COLEGIUL ECONOMIC “GHEORGHE CHIŢU”

PROIECT
PENTRU EXAMENUL DE
CERTIFICARE

A CALIFICĂRII ABSOLVENŢILOR

ÎNVĂŢĂMÂNTULUI LICEAL

NIVEL 4 DE CALIFICARE
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ADMINISTRAŢIE

ÎNDRUMATOR:

PROF. COSMA SORINA MARIA

ABSOLVENT:
BURLAN S.D. ANTONELA ANCA
CLASA a XII-a E

CRAIOVA
-2024-

0
 TEMA:

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ȘI
NEGOCIEREA
 CUPRINS

ARGUMENT………………………………...................................................... pag. 1

CAP.I CONFLICTUL ŞI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR............ pag. 2

1.1. CONFLICTUL ...................................................................………

pag.2
I.2. ROLUL COMUNICĂRII ÎN MANAGEMENTUL
CONFLICTELOR.........................................................................pag.5
I.3. STILURILE DE ABORDARE A
CONFLICTELOR/NEGOCIERILOR INTERPERSONALE.pag.5

CAP.II NEGOCIEREA ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE…..........................pag. 8

2.1. DEFINIŢIA NEGOCIRII ŞI TEHNICILE DE NEGOCIERE.pag.8

2.2.ASPECTE CULTURALE PRIVIND CONFLICTELE ŞI
NEGOCIERILE............................................................................pag. 13
CAP. III Studiul de caz la S.C ELECTRICA S.A............................................ pag.12
Bibliografie ………………………………….....................…..................……. pag. 20
Anexe ……………..……………..............................................................…….. pag. 21

CAPITOLUL I
CONFLICTUL ŞI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

I.1. CONFLICTUL
 ARGUMENT

Indiferent de structura internă (de putere, de roluri, de comunicaţie, etc.) a

organizaţiei, acestea sunt permanent şi în orice ipostază frământate şi animate de conflicte.
Pentru a supravieţui, sistemele sociale numite organizaţii trebuie să intre în luptă, să fie
competitive. Caracteristicile situaţiei competiţionale pot fi diferite (şi în realitate chiar sunt)
faţă de cele care acţionează la nivelul cadrului general social. Însă esenţa este aceeaşi: a
rezolva mai bine o sarcină, a obţine un statut mai înalt, etc.
Afacerea – ca rezultat al unei negocieri – se bazează, în fond, pe un contract de
vânzare – cumpărare. Caracteristica principală a unei afaceri este regulă afacerea implică
realizarea unui produs/serviciu nou, care nu există ca atare pe piaţă în momentul contractării
de către parteneri, ceea ce implică riscuri importante pentru ambele părţi; fiecare are nevoie
de credibilitatea celuilalt; clientul nu poate fi păcălit decât o singură dată! dacă situaţia se
repetă este clar că nu are ce căuta în lumea afacerilor, este important să repeţi afacerile cu
aceeaşi clienţi şi parteneri.
AFACEREA reprezintă activitatea care satisface interese ale indivizilor şi grupurilor
umane, finalizându-se cu profituri economice, sociale şi spirituale, atât pentru omul de
afaceri, cât şi pentru colectivitătile umane.
Managementul afacerilor reprezintă ansamblul de metode şi tehnici de organizare şi
conducere a afacerilor, pentru realizarea obiectivelor şi finalităţilor preconizate; este un
proces de luare a unor decizii eficiente privind acţiunile oamenilor de afaceri şi de punere în
valoare a resurselor umane.
Responsabilităţile principale ale omului de afaceri pot fi definite astfel : de
concepere, iniţiere, organizare şi conducere a acţiunilor esenţiale pentru derularea la
parametrii ceruţi a afacerii; de negociere a tuturor aspectelor afacerii (şi mai ales a celor
controversate sau potenţial explozive) cu partenerii şi clienţii; de cunoaştere temeinică
(evident, în limitele posibilului) a mediului concurenţial al firmei şi de evaluare cât mai
corectă a riscurilor asociate afacerii; de asumare a răspunderii (indiferent de implicatii)
pentru rolul managerial încredintat ; de creare a tuturor condiţiilor necesare astfel încât atât
partenerii cât şi clienţii să aibă toate motivele pentru a relua afacerea.
Negocierea afacerilor este o forma particulara de negociere, centrata pe existenta
unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, si a unei nevoi de satisfacut, pe de alta parte.
Acordul are caracter comercial si se poate concretiza intr-un act de comert, o conventie, o
comanda, un contract de vanzare-cumparare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar in
1
modificarea unor clauze, a unor niveluri de pret, a unor conditii de calitate sau de livrare,
transport etc.
Negocierea comerciala devine necesara si este posibila ori de cate ori sunt
indeplinite trei conditii simple pe o piata mai mult sau mai putin libera:
a. existenta unor interese complementare intre doua sau mai multe parti, intre care s-au
derulat oferte si cereri de oferta acceptate in principiu. Cererea sau oferta facuta de
una dintre parti nu corespunde intru totul cu oferta sau cererea formulata de celelalte
parti; exista dezacord, dar nu unul de fond;
b. existenta dorintei si interesul partilor in obtinerea unui acord pentru care sunt
dispuse sa-si faca, reciproc, concesii;
c. lipsa unor reguli si proceduri prestabilite si obligatorii sau lipsa unei autoritati aflate
deasupra partilor in divergenta, care sa impuna acordului peste vointa acestora.
Astfel, partile sunt nevoite sa caute si sa creeze, in comun, conditiile de realizare a
acordului.

CAPITOLUL I
CONFLICTUL ŞI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

I.1. CONFLICTUL
Competiţia este privită ca un şir de conflicte. Această definiţie angajează două accepţiuni
particulare ale noţiunilor puse astfel în relaţie ;
a) competiţia este privită ca un sistem procesual, un proces compus, o stare, şi nu o situaţie
de fapt ; nu are caracteristici bine determinate şi nici o bază sau un domeniu definit şi
delimitat
b) conflictul are o bază şi o sursă concretă, starea conflictuală este finită în timp şi spaţiu,
are caracteristici, trăsături bine definite; sursele şi caracteristicile conflictului definesc
complexul de acţiuni care se desfăşoară în cadrul derulării şi rezolvării sale.
Ca exemplu, putem oferi situaţia în care A şi B sunt două organizaţii specializate în produse
electronice, activitatea lor se desfăşoară în cadrul aceleiaşi zone geografice. Este evident
faptul că A şi B sunt în competiţie, stare susţinută şi de existenţa unui conflict de interese
(interesul fiecăreia fiind să obţină o cifră de afaceri cât mai mare, însă, fiind în acelaşi
domeniu, interesul comun duce la conflict) ale cărui surse sunt multiple; resurse comune
limitate, piaţă de desfacere comună, similaritatea produselor, etc.
2
 O situaţie conflictuală nu este în sine pozitivă sau negativă, destructivă sau creativă,
aceste atribute apărând la nivelul consecinţelor setului de acţiuni implicate în conflict şi al
rezultatelor acestui set la nivel organizaţional.

Sursa cea mai frecventă de conflict o constituie interesele, sistemul de interese al

indivizilor, grupurilor, organizaţiilor. Între cele trei mari domenii de interes există
domenii comune. În orice organizaţie este nevoie de un echilibru între ele, zona de
interferenţă trebuie să fie cât mai mare. De multe ori, acest echilibru nu se
realizează, aşadar apar tensiuni care sunt, de fapt, surse potenţiale de conflicte.

Rol
organizaţional

Carieră

Extraorganizaţional

Fig. 1 Relaţia dintre zonele de interes

Conflictele de interese pot fi de mai multe tipuri:

 două grupuri, angajate în cadrul aceleiaşi acţiuni, au interese diferite sau chiar
opuse;
 două grupuri au acelaşi interes, dar mijloacele sunt limitate şi domeniile de acţiune
se suprapun;
 două grupuri sunt incluse în acelaşi plan de acţiune, care presupune eforturi
apreciabile, însă interesele unui grup faţă de finalitatea acţiunii respective este mult
mai mic decât interesul celuilalt grup, etc. Acest tip de conflicte este, de obicei,
dificil de înţeles din perspectiva unui observator extern; de multe ori nu este vorba
de interese conştientizate, alteori ele sunt ascunse, etc.

Diferenţa de roluri poate genera şi ea conflicte, mai ales datorită faptului că, de
multe ori, a asemenea situaţie creează raporturi de „învingător/învins”, impunând situaţii
3
de dependenţă; datorită încrederii acordate de poziţia de „învingător” şi a neîncrederii în
sine cauzate de statutul de „învins” se creează o tensiune care este mereu sursă de
conflict, mai ales dacă participanţii sunt obligaţi să convieţuiască (ca exemplu, o
inspecţie- mai ales una inopinată).
Relaţiile ierarhice creează şi ele conflicte prin controlul presupus de o diferenţă
ierarhică. Sunt binecunoscute relaţiile „amicale” dintre şefi şi subordonaţi. Necesitatea
unei supuneri continue şi imposibilitatea ripostei (în anumite sisteme) duce la iritare,
fiind o sursă clară de conflict.
Conflictele pot fi generate şi de coexistenţa diferitelor subsisteme ale unei
organizaţii, mai bine spus de sistemele de normare distincte dezvoltate de fiecare
unitate organizaţională în conformitate cu propriile cadre de referinţă. Această sursă de
conflict ţine de însăşi structura organizaţiei şi poate duce la conflicte grave care se pot
solda cu dezmembrarea organizaţiei.
Resursele unei organizaţii sunt, în cea mai mare parte, limitate. Distribuţia lor poate
crea insatisfacţie, fiind sursă de conflict mai ales atunci când diferenţele de
distribuţie sunt foarte mari, inechitabile şi instituţionalizate.
Dintre tipurile de conflicte care apar frecvent în literatura de specialitate,
conflictele ascunse subminează activitatea unei organizaţii o perioadă lungă de timp
până la identificarea lor. Acestea sunt conflictele nerezolvate clar la momentul
declanşării, aparent încheiate, uitate de majoritatea grupurilor din organizaţie, nu însă şi
de cele angajate în conflict.
La polul opus se găsesc conflictele explicite, vizibile (numite şi conflicte
aparente/reale). Acestea sunt conştientizate, au un scop şi o bază clară pentru părţile
angajate în conflict şi ţin de domeniul intereselor raţionale ale grupului.

Atunci când există un conflict între niveluri, se poate vorbi de vicii de fond, lipsă de
integrare şi coeziune a organizaţiei (conflict între nivelul instituţional şi cel raţional).
Zoltan Bogathy propune în lucrarea sa Conflicte în organizaţii (Timişoara :
Eurostampa, 2003), următoarele tipuri de niveluri conflictuale cu impact asupra oricărei
organizaţii:
1. (Nivelul de conflict) intrapersonal (sau intern sau interior)

2. (Nivelul de conflict) interpersonal

3. (Nivelul de conflict) intragrup(al)

4
 4. (Nivelul de conflict) intraorganizaţional

5. (Nivelul de conflict) interorganizaţional.

I.2. ROLUL COMUNICĂRII ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Conflictul şi comunicarea sunt într-o relaţie de interdependenţă, acolo unde se

iveşte un conflict, cu siguranţă va exista şi comunicare. Comunicarea are un rol dual
în ceea ce priveşte managementul conflictelor, ca sursă de conflicte şi ca formă de
prevenire, evitare, gestionare, diminuare ori rezolvare a conflictelor, ce presupun
abilităţi de comunicare.
Comunicarea poate îmbrăca mai multe forme:
- comunicarea verbală sau orală, unde este utilizat limbajul verbal;
- comunicarea paraverbală, care include viteza cu care vorbim, ridicarea sau
scăderea tonului, volumul, folosirea pauzelor şi calitatea vorbirii;
- comunicarea non-verbală („body language” – limbajul corpului), care cuprinde
mimica, fizionomia în mişcare, gesturile, chiar şi tăcerea.
În funcţie de nivelurile între care poate circula comunicarea, avem:
- comunicarea pe verticală (de sus în jos – ordinele, regulamentele venite de la
conducere sau superior şi care trebuie puse în practică de către cei cărora li se
adresează; sau chiar de jos în sus, deşi mai rar decât situaţiile anterioare – ca
feedback sau pentru exprimarea anumitor nemulţumiri sau pentru diferite
solicitări).

- comunicarea pe orizontală, între departamentele aceleiaşi organizaţii sau instituţii

ori chiar intre indivizii din organizaţie.
I.3. STILURILE DE ABORDARE A
CONFLICTELOR/NEGOCIERILOR INTERPERSONALE

Negocierea este soluţie des întâlnită şi invocată pentru rezolvarea

conflictelor, fiind considerată în anumite modele teoretice chiar ca fiind o etapă a
desfăşurării/rezolvării unui conflict.
Teoria stilurilor sugerează că indivizii au mijloace sau metode preferate de
abordare a unei situaţii conflictuale/negociative şi le utilizează ori de câte ori e posibil
=> Au un stil specific legat de conflict/negociere, ce presupune strategii şi tactici
specifice.
5
 Strategie = plan general de abordare şi tratare a situaţiei conflictuale/negociative.

Tactica = formă mai concretă, mai restrânsă, de orientare a conflictului/negocierii în

direcţia trasată de strategie.

STRATEGIA + TACTICILE = STILUL ÎN CONFLICT/NEGOCIERE

Există unele teorii conform cărora, într-o situaţie conflictuală/negociativă dată,
individul îşi păstrează un stil dominant - (cvasi)unic pe situaţie, iar altele susţin că
individul îşi modifică stilul dominant în funcţie de faza/etapa în care se află
conflictul respectiv/negocierea respectivă, adică practică un stil variabil, flexibil.
MODELUL CELOR 5 STILURI
STILUL PRINCIPALA OBIECTIV COMPORTAMENT
CARACTERISTICĂ
DEFINITORIE
Evitare Retragere sau sustragere pierdere/pierdere Absent sau tăcut
(lose/lose)
Acomodare Acceptare sau consimţire pierdere/câştig Renunţare; “nu face
(lose/win) valuri” ca directivă

Competiţie Agresivitate câştig/pierdere Egoist; argumentativ,

(win/lose) justificativ

Compromis Troc, schimb, negociere câştig şi pierdere/ Dealer, negociator

pierdere şi câştig profesionist
(pentru fiecare)

(win&lose/lose&win)
Colaborare Satisfacţie mutuală câştig/câştig Susţinător al propriilor interese
(win/win) dar şi ale celuilalt/ celeilalte
părţi

I.2. Aspecte culturale privind conflictele şi negocierile

DESCRIEREA STILURILOR PERSONALE/INDIVIDUALE ÎN
NEGOCIERE

Stilul COMPETITIV/COMPETIŢIONAL/(bazat pe) COMPETIŢIE-este focalizat/centrat

pe propriul interes în detrimentul celeilalte părţi sau a relaţiei cu aceasta.
Caracteristici:
- perseverenţa în a obţine ceea ce doreşte;
- angajarea într-o relaţie concurenţială pentru a-şi atinge propriile interese şi obiective;
- încearcă să fie mai deştept şi mai abil în dialogul cu celălalt;
- foloseşte întreaga sa capacitate de a influenţa rezultatele negocierii;

6
- încearcă să convingă cealaltă parte de superioritatea punctului său de vedere;

- ascunde informaţia care i-ar putea aduce celeilalte părţi un avantaj;

- exploatează punctele slabe ale celuilalt în negocieri.
Stilul (bazat pe) ACOMODARE
Este opusul stilului competiţional, fiind preocupat de conservarea relaţiei
chiar dacă aceasta înseamnă renunţarea la propriile interese.
Caracteristici:
- concentrarea asupra intereselor celeilalte părţi mai degrabă decât asupra propriilor
interese;
- acceptarea sugestiilor celeilalte părţi;
- încercarea de a ajuta cealaltă parte chiar dacă aceasta înseamnă renunţarea la propriile
interese;
- încercarea de a conserva relaţia cu orice preţ;
- tendinţa de a lăsa cealaltă parte să dicteze termenii acordului;
- încercarea de a se asigura că şi cealaltă parte e mulţumită;
- evitarea rănirii sentimentelor celeilalte părţi;
- focalizarea asupra problemelor asupra cărora s-a căzut de accord.
Stilul (bazat pe) COLABORARE
Presupune identificarea şi studierea intereselor mutuale (nedeclarate sau invocate
întotdeauna în mod explicit) şi individuale în intenţia de a atinge în cea mai mare
măsură posibilă obiectivele tuturor părţilor implicate.
Caracteristici:
- încercarea de a discuta în mod deschis, de a scoate “la lumină”/ “la vedere” toate
problemele;
- încercarea de a trata problemele care sunt importante pentru ambele părţi;

- căutarea de soluţii creative care să facă ambele părţi să câştige;

- ascultarea părerii celeilalte părţi înaintea exprimării propriei păreri;
- încercarea de a realiza o încredere reciprocă;
- încercarea de satisfacere a nevoilor ambelor părţi;
- realizare unui schimb deschis, liber, degajat de idei şi informaţii.
Stilul (bazat pe) EVITARE
E specific pentru evitarea nu numai a problemelor specifice negocierii sau
confruntării cu cealaltă parte ci şi a procesului de negociere însuşi.

7
 Caracteristici:
- evitarea contactului cu negociatori dificili;
- evitarea controversei;
- evitarea situaţiilor ce pot crea tensiuni;
- evitare discuţiilor deschise despre diverse probleme;
- retragerea din negocieri chiar şi în cazul în care există şanse de a câştiga;
- amânarea întâlnirilor în cazul negocierilor dificile.
Stilul (bazat pe) COMPROMIS
Este o propunere de parţial câştig dar şi de parţială pierdere, când obţii o parte
din ceea ce doreşti dar nu totul, la fel întâmplându-se şi cu cealaltă parte.
Caracteristici:
- încercarea de atenuare a diferenţelor;
- tendinţa de reducere a pretenţiilor;

- renunţarea la ceva în schimbul obţinerii a altceva;

- căutarea unei poziţii intermediare, la egală distanţă de interesele ambelor părţi.

CAP.II NEGOCIEREA ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

II.1. DEFINIŢIA NEGOCIERII ŞI TEHNICILE DE NEGOCIERE

Conform lui Bill Scott prima etapă a oricărui proces de negociere este „crearea
climatului”. In realitate, este vorba de un stadiu pre-negociere, al carui scop este
stabilirea unui mediu propice purtării de discuţii. Accentul este pus pe crearea unei
atmosfere care să favorizeze comunicarea dintre părţi. Scott consideră că rostul
pincipal al acestei etape este ceea ce el numeşte „topirea gheţii” (realizarea unui
legături între partenerii viitoarei negocieri şi a primei impresii) şi afirmă că această
fază ar trebui să cuprindă aproximativ 5% din timpul negocierilor. Un ultim aspect:
se recomandă evitarea subiectelor „serioase” (cele ce ţin direct de conţinutul viitoarei
negocieri) pe parcursul acestei faze, ideea de bază fiind purtarea unei discuţii
introductive.
Partea cu adevărat de început a procesului de negociere este „deschiderea
negocierilor”. Atmosfera este stabilită dar mai trebuie precizate câteva elemente şi

8
 reguli ce vor structura şi focaliza negocierea. In cadrul acestei etape se stabilesc patru
subiecte:
 scopul întâlnirii sau motivul (motivele) pentru care părţile au decis să se aşeze la
masa de negociere. Există multiple scopuri:explorative (descoperirea de interese
comune), creative (identificarea posibilităţilor profitabile pentru ambele părţi),
prezentarea sau clarificarea situaţiei şi a întrebărilor, realizarea unei înţelegeri de
principiu sau detaliată, ratificare unei înţelegeri negociată anterior, calmarea unei
dispute etc.
 Planul sau agenda întâlnirii - stabilirea subiectelor de discuţie şi ordinea în care părţile
 Durata întâlnirii - timpul estimat drept necesar pentru finalizarea negocierilor şi ritmul
de desfăşurare a întâlnirii; tot aici se stabilesc detalii cum ar fi: durata maximă a
prezentării ofertelor, durata maximă a unei intervenţii, modalităţile în care se ia
cuvântul, durata pauzelor, etc.
 Personalităţile negocierii – persoanele fiecărei echipe (ce sunt, cine sunt, care este
rolul lor în contextul întâlnirii)
Următoarea etapă este cea a negocierii propriu-zise. Evident, este vorba despre un proces
care poate fi împărţit în mai multe stadii.

 Explorarea. Această etapă continua faza deschidere şi reprezintă punerea în practică

a regulilor şi procedurilor stabilite acolo.
 Prezentarea ofertelor. Fiecare participant la negociere poate proceda cum doreşte, în
limitele prevăzute de regulile stabilite în faza precedentă.
 Negocierea ofertelor. In cadrul acestei etape se urmăreşte obţinerea
câştigurilor/avantajelor maxime de către fiecare parte, chiar în contextul unei negocieri
bazată pe cooperare. O negociere agresivă sau una de tip business accentuează deosebit de
mult asupra acestei etape, după cum este şi firesc. La acest nivel se folosesc tehnicile de
negociere împreună cu toate trucurile şi metodele de persuasiune, argumentare şi retorică
ce se află la dispoziţia negociatorilor. O precizare este importantă: nici una dintre părţi nu
trebuie să obţină un avantaj vizibil mai mare decât cealaltă altfel totul se va relua de la zero
chiar dacă această negociere va fi soluţionată cu secces. Nu trebuie pierdut din vedere că, în
acest curs, negocierea este tratată şi analizată drept o tehnică de soluţionare a conflictelor.
Dacă negocierea se încheie cu un „învingător” şi un „învins” atunci problema (=conflictul)
nu a fost soluţionată, doar cosmetizată şi temporizată.

9
 Stabilirea aranjamentului. La un moment dat, ambele părţi îşi ating scopul (deşi în
măsură diferită...). Atunci se trece la stabilirea şi detalierea aranjamentului la care s-a ajuns,
la precizarea amănuntelor şi elementelor ce vor transpune în realitate ceea ce până acum
fusese o înţelegere de principiu, la nivel general. Notă: mediatorul sau negociatorii (în lipsa
unui mediator) trebuie să fie foarte atenţi pe parcursul acestei faze. Există o sumedenie de
exemple în care toată lumea a fost mulţumită de rezultatul negocierii ofertelor pentru ca,
ulterior, în contextul fazei pe care o discutăm acum, una dintre părţi să „strecoare” câteva
detalii care schimbau efectiv balanţa înţelegerii în favoarea sa.
 Ratificarea înţelegerii. Evident, este vorba despre producerea unui document scris
care să conţină cele stabilite.
Bill Scott consideră că acestea sunt principalele etape sau faze ale oricărui proces de
negociere. Evident, în funcţie de specificul problemei şi de tenica de negociere aleasă
fiecare etapă are o pondere mai mare sau mai mică în contextul întregului proces.
Există multe modalităţi în care pot fi structurate şi ordonate tipurile de negociere.
Realizarea unei tipologii nu este subiectul capitolului de faţă astfel încât mă voi rezuma
doar la câteva elemente. In primul rând, există negocierea cu şi negocierea fără mediator.
Evident, structurile celor două procese diferă, având învedere rolul pe care mediatorul îl
poate juca într-o negociere. Chiar dacă nu are puterea de a decide sau a determina părţile să
accepte o anumită soluţie (caz în care vorbim despre negociere cu arbitru– o persoană
acceptată şi respectată de toate părţile participante la negociere, părţi care au acceptat să
respecte deciziile sale), mediatorul poate influenţa cursul discuţiei, poate avansa o
anumită idee şi minimiza alta, etc., totul în funcţie de tehnicile pe care le foloseşte şi de
ceea ce consideră el/ea că este rolul şi scopul său în contextul specific al negocierii.
Un alt criteriu care poate structura negocierile este oferit de pesoana negociatorului.
Dacă avem o problemă deosebit de complexă, care necesită un proces de negociere purtat
pe diferite planuri şi în diferite domenii, este recomandat să folosim o echipă de negociere.
In acest caz, structura şi dinamica procesului se modifică fată de negocierea individuală. De
exemplu, trebuie acordată o atenţie sporită ordinii intervenţiilor; de asemenea, negocierea
poate fi „spartă” pe mai multe grupuri ce discută probleme de specialitate pentru ca, după ce
s-a ajuns la un acord la nivelul specialiştilor, să se reia discuţiile „în plen” pentru creionarea
soluţiei generale şi compuse.

TEHNICI ȘI TACTICI DE NEGOCIERE BAZATE PERAȚIONAMENTE,

STRUCTURI LOGICE ȘI ABSTRACTE

10
a)Tehnici ce vizeaza obiectivul propriu-zis al negocierii
 Tehnica decupajului - verticala- discutarea problemei punct cu punct fara o
globalizare a rezultatelor partiale;
 Tehnica orizontala-la pachet –sunt abordate toate punctele din negociere;-
 Tehnica articularii - considerarea negocierii in sensul realizarii echilibrului global;-
 Tehnicile de largire si de transformare - abordarea obiectului dintr-un alt unghi,
sau de introducere a unei noi mize intr-un moment critic al negocierii;
b) Tehnici subsidiare - se pot imbina cu cele precedente dar cu aplicatii mai putin
generale:
 Globalizarea - gasirea unui numitor comun apt de a evalua rezultatul net al negocierii;-
 Tehnica ,,pivotilor falsi" - introducerea unor pretentii suplimentare exagerate, retrase
in fata refuzului partenerului, in schimbul unor concesii corespunzatoare;
 Tehnica ,,bilantului" - prezentarea situatiei in termeni avantajosi pentru partener si
dezavantajosi pentru emitator;-
 Tehnica manipularii timpului - tragerea de timp, pauze, scurtarea perioadei de
negocierea etc.-
 Tehnica ,,celor patru trepte" - ierarhizarea solutiilor conform propriului interes si a
sanselor de acceptabilitate din partea partenerului;-
 Tehnica ,,prafului in ochi"- supralicitarea valorii unei concesii minime cerute de
partener;
c) Tehnici emotionale
 Tehnica ,,invaluirii" - adresandu-se sentimentelor, negociatorul incearca sa adoarma
spiritul critic al partenerului;-
 Tehnica ,,enervarii" partenerului – crearea intentionata a unei stari de emotie,
tensiune, stres;-
 Tehnica ,,culpabilizarii" - obtinerea de avantaje prin sublinierea sau chiar
dramatizarea unei greseli minore.
Tehnici « duale »
 Tehnica „celor două feţe ale lui Ianus“ ;negociatorul nu declara intreaga putere de
decizie pe care o are in negociere pentru castigarea unui timp de gandire, tergiversari,
evitarea unui raspuns direct
 Tehnica “Marele Patron” amanarea deciziilor, semnarii contractului pana la aparitia
unui alt negociator investit cu putere de decizie, exasperand pe partener,

11
 Tehnica “Da, dar... „ partenerul e de accord cu propunerile facute, dar fiecare
propunere e insotita de o cerere complet noua
 Tehnica implicării altor parteneri în negociere introducerea unor noi negociatori care
isi exprima dezacordul fata de cele stabilite anterior
Tehnici extremiste
 Tehnica ultimativă se actioneaza impotriva asteptarilor si chiar a intereselor celeilalte
parti, fara a se cunoaste reactia acesteia
 Tehnica “faptului împlinit” se elimina partenerului posibilitatea oricarei alternative,
fiind o tehnica riscanta
 Tehnica ameninţării ca metoda de agresare apare fie ca rod al premeditarii/planificarii,
fie din reactii de ordin emotional

12
 II.2. ASPECTE CULTURALE PRIVIND CONFLICTELE ŞI NEGOCIERILE

În funcţie de zona geografică de provenienţă, stilurile de negociere pot fi clasificate astfel:

a) stilul european este diferenţiat pe mari zone geografice, culturi şi tradiţii, după cum
urmează: - stilul german – exact, dur, ferm, aproape matematic. În tot ceea ce face,
negociatorul german denotă rigurozitate, calm şi precizie, dar şi… inflexibilitate faţă de
greşelile interlocutorului;
- stilul francez – caracterizat prin (cel puţin aparentă şi, uneori, chiar exagerată) eleganţă,
maleabilitate relaţională, multă cultură dar şi (foarte multă) ştiinţă în… arta teatrală;
- stilul britanic – flexibil, degajat şi denotând înţelegere, negociatorul britanic se
exteriorizează, adeseori, ca fiind foarte sociabil, apropiat, carismatic, politicos, extrem de
protocolar şi cu un rafinat simţ al umorului;
- stilul italian – denotă multă căldură şi prietenie, bună dispoziţie şi chiar “expansivitate
relaţională”. Italianul apare ca fiind îngăduitor şi având predilecţie spre… mituirea
interlocutorului său… Negociatorii italieni apreciază mult protocoalele bine „făcute”,
mesele copioase, bine „udate” şi dublate de un cadru ambiant „adecvat”…
- stilul nord-european – este „rece”, chiar reticent, precaut şi liniştit. Negociatorii vorbesc
puţin, dar consistent, fiind precişi în formulări şi foarte protocolari. Sunt precauţi în a-ţi
acorda încrederea dar, din momentul în care ai “cucerit-o”, poţi conta pe ea!…
b) stilul american poate fi abordat, pe cele două mari zone geografice, după cum urmează:
- stilul nord-american – este, prioritar, mai puţin formal. Subiectele supuse discuţiei sunt
abordate foarte direct, deschis, fără prea multe menajamente. Climatul în care se desfăşoară
negocierile este cald, prietenos, sincer, denotând speranţă şi încredere în viitor. Atenţie, însă
că, asemenea oricărei negocieri şi/sau relaţii parteneriale de afaceri... „totul este pe bani!”...
Mai ales că, poate mai pregnant decât în orice alte situaţii, nord-americanii sunt „sclavii”
profitului. Stilul american de negociere excelează prin exuberanţă şi voie bună, dar şi prin
profesionalism, insistându-se mult (cel puţin, declarativ) asupra relaţiei parteneriale de
egalitate care trebuie să existe (la nivel principial) între şef şi subordonaţii acestuia; - stilul
sud-american – este caracterizat prin atmosfera relativ degajată imprimată de negociatori,
politeţea fiind o componentă fundamentală a discuţiilor. Negociatorii sud-americanii au,
destul de des, plăcerea de a „poza” în victime, fiind simulatori aproape perfecţi. Apelează la
13
sentimentele interlocutorului, uitând (aparent, evident!...) că acestea nu au nimic comun cu
„jungla afacerilor”…
c) stilul asiatic este dominat de tradiţie şi, paradoxal, de o oarecare “rezervă” faţă de
occidentali. Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeşti şi foarte politicoşi.
Afişează un sentiment de acută inferiorizare, în spatele căruia se ascund pregătirea şi
specializarea exemplare
Ţin foarte mult la reputaţie şi, ca principiu, cuvântul dat se „ţine” cu orice preţ. Sunt gazde
ospitaliere, dar manifestă serioase reţineri faţă de tineri şi femei. Atenţie!... În demersul lor
către reuşită, urmăresc să te obosească şi, destul de des, reuşesc acest lucru
Negociatorii japonezi au “împrumutat” trăsături comportamentale de la chinezi şi de la
nord-europeni. Astfel, asemenea chinezilor, japonezii sunt un exemplu de cultură şi tradiţie.
Ca trăsături fundamentale educaţionale, la japonezi putem distinge: abilitatea de a nu
contrazice; răbdarea; calmul; amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. La fel ca nord-
europenii şi japonezii apar ca fiind rezervaţi şi foarte precauţi dar, odată ce ai reuşit să le
câştigi încrederea, poţi conta pe ei. Atenţie!... Nu agreează, deloc, unele gesturi de
„prietenie” ca “bătutul pe umeri” şi sărutatul mâinilor femeii;
d) stilul arab necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită, în care timpul nu
contează. Aparent, negociatorul arab se manifestă ca fiind o persoană mai puţin ordonată şi
chiar “încâlcită”. Nu admite nici un fel de compromisuri oficializate şi, mai ales în cazul
celor de religie şiită, mita este exclusă!... Atenţie la marja de profit! În “cultura”
negociatorilor arabi, aceasta poate ajunge până la ... 300%. De aceea, apreciază extrem de
mult interlocutorii care ştiu să se tocmească (sunt adepţii zicalei “Dacă nu ştii să te
tocmeşti, nu eşti bun de nimic!”). De asemenea, negociatorii arabi manifestă mare preţuire
pentru interlocutorii care fac dovada că le cunosc tradiţiile şi cultura, înţelegându-le modul
de viaţă

Studiu de caz :
Exemplu de conflict la locul de muncă : Angajatul A şi angajatul B au intrat în conflinct.
Cauza : Angajatul A îşi îndeplineşte corect şi la timp sarcinile, iar angajatul B are mai
puţine sarcini de îndeplinit şi oricum nu le face calitativ şi nu reuşeşte cu termenii. Salariul
lor fiind acelaş. Angajatul A este nemulţumit şi îl acuză mereu.
Negocierea : Rolul de negociator şi l-a asumat şeful.
14
Procesul de negociere :
1. A fost aplicată practica brainstorming-ului. Părţile angajate în conflict au fost aşezate la
masa de negocieri. Fiecare din ei şi-au expus nemulţumirea.
2. După care s-a aplicat tactica apelului la simţuri. S-a făcut apel la colaborarea anterioară,
la amintirea unor momente de colaborare plăcută.
3. În final s-a folosit tactica dominării discuţiei. Negociatorul a comunicat clar angajatilor
care sunt sarcinile fiecarui din ei.
Consecinţe : Pentru moment conflictul a fost aplanat. Pe parcurs el a reapărut din nou.
Greşeli :
1. Neagociatorul nu a adus argumente relevante.
2. A facut apel la tactica dominării. Angajaţii nu au fost deacord cu soluţia propusă de către
negociator. Dar din motiv că el este superior, angajaţii au fost nevoiţi să se conformeze.
În concluzie putem afirma că negocierile încep printr-un schimb de informaţii, iar
cele mai multe persoane folosesc teoria reciprocităţii, adică răspund în aceeaşi manieră în
care sunt trataţi. Pentru a stăpâni arta negocierii, este de ajuns să ţinem cont de anumite
tehnici. Un bun negociator trebuie să fie posesorul unor însuşiri, native sau dobândite
printr-o pregătire temeinică. Din categoria trăsăturilor e ce îi sunt necesare unui bun
negociator fac parte inteligenţa, imaginaţia, prezenţa de spirit, curaj, memorie bună,
capacitatea de adaptare la situaţii neprevazute, tactul.

15
 BIBLIOGRAFIE

1. G Pânişoară, I.O. Pânişoară- Managementul Resurselor Umane, ghid practic, ediţia a II-
a, Ed. POLIROM, Iaşi, 2016
2. R. Mathis, P. Nica, C. Rusu- Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică,
Bucureşti, 2015
3. H. Pitariu- Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului,
Casa de Editură IREXON, Bucureşti, 2003
4. D. Constantinescu- Managementul Resurselor Umane- suport de curs, Bucureşti, 2015
5. Centrul de Psihologie Aplicată, Universitatea din Bucureşti, “Revista de psihologie
organizaţională”, volumul V, nr4, 2017, Editura Polirom, Bucureşti
6. Consilier. Managementul Resurselor Umane, Ed. Entrop Straton 2017

16
 ANEXA 4

17