CUPRINS

1. 3. Funcţiile procesului de negociere.............................................................. 6

1. 3. 2. Funcţia decizională ............................................................................... 8

1. 3. 3. Funcţia de restructurare ....................................................................... 8

1. 3. 4. Funcţia de schimb ................................................................................ 9

1. 4. Caracteristicile procesului de negociere .................................................... 9

1. 4. 2. Dilema negociatorului .......................................................................... 10

1. 5. Tipuri fundamentale de negociere ............................................................ 12

1. 6. Negociatorul ............................................................................................ 13

1. 6. 1. Personalitatea negociatorului ....................................................................... 13

1. 6. 2. Surse de erori în activitatea negociatorului........................................... 14

2. 1. Poziţia de negociere ................................................................................ 16

2. 2. Balanţa poziţiei de negociere a partenerilor ............................................. 18

2. 3. Pregătirea planului de acţiune al negocierii .............................................. 20

2. 3. 1. Strategii de negociere .......................................................................... 20

2. 3. 1. 1. Strategia directă .............................................................................. 21

2. 3. 2. Redactarea planului şi a protocolului de negociere .............................. 23

3. 1. Debutul negocierii: protocolul de deschidere şi prezentare ....................... 26

3. 2. Ordinea de zi ........................................................................................... 27

3. 3. Faza exploratorie a negocierii .................................................................. 28

3. 3. 1. Explorarea orizontală ........................................................................... 29

3. 3. 2. Explorarea verticală ............................................................................. 30

3. 4. Faza schimbului de valori ........................................................................31

3. 4. 1. Oferta condiţională .............................................................................. 31

3. 4. 2. Oferta alternativă ................................................................................. 32

3. 4. 3. Concesia ............................................................................................. 32

3. 4. 4. Obiecţia ............................................................................................... 33

3. 5. Elemente de comunicare eficientă ........................................................... 34

3. 5. 1. Formularea mesajului interogativ ......................................................... 34

 Argument

Procesul de negociere implică un ansamblu de orientări şi decizii prin

intermediul cărora se urmăreşte realizarea obiectivelor şi promovarea intereselor
firmei prin încheierea de contracte avantajoase şi asigurarea unei perspective
favorabile afacerilor.
Strategiile sunt mari orientări şi opţiuni care se referă la ansamblul negocierii;
cuprind un orizont de timp îndelungat şi exprimă interesele de bază ale firmei.
Strategiile adoptate în negocieri reflectă, pe de o parte, opţiunile fundamentale în
afaceri ale managementului, iar, pe de altă parte, condiţiile în care are loc
negocierea (caracteristicile produsului, structura pieţei, raportul de forţe dintre
parteneri, experienţa anterioară în afaceri directe etc.).
Tehnicile sunt modalităţi de acţiune pentru realizarea obiectivelor pe care
firma şi le propune pentru negocieri. Tehnicile se adaptează în raport cu evoluţia
procesului de negociere, fiind subordonate opţiunilor strategice. Manevrele sunt
combinaţii abile de mijloace, vizând valorificarea unor circumstanţe în folos propriu şi
inducerea unor decizii ale partenerului care să avantajeze firma negociatoare.
Tacticele sunt acţiuni punctuale de valorificare a unor condiţii sau oportunităţi
în cursul tratativelor. Ele au un caracter versatil, pot fi schimbate frecvent şi au un
orizont de timp redus. Stratagemele sunt tactici de manipulare, prin care se
urmăreşte surprinderea partenerului, valorificarea unor slăbiciuni pe care acesta le
dovedeşte, întărirea poziţiei proprii în tratative.
Stilul de negociere exprimă personalitatea negociatorului , determinată social (
cultură, educaţie) şi individual ( capacitate intelectuală, temperament).
 CAP 1. Negocierea în cotidian

Întregul proces de geneză şi dezvoltare al fiinţei umane

Viaţa fiecăruia dintre noi
poate fi înţeleasă ca un se supune unor legităţi complexe care, pe măsură ce se
continuu proces de
negociere: cu ceilalţi dar doresc precizate, apar şi mai bulversante. Privit sub un
mai ales cu sine.
anumit aspect, procesul de formare al individului este o
continuă delimitare şi conturare a sa în raport cu mediul în care trăieşte. A reuşi să fi tu
însuţi, chiar dacă pare un deziderat, înseamnă a reuşi să te construieşti cu ajutorul elementele
care ţi se oferă în contextul social şi cultural în care exişti. Acest proces de (auto)construcţ ie,
care nu are decât aparente momente finale, înseamnă în primul rând comunicare, interacţiune
şi schimb de informaţie. Schimbul de informaţie necesar genezei fiecăruia dintre noi se
realizează conform regulilor impuse de societatea şi de cultura căreia aparţinem. Interesele
care se dispută în cadrul schimbului de informaţie aferent formării noastre sunt
fundamentale: dreptul de a ne construi o personalitate armonioasă şi o viaţă afectivă, socială,
profesională care să ne permită să ne exprimăm ceea ce am dobândit în cadrul acestei
construcţii.
După cum vom vedea imediat, elementele prin care am schiţat parcursul de viaţă al
fiecăruia dintre noi alcătuiesc, fără modificări esenţiale, o definiţie a procesului negocierii.
Chiar dacă într-o accepţiune generală, negocierea este un instrument pe care îl folosim
în decursul existenţei noastre fără a-l numi ca atare, în accepţiunea sa specifică, a negocia va
însemna însuşirea unor reguli, alegerea unor strategi şi formarea unor deprinderi care să
articuleze şi să asigure atingerea scopurilor propuse. Pentru a fi un bun negociator trebuie
ca aceste deprinderi să îţi permită să joci un anumit rol în condiţii dificile. Negocierea
A şti să negociezi înseamnă conflict şi situaţii în care îţi va fi dificil să păstrezi
înseamnă a şti să te
înţelegi mai bine şi să eficient rolul pe care l-ai repetat, deoarece trăirile te vor
trăieşti mai bine, pentru
că şti să îţi precizezi
determina să te joci pe tine, cel din viaţa de toate zilele.
obiectivele, să îţi evaluezi Negociatorul profesionist cunoaşte acest risc şi ştie faptul că
şi înţelegi interlocutorii,
să alegi strategia optimă anumite situaţii îl vor pune în faţa propriilor limite. A avea
în vederea atingerii
scopului propus. în vedere acest lucru înseamnă a învăţa şi a putea să
negociezi cu ceilalţi, dar în acelaşi timp cu tine, cu propriile limite, angoase şi probleme.
Numai astfel vei ajunge în situaţia de a nu te mai teme de negociere şi astfel să ajungi să nu
negociezi cu teamă.
1. 2. Procesul negocierii
Negocierea este o interacţiune care implică existenţa a
A negocia înseamnă a
omogeniza poziţii diferite doi sau mai mulţi parteneri sociali (persoană, grup,
pornind de la intersele şi
nevoile comune. organizaţie, instituţie etc.) cu interese neomogene.
Negocierea presupune schimb reciproc de informaţii
reglementat prin reguli implicite/explicite care au drept scop stabilirea unui acord şi
adoptarea unei soluţii reciproc acceptabile pentru o problemă comună.
O negociere bine condusă se caracterizează prin faptul că:
 Permite formarea unui consens pe care fiecare parte îl va apăra şi respecta;
 Satisface propriile nevoi, fără a le leza pe cele ale partenerului;
 Păstrează şi susţine, în continuare, relaţii bune între cele două părţi;
 Economiseşte resurse materiale şi umane, atât în procesul negocierii cât şi ca
urmare a acestuia;

Poziţie de negociere A Poziţie de negociere B

Scopuri şi nevoi
comune

Definiţia procesului de negociere reliefează cadrul şi condiţiile în care acesta se

desfăşoară. Astfel remarcăm faptul că, în ciuda poziţiilor de negociere şi a intereselor
diferite, partenerii de negociere au scopuri şi nevoi comune pentru care acceptă să
interacţioneze. Aceste scopuri comune se constituie într-o importantă bază de cooperare care
va trebuie dezvoltată.
 Schimbul de informaţii şi modalitatea de a gestiona informaţiile oferite de părţile
implicate determină succesul sau eşecul negocierii. Dacă respectarea regulilor explicite
(legate de cadrul general al negocierii şi de planul de acţiune) nu reprezintă o dificultate,
regulile implicite şi modul în care acestea sunt abordate poate ridica anumite probleme.
Regulile implicite se referă la caracteristici ale modalităţii de comunicare şi ale poziţiilor de
negociere aflate dincolo de mesajul direct etc. (de ex. rolul „băiatului rău” se susţine pe
nevoia de dominanţă-obedienţă din personalitatea noastră).

Informaţie A Informaţie B
Reguli explicite
Informaţie Informaţie
explicită B explicită A

„Băiatul rău” „Băiatul bun”

Reguli implicite

Aşadar negocierea reprezintă un proces în care părţile

Ai în vedere nevoile
comune, dar nu uita implicate sunt susţinute în interacţiune de o motivaţie
regulile implicite de
comunicare. comună. Nevoile şi motivaţiile comune reprezintă
fundamentul pe care se va construi soluţia divergenţei.

Soluţia divergenţei nu se va constitui întotdeauna într-

Funcţiile şi obiectivul
negocierii nu se reduc la o înţelegere minimal convenabilă pentru părţile implicate
adoptarea unei soluţii
reciproc acceptate.
(poziţie de consens). În aceste situaţii, negocierea este utilă
pentru efectele sale colaterale. Se menţine contactul cu partenerul, se câştigă timp şi se
împiedică declanşarea altor situaţii conflictuale.

1. 3. Funcţiile procesului de negociere

Dintre multiplele funcţii ale acestui proces ne vom opri asupra următoarelor categorii:
1. 3. 1. Funcţia rezolutivă
Se referă la rezolvarea conflictelor care apar pe
Un conflict este pe
jumătate rezolvat atunci parcursul relaţiei dintre partenerii sociali.
când cauzele acestuia sunt
bine precizate. Conflictul opune două poziţii aparent ireductibile. De
aceea, în faţa acestui fenomen întâlnim mai multe atitudini:
 Negarea existenţei conflictului: se referă la refuzul (voluntar sau involuntar)
de a lua în consideraţie existenţa conflictului. În unele situaţii poate constitui o strategie
prin care se câştigă timp; trebuie să se ţină cont de faptul că tensiunile existente în relaţiile
cu partenerii vor solicita schimbarea rapidă a acestei atitudini.
 Fuga de conflict şi abandonarea confruntării: este un tip de atitudine
deficitară care vădeşte dificultăţi reale la nivelul organizaţiei. În acest caz, existenţa
conflictului este acceptată dar nu se doreşte sub nici o formă contactul cu partenerul,
contact care solicita resursele organizaţiei.
 Acceptarea conflictului şi instalarea pe poziţii de forţă: este o altă formă de
apărare în faţa conflictului care se construieşte pe lipsa de flexibilitate şi conduce la
blocarea procesului rezolutiv.
 Acceptarea conflictului şi rezolvarea creativă a acestuia. În acest sens,
negocierea este procesul prin care conflictul este abordat într-o manieră flexibilă şi
creativă, fără a pierde din vedere interesele organizaţiei.
Rezolvarea conflictului şi găsirea unei soluţii de compromis presupune cunoaşterea
cadrului şi a factorilor care au condus la apariţia conflictul. Aceasta înseamnă decuparea
precisă a elementelor aflate în tensiune, în scopul conturării unor strategii şi tactici
rezolutive eficiente.
Atitudinile în faţa conflictului determină şi comportamente care se încadrează cu greu
procesului de negociere:
Manipularea prin fraudă şi seducţie: este situaţia în care echipa va accepta oferta
partenerului, fără a fi la curent cu consecinţele negative pe care le va avea acest acord.
Informarea ulterioară asupra condiţiilor reale ale ofertei va conduce la declanşarea unui
conflict de proporţii importante.
 Constrângerea prin presiune şi şantaj: partenerul va fi obligat să accepte o ofertă
defavorabilă. Relaţia cu partenerul va avea de suferit şi va conduce fie la ruperea relaţiei fie
la contra-şantaj.
Arbitrajul: când poziţia de consens întârzie să apară, partenerii vor apela la un terţ, care
să stabilească modalitatea de aplanare a conflictului.
Toate aceste situaţii nu definesc spaţiul negocierii, întrucât conduc la disfuncţionalităţi
grave ale relaţiei şi procesului de comunicare sau la avantaje unilaterale. A negocia înseamnă
a comunica fluent şi a soluţiona conflictul în interes reciproc.

1. 3. 2. Funcţia decizională

Negocierea aduce cu sine necesitatea unor decizii cu

Decide în spiritul şi în
sprijinul organizaţiei, dar efecte importante la nivelul vieţii fiecărui partener cât şi la
nu înainte de a înţelege
funcţia pe care o are acea nivelul relaţiei dintre aceştia. Orice decizie înseamnă
decizie pentru tine. asumarea unor consecinţe care se pot dovedi de o
importanţă capitală pentru organizaţie. Orice proces decizional are o componentă afectivă.
De aceea, negociatorul trebuie să se încredinţeze că a adoptat decizia optimă în funcţie de
suma informaţiilor disponibile şi nu de propria reacţie spontană la conflict. Negociatorul va
trebuie să se întrebe în ce măsură decizia luată îndeplineşte o nevoie personală şi în ce
măsură acesta este rezultatul logic, raţional al situaţiei date. De ex. negociatorul are o
problemă familială şi nu doreşte să cedeze revendicărilor unei persoane apropiate; aflat în
rolul de negociator va accepta o constrângere dictată de partenerul social în scopul (personal)
de a nu „poza” în postura unui individ rigid.

1. 3. 3. Funcţia de restructurare

Această funcţie se referă la operarea unei

Cercetează factorii care se
opun restructurării şi înţelege schimbări la nivelul structurii organizaţiei (cum ar fi
dacă atitudinea partenerului
este conservatoare în sens
crearea unor condiţii mai bune de muncă sau a noi
profitabil, pentru păstrarea locuri de muncă). Echilibrul unei organizaţii va avea
elementelor de eficienţă sau în
sens artificial, în vederea
conservării avantajelor
personale.
ca factori un pol al tendinţelor conservatoare, care doresc perpetuarea stării actuale şi un pol
al tendinţelor dinamice, care doresc schimbarea stării actuale. În grupul tendinţelor
conservatoare se situează factori precum interesul personal, lipsa de încredere, teama de
schimbare etc. Tendinţele dinamice sunt susţinute de factori de natură tehnologică, socială
sau politică. Procesul negocierii se referă, în acest caz, la analiza celor două tendinţe.
Analiza urmăreşte reliefarea elementelor care se opun schimbării din motive care nu au
legătură cu interesele organizaţiei. Din acest punct de vedere, funcţia de restructurare este
un element de maximă importanţă al procesului de negociere.

1. 3. 4. Funcţia de schimb

Negocierea înseamnă şi un schimb între parteneri

Arta negocierii constă în
descoperirea celei mai sociali, atât la nivelul procesului de comunicare dintre
avantajoase modalităţi de parteneri cât şi la nivelul produsului final al negocierii. O
schimb.
revendicare acceptată, precum cea de creştere salarială, este
un schimb prin care competenţa angajaţilor este gratificată printr-o mai bună apreciere
materială.
Modificarea şi întreaga dinamică a poziţiei de negociere se explică prin faptul că fiecare
parte consideră că ceea ce doreşte să obţină este mai valoros decât ceea ce are de oferit.
Astfel, principiul schimbului constă în a renunţa la un anumit lucru în vederea obţinerii altui
lucru. Partenerul de negociere va avea întotdeauna nevoie de ceea ce îi poţi oferi, chiar dacă
nu pare a fi realmente interesat de schimb.

1. 4. Caracteristicile procesului de negociere

1. 4. 1. A asculta şi a înţelege
Negociere este o formă de interacţiune care se supune
Lumea ta este diferită de
lumea partenerului tău. legităţilor generale ale acestui tip de proces. În negociere,
Caută să pătrunzi şi să
înţelegi lumea celuilalt, inter-acţiunea se referă la relaţia dintre o acţiune şi o
pentru a putea negocia şi
construi o lume comună.
reacţiune, care se realizează la nivelul comunicării. Absenţa comunicării apare, în acest sens,
ca o anulare a procesului de negociere. De aceea, comunicarea şi contactul cu partenerul
reprezintă o caracteristică fundamentală a procesului negocierii. Fiecare poziţie de negociere
se construieşte pe o perspectivă specifică asupra problemelor, perspectivă diferită de cea a
partenerului. Pentru angajat, salariul este un element important în relaţia s a cu angajatorul,
care, la rândul său, are în vedere în special productivitatea şi competenţa angajatului.
Prin negociere, părţile trebuie să înţeleagă perspectiva prin care celălalt se raportează la
realitate. Realitatea celor doi parteneri va fi diferită chiar dacă se au în vedere aceleaşi
lucruri. De aceea, este important să se discute toate aspectele problemei aflate în conflict,
fără a considera implicit nici un element. Desigur, schimbul de perspective asupra
problematicii aflate în dezbatere trebuie să funcţioneze în mod bilateral, în caz contrar
rolurile nu mai sunt simetrice şi negocierea se află în impas.

1. 4. 2. Dilema negociatorului

Chiar dacă am înţeles perspectiva celuilalt asupra

Ai încredere în tine şi în
relaţia cu celălalt. Relaţia lumii este foarte dificil de anticipat re-acţiunea partenerului
de negociere nu este însă
o relaţie de încredere la propunerile noastre. Anticiparea comportamentului
reciprocă necondiţionată
partenerului este pe cât de utilă pe cât de problematică.
dar în nici un caz una de
fraudă reciprocă. În cazul dezbaterii creşterii salariale, negociatorul îşi
va pune problema poziţiei de deschidere, respectiv a procentului de unde să înceapă
negocierea creşterii salariale. Spre exemplu, stabilirea unui cuantum de creştere cu 20% va
ridica următoarele întrebări:
 Ce poziţie să adoptăm dacă patronatul va încerca să negocieze de la acest punct în
jos?
 Nu ar trebui ca poziţia de deschidere să reprezinte o creştere salarială de 30% ?
 În acest caz, cum vom reacţiona la o atitudine excesiv autoritară a patronatului ?
Încercarea de anticipare a reacţiei partenerului într-o situaţie de conflict este ilustrată
printr-o situaţie cunoscută sub numele de dilema prizonierului:
 Doi indivizi sunt bănuiţi de comiterea unui infracţiuni grave. Pentru că probele nu sunt
suficiente ei nu pot fi condamnaţi decât la 2 ani de închisoare. De aceea, singura modalitate
prin care infractorii pot fi acuzaţi pentru totalitatea faptelor comise rămâne auto -
incriminarea. Procurorul îi separă, astfel încât să nu poată comunica între ei, şi le face
următoarea propunere: „Dacă vei colabora cu acuzarea şi vei face mărturisiri complete, vei
fi eliberat imediat iar complicele tău va fi condamnat la 20 ani de închisoare. Dacă amândoi
colaboraţi şi faceţi declaraţii complete, veţi fi condamnaţi la 5 ani de închisoare ”.
Dilema prizonierilor constă în reacţia fiecăruia în funcţie de felul în care consideră că se
va comporta partenerul: va păstra tăcerea sau va face mărturisiri complete.
Soluţia problemei nu constă atât anticiparea reacţiei celuilalt cât în încrederea acordată
celuilalt:
 În cazul în care există încredere reciprocă şi interes comun, prizonierii vor
păstra tăcerea şi vor rămâne în închisoare numai 2 ani.
 În cazul lipsei de încredere, soluţia care se impune este auto-incriminarea,
întrucât există riscul unei pedepse de 20 de ani (dacă numai un prizonier va păstra
tăcerea); în această situaţie, în cel mai bun caz (lipsa reciprocă de încredere),
pedeapsa va fi de 5 ani.
Dilema prizonierului ilustrează situaţia oricărui demers de negociere în care se pune
problema anticipării mutării „adversarului”. Revenind la negocierea salariului, se pune
aceeaşi problemă a încrederii în partener:
o În cazul în care există încredere reciprocă şi interesul constă în soluţionarea rapidă şi
eficientă a conflictului, patronul va accepta o creştere cu 20% a salariului.
o În cazul lipsei de încredere, se va propunere o creştere mai mare a salariului (30%)
pentru a se putea ajunge la cifra iniţială. Desfăşurările acestei situaţii vor pune
problema reacţiei excesiv agresivă a angajatorului la lipsa de încredere a angajatului,
materializată printr-o cerere nerealistă.
Pentru a discuta problematica încrederii în partener vom reda o altă istorie exemplară:
Într-una din zile, un mare lider religios şi-a trimis discipolul să cumpere un vas necesar
gospodăriei. Discipolul a adus maestrului vasul. Acesta din urmă a constatat că este fisurat şi
nu păstrează lichidul. Atunci l-a chemat pe discipol pentru a afla motivul pentru care a
cumpărat un vas defect. Acesta a răspuns: „Nu m-aţi învăţat dumneavoastră să aplic
învăţăturile şi să am încredere în oameni ?” . Maestrul a răspuns: „Când ţi-a vândut vasul
spart, comerciantul nu practica cu tine învăţăturile dobândite ci făcea comerţ !”.

1. 5. Tipuri fundamentale de negociere

Aprecierea tipului de relaţie stabilit între parteneri permite o mai bună adaptare şi
reacţie la situaţiile concrete apărute în negociere. Analiza tipului de negociere determină o
mai mare putere de previziune a comportamentului partenerului şi, în consecinţă de răspuns
adecvat. Răspunsul adecvat se referă la alegerea modalităţii de acţiune, respectiv a strategiei
şi tacticii.
O primă disjuncţie, operată pe baza criteriului abordării conflictului, asupra tipurilor de
negociere (care va delimita şi tipul de strategie) ne indică următoarele categorii:
 negociere conflictuală;
 negociere cooperantă;
Raportat la cele două tipuri (şi strategii) de negociere sunt posibile trei orientări (tactici)
fundamentale
 negocierea conflictuală va fi cu necesitate de orientare distributivă;
 negocierea cooperantă va fi integrativă sau raţională.
Negocierea conflictuală distributivă este procesul în care există un învingător şi un
învins. Este tipul de negociere care nu admite nuanţe şi distribuie rolurile într -o manieră fără
echivoc: învingător şi învins. Poziţia şi interesele părţii adverse (care va deveni parte
învinsă) nu au relevanţă. În ciuda declaraţiilor care indică efortul comun de identificare a
soluţiilor reciproc convenabile, negocierea este în acest caz o confruntare dură cu o poziţie
ireconciliabilă.
Negocierii cooperantă de orientarea integrativă este procesul în care părţile doresc
obţinerea de avantaje egale. Câştigul obţinut din negociere este integrat în mod egal în
economia intereselor celor două părţi. Se caută soluţii pentru obţinerea unor avantaje mai
mari, dar echitabil integrate. Părţile se străduiesc să aducă soluţii noi în sco pul creşterii
beneficiilor reciproce. Respectul şi toleranţa diferenţelor sunt apreciate şi concretizate într -o
varietate de opinii (de ex. angajaţii vor solicita creşteri salariale în contextul în care vor
munci mai mult. Patronul va urmări creşterea calităţii produsului şi va oferi condiţii de
muncă şi salarizare mai bune).
Negocierii cooperantă de orientarea raţională este modelul clasic de cooperare în care
părţile nu-şi propun concesii reciproce ci încearcă să rezolve problemele de fond ale relaţiei
de pe o poziţie obiectivă. În acest sens, se definesc problemele, se precizează cu exactitate
cauzele şi se caută soluţii.

1. 6. Negociatorul

1. 6. 1. Personalitatea negociatorului
Pregătirea teoretică a negociatorului trebuie să acopere
Poţi să înveţi să negociezi
în scopul de a obţine domenii variate. De la cel economic şi juridic până la
rezultate bune. Dar pentru
a fi un bun negocitor ar fi cunoştinţe specifice domeniului de activitate al organizaţiei
trebuit să începi această
şcoală din momentul în pe care o reprezintă. Cunoştinţele negociatorului servesc
care te-ai născut. Ai făcut-
drept puncte de legătură cu partenerul de dialog şi
o oare?
constituie factori ai competenţei sale de comunicare.
În această ordine, empatia, ca fenomen de rezonanţă afectivă cu celălalt dar şi
persuasiunea, ca abilitate de îmbinare într-un mod convingător a argumentelor, spiritul de
observaţie, memoria, prezenţa de spirit, gândirea logică şi imaginaţia sunt factori necesari ai
personalităţii negociatorului. Negociatorul trebuie să aibă o bună capacitate persuasivă: să
poată convinge şi argumenta flexibil, îmbinând strategiile de argumentare cu conţinutul
specific al problemei aflate în discuţie. Persuasiunea nu trebuie să se transforme într-o formă
dură de manipulare şi, de aceea, negociatorul trebuie să aibă tact. Este vorba despre simţul
bunei măsuri care permite adoptarea unei poziţii corecte în orice situaţie.
Spiritul competitiv este o altă calitate necesară a negociatorului, cu atât mai mult cu cât
trebuie dublat de o ţinută demnă care să confere credibilitate. Experienţa este de asemenea
importantă dar trebuie însoţită de o atitudine creativă în abordarea situaţiilor.
Vârsta optimă a negociatorului se situează între 30 şi 50 de ani (şi este mai redusă
statistic decât vârsta diplomatului).
 Chiar dacă negociatorul profesionist are o pregătire teoretică impecabilă şi este
protagonistul unui rol, dintre cele distribuite în echipa sa („băiatul bun”, băiatul rău”, „capul
limpede” etc.), personalitatea reală a acestuia nu va putea rămâne „tăcută” şi se va manifesta,
uneori în momente decisive. De aceea, o rezistenţă importantă la situaţiile de stres şi frustrare
este un factor necesar. Una dintre cele mai productive tipuri predominante de reacţie
spontană la o situaţie conflictuală este cea rezolutivă. De cealaltă parte, reacţii spontane de
tipul papă-lapte, de evitare şi chiar buldozer sunt contraindicate De aceea, flexibilitatea şi
adaptabilitatea sunt coordonatele pe care se necesare unui bun negociator. Capacitatea de
auto-înţelegere şi de evaluare corectă a imagini de sine indică o personalitate stabilă, aptă să
reziste celor mai tensionate situaţii. De cealaltă parte, tipul nervosului, impulsivului şi
emotivului va induce tensiuni neproductive în echipă.

1. 6. 2. Surse de erori în activitatea negociatorului

După cum am văzut, a fi un bun negociator înseamnă a aduna o serie de calităţii generale
pentru a fi articulate cu aptitudinile specifice procesului de negociere negocierii. Vom aduce în
discuţie anumiţi factori de personalitate prin intermediul celor
A generaliza este un
demers hazardat. Observă mai frecvente erori atribuire.
interlocutorul fără a-l
Stereotipul reprezintă tendinţă de a extinde asupra unui
încadra în grupul de
apartenenţă. individ, în mod nejustificat, caracteristicile care aparţin clasei
din care acesta face parte. Stereotipul poate avea drept repere orice grup socio-profesional, de
vârstă sau de sex. Astfel se poate considera că dacă militarii sunt persoane dure, severe şi
ordonate şi militarul din faţa mea va avea cu necesitate aceleaşi caracteristici; analog, tinerii sunt
nestatornici; femeile nu sunt buni şoferi etc. Comunicarea cu o persoană dominantă de
stereotipuri este dificilă şi influenţează negativ raporturile şi procesele de schimb din cadrul
negocierii. Pentru că stereotipul se construieşte pe unele caracteristici de profunzime ale
personalităţii va fi dificil de contracarat.
Efectul de halo reprezintă tendinţa de a construi
A negocia înseamnă a trăi
în prezentul relaţiei şi a imaginea unei persoane plecând de la o anumită situaţie în care
aprecia situaţia după
datele actuale, oferite de aceasta a fost implicată. Felul în care persoana a reacţionat în
situaţie.
acea situaţie este considerat
Lumea nu este totdeauna
aşa cum dorim noi să fie.
Încearcă să îl percepi pe
celălalt după cum a dorit
el să devină şi nu după
vrei să îl creezi tu.
drept marcă a personalităţii respective şi „iradiază” asupra acesteia chiar şi în situaţiile care
evidenţiază lipsa calităţii atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua corect şi
actual partenerul de dialog, lăsându-se dominat de impresia pe care i-a produs-o într-un moment
trecut.
Efectul Pygmalion. Pygmalion este un personaj din mitologia greacă. Acesta este sculptor
şi la un moment dat a realizat din fildeş o siluetă feminină. Sculptorul cipriot s-a îndrăgostit
imediat de propria creaţie căreia îi atribuia calităţile ideale feminităţii. În acest sens, efectul
pygmalion desemnează tendinţa de a atribui celorlalţi elemente dezirabile, aflate în consens cu
raţionamentul şi aşteptările personale. Negociatorul va considera că obiecţia partenerului vine în
sprijinul ofertei sale, când situaţia este de fapt defavorabilă.
Proiecţia este procesul prin care atribuim celuilalt calităţi
Observăm imediat „paiul” sau defecte pe care nu le acceptăm în noi înşine. În multe
din ochiul celuilalt şi
suntem siguri că „bârna” situaţii conflictuale căutăm factorul responsabil în afara noastră:
dintr-al nostru nu există.
Curăţă-ţi privirea înainte
celălalt este nervos, celălalt este vinovat, dar niciodată noi.
să negociezi.
 Cap II - PREGATIREA NEGOCIERII

2. 1. Poziţia de negociere

Se referă la clarificarea modului de acţiune în conformitate cu cererile sale şi

revendicările partenerului. Negociatorul va trebui să aibă în vedere raportul dintre cererile ş i
concesiile pe care le va formula. În acest sens, o metodă eficientă se referă la lucrul pe două
fişe. Pe prima fişă se vor nota atât propriile argumentele cât şi posibile contraargumentele ale
partenerului (împreună cu modalitatea de combatere a acestora), pe a doua fişă, ordinea va fi
inversată: se vor nota argumentele partenerului cu contraargumentele proprii. În funcţie de
aceste fişe negociatorul va elabora trei poziţii principale de negociere:

2. 1. 1. Poziţia de deschidere (PD)

Este poziţia din care se deschide negocierea şi, de aceea, trebuie calculată astfel încât să
asigure a anumită marjă de evoluţie. În acest sens, poziţia de deschidere este mai mare decât
obiectivul maxim propus.
Poziţia de deschidere are următoarele funcţii:
 Conturează limitele tranzacţiei avantajoase.
 Explorează poziţia de negociere a partenerului;
 Modelează climatul negocierii şi are rol în adaptarea strategică şi tactică;
Poziţiei de deschidere se va construi prin răspunsul la următoarele întrebări:
Cine va deschide negocierea ?
Cât declarăm şi în ce moment o facem ?
Cum formulăm această declaraţie ?
Cum răspundem contrapropunerilor ?

2. 1. 2. Poziţia de ruptură (PR)

Reprezintă nivelul minim al pretenţiei, punctul până la care negociatorul este dispus să
facă concesii. Coborârea sub acest nivel va avea drept consecinţă întreruperea procesului de
comunicare. În acest sens, procesul de negociere constă în descoperirea salariul maxim pe
care patronul este capabil să îl plătească (PR1), fără a deconspira salariul minim (PR2) cu
care angajatul ar fi mulţumit.
Negocirea va fi posibilă numai dacă poziţia de ruptură maximală a unei echipe este
superioară poziţiei de ruptură minimale ale celeilalte. Importanţa descoperirii poziţiei de
ruptură este maximă, deoarece ne permite administrarea procesului de negociere care va
putea fi continuat până se ajunge în apropierea acestei poziţii. De aceea, încă din faza de
pregătire a negocierii se va încerca descoperirea poziţiei de ruptură.
O situaţie deosebită se creează în momentul în care poziţia de deschidere se situează sub
cea de ruptură. Ceea ce înseamnă că poziţia de ruptură maximală a unei părţi este inferioară
poziţiei de ruptură minimale a celeilalte părţi (de ex. poziţia de ruptură în negocierea
salariului este suma este de 2000000 lei, în timp ce poziţia de ruptură a patronatului este de
1200000 lei. Astfel, poziţia de deschidere va fi de 2500000 lei). Acest caz poate avea
consecinţe negative asupra oricărui schimb ulterior de informaţie, deoarece o astfel de cerere
va părea ca exagerată, lipsită de responsabilitate, iar partenerul se va simţi „jefuit”.

2. 1. 3. Poziţia obiectiv (PO)

Reprezintă nivelul realist de atingere al obiectivului, nivel care anticipează nevoile celor
două părţi. Reprezintă de pe o parte ceea ce se poate obţine de la partener fără a -i leza
interesele cât şi ceea ce se crede că trebuie apărat în faţa partenerului. Poziţia obiectiv are un
caracter mai realist decât obiectivul maximal şi este întotdeauna superioară poziţiei de
ruptură.

2. 1. 4. Poziţia maximală (PM)

Este obiectivul cel mai curajos care se poate trasa unei negocieri şi, de aceea, nu est e
atins decât în anumite condiţii. Această poziţie are o funcţie importantă la nivelul orizontului
de negociere al echipei şi se constituie în motorul unei atitudini dinamice, prin care se
încearcă reperarea adevăratei poziţii de ruptură a partenerului. De aceea, atingerea poziţiei
maximale înseamnă stabilirea poziţiei de consens în imediata apropiere a poziţiei de ruptură
a partenerului.
 2. 1. 5. Poziţia de consens (PC)
Este expresia acordului partenerilor, poziţia comună şi soluţia negociată care se va
concretiza în acordul final. Cazul ideal în negociere este situaţia în care cele două poziţii de
deschidere coincid şi se transformă automat în poziţie de consens. Însă, de regulă, negocitorii
vin spre poziţia de consens din direcţii opuse. De exemplu, în cazul negocierii salariului,
patronatul va veni spre poziţia de consens de jos în sus, în timp ce sindicatul va negocia de
sus în jos.

Exemplu

Dacă într-o negociere salarială vrem să obţinem ca obiectiv minim de 1000000 lei
(PR2), ca obiectiv realist 1100000 lei (PO) şi ca obiectiv maxim 1500000 lei, atunci poziţia
de deschidere se va situa la 2000000 lei. În acest caz, poziţia de consens va putea fi suma de
1200000 lei.

PD2 = PR1= PC = PR2 = PD1=

1,7mil.
0.75mil 1 mil. 1.2 mil 2 mil.

Scala preţului

PO1 = PM1 =
1.1 mil 1.5 mil

2. 2. Balanţa poziţiei de negociere a partenerilor

După cum am văzut, relaţia de negociere este o relaţie de putere, în care fiecare partener
încearcă, prin diferite mijloace să îşi creeze un ascendent asupra celuilalt. Este necesară, în
acest sens, stabilirea unui inventar cu punctele tari şi slabe atât ale propriei echipe cât şi ale
partenerii de negociere. Cele două inventare se vor compara în scopul de a evalua cât mai
corect caracteristicile relaţiei de negociere, înainte ca aceasta să se răsfrângă în mod negativ
asupra obievtivelor negocierii.
Inventarul se va realiza cu ajutorul informaţiilor privind:
1. Alcătuirea şi omogenitatea echipelor:
o Experienţa negociatorilor;
o Posibilitatea existenţei sau apariţie unor opinii divergene în cadrul echipelor;
2. Calificarea şi autoritatea echipelor:
o Măsura în care echipele deţin informaţiile şi autoritatea necesară atingerii
obiectivelor;
3. Existenţa de presiuni care acţionează defavorabil asupra echipelor:
o Presiuni politice;
o Presiuni sociale;
o Presiunia timpului;
o Presiuni tehnologice, legate de procesul de producţie.
Informaţiile obţinute se vor trece în tabel, conform structurii acestuia.

Balanţa poziţiilor de negociere a partenerilor

Echipa noastră Partenerul de negociere
Puncte slabe Puncte tari Puncte slabe Puncte tari
Un singur
Divergenţe la Negociatori
negociator Poziţie omogenă
obiectivul ...... experimentaţi
experimentat
Presiunea timpul şi
a procesului de
producţie; presiune
socială
Întreprinderea Necesitatea alocării
dispune de resurse de fonduri pentru
financiare retehnologizare
 2. 3. Pregătirea planului de acţiune al negocierii

Procesul de negociere se structurează

Reacţie spontană
în funcţie de următoarele trei elemente:
strategie, tactică cât şi reacţii Tactică
spontane. Relaţia celor trei
Strategie
tipuri de elemente pe
baza cărora se derulează procesul de negociere este de subordonare. În acest sens, pe
strategie se construieşte ansamblul tactic; în timp ce reacţia spontană se va supra-adăuga (cu
efecte negative) acţiunii tactice.
Dintre cele trei elemente numai strategia este prospectivă: proiectează modalitatea de
desfăşurare a procesului de negociere înaintea de debutul acestuia.

2. 3. 1. Strategii de negociere

Negocierea reprezintă un demers orientat spre satisfacerea unor nevoi care se află în
conflict cu cele ale partenerului. De aceea, poziţia de negociere este construită pe un raport
de putere creat între parteneri. A deţine puterea înseamnă a învinge, dar trebuie avută în
vedere modalitatea în care se obţine victoria. Într-o confruntare în care victoria unei părţi
reprezintă cu necesitate înfrângerea celeilalte, relaţia dintre cele două părţi va continua să fie
tensionată. Această situaţie, de dezechilibru, va reclama ulterior o nouă confruntare deschisă.
De aceea, într-o confruntare în care există un învins şi un învingător:
 învinsul este cel care pierde numai pe termen scurt;
 Pe termen lung, învingătorul este cel care pierde.

O poziţie de forţă înseamnă o Nici o victorie care se clădeşte pe anularea şi

victorie rapidă în timp ce o
ignorarea nevoilor celui învins nu poate fi durabilă iar
poziţie de negociere înseamnă
o victorie pe termen lung. învingătorul, în perspectivă, va fi forţat să aloce
importante resurse pentru a-şi menţine poziţia. De aceea, negocierea înseamnă restabilirea
unui echilibru între interesele părţilor, echilibru în care să se exprime echilibrat nevoile
fiecărui partener. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de un plan general de acţiune:
strategia. Chiar dacă o victorie reputată prin forţă nu înseamnă o victorie pe termen lung, în
negociere este nevoie de putere. În procesul de negociere este nevoie însă de un alt gen de
putere. Este puterea oferită de strategie, care vizează efectele pe termen lung ale negocierii.
A negocia fără o strategie este echivalent cu a pleca într-o drumeţie montană fără nici un fel
de hartă a zonei.
Strategia de negociere priveşte modalitatea generală de conducere a procesului

şi reprezintă un plan coerent prin care se aleg anumite tactici de negociere care pot

asigura realizarea obiectivelor.

Înţelege strategia
partenerului şi adoptă o Strategia de negociere se construieşte pornind de la
tactică flexibilă construită
pe propria strategie. previziunea şi proiecţia acţiunilor viitoare, de la cadrul
negocierii dar şi de la strategia partenerilor.
Chiar dacă strategia este dependentă de personalitatea celor care interacţionează într -o
mai mică măsură decât reacţiile spontane, strategia de negociere va fi construită în funcţie de
caracteristicile personale. În acest sens este de subliniat următoarea parafrază: omul potrivit
cu strategia potrivită.

2. 3. 1. 1. Strategia directă

Se aplică în situaţiile în care probabilitatea de realizare a obiectivelor este foarte mare şi

suntem încredinţaţi de obţinerea victoriei. Este vorba de situaţiile în care raportul de forţe ne
este net favorabil. În acest sens, acest avantaj va fi folosit în cadrul unei unice şi scurte runde
de negociere, care va fi suficientă pentru realizarea obiectivelor. Având în vedere raportul de
forţe, strategia directă constă în expunerea clară şi frontală a problemelor, fără a recurge la
tactici care urmăresc slăbirea poziţiei partenerului.
 2. 3. 1. 2. Strategia indirectă
Se aplică în situaţiile care ne sunt nefavorabile şi, în consecinţă, se vor utiliza atât
soluţii care uzează şi tracasează partenerul cât şi lovituri de tip lateral, care urmăresc
punctele slabe ale acestuia, cum ar fi:
 Divizarea adversarului;
 Folosirea de elemente surpriză;
 Păstrarea de resurse importante şi canalizarea acestora în punctele slabe ale
raţionamentului partenerului;

2. 3. 1. 3. Strategia cooperantă
Presupune accentuarea demersurilor şi comportamentelor de înţelegere şi colaborare
deschisă:
 conduită de conciliere combinată cu momente de fermitate legate de discutarea
obiectivele majore;
 conduite de deschidere faţă de punctele de vedere ale partenerului, încercând
accentuarea şi susţinerea intereselor comune.

2. 3. 1. 4. Strategia conflictuală
Se caracterizează printr-o atitudine fermă, situată la limita poziţiei de ruptură a
negocierii, atitudine care nu caută să se orienteze spre compromis. În acest sens, nu se
doreşte identificarea unor soluţii creative pentru depăşirea situaţiei conflictuale, întrucât
punctul de vedere şi interesele partenerului sunt ignorate.
Pe parcursul negocierii, cele două categorii de orientări se succed în funcţie de decursul
dialogului şi de poziţiile reciproce ale partenerilor. Orientarea ofensivă presupune intervenţii
active care au în vedere impunerea exclusivă a propriului scenariu. Pentru ca această
orientare să fie eficientă va trebui nuanţată: intervenţiile vor fi mai puţin „explozive”, mai
bine calculate, chiar dacă au o aparenţă de spontaneitate sau sunt ezitante.
 2. 3. 1. 5. Timpul ca element strategic
În procesul negocierii timpul poate căpăta o
Foloseşte timpul în
favoarea ta: dilată-l sau dimensiune strategică în situaţia în care durata discuţiilor
contractă-l, prin facilitarea
sau obstrucţionarea este adaptată atingerii obiectivelor. Cu toate acestea, s-a
argumentărilor, în funcţie
de gradul de realizare al impus drept regulă stabilirea unor limite de durată ale
obiectivelor.
negocierii. În aceste condiţii, se pot folosi unele tehnici de
exploatare a timpului:
 întreruperi frecvente;
 încercări de punere în dificultate a partenerului prin blocarea argumentării;
 cereri de reluare a raţionamentului;
 formularea unor obiective şi direcţii artificiale de discuţie.
Întreruperea argumentaţiei partenerului trebuie întotdeauna făcută sub pretextul
necesităţii de lămurire a unui aspect sau în scopul revenirii la argumentul iniţial.

2. 3. 2. Redactarea planului şi a protocolului de negociere

Cele două documente reprezintă concentrarea tuturor de cadrul, procedură şi acţiune,

care au fost evaluate şi asupra cărora s-a luat o decizie, în faza de pregătire a negocierii.
Planul de negociere se va adresa exclusiv gestiunii interne a echipei de negociere în
timp ce protocolul de negociere va fi un document public şi un prin document -cadru de
colaborare între părţi.

3. 3. 2. 1. Planul de negociere
Planul de negociere, ca rezumat al tuturor informaţiilor necesare unei abordări
productive a negocierii, trebuie:
1. să enunţe precis obiectivele negocierii;
2. să enunţe concret limitele între care se negociază fiecare obiectiv;
3. să precizeze poziţia de negociere – poziţiile de deschidere, de ruptură, obiectiv;
4. să stabilească echipa de negociere şi să distribuie rolurilor conform personalităţii
acestora;
5. să stabilească reperele temporale: durata şi succesiunea rundelor, pauze, final;
 6. să facă propuneri concrete pentru protocolul de negociere şi pentru ordinea de zi;
7. să repereze de variante de argumenţaţie;
8. să stabilească alternativa optimă la negociere;
9. să propună strategii.
Se va redacta planul de negociere pe cele nouă categorii enunţate.

3. 3. 2. 2. Protocolul de negociere
În afara acestui plan, de uz intern, se va redacta un protocol de negociere. Protocolul de
negociere reprezintă un act prin care partenerii de negociere îşi dau acordul asupra cadrului
negocierii şi a anumitor aspecte procedurale.

PROTOCOL
Încheiat astăzi __/__/____
Între:
1. Societatea Comercială (Regia Autonomă)___________________________
reprezentată prin:
___________________________ Director general
___________________________ Director Economic
___________________________ Şef serviciu
___________________________ Jurist
___________________________ Şef secţie

2. Sindicatul___________________________

reprezentat prin:
___________________________ Preşedinte
___________________________ Vice Preşedinţe
___________________________ Membru
___________________________ Membru
___________________________ Membru

De comun acord şi prin liberă negociere părţile convin asupra următoarelor:

ART. 1
În termen de 48 de ore de la încheierea prezentului protocol dar nu la mai puţin de 5
(cinci) zile înainte de începerea negocierilor S. C. (R. A.) va pune la dispoziţia
reprezentanţilor organizaţiei spre studiu şi documentare, potrivit art. 29, alin. 2 din Legea
54/1991, următarele documente:
o Balanţa de verificare pe ultimul trimestru;
o Situaţia economică a Societăţii (Regiei) pe anul anterior;
 o Organizarea societăţii (Regiei) şi structura personalului pe funcţii şi meseri din
luna în curs, precum şi alte documente solicitate de sindicat pe parcursul
negocierii CCM.

ART. 2
Comisiile de negociere vor fi formate din ___ persoane, după cum urmează:
Pentru S. C. (R. A.)__________________
________________________________ Preşedinte comisie;
________________________________ Membru
.
.
.
n. ________________________________ Membru

Pentru sindicatul__________________
1. ________________________________ Preşedinte comisie;
2. ________________________________ Membru
.
.
.
n. ________________________________ Membru

ART. 3
(1) Prin deciziea organului de conducere fiecare parte în cauză îşi poate desemna
înlocuitori pentru persoanele nominalizate mai sus.
(2) Înlocuitorii vor prezenta în acest sens o împuternicire scrisă la prima lor şedinţă de
negociere.
Potrivit art. 31 din Legea 54, din Comisia de negociere a sindicatului pot face parte
reprezentanţi ai federaţiei şi confederaţiei la care sindicatul este afiliat.

ART 4.
În principiu, fiecare comisie îşi va alege un purtător de cuvânt care va putea fi susţinut
de către oricare din colegii săi.

ART. 5
Negocierea CCM se va desfăşura în zilele de luni, marţi şi joi, între orele 10.00 şi 15.00,
cu o pauză de 30 minute, la ore 13.30.
În timpul negocierilor fiecare parte poate solicita o pauză de 5-10 minute în vederea
consultărilor.

ART. 6
Negocierea CCM se va derula articol cu articol şi capitol cu capitol.
După caz, se poate conveni ca articolele în divergenţă să fie rediscutate după derularea
negocierii la celelalte articole.
 În urma fiecărei şedinţe, prin grila patronatului, se va încheia un proces verbal, semnat
de ambele părţi, în care se va consemna în mod clar forma finală a articolelor negociate şi
divergenţele rămase în suspensie.

ART. 7
Pe perioada desfăşurării negocierilor, programul membrilor comisiilor de negociere,
indiferent de specificul activităţilor lor, va începe la ora 8.00.
Pentru perioada efectivă a negocierilor C. A. va asigura scoaterea lor din producţie cu
plata salariului de bază aferent.

ART. 8.
Negocierea CCM se va desfăşura la sediul _______________________, în funcţie de
aceasta patronatul urmând să asigure transportul membrilor comisiilor de negociere la locul
de desfăşurare.

ART. 9
Împreună cu Legea 13/1991, CCM la nivel naţional şi contractul colectiv de muncă la
nivel de ramură __________________, prezentul protocol constituie baza şi fundamentul
negocierii CCM la nivel de S. C. (R. A.)_________________.

Cap III. Derularea negocierii

3. 1. Debutul negocierii: protocolul de deschidere şi prezentare

În această primă fază, preocupările principale vizează crearea unui climat de care să
faciliteze comunicarea precum şi clarificarea unor aspecte procedurale (ordinea de zi).
Ca primă secvenţă a interacţiunii se va derula protocolul de deschidere şi de prezentare.
În acest moment, pe un conţinut secudar al discuţiei, se recomandă utilizarea de „ancore” -
de subiecte comune asupra cărora există un punct de vedere comun sau se poate schimba o
informaţie omogenă (vreme, sport, cultură etc.). În acest mod, se va realiza o relaţie coezivă
prin efectul primului consens, relaţie care va „iradia” şi asupra discuţiilor de conţinut, în care
diferenţa de opinie este importantă. Orice tendinţă (specifică negociatorului începător) de a
conduce discuţia spre zonele de conţinut va fi stopată într-o manieră diplomatică (de .ex.
„Aceste aspecte le vom rezolva mai târziu, dar spuneţi-mi cum vi s-a părut...”). Chiar dacă
informaţiile sunt secundare, în raport cu obiectivele negocierii, modalitatea în care se trasmit
poate avea repercusiuni importante asupra relaţiei. Este momentul în care partenerii se
observă reciproc şi se încearcă aproximarea rolurilor reale pe care coechipierii le au. Cu atât
mai mult, în cadrul negocierii cooperante, acestei perioade îi este acordate o atenţie specială,
în condiţiile în care se crează fundamentele şi canalele comunicării ulterioare între echipe.
Având în vedere importanţa primului contact, acesta poate fi continuarea unor întâlniri
desfăşurate anterior la nivel informal, ceea ce va facilita instaurarea unei relaţii veritabile de
comunicare. Pe acest fond, aparent secundar, protagoniştii desfăşoară o intensă activitate de
receptare şi interpretare a mesajelor verbale şi non-verbale. În acest sens, amănunte
vestimentare ca ţinuta, îmbrăcămintea, sau non-verbale ca mimica şi postura corporală sunt
amplu evaluate. De aceea, maniera şi ritmul de mişcare trebuie să fie precis şi bine ponderat,
coordonat cu mesajele verbale.
În continuarea principiului „ancorelor”, se va avea în vedere pregătirea pentru abordare
a problemelor care pot fi soluţionate rapid, lăsând pentru secvenţele ulterioare problemele
mai dificile.
După acest prim schimb de mesaje, se trece la deschiderea propriu-zisă a negocierilor ca
se face prin prezentarea liderilor şi a membrilor fiecărei echipe.
În general, durata protocolului de deschidere şi prezentare este de zece minute.

3. 2. Ordinea de zi

Timpul reprezintă un element cu influenţă strategică şi tactică asupra negocierii.

Presiunea timpului poate distribui inegal avantajele rezzultate din procesul negocierii. Partea
care se va găsi sub presiunea timpului va fi cea dispusă la concesii într-o mai mare măsură.
De acea este întotdeauna dezirabil ca partenerul să fie cel grăbit şi niciodată noi.
De aceea, chiar dacă s-a mai convenit asupra protocolului de negociere, ca act
procedural general, negocierea propriu-zisă începe prin stabilirea ordinii de zi. Ordinea de zi
reprezintă, pe de o parte, o modalitate de reglementare a influenţei timpului asupra negocierii
şi pe de alta de recunoştere a problemelor care vor fi discutate. Aceasta constiuie primul plan
concret, comun de acţiune (după protocolul de negociere) care va fi acceptat de ambele părţi
şi practic prima problemă soluţionată. Ordinea de zi va imprima ritm şi coerenţă disc uţiilor şi
va trasa succesiunea interacţiunilor de la care nu va permite derogări majore. Astfel, ordinea
de zi susţine esenţa procesului de negociere care se referă la la schimbul de informaţie
bilateral într-un cadrul temporal şi de relaţie structurat.
În consecinţă, în ordinea de zi se vor preciza următoarele elemente:
 probleme de discutat – nu se admit pe ordinea de zi aspecte care se consideră în
afara negocierii (chiar dacă în practică acestea se vor introduce);
 timpul de discuţie – pentru fiecare subiect şi timpul total, având în vedere
gestionarea momentelor de consiliere, documentare şi decizie;
 succesiunii problemelor aflate în discuţie – se va avea în vedere efectul de ordine
pe care îl imprimă acestea;

Ordine de zi
Titlul negocierii: Politica de salarizare şi personal
Data: 20 februarie 2002
Locul de desfăşurare: sala de consiliu
Program
09.00 Citirea procesului verbal al întâlnirii precedente
09.15 Consultanţii administraţiei prezintă situaţia
09.45 Reprezentanţii organizaţiei prezintă punctul sau de vedere
10.15 Directorul de personal prezintă starea de fapt
Reprezentanţii organizaţiei fac propuneri în domeniul politicii de
personal etc.

3. 3. Faza exploratorie a negocierii

În această etapă dialogul are drept scop cunoaşterea şi clarificarea atât a problemele cât
şi a poziţiilor pe care se află cei doi parteneri. Această fază consumă o parte importantă din
timpul alocat întregului proces: după unii autori chiar 75-80% din durata acestuia.
Principalele tehnici utilizate se centrează pe modalităţile cele mai productive de interogare
dar şi pe cele de receptare a mesajului. Într-o negociere predominant conflictuală, se va
încerca determinarea părţii adverse de a face prima oferta. Această ofertă va fi contracarată
cu cereri foarte înalte sau şi contraoferte foarte joase, fără a face rabat de la propriile
interese. În cazul negocierii cooperante problema celui care lansează prima ofertă nu mai
prezintă aceeaşi importanţă deoarece cererile şi ofertele sunt alternate permanent. Se
păstrează niveluri moderate ale pretenţiilor şi fermitatea este combinată cu flexibilitatea
indicându-se pentru fiecare situaţie motive rezonabile.
De regulă, iniţiativa începerii dezbaterilor aparţine gazdei. De aceea, iniţierea discuţiilor
de către invitaţi, fără a cere permisiunea gazdelor, riscă să fie interpretată drept o abordare
agresivă. În această etapă, intervenţiile partenerilor trebuie să fie cât se poate de scurte şi
concise, evitându-se monopolizarea dialogului de către una din părţi.
Se practică de obicei o „declaraţie de principiu” prin care cei implicaţi îşi exprimă pe
rând intenţiile într-o formă condensată. Când părţile doresc să poarte o negociere de tip
cooperant se poate creea şi consolidarea un climatului de înţelegere (de ex.se va afirma: „ Noi
dorim să ajungem la o înţelegere la toate punctele aflate în discuţie, pentru a putea semna
acordul” sau „Sperăm ca modul nostru de a privi problema să fie avantajoas pentru toată
lumea”). Studiile de analiză de conţinut ale acestei etape a negocierii au aratat importanţa
folosirii frecvente a anumitor cuvinte, cum ar fi cel de „înţelegere”, „a înţelege”. Repetarea
acestor cuvinte emblematice pentru climatul şi strategia de negociere abordată facilitează
transmiterea mesajului iar partenerii de negociere se adaptează mult mai repede situaţiei.
În ceea ce priveşte expunerea şi dinamica ofertelor, se poate opta pentru două tipuri de
abordări:

3. 3. 1. Explorarea orizontală

În care fiecare parte dezvăluie pe rând propriul punct de vedere în legătură cu toate
aspectele aflate în negociere.
Poziţia de deschidere a echipei 1:
 o CCM pe patru ani;
o nivelul salariului minim 2000000 lei;
o majorare cu 35 % pe primul an, în trei tranşe: aprilie, august, noiembrie;
o primă de vacanţă în valoarea de 70% din salariu pe luna în curs.
Poziţia de deschidere a echipei 2:
o C.C.M. pe doi ani;
o nivelul salariu minim 1500000 lei;
o fară majorări pentru primii doi ani;
o fără primă de vacanţă;
De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri în mai multe runde,
progresiv spre încheierea acordului sau neîncheierii acestuia.

3. 3. 2. Explorarea verticală

În care partenerii discută pe rând câte o problemă ridicată de una dintre echipe. Pentru
început nivelul salariului; numai după realizarea poziţiei de consens se trece la următoarul
punct al negocierii.
Decizia de a abordare orizontală sau verticală a problemele este luată în comun dar
poate fi şi impuisă în anumite situaţii. În acest sens, abordarea orizontală este eficientă când
negocierea de tip vertical atinge poziţia de ruptură. Pe de altă parte, abordarea verticală are
avantajul clarităţii şi al simplităţii care însă se îmbină cu dezavantajul confruntării directe
determinate de probleme concrete. De accea este o abordare care reclamă abilitate şi un
consum important de timp.
Obţinerea şi analiza informaţiilor de la partener rămâne obiectivul prioritar al aces tei
etape. Se caută răspunsuri la următoarele întrebări: Pentru care motiv partenerul oferă atât de
puţin ? Are resursele necesare pentru a face investiţii? Are partenerul capacitatea de a proteja
firme care sunt plătite ca subcontractanţi (furnizori de servicii)?
Abilitatea de a pune întrebări precise şi potrivite este combinată cu tehnica ascultării
active. Se creează în acest mod relaţii întemeiate pe empatie, pe încredere reciprocă şi
cooperare. De aceea, se va avea în vedere echilibrul care se realizează la nivelul schimbului
de informaţii obţinut prin interogaţie şi ascultare. În faza exploratorie acest echilibru are o
mare influenţă asupra desfăşurărilor ulterioare. O poziţie de negociere bazată numai pe
interogaţie va conduce la blocarea procesului de comunicare. Esenţa negocierii constă în nu
în realizarea de judecăţi de valoarea asupra poziţiei părţii adverse ci în construirea poziţiei de
consens.

3. 4. Faza schimbului de valori

Schimbul de valori se realizează cu ajutorul dinamicii existente între ofertă şi concesie,

prin intermediul obiecţiei.
Dacă oferta reprezintă în special propria poziţie (de ex. începe activitatea cu o jumătate
de oră mai devreme), concesia este o ofertă prin care negociatorul se deplasează de pe
propria poziţie, spre cea a partenerului, în schimbul unor avantaje. Obiecţia reprezintă
modalitatea prin care se refuză o anumită ofertă, fie pentru a solicita o concesie, fie pentru a
introduce o contraofertă.
Dintre cele trei elemente principale ale procesului negocierii înţeles ca proces de
schimb, oferta are un conţinut informaţional substanţial deoarece scoate în evidenţă atât
nevoile unui negociator, precum şi punctele în care cealaltă parte poate opera concesii sau
formula obiecţii.
Ne vom opri în continuare asupra unora dintre cele mai cunoscute tipuri de oferte.

3. 4. 1. Oferta condiţională

Are în structura ei doi termeni aflaţi într-o relaţie de determinare de tipul: dacă X,
atunci Y.
Se recomandă ca negociatorul să formuleze foarte clar relaţia între cei doi termeni:
„Dacă primim 1000000 lei ca primă până în data de 15 octombrie” - „atunci putem lua în
consideraţie propunerea de a începe programul mai devreme”. Dacă primul termen al
propunerii condiţionale este bine structurat, cel de al doilea termen al ofertei va fi
întotdeauna mai slab structurat – nu se precizează o anumită dată. Astfel, fără a se fi cedat
ceva în mod efectiv, este exploatată o direcţie de stabilire a poziţiei de consens.
Prin divizarea ofertei condiţionale în cei doi termeni rezultă:
Cererea unilaterală, care se rezumă la o solicitare unilaterală adresată părţii adverse (de
ex.: „Să renunţaţi la disponibilizări”) şi oferta unilaterală (de ex.: „Vom veni mai devreme
la program”).

3. 4. 2. Oferta alternativă

Este o ofertă disjunctivă de tipul sau/sau (exemplu: Pentru a ne gândi la creşterea

productivităţii sau primim tichete de masă sau un salariu mărit cu 20%).
Primul pas pe care trebuie să-l facă negociatorul în momentul în care primeşte o ofertă
este de a-i preciza conţinutul. În acest sens, întrebările pe care le va lansa vor încerca
rezumarea ofertei (de ex.: După cum am înţeles, situaţia se prezintă în felul următor ...).
Numai după acest demers, care va permite atât înţelegerea cât şi analiza propunerii,
partenerului de negociere ca avea o reacţie. În caz contrar, respectiv în situaţia în care o
propunere este respinsă fără a se solicita nici o clarificare, partenerii vor con sidera că
mesajul lor nu a fost realmente ascultat iar procesul de comunicare va putea intra în impas.

3. 4. 3. Concesia

Concesiile se prezintă, de regulă, sub formă unor oferte ferme în schimbul cărora se
aşteaptă recompense. Consesia reprezintă o renunţare unilaterală la o anumită poziţie şi se
construieşte pe principiul apelului la reciprocitate – partenerul este determinat să facă la
rândul său o anumită concesie (de ex.: Dacă acceptaţi propunerile noastre, ne angajăm ca în
cursul zilei de azi să încetăm protestul şi să ne întoarcem la locurile noastre de muncă ”).
Concesia trebuie privită ca un produs de schimb, ca o „marfă”. Orice marfă are o
valoare şi un cost care trebuie achitat. În acest sens, a face o concesie nu înse amnă a te
instala pe o poziţie submisivă ci, din contră, a înţelege caracteristicile procesului de
comunicare. A comunica înseaană a fi flexibil şi, de aceea, este de preferat să se realizeze o
concesie (secundară) într-un moment în care partenerul nu doreşte să facă la rândul său nici
una.
În sprijinul comunicării şi al negocierii cooperante este indicat să nu se profite de o
greşeală a părţii adverse. Celui care greşeşte i se va da timp să îşi ordoneze ideile, pentru a
nu îşi pierde credibilitatea în faţa coechipierilor. Astfel, modalitatea în care se speculează
greşeală va consta în atitudinea de înţelegere pe care o va resimţi cel în cauză, atitudine care
va fi considerată de partea adversă drept un semn al competenţei de comunicare pe care o are
partenerul.
Tonul calm şi constant al discuţiei, mimica binevoitoare şi gestica deschisă trebuie să
menţină comunicarea pe un canal raţional, evitând exploziile afective inerente situaţiei
conflictuale. Menţinerea controlului negocierii este o sarcină dificilă cu atât mai mult cu cât
mizele şi obiectivele acestui demers pot influenţa viaţa unui mare număr de oameni.
Senzaţia lipsei de control şi a eşecului va fi cu siguranţă prezentă pe un segment al
negocierii şi această senzaţie va fi facilitată de argumente ale părţii adverse care vor fi
considerate drept atac la persoană. Păstrarea controlului personal şi al negocierii se
construieşte pe capacitatea negociatorului de a înţelege argumentele părţii adverse în
contextul impersonal al dialogului dintre două organzaţii. Astfel, revendicările vor putea fi
reafirmate, în aceeaşi manieră fermă şi concisă, fără să fie influenţate de afirmaţii
„explozive”, care sunt semnele unor negociatori începători. În acest sens, va fi evitată critica
adversarului şi nu se va intra în jocul declaraţiilor explozive. În cazul în care discuţia a intrat
pe direcţia neproductivă a (pseudo)argumentaţiei afective, se poate solicita o pauză motivată
prin necesitatea unor consultări.

3. 4. 4. Obiecţia

În situaţia în care nu se acceptă o ofertă şi nu se fac concesii, principalul instrument de

dialog va fi obiecţia. Dacă obiecţia va avea un caracter formal şi va fi folosită în scop tactic,
va putea fi uşor demontată. O obiecţie reală solicita însă o argumentare soli dă şi se va
combate prin metode ca:
 Reformularea ofertei în termeni accesibili şi expunerea sa analitică, începând cu
aspectele cele mai inteligibile, până la cele mai dificile;
 Folosirea obiecţiei ca moment de lansare al altei oferte;
 Evitarea momentană a problemei şi rediscutarea acesteia într-un moment favorabil;
 Oferirea unor recompense minore prin care să se încerce stingerea nemulţumirilor:

3. 5. Elemente de comunicare eficientă

Pentru că negocierea este un proces de comunicare, ne vom referi în continuare la

câteva modalităţi de construcţie a întrebărilor şi de receptare activă a partenerului.

3. 5. 1. Formularea mesajului interogativ

Principiul de construcţie al răspunsurilor este cel al dezvăluirii minimului necesar de

informaţie. Informaţia trebuie transmisă, nu risipită pentru a putea fi utilizată la momentul
oportun.
Pentru a înţelege mai bine rolul şi scopul interogaţiei în cadrul negocierii vom trece în
revistă câteva tipuri de întrebări.

Întrebări „ancoră”
Prima fază a negocierii este importantă pentru instituirea relaţiei între parteneri. În acest
sens, avem la dispoziţie ca metode de facilitare a comunicării întrebări cu rolul de:
 „ancorare” în realitatea de viaţă a partenerului (de ex.: Cum a fost traficul ?);
 gratificare iniţială a partenerului (de ex.: Cum aţi reuşit să rezolvaţi problema
atât de repede ?);
 menţinere a interesului partenerului (exemplu: De ce susţinem acest punct de
vedere? Pentru că ....).
 Întrebări de intenţie
Aproximarea intenţiei partenerului de negociere este vitală în modalitate de adaptare la
direcţia în care evoluează discuţiile. Partenerul va evita să îşi formuleze intenţiile cu claritate,
ocolind discuţiile de această natură. De aceea, se vor formula întrebări legate de subiectele
evitate (de ex.:„Aş putea să primesc un răspuns la o întrebare legată de ...?”).

Întrebări de temporizare
Sunt utile în situaţiile în care trebuie să câştigăm timp pentru a pregăt i un răspuns
corespunzător: „Vreţi să ne daţi mai multe amănunte legate de acest subiect?” sau „Am putea
să discutăm mai târziu acest aspect”.

Întrebări sugestive
Acest tip de întrebări se distribuie în două categori:
A. Întrebări complexe, în care este introdus un mesaj pe care partenerii trebuie să
îl aibă în vedere (de ex.: „Vă gândiţi ce ar însemna pentru noi o majorare de salariu
înainte de începerea anului şcolar, în condiţiile în care copii noştri au nevoie de
rechizite?” sau întrebări cu substrat agresiv, determinat de anumite contexte: „Nu credeţi
că prin funcţia pe care o aveţi nu deţineţi toate informaţiile care ne-ar fi necesare?”.
Acest tip de întrebări trebuie evitat întrucât nu facilitează comunicarea. Un exemplu
negativ în acest sens este următorul: „Vorbiţi serios, aceasta numiţi dumneavoastră
ofertă? Mă ascultaţi sau ce faceţi? Mă consideraţi prost?”).
B. Întrebări prin care partenerul este încurajat să acţioneze (de ex.: „Nu credeţi că
acum putem face o pauză?”);

Întrebări de evitare
O regulă fundamentală în orice proces de comunicare se referă la funcţia distructivă a
negaţiei. Negaţia aduce după sine un proces de apărare şi de detaşare de interlocutor. Negaţia
conduce la blocarea comunicării reale dintre parteneri. De aceea, se vor folosi întrebări care
evită negaţia (de ex.: „Dacă am fi de acord, ce aţi putea să ne oferiţi în schimb?”). Un
răspuns negativ se poate evita şi prin solicitarea dezvoltării punctului de vedere pe care -l
refuzăm, dezvoltare care poate produce o altă soluţie a problemei sau poate indica lipsa de
consistenţă a raţionamentului partenerului.

Întrebări de intimidare
Sunt întrebări care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai prin faptul că se
solicită un răspuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste întrebări au fost numite şi
„ucigătoare”: „Aceasta este ultima dumneavoastră ofertă?”, „Nu mai aveţi nimic de
adăugat?”, „Să înţelegem că nu mai aveţi nimic de spus?” . Sintagma de „întrebări
ucigătoare” se referă la faptul că un răspuns afirmativ la acest tip de întrebare ar putea
încheia negocierile prea devreme, în timp ce un răspuns negativ ar indica disponibilitatea
partenerului pentru noi concesii. Aceste întrebări trebuie contracarate prin răspunsuri care
lansează la rândul lor interogaţii (de ex.: „Propunerea mea se bazează pe condiţiile existente,
aşa cum le înţelegem în acest moment, dar suntem oricând deschişi să ascultăm sugestii
constructive care pot face propunerea noastră mai acceptabilă”).

Întrebări de rezumare
Rezumarea poziţiei partenerului este importantă şi necesară înaintea avansarii propriei
oferte. Aceste întrebări au rolul de a controla corectitudinea cu care am perceput mesajul şi
pot ajuta la depăşirea unor momente de impas ale dicuţiei (de ex.: „Sunteţi de părere că
cererea dumneavostră de creştere a productivităţii muncii prin majorarea cu 30 de minute a
timpului de lucru este acceptabilă ?”).

Întrebări incomode
Partenerul este pus în dificultate prin argumente de orientare agresivă, care punctează
deficienţe ale partenerului (de ex. „Acesta este oare modul în care dumneavoastră vă purtaţi
cu angajaţii ?” „Oare acesta este atitudinea dumneavoastră faţă de cei care muncesc pentru
dezvoltarea firmei ?”). Se recomandă evitarea întrebărilor incomode deoarece aduc atingere
interlocutorului. Sunt însă cazuri în care pot fi folosite punctual.
 Întrebări directe
Este o forma dură de interogaţie care prin care se expun fără menajamente anumite
realităţi (de ex. „Desigur ştiaţi că inflaţia a ajuns la ....?”, „Oare v-aţi dat seama de forţa
organizaţşiei noastre ?”).

Întrebări agresive
Sunt întrebările care urmăresc ponderarea adversarului în situaţia în care doreşte să
preia conducerea discuţiilor ( de ex. „Care este legătura acestui aspect cu discuţia noastră
?”, „Până acum ne-am înţeles foarte bine, oare acum ce se întâmplă ?”, „Spuneţi-mi sincer,
sunteţi sau nu interesat de realizarea acestui acord ?”).