se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului în
participarea la procesul muncii;
- negativă: are la bază ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor dacă nu se realizează în tocmai obiectivele.
În organizaţiile moderne se foloseşte mai ales motivarea pozitivă întru-cât
climatul de muncă este superior şi, implicit, rezultatele mai mari.
Motivarea personalului trebuie să fie:
- complexă adică să combine satisfacţiile materiale cu cele morale;
- diferenţiat să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi
contribuţia sa în organizaţie;
- gradual să satisfacă succesiv necesităţile personalului însă în corelaţie
cu aportul fiecăruia;
- să se ţină cont de interdependenţele dintre diferite categorii de
necesităţi.
Este o funcţie importantă deoarece de colaborarea personalului depinde în
mare măsură realizarea celorlalte funcţii. Importantă de asemenea este şi modul de
trecere de la starea de relaxare organizaţională la cea de concentrare pentru
îndeplinirea scopului, de felul în care managerul abordează această trecere.
 Comanda
Reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care organul de conducere îşi
impune voinţa asupra organelor de execuţie, influenţându-le să acţioneze în sensul
dorit. Comanda desemnează o formă interactivă. Scopul comenzii este punerea în
aplicare a deciziilor luate, iar rolul acestora este de a angaja subordonaţii în
înfăptuirea celor hotărâte.
Comanda, ca funcţie, este de cele mai multe ori corelată cu antrenarea, am
considerat că este necesară o separare a acestora tocmai din caracterul imperativ pe
care îl are comanda, motivarea are un caracter volutiv adică persoana să vrea să
acţioneze în modul dorit de către comandant.

11
 Caracteristicile comenzii militare sunt: fermitatea, asigurarea permanenţei,
caracterul unitar, operativitatea, oportunitatea şi adăugăm la nivelul subunităţilor
militare omniprezenţa, comanda fiind ceea care dirijează pas cu pas acţiunile.
Oportunitatea este un aspect important. Comenzii date fără a fi necesare sau
într-o altă ordine decât cea firească pot produce disfuncţionalităţi şi încetinirea
activităţilor.
Corectitudinea acestora influenţează, de asemenea, modul de realizare a
obiectivului cât şi încrederea în comandant. legitatea comenzii trebuie să fie
absolută pentru a nu provoca împotrivire şi efecte nedorite. De asemenea trebuie
asumată responsabilitatea totală în a da şi a suporta consecinţele ei.
 Coordonarea
Funcţia de coordonare constă în asigurarea armonizării eforturilor
individuale şi colective şi orientarea acestora spre îndeplinirea scopurilor
organizaţiei.
Ideea de bază în coordonare este comunicarea, de ea depinde foarte mult
realizarea dirijării resurselor. Este important adoptarea celei mai potrivite reţele de
comunicare în funcţie de caracteristicile situaţiei şi în evitarea barierelor
comunicaţionale. Coordonarea este funcţia managementului cea mai puţin
formalizată.
Realizarea coordonării presupune desfăşurarea unor acţiuni specifice:
- armonizarea între comenzi şi diferite activităţi între părţile de
ansamblu;
- sincronizarea care presupune o legătură în timp şi spaţiu a acţiunilor
diferitelor componente ale structurii organizatorice în vederea
realizării sarcinilor încredinţate;
- echilibrarea este un concept de profundă semnificaţie în management,
caracterizează toate tipurile de sisteme, indiferent de natura lor; apare
ca moment al mişcării a cărui înfăptuire se produce printr-o alternare a
echilibrului sau dezechilibrului;
- proporţionalitatea constă într-un sistem de corelaţii sau proporţii,
obiective terminate, în care se reflectă laturile interne ale organizaţiei,
interdependenţele complexe dintre subdiviziunile structurii
organizatorice;
- ordonarea semnifică ordinea, dispunerea componentelor unui sistem în
structura lui. Rolul ordonării este de a pune sistemul în concordanţă cu
legităţile, găsind modalităţi, succesiuni în care trebuie executate

12
 activităţi independente care să învioreze întreaga activitate
managerială;
- reglarea se efectuează cu ajutorul a două mecanisme de reglare: cel de
prevenirea a erorii (feedback) şi cel de prevenire înainte (feedbefore),
de alimentare cu informaţii înainte de producerea erorii respective;
- corelarea presupune angajarea tuturor elementelor, a tuturor
posibilităţilor umane şi materiale, dar şi fixarea de sarcini precise până
la individ, stabilind raporturi concrete între scop, mijloace şi criterii de
evaluare;
- colaborarea poate fi definită ca o participare alături de alţii la realizarea
unei acţiuni sau unor lucrări care se efectuează în comun;
- coeziunea cu referinţă la grupuri care să fie alcătuite în aşa fel încât
componenţii ei să se completeze reciproc, sa-şi însumeze calităţile,
realizându-se în acest fel valoarea, capabilă să asigure o influenţă
reală;
- cooperarea semnifică conjugarea eforturilor mai multor parteneri
pentru înfăptuirea unor obiective sau rezolvarea unor probleme
complexe de interes comun;
- convergenţa semnifică o anumită îngemănarea a elementelor eterogene
nu integrate, situaţia manifestându-se prin diversitatea soluţiilor;
- concordanţa care are sens de acord exprimând sinteza; nu se manifestă
ca o suprapunere sau identificare mecanică ci printr-un mecanism care
asigură mersul înainte;
- simetria care este baza construcţiei şi conservării structurale, dirijarea,
înlăturarea şi limitarea stărilor conflictuale.
În realizarea coordonării s-a dovedit eficient lucrul în echipă, mai bine
adaptat cerinţelor pentru operativitate şi flexibilitate.
Pe lângă comunicare aspecte importante ale eficienţei coordonării rămân:
înţelegerea, factorul de timp, elasticitatea, oportunitatea, sensibilitatea
subordonaţilor, controlul şi motivarea.
 Control - evaluare

13
 Funcţia de control – evaluare reprezintă ansamblul proceselor prin care
performanţele organizaţie sunt măsurate şi comparate cu obiectivele stabilite
iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Esenţa controlului constă în compararea celor două planuri: cel propus şi cel
în care se află organizaţia în realitate, cu această ocazie se fac corecturile necesare,
se iau măsuri de eficientizare a activităţilor şi acordarea ajutorului practic şi
operativ la soluţionarea problemelor apărute.
Evaluarea este o componentă esenţială a controlului şi o condiţie a
desfăşurării şi finalizării lui.
Interesant este că în majoritatea cazurilor controlul este privit ca o
constrângere, manipulare, forţare sau o intenţie vădită de a descoperii nereguli sau
disfuncţionalităţi în activitatea individului, grupului sau organizaţiei.
Informaţiile furnizate prin control – evaluare sunt necesare pentru finalizarea
funcţiei de previziune sau începerea unui nou ciclu managerial.
Procesul de control – evaluare implică patru faze:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele stabilite iniţial evidenţiind
abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor ce se impun, inclusiv acţionarea în măsura
posibilităţilor asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
Din perspectiva executării momentului controlului acesta poate fi:
- preventiv – desfăşurat să preîntâmpine anumite tendinţe care pot
apărea pe parcursul activităţilor;
- corectiv – se exercită pentru revenirea la comportamentele şi
performanţele predeterminate şi aşteptate. În acest proces de control se
detectează şi corectează devianţele de la obiectivele prestabilite.
Caracteristicile controlului trebuie să fie:
- relevanţa – adaptat la specificul locurilor de muncă;
- flexibilitatea – să fie adaptată schimbărilor ce pot interveni;
- concentrarea pe aspectele critice – controlul se va efectua mai ales în
punctele cheie;
- durata redusă – controlul este cel mai eficient atunci când se
identifică rapid perturbaţiile din sistem,

14
 - simplitatea, claritate – procedurile de control trebuie să fie înţelese de
toţi, atât de controlaţi, cât şi de cei care îl exercită.
Încheind procesul managerial, control – evaluarea joacă rolul de feedback
negativ al întregului proces.
 Neofuncțiile managementului în organizația militară
Noua abordare a economiei, organizației și managementului bazate pe
cunoștințe aduce și produce o serie de modificări procesului de management
spcific organizației militare. Funcțiile tradiționale ale managementului sunt
potențate superior de o serie de neofuncții manageriale, acestea sunt considerate
următoarele:
a) stabilirea necesarului de cunoștințe;
b) determinarea zonelor de cunoștințe disponibile;
c) asigurarea necesarului de cunoştinţe;
d) consolidarea şi valorificarea necesarului de cunoştinte.
Astfel, modalităţile de asigurare a cunoştinţelor în organizația militară devin
posibile numai prin găsirea de soluţii adecvate combinării operaţionalizării atât a
funcțiilor tradiționale ale managementului, cât şi a neofuncţiilor manageriale,
printr-o adaptare eficientă a acestora la specificul capitalului de cunoştinţe.
Considerăm a fi primordială, în sensul celor prezentate mai sus, regândirea
întregului proces de conceptualizare a managementului unet organizaţii, din
perspectiva implementării noilor functii în angrenajul procesului de conducere a
acesteia.
Față de esența cunoscută a fiecărei funcții tradiționale a managementului
organizatiei militare, este necesară completare acesteia cu elemente referitoare la
neofuncțiile amintite, după cum urmează:
a) funcția de previziune – pe lângă anticiparea viitorului şi delimitarea
misiunilor organizației militare, se adaugă previzionarea necesarului
de cunoștințe, a zonelor de cunoștințe disponibile, a modului de
asigurare și a eficienței valorificării acestora specifice domeniului
militar;
b) funcția de organizare – în continuarea delimitărilor referitoare la
elementele de organizare procesuală și structurală a firmei,
organizarea structurii și încadrarea acesteia în vederea dobândirii,
consolidării și valorificării cunoștințelor necesare eficientizării
activităților și acțiunilor militare;

15
 c) funcția de coordonare – pentru complementarea acțiunilor privind
unitatea de acțiune în vederea atingerii obiectivelor specifice
domeniului, coordonarea proceselor de stabilire, dobândire,
consolidare și valorificare a cunoștințelor;
d) functia de antrenare – acțiunile de motivare pot fi potențate de
consecințele pozitive ale pocesului de cunoaștere, prin implicarea
activă a membrilor organizației militare în stabilirea, dobândirea,
consolidarea și valorificarea cunoștințelor;
e) functia de control, audit şi evaluare – în primul rând, menționăm
faptul că această funcție care încheie ciclul managerial se modifică
prin adăugarea conceptului de audit în vederea integrării benefice a
feedback-ului în cadrul procesului de management al organizației
militare, iar în ultimul rând completarea acestei funcții cu activitatea
de audit, control și evaluare a stabilirii necesarului de cunoștințe, a
zonelor de cunoștințe disponibile și a modului de consolidare și
valorificare a cunoștințelor;

3.Funcţiunile organizaţiei militare

Conceptul de funcţiune a organizaţiei

Fiecare organizaţie evoluează într-un cadru specific, în care îşi realizează
obiectivele utilizând într-un anume fel resursele, sub aspect procesual şi structural,
astfel încât procesele, activităţile şi acţiunile să se desfăşoare cu eficienţă şi să-i
asigure funcţionalitatea, continuitatea şi propria dezvoltare.
În această viziune, conceptul de funcţiune a organizaţiei militare se defineşte ca
„un domeniu (direcţie) de acţiune ce întruneşte procese şi activităţi cu caracter
unitar, identice sau asemănătoare în vederea realizării unuia sau câtorva scopuri
cu semnificaţie macrosistemică, prin care, în relaţie de natură sinergetică cu
celelalte domenii de activitate, se asigură funcţionalitatea Armatei, îndeplinirea
obiectivului fundamental şi misiunilor ce-i revin”.
Ca în orice altă organizaţie, funcţiunile specifice celei militare se află în
raporturi de interdependenţă şi complementaritate, fiecare dintre acestea realizând
o anumită dimensiune funcţională şi, toate împreună, viabilitatea şi eficacitatea
sistemului militar al unui stat.
16
 În concordanţă cu obiectivul fundamental şi misiunile organizaţiei militare,
funcţiunile acesteia sunt:
- cercetare-dezvoltare;
- instruire şi educare;
- organizare-mobilizare;
- resurse umane (personal).
- logistică;

 Funcțiunea de cercetare – dezvoltare

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de “ansamblul
activităţilor care se desfăşoară (…) în vederea realizării obiectivelor din domeniul
producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor”
a organizaţiei. Indiferent în ce formulare este subliniată însemnătatea acestei
funcţiuni, toţi autorii ce abordează acest subiect pun în evidenţă faptul că oricât de
bine s-ar manifesta celelalte funcţiuni, fără a regăsi cercetarea şi dezvoltarea în
exprimarea fiecăreia şi în ansamblu, orice organizaţie va stagna şi, în final, îşi va
eroda funcţionalitatea din interiorul său.
Nu există, aşadar, nici un domeniu al activităţii unei organizaţii în care
nevoia de progres să nu presupună integrarea noilor cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare intră, de asemenea, în contingenţă cu
managementul schimbării în organizaţia militară. Dacă din punct de vedere al
locului ea se regăseşte în toate celelalte funcţiuni, sub aspectul investigării şi, mai
ales, al consecinţelor generalizării noului, ca rol, cercetarea-dezvoltarea constituie
însuşi motorul evoluţiei.
În conţinutul său, se disting două laturi (componente):
a) producerea noului, care aparţine cercetării ştiinţifice militare;
b) implementarea şi generalizarea produselor cercetării ştiinţifice, proces
ce se identifică, în esenţă, cu dezvoltarea organizaţiei militare.
Cercetarea ştiinţifică se plasează în aria investigaţiei teoretice fundamentale
şi teoretico-aplicative a fenomenului militar contemporan şi tendinţelor de
evoluţie, sub determinarea proceselor de globalizare şi de accentuare a
interdependenţelor în plan regional, continental şi internaţional, a geopoliticii şi
geostrategiei, dezvoltării socio-economice şi revoluţiei tehnico-ştiinţifice,
acumulărilor cantitative şi salturilor calitative ce deschid calea spre o nouă
societate.

17
 În general, cercetarea ştiinţifică militară are drept scop identificarea
aspectelor de conţinut şi a căilor ce pot determina creşterea calităţii bazelor
conceptuale, metodologice şi ridicarea nivelurilor de performanţă ale
procesualităţii caracteristice activităţilor şi acţiunilor în domeniile.
Implementarea şi generalizarea produselor cercetării ştiinţifice, cu
aplicabilitate în domeniul militar, ca şi a rezultatelor cercetării ştiinţifice proprii se
realizează pe baza programelor de dezvoltare a organizaţiei militare pe termen
scurt, mediu şi lung, în raport cu obiectivele strategice şi cu bugetul prevăzut
pentru procesul multianual de planificare.
Atât cercetarea ştiinţifică, dar mai ales componenta de dezvoltare a
funcţiunii de cercetare-dezvoltare sunt cu atât mai eficiente cu cât promovează
colaborarea largă dintre instituţia militară şi instituţiile civile de cercetare,
producţie, comerţ internaţional.
 Funcțiunea de instruire – educare
Funcţiunea de instruire-educare este exprimată prin totalitatea proceselor şi
activităţilor din domeniile învăţământului instituţionalizat, specific organizaţiei
militare, pregătirii teoretico-aplicative şi aplicative a trupelor şi comandamentelor,
activităţilor de educaţie militară şi psiho-morale desfăşurate în toate structurile
Armatei şi perfecţionării pregătirii prin prestaţia curentă la locurile de muncă, în
vederea dobândirii nivelurilor profesionale şi calităţilor moral-volitive necesare
exercitării eficiente a atribuţiilor şi sarcinilor/misiunilor ce revin membrilor
instituţiei militare, în timp de pace, în situaţii de criză şi în stare de război.
Funcţiunea de instruire-educare ocupă un loc central în managementul
organizaţiei militare, fiind determinantă în raport cu toate celelalte funcţiuni.
Învăţământul militar însumează perioadele în care personalul
profesionalizat al armatei se pregăteşte în instituţiile de profil ale Armatei, prin
diverse forme şi niveluri de şcolarizare, pentru achiziţionarea şi dezvoltarea
cunoştinţelor şi deprinderilor de bază necesare exercitării atribuţiilor şi sarcinilor
viitoare, în raport cu evoluţia în cariera militară.
Acesta cuprinde următoarele forme:
a) învăţământ de formare, desfăşurat în academiile categoriilor de forţe
armate şi în şcolile militare de subofiţeri şi maiştri militari; acesta este
de nivel universitar de lungă durat şi, respectiv postliceal;
b) învăţământ de perfecţionare şi specializare, desfăşurat, cu predilecţie,
în şcolile de aplicaţii ale armelor, prin cursuri de nivel şi carieră;

18
 Instrucţia în organizația militară cuprinde totalitatea activităţilor desfăşurate
sistematic în centrele de instrucţie, unităţi şi comandamente pentru însuşirea şi
dezvoltarea cunoştinţelor şi, în mod deosebit, pentru formarea şi perfecţionarea
deprinderilor individuale şi colective de ducere a acţiunilor militare, sprijin
specializat, de conducere a acestora, pentru îndeplinirea misiunilor ce revin forţelor
în timp de pace, criză sau război.
Prin instrucţie se formează şi se dezvoltă luptătorul, se perfecţionează
capacitatea de conducere a comandamentelor şi se realizează coeziunea pentru
luptă a structurilor militare. Instrucţia este calea prin care „se cultivă spiritul de
luptă şi virtuţile militare, se dezvoltă capacitatea forţelor de a răspunde şi a
acţiona eficient pe câmpul de luptă“.
Dezvoltarea profesională prin exercitarea atribuţiilor şi sarcinilor
specifice posturilor succesiv ocupate este considerată drept cea mai complexă şi
eficientă cale de pregătire. Atribuirea succesivă a unor responsabilităţi şi sarcini
mai importante şi mai complexe, prin numirea în noi funcţii/posturi este, prin
urmare, o parte a procesului de pregătire a membrilor organizaţiei militare. Şansa
egală pentru fiecare membru al organizaţiei situat la un anumit nivel profesional –
luptător, specialist, comandant sau ofiţer/subofiţer de stat major – reprezintă una
dintre modalităţile de motivare şi de susţinere a autoperfecţionării.
Educaţia în spiritul tradiţiilor şi virtuţilor militare reprezintă o altă
componentă a funcţiunii de instruire-educare. Ea se suprapune şi se împleteşte
organic cu toate celelalte domenii de activitate, având atât o valoare intrinsecă, cât
şi, în raport cu celelalte, o valoare extrinsecă, prin înrâurirea pozitivă ce o poate
exercita asupra calităţii şi rezultatelor acestora.
Atât activităţile educative integrate învăţământului şi instrucţiei, cât şi cele
de sine-stătătoare (în cadru şi timp special destinate) vizează formarea şi
consolidarea cunoştinţelor, convingerilor, atitudinilor şi comportamentelor ce
reflectă:
a) respectarea valorilor şi tradiţiilor naţionale şi militare şi dorinţa de a le
afirma prin comportamentul propriu;
b) devotamentul faţă de naţiune şi spiritul de sacrificiu pentru apărarea
acesteia;
c) capacitatea de a se integra organizaţiei militare şi abilitatea de a lucra
în echipă;
d) dorinţa de a fi din ce în ce mai bun, convingerea că poate fi un
învingător;

19
 e) încrederea în sine şi în forţa colectivă, autodisciplina şi răspunderea
personală;
f) spiritul de corp, solidaritatea şi loialitatea faţă de camarazi, structura
militară din care face parte şi Armată;
g) capacitatea de a surmonta privaţiunile şi presiunile fizice şi psihice, de
a se mobiliza şi acţiona abil pentru depăşirea situaţiilor dificile şi/sau
neprevăzute;
h) spiritul întreprinzător, dorinţa şi capacitatea de a-şi asuma iniţiativa şi
a reacţiona prompt la solicitările presupuse de meseria armelor;
i) curajul, integritatea şi conduita etică;
j) dorinţa de a fi exemplu personal de autoritate morală şi profesională.
Funcţiunea de instruire-educare se concretizează printr-o multitudine de
măsuri şi activităţi circumscrise domeniilor amintite, ce constau, în principal, în
următoarele:
a) elaborarea strategiei şi doctrinei pregătirii forţelor Armatei;
b) stabilirea şi realizarea cadrului instituţionalizat al pregătirii forţelor
Armatei (felurilor, obiectivelor, duratei, instituţiilor militare de
formare, perfecţionare, instrucţie, reconversie profesională etc.);
c) asigurarea cadrului juridic general (propuneri de legi, ordonanţe,
hotărâri supuse aprobării Parlamentului, C.S.A.T., Guvernului
României);
d) elaborarea şi asigurarea bazei normative a învăţământului, instrucţiei
şi educaţiei militare (ordine generale, regulamente, instrucţiuni,
metodologii etc.);
e) formularea comenzilor sociale cu privire la activităţile de învăţământ,
instrucţie şi educaţie (ordine şi dispoziţii, ghiduri ale carierei, modele
ale absolvenţilor);
f) elaborarea curriculumurilor educaţionale, elaborarea şi materializarea
planurilor de învăţământ şi programelor analitice, a planurilor şi
programelor de pregătire pentru luptă şi de comandament;
g) formarea şi perfecţionarea corpului didactic şi corpului de instructori;
h) constituirea, dezvoltarea şi modernizarea bazei materiale a
învăţământului, instrucţiei şi educaţiei;
i) stabilirea standardelor de performanţă şi procedurilor de evaluare, pe
categorii şi discipline de pregătire;

20
 j) elaborarea şi dezvoltarea programelor de colaborare şi schimburilor de
experienţă cu instituţiile de învăţământ, instruire şi educaţie din
sistemul naţional civil şi din armatele statelor străine;
k) coordonarea, controlul şi evaluarea activităţilor de învăţământ,
instrucţie şi educaţie.
 Funcțiunea de logistică
În accepţia generală, prin logistica militară se înţelege “un ansamblu de
activităţi şi structuri organizatorice care asigură trupele cu tot ceea ce au nevoie
pentru pregătirea pentru luptă, la pace, precum şi pentru pregătirea şi
desfăşurarea acţiunilor militare în situaţii de criză şi pe timp de război”.
Funcţiunea logistică se materializează, aşadar, prin ansamblul măsurilor,
activităţilor manageriale şi serviciilor ce vizează constituirea, distribuţia oportună,
în cantităţile necesare şi utilizarea eficientă a resurselor materiale, tehnice,
financiare şi medicale, în scopul asigurării nevoilor existenţiale curente, precum şi
celor impuse de desfăşurarea proceselor de învăţământ, instrucţie şi educaţie a
personalului organizaţiei militare şi susţinerii acţiunilor structurilor acesteia pentru
îndeplinirea misiunilor ce le revin în timp de pace, în situaţii de criză şi în stare de
război.
Funcțiunea de logistică este structurată pe următoarele componente:
a) aprovizionare materială;
b) transport;
c) mentenanță;
d) asigurarea medicală și sanitar – veterinară;
e) asigurarea căilor de comunicații;
f) hrănirea, echiparea, cazarea trupelor și adăpostirea animalelor;
În conţinutul funcţiunii intră activităţi manageriale şi de execuţie specializate
în diverse subdomenii (direcţii de acţiune) ale logisticii, cum sunt:
a) definirea cadrului procesual şi structural al managementului şi acţiunii
logistice;
b) fundamentarea necesarului de resurse materiale şi financiare;
c) realizarea interfeţei logisticii centrale (managementului operaţional de
vârf) cu economia;
d) aprovizionarea tehnico-materială (achiziţionarea, depozitarea/sto-
carea, distribuirea diferitelor categorii de materiale);
e) achiziţii de servicii (pentru serviciile externalizate – hrănire, reparaţii
şi asigurarea unor utilităţi de cazare, evacuarea deşeurilor menajere, şi

21
 mentenanţa instalaţiilor de încălzire, de preparare a hranei, de
producere şi distribuţie a energiei electrice, de asigurare a serviciilor
de comunicaţii civile, etc.);
f) planificarea, organizarea şi executarea transporturilor de materiale;
g) exploatarea şi mentenanţa armamentului şi tehnicii militare (control
tehnic, întreţineri tehnice şi inspecţii periodice, recuperare, evacuare,
reparare);
h) asistenţă medicală şi sanitar-veterinară;
i) asigurarea financiară şi evidenţa contabilă;
j) asigurarea căilor de comunicaţii;
k) cazarea/cartiruirea în timp de campanie a efectivelor şi adăpostirea
animalelor (pentru trupele de vânători de munte).
 Funcțiunea de organizare – mobilizare
Funcţiunea de organizare-mobilizare intră în sfera de cuprindere a
managementului strategic al organizaţiei militare, cele mai multe dintre aspectele
de referinţă fiind materializate în atribuţiile şi sarcinile ce revin unor organe
specializate din compunerea Statului Major General. Valoarea cantitativă, dar mai
ales calitatea forţei militare de care dispune un stat în timp de pace, capacitatea
acestuia de a-şi genera şi regenera noi unităţi şi mari unităţi în situaţii de criză şi
război, calitatea infrastructurii, ca şi posibilitatea economiei de a susţine un efort
militar şi, în acelaşi timp, de a asigura populaţiei mijloacele de subzistenţă,
bunurile şi serviciile necesare funcţionării sistemului social-economic reprezintă
probleme de importanţă vitală pentru orice ţară.
Funcţiunea de organizare-mobilizare a organizaţiei militare subsumează,
cum însăşi denumirea sa ne indică, două direcţii de acţiune, aflate în raporturi de
complementaritate, cuprinzând activităţi care vizează:
a) organizarea pregătirii populaţiei, teritoriului şi economiei pentru
apărare şi organizarea forţelor Armatei;
b) mobilizarea forţelor armate.
Sub aspectul organizării pregătirii populaţiei, teritoriului şi economiei pentru
apărare, organizaţia militară, în colaborare cu autorităţi ale administraţiei publice
centrale şi locale prevăzute de lege, contribuie la instituirea cadrului legal şi
organizarea aplicării măsurilor şi desfăşurării activităţilor prevăzute în planuri
privind:
a) pregătirea Forţelor Armate;

22
 b) pregătirea şi participarea cetăţenilor neintegraţi în structurile Armatei
şi ale instituţiilor de ordine publică şi siguranţă naţională la efortul de
apărare;
c) construcţia, exploatarea şi întreţinerea elementelor de infrastructură
militară;
d) utilizarea elementelor de infrastructură naţională şi locală pentru nevoi
de apărare; avizarea construcţiei unor noi elemente de infrastructură
economică, de comunicaţii, de telecomunicaţii, etc.;
e) participarea organizaţiilor economice, prin prestaţie nemijlocită sau
prin punerea la dispoziţie a diferitelor bunuri şi servicii, la susţinerea
logistică a efortului militar.
Organizarea Forţelor Armatei constituie una dintre cele mai importante
responsabilităţi şi unul dintre cele mai dificile domenii de activitate. Acestui
domeniu îi revine sarcina extrem de complexă de a realiza echilibrul între nevoile
de apărare, misiunile stabilite Armatei şi resursele alocate de stat (număr de
militari şi civili, resurse financiare, resurse tehnologice şi materiale, resurse
informaţionale, etc.). Pe de altă parte, complexitatea sarcinilor rezidă şi din
necesitatea organizării Armatei astfel încât trecerea de la structura şi înzestrarea de
pace la cea de război să se poată realiza cu uşurinţă şi în timpul necesar. În altă
ordine de idei, dificultăţile pe care le presupune organizarea forţelor Armatei sunt
amplificate de mobilitatea deosebită a cadrului geopolitic regional, continental şi
internaţional, de diversificarea factorilor de risc şi ameninţare la adresa păcii şi
securităţii, cât şi de însăşi evoluţia fenomenului militar în prezent şi prognozele
dezvoltării sale pe termen scurt, mediu şi lung.
Mobilizarea este considerată un act politico-militar de excepţie dictat de
împrejurări de excepţie, care presupun iminenţa sau pericolul deosebit de mare de
angajare a unui conflict armat şi prin care se realizează o stare cu totul nouă,
radical schimbată, în situaţia internă a unui stat şi în relaţia acestuia cu alte state,
rezultat din punerea ţării pe picior de război. Ea poate fi considerată un act decisiv
pentru aducerea ţării la capacitatea de ripostă de nivel strategic prevăzută în
planuri, concomitent cu imprimarea unei dinamici adecvate economiei naţionale
pentru susţinerea efortului de război.
În înţelesul cel mai comun, mobilizarea ţării şi forţelor sale armate reprezintă
trecerea în timp scurt a sistemului naţional de apărare de la cadrul organizatoric şi
nivelurile operaţionale caracteristice stării de pace la cele de război, iar în

23
economie, de la producţia şi achiziţiile (importurile de produse finite şi/sau
tehnologii) de pace la cele necesare susţinerii unui conflict armat.
 Funcțiunea de resurse umane
Cea mai importantă resursă a oricărei organizaţii este cea umană. Evident, şi
pentru organizaţia militară, personalul militar şi civil din structurile sale reprezintă
componenta de bază a puterii militare, cea prin care se valorifică toate celelalte
resurse ale apărării. Evoluţia societăţii contemporane, importanţa domeniului
social, impactul revoluţiei tehnico-ştiinţifice, în general dezvoltarea ştiinţei, culturii
materiale şi spirituale, dezvoltarea tehnologiilor, gradul de specializare
profesională tot mai accentuat şi influenţa tuturor acestora asupra diviziunii şi
organizării muncii pun în faţa managementului probleme de mare diversitate,
complexitate şi dificultate.
Între obiectivele fundamentale, la a căror realizare contribuie funcţiunea de
management al resurselor umane, distingem:
a) integrarea organică a managementului resurselor umane în strategia de
ansamblu de dezvoltare a organizaţiei militare, în concordanţă cu evoluţia
fenomenului militar, politicii şi strategiilor de securitate şi apărare,
precum şi a culturii organizaţionale proprii;
b) stimularea flexibilităţii şi receptivităţii la schimbare, a efortului de
perfecţionare şi autodezvoltare, a performanţei profesionale;
c) stimularea loialităţii, a ataşamentului faţă de valorile naţionale, ale
organizaţiilor politice şi politico-militare europene şi internaţionale la
care România este parte, faţă de tradiţiile şi valorile Armatei;
d) ascendenţa calităţii întregii activităţi militare, în pas cu cerinţele şi
exigenţele participării Armatei la gestionarea stărilor de criză, la
misiunile de pace şi ajutor umanitar şi, în ultimă instanţă, dacă se va
impune, la noile tipuri de conflicte militare;
e) integrarea activităţilor specifice funcţiunii de resurse umane în ansamblul
general al demersurilor de aplicare a conceptului „managementului
calităţii totale“.
Funcţiunea de resurse umane însumează activităţi grupate pe domenii cum sunt:
personal, învăţământ, normarea muncii, salarizare, protecţie socială, cercetare de
profil. Activităţile integrate domeniilor amintite sunt, în principal, următoarele:
a) elaborarea şi aplicarea strategiei şi politicilor de personal;

24
 b) activităţi promoţionale de atragere spre profesia militară, formarea unei
baze de selecţie cât mai largi şi de bună calitate pentru asigurarea resursei
umane necesare;
c) stabilirea şi realizarea dinamicii de formare, perfecţionare, încadrare şi
promovare a personalului, pe categorii (corpuri), profesii şi specializări,
în raport cu prevederile statelor de organizare;
d) stabilirea şi aplicarea ghidului carierei militare, a standardelor
profesionale ce trebuie realizate la fiecare dintre nivelurile de pregătire
instituţionalizată şi prin efort personal, pentru formarea şi dezvoltarea
calităţilor şi abilităţilor necesare exercitării competente a sarcinilor ce
revin diferitelor funcţii şi posturi din statele de organizare;
e) activităţi circumscrise organizării procesuale şi structurale, stabilirea
atribuţiilor şi sarcinilor salariaţilor, elaborarea fişelor posturilor, stabilirea
parametrilor de performanţă, a criteriilor de evaluare, normarea muncii şi
aprecierea prestaţiei profesionale, comportamentului militar şi civic;
f) stabilirea criteriilor (grilelor) de încadrare, nivelurilor de salarizare şi a
modalităţilor de motivare materială şi morală a personalului;
g) perfecţionarea pregătirii socio-profesionale a cadrelor cu responsabilităţi
în managementul resurselor umane;
h) activităţi de protecţie şi asistenţă socială, orientate spre asigurarea
integrării personalului în programele sociale de sănătate, securitate a
muncii, asigurare socială, reconversie profesională etc.
 Neofuncțiunea de cunoștințe
Organizația militară este nevoită să readapteze funcțiile managementului din
perspectiva modificărilor în construcția și manifestarea funcțiunilor tradiționale
ale unei organizații care să susțină satisfacerea necesităților de cunoștințe.
Evident, că apariția noilor funcţii ale managementului organizației militare
impune conceperea noii funcțiuni, specializate, care să sprijine activitatea de
concretizare a acestora, „funcțiunea de cunoștițe”, prin derularea unor activități
ca:
a) identificarea cunoştinţelor necesare îndeplinirii obiectivelor
organizației militare;
b) achiziţia de noi cunoştinţe prin acțiuni specifice sau crearea acestora
atunci când nu există suficiente resurse de cunoștințe în exterior sau
resurse pentru achiziție;

25
 c) învățarea și asimilarea cunoștințelor de către membrii organizației
militare, în părțile ce îi privesc;
d) stocarea cunoştinţelor si partajarea cunoștințelor din perspectiva
asigurării unui acces facil la acestea;
e) folosirea cunoștințelor, păstrând un echilibru între aspectul cantitativ
al utilizării acestora și al celui calitativ.
Funcțiunile organizației militare respectă în cea mai mare parte structurarea
specifică a funcțiunilor unei firme, dar sunt puternic particularizate de misiunile,
obiectivele și genurile de activități ale acesteia.

4.Decizia militară şi procesul decizional în organizaţia militară

„A decide” – a alege dintr-o mulțime de variante de acțiuni, ținând cont de
anumite criterii, pe aceea care este considerată mai avantajoasă pentru atingerea
obiectivelor.
Algoritm: stabilirea și cunoașterea obiectivelor, studiul realităților, analiza
consecințelor variantelor posibile, posibilitatea de implementare a deciziei.
Decizia managerială – decizie cu urmări nemijlocite asupra alegerilor și
acțiunilor și asupra domeniului luată de cel puțin două persoane implicate.
Cerințe de raționalitate ale deciziei
a) Să fie fundamentată științific – conformă cu realitățile organizației
militare și pe baza unui instrument științific; managerii militari să
cunoască metode și tehnici de optimizare a deciziei;
b) Să fie împuternicită – adoptată de cel în ale cărui șarcini se găsește;
comandantul să aibă cunoștințe, calități și aptitudini pentru luarea
deciziei (pasarea deciziei, delegarea autorității, contează viziunea celor ce
vor realiza acțiunea);
26
c) Să fie clară, concisă și necontradictorie – precizarea conținutului situației
decizionale (variante, criterii, obiective, consecințe) astfel încât să fie
înțeleasă, claritate în limbaj (verbal, grafic, text); puține detalii; precizia;
d) Să fie oportună – elaborarea și implementarea deciziei în timpul dat; la
momentul potrivit; adusă la cunoștință executanților în timp util;
e) Să fie eficientă – să vizeze obținerea unui efect mărit cu efort scăzut,
eficiență prin maximinizarea efectelor deciziei; originalitate;
adaptabilitatea comandanților;
f) Să fie integrată și organizată în ansamblul decizional adoptat – integrarea
pe verticală și pe orizontală a deciziei; corelarea deciziilor tuturor
comandanților cu nivele superioare;
g) Să fie completă - formularea acesteia astfel încât să conţină elemente
absolut necesare, fără a neglija nici un detaliu util, dar în aceeaşi măsură,
fără a avea redundanţă sau a orienta atenţia spre date fără semnificaţie
sau cu încărcătură informaţională ce nu prezintă interes pentru executanţi;
h) Să fie realistă – corelarea exigențelor decizionale cu capabilitățile
forțelor, cu baza materială, cu timpul, etc.
Tipologia deciziilor
 După gradul de cunoaștere a mediul ambiant și natura variabilelor
a) în condiții de certitudine – o singură stare a condițiilor obiective;
variabile cunoscute, controlabile, previzibile;
b) în condiții de risc – mai multe stări; apariții cu o anumită probabilitate.
c) în condiții de incertitudine – mai multe stări de căror probabilitate de
apariție nu se cunoaște; variabilele incontrolabile și imprevizibile.
 După nr. de persoane care iau decizia:
a) Unipersonale;
b) De grup.
 După nr. de criterii:
a) Unicriteriale;
b) Multicriteriale.
 După orizontul și implicațiile deciziilor:
a) Strategice;
b) Tactice;
c) Curente.
 După frecvența cu care se iau:
a) Periodice;
b) Aleatorii;
c) Unice.

27
 După posibilitatea anticipării:
a) Anticipate;
b) Imprevizibile.
 După amploarea sferei decizionale a decidentului:
a) Integrale;
b) Avizate.
Componentele procesului decizional
a) Decidentul – persoană/grup ce urmează să aleagă variante cea mai
avantajoasă având în vedere obiectivul, sarcinile, competențele și
responsabilitățile circumscrise funcției;
b) Mulțimea variantelor decizionale – ansamblul tuturor posibilităților de
acțiune față de situația decizională din care poate alege; se alege prin
metode matematice ;
c) Mulțimea criteriilor decizionale – repere ale decidentului cu care
analizează realitate;
d) Obiectivele decizionale – niveluri pt criterii care trebuie atinse în
analiză; două criterii sunt independente dacă obiectivele lor nu se
influențează reciproc;
e) Mediul ambiant – condiții interne și externe care pot influența decizia;
caracter contradictoriu;
f) Mulțimea consecințelor – rezultate potențiale obținute în urma
aplicării variantelor; activități de previziune.
Etapele procesului decizional militar
a) inițierea planificării – directivă primită de la eșalonul superior sau
din propria inițiativă; misiune dedusă; aprobare de la eșalonul
superior; însușirea misiunii de către comandant; planificare, viziune
( limite, necesitate, informații și date); reformulare misiunii pe 5w;
puncte decisive, c6, direcții de efort, capacitatea operațională;
obligații și restricții;
b) orientarea personalului – evaluarea situației, concepția eșalonului
superior, îndrumarea planificării;
c) elaborarea concepției acțiunii – orientarea personalului; elaborarea
coa (plan/ schema cu acțiunile de desfășurare pentru misiune; coa pe
baza intenției cdt, concepțiile eșalonului superior, mijloacelor,
obiectivelor); selectarea coa, analiza coa, compararea coa,
precizarea de deciziei;
d) elaborarea planului de acțiune – planificare acțiunii forțelor, a
logisticii, asigurarea acțiunilor, protecția trupelor;
28
 e) revederea planului de acțiune – actualizare și validarea planului;
f) organizarea acțiunilor forțelor – transmiterea de misiuni pentru
subordonați, măsuri pentru îndeplinirea obiectivelor;
g) coordonarea acțiunilor forțelor – corelarea eforturilor, armonizare;
secvențe ale acțiunii pe direcții/faze, pe teren și la machetă hartă;
h) controlul aplicării plamului de acțiune – verificarea punerii în
practică.
Metode și tehnici utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de certitudine:
a) Metoda aditivă;
b) Metoda utilității globale;
c) Metoda ELECTRE bi și tridimensională;
d) Metoda ONICESCU;
e) Tabelul decizional;
f) Metoda KT.
Metode și tehnici utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de risc:
a) Metoda speranței matematice;
b) Metoda arborelui decizional.
Metode și tehnici utilizate în utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de
incertitudine:
a) Tehnica pesimistă;
b) Tehnica optimistă; e) Tehnica minimizării regretelor
c) Tehnica optimalității;
d) Tehnica proporționalității;

29