Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Stiinte Economice

Programul de Masterat Marketing si Relatii Publice in Afaceri
Anul Universitar 2019,Anul I, Sem II, IF

Proiect
Negocierea si managementul
conflictelor

Titular Curs: Prof.Univ.Dr.Gheorghe PISTOL

Masterant: Ghița Eduard Andrei

1
CAPITOLUL 1
FUNDAMENTE ALE
MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR ..........................................
 
1.1 Conceptul de conflict, tipologie, cauze ..............................................
Condiții organizaționale
ale conflictului............................................................................................
Situații organizaționale care stimulează
conflictul ....................................................................................................
CAPITOLUL 2
STILURI SI STRATEGII DE MANAGEMENT AL CONFLICTELOR 
 ......................................................................................................................... 
Instrumente utilizate în managementulconflictelor ...................................
.1.1Stiluri si tehnici de management al conflictelor 
 .........................................................................................................................
2.1.2 Strategii de soluționare a conflictelor 

Managementul conflictelor Managementul conflictului intrapersonal
Managementul conflictului interpersonal
Managementul conflictului interdepartamental

2
 Managementul conflictelor
şi tehnici de negociere

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Etica in negocierea conflictelor

In managementul conflictelor negociatorii doresc sa creeze o stabilitate a

valorilor si principiilor care guverneaza intregul proces al negocierii
conflictelor. Negociatorii au nevoie de etica cel putin din urmatoarele
motive:

• deciziile trebuie luate pe temeiul unei pozitii de incredere;

• cei care negociaza fac parte din grupuri sau organizatii a caror
imagine poate fi afectata in lipsa unor preocupari de natura etica;
• profesionalismul in negocieri conduce la dobandirea unui statut
recunoscut, iar practicarea unui comportament etic ii intareste identitatea;
• etica are rolul de a oferi un ghid de orientare a comportamentului
pentru rezolvarea conflictelor.

Probabil nu exista negocieri morale dar cu certitudine exista o morala a

negocierii. Cautarea dimensiunilor morale ale activitatii de negociere poate
oferi aspecte ale multiplei sale functionalitati.
Ca activitate sociala, negocierea este puternic integratoare si reglatoare.
Ea ofera ocazii de intalnire si obliga partenerii sa se apropie, sa se descopere
in intentii, pentru a putea negocia. Fiecare negociator este supus judecatii
altuia, caci a negocia inseamna a asculta argumentele altuia si a le pune in
valoare pe cele proprii.
Deci, negocierea tine de un dialog care incumba experienta sociabilitatii si a
raporturilor umane.

3
Ca functie reglatoare, negocierea propune un sistem structurat de schimburi.
Oferta si contra-oferta trebuie sa fie proportionale sau sa creeze arhetipul
unui comportament de reciprocitate.
Orice schimb inseamna o privatiune sau o renuntare, iar un asemenea
exercitiu este reglator in masura in care valorile si interesele schimbate
capata un caracter obiectiv, adica devin asa cum am mai aratat,
comensurabile.
Negocierea conflictelor se bazeaza pe credibilitatea partilor si pe justetea
intereselor pe care le urmaresc. De aceea se spune ca o negocier poate
determina dar si salva, in situatii critice, imaginea participantilor la un
asemenea proces.
Negocierea nu este un sport care sa aiba parte de un regulament specific in
care participantii sa fie sanctionati de un arbitru daca nu sunt respectate
regulile.
Pentru ca procesul de negociere este deosebit de dinamic si nu are parte de
reglementari standard in domeniu, a aparut nevoia de a suplini asemenea
neajunsuri. Regulile pe care le stabilesc partile pentru a fi asigurat un cadru
etic de desfasurare a negocierilor le vom denumi generic conventii.

Conventiile in cadrul negocierilor au aparut dintr-o necesitate de a crea un

cadru favorabil tuturor participantilor la un asemenea proces, pe baza unui
set de norme acceptate de comun acord.
Rolul acestor conventii este de a incerca sa uniformizeze cateva reguli de
conduita care ar trebui urmate de toti participantii la un proces de negociere,
dar si sa asigure premisele pentru o comunicare eficienta.
O prima conventie pe care o putem intalni in negocierea conflictelor este
consecventa. A nu face abateri de la principiile de bun simt acceptate in
domeniul relatiilor interumane creeaza incredere si genereaza, ulterior,
credibilitate negociatorilor.
Consecventa presupune ca pe intreaga perioada a negocierilor punctul
central sa-l constituie intelegerile si acordurile acceptate in comun. Etic este
ca lucrurile deja acceptate sa nu fie rastalmacite mai tarziu.

O alta conventie specifica negocierii conflictelor priveste informatiile

utilizate. Intr-un proces de negociere nu vor fi utilizate expresii de genul „am
auzit ca…” intrucat folosirea unor astfel de formulari denota fie lipsa de
respect fata de interlocutor, fie amatorism in domeniul negocierii.
Total neetica este si preluarea unui zvon, ca apartinand unei realitati primare.
Este adevarat ca zvonul apare pentru a suplini lipsa unei comunicari oficiale,
dar nu poate constitui baza unor discutii in negocieri.

4
 Credibilitatea negociatorilor este importanta in orice forma de negociere. In
negocierea distributiva a conflictelor, negociatorii credibili apar ca avand o
putere de convingere mare, fiind capabili sa inainteze prin amenintari si
promisiuni.
In schimb, negocierile integrative folosesc ca o sursa-cheie credibilitatea
obtinuta prin prezentarea la masa tratativelor a unor informatii dense.
Daca privim procesualitatea negocierii conflictelor putem remarca unele
probleme etice care apar inca de la inceput. A lasa loc pentru negociere nu
exclude importanta inceperii negocierilor cu o cerere sau oferta plauzibila.

In cursul negocierilor, de multe ori punerea tuturor cartilor pe masa este o

conventie de negociere eficienta si, in acelasi timp, etica. Ea comunica faptul
ca nu ne jucam si ca respectam inteligenta partenerului.
De asemenea, ar putea incuraja cealalta parte sa inainteze cereri mai oneste,
de vreme ce solicitarile lor deformate vor fi in contrast cu un set de solicitari
mai oneste.
De obicei, subiectii care s-au descurcat cel mai bine in negocieri au fost cei
care au afirmat pur si simplu adevarul. Un motiv ar fi ca majoritatea
persoanelor se asteapta ca negocierile sa fie insotite de comportament
duplicitar.
In consecinta, ei sunt coplesiti de adevar.
Reamintim ca un mod de a fi sincer si corect este de a nu cere niciodata ceea
ce nu-ti doresti sau nu poti justifica. Urmand aceasta directie, negociatorii
etici isi fac temele si justifica ceea ce doresc in fata celeilalte parti.

O alta conventie este eliminarea trucurilor pe parcursul si la sfarsitul

negocierilor. Utilizarea trucurilor poate avea efecte numai spatial, in anumite
locuri, si pe termen scurt. In viitor, este putin probabil ca aceleasi trucuri vor
putea fi utilizate si a doua oara, deoarece reputatia, credibilitatea si imaginea
vor avea serios de suferit.
Desi negocierea se incheie sub forma unui acord, rolurile partilor nu se
sfarsesc aici. Ele continua sa-si exercite actiunea pentru ca urmeaza punerea
in practica a clauzelor contractuale.
Practic, daca negociatorii observa disfunctii in derularea acordului incheiat,
este o datorie morala sa fie comunicat acest lucru. Acordul trebuie sa fie
implementat in forma acceptata ceea ce este, inainte de toate, o problema de
etica profesionala.

5
La sfarsitul negocierilor trebuie sa-i fie permis „invinsului” sa fie demn.
Oamenii prefera sa nu-si afiseze slabiciunea sau incompetenta in timpul
negocierilor, dar mai ales in finalul acestora.
Cei care au experienta in negocierea conflictelor stiu ca menajarea orgoliului
este o conventie de care este bine sa tinem seama.
Moralmente, este bine ca disputa sa nu fie personalizata iar partile sa fie
intelegatoare si sa nu adreseze jigniri gratuite. De asemenea, la final, daca
nu i se da „invinsului” ocazia de a se retrage demn, probabil acesta va deveni
un dusman pe termen lung.

Situaţiile conflictuale fac parte din existenţa noastră. Evoluţia acestor

conflicte va depinde de mai mulţi factori:
1. protagoniştii;
2. contextul;
3. statutul.
Viaţa socială este de asemenea un adevărat teatru de conflicte: un gol
contstat în timpul unei partide sportive, o amplasare într-un loc de staţionare
dorit de doi conducători auto, mici scandaluri între doi colegi, la locul de
muncă, etc.
Aceste conflicte se regăsesc în viaţa profesională. Cu cât organizaţia este
mai mare, cu atât riscul de a avea asemenea incidente este mai mare.
Oricine a lucrat sau lucrează într-o organizaţie a observat probabil existenţa
conflictelor.
Acestea par a fi inerente structurii organizaţiilor, aceasta implicând un
număr mare de interdependenţe care generează, în mod inevitabil, conflicte
interpersonale.
Deşi conflictele nu au întotdeauna un caracter distructiv, fiind o expresie a
dinamicii organizaţionale şi câteodată, un factor de progres, în cele mai
multe cazuri ele constituie o piedică importantă în realizarea obiectivelor
organizaţiei, în loc să colaboreze pentru realizarea obiectivelor părţile
implicate într-un conflict vor cheltui timp şi efort pentru a-şi sabota reciproc
acţiunile.
Nu întotdeauna orice conflict este rău, dar cum poate conflictul promova
schimbarea. Un lucru este sigur, că există posibilitatea să se aducă în
discuţie idei noi, care n-ar fi fost oferite altfel.
Încercând sa-şi câştige oponentul, una dintre părţi poate propune o idee
nemaipomenit, pe care celelalte nu poate să nu o aprecieze. Alt mod prin
care conflictul promovează schimbarea este monitorizarea atentă a
partenerilor.

6
Concentrarea atenţiei pe punctele slabe face ca greşelile şi problemele să fie
greu de ascuns. Astfel de greşeli şi probleme pot fi semnalul ca schimbarea
este necesară în sfârşit, conflictul poate promova schimbări utile
semnalizând ca este necesare o redistribuire a puterii.
Să ne gândim la departamentul de personal care se luptă cu sefii de servicii
pentru implementarea programelor de diversitate. Conflictul poate fi semnul
că sunt necesare câteva schimbări în priorităţile de putere.

Cum poate afla un manager dacă un conflict este util?

Un semn este existenţa unei oaze de prietenie, în care relaţiile paşnice devin
scop în sine şi capătă ascendent în faţa obiectivelor organizaţionale.
Alt semn este când partenerii care trebuie să colaboreze se retrag, fiecare în
treaba lui, ca sa evite conflictul.
Un al treilea semnal este practica suprimării sau reducerii conflictelor prin
negarea diferenţelor de opinie, ignorarea controverselor şi exagerarea
punctelor pentru care există acord.
Logica arată că managerii pot manipula cauzele conflictelor de mai sus
pentru a obţine schimbări.
Visul multor manageri este ca organizaţiile pe care le conduc să funcţioneze
lin, fără asperiăţi, iar între angajaţi să domnească pacea şi armonia, toate
obiectivele organizaţionale sunt atinse la nivel maxim şi toată lumea este
mulţumită.
Acest ideal ăşi are originea într-o ideologie care ia în considerare un singur
tip de raţionalitate ce guvernează, funcţionarea unei societăţi iar orice opinie
contrară este considrată ca iraţională, trebuie combătută prin toate
mijloacele.

1. Definirea conflictului

7
Conflictul a fost descris ca o stare tensională care apare atunci când două
saumai multe părţi din cadrul organizaţiei trebuie să intre în interacţiune
pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a realiza un obiectiv sau a
soluţiona o problemă şi:
- interesele părţilor sunt diferite
- acţiunile unei părţi determină reacţii negative la alţii
- părţile, incapabile să soluţioneze controversa, se critică reciproc.
Ulterior concepţiile faţă de conflict au început să se nuanţeze astfel încât
conflictele sunt percepute ca nişte forţe pozitive şi negative, în acelaşi timp.
Într-o asemenea concepţie, conflictul este definit ca starea tensională
generată de interferenţa dintre două sau mai multe probleme importante.
Conflictul este o stare de fapt omniprezentă, nu există zonă a realităţii
sociale care să nu fie animate de o serie întreagă de conflicte, de magnitudini
şi tipuri diferite.
Restrângând sfera abordării, putem afirma că şi organizaţiile sunt permanent
şi în orice ipostază frământate şi animate de conflicte. Afirmaţia este general
valabilă, indiferent de structura internă (de putere, de roluri, de comunicaţie,
etc.) a organizaţiei.
De ce? Să ne amintim că orice organizaţie este un sistem autonom inclus în
cadrul sistemului social total (societatea)şi suferind multiple influenţe din
partea acestuia. Societatea umană, în general, a favorizat întotdeauna
competi
ţia : societatea modernăse poate spune că a ridicat la rang de principiu
această stare, creând un mediu prin excelenţă competiţional.
Pentru a reuşi în societate trebuie săfaci faţă acestei situaţii, să câştigi cât
mai multe„concursuri’şi să nu suferi înfrângeri semnificative. Această
afirmaţie este valabilă atât la nivel individual câtşi la nivel de organizaţie.
Pentru a supravieţui, sistemele sociale numite organizaţii trebuie să intre în
luptă, să fie competitive.
O organizaţie pasivă este o contradicţie în termeni, orice organizaţie are un
scop, iar starea de pasivitate nu-i permite să-l atingă, este nevoie de acţiune,
ceea ce înseamnă implicare în sistemul acţional al societăţii. În acest context
este evident că interiorul sistemului organizaţional este alcătuit şi structurat
în acelaşi mod ca şi societatea a cărei parte este. Bineînţeles, caracteristicile
situaţiei competiţionale pot fi diferite (şi în realitate chiar sunt) faţă de cele
care acţionează la nivelul cadrului general social. Însă esenţa este aceeaşi : a
rezolva mai bine o sarcină, a obţine un statut mai înalt, etc.

2. Tipuri majore de conflict

8
Există o mare varietate de cauze care generează conflicte, dar cele mai
multe conflicte sereduc la căteva tipuri de bază care por fi identificate
utilizând o serie de criterii specifice, ca, de
exemplu:
A. Din punct de vedere al efectelor pe care le produce asupra organizaţiei
în general şi a performanţelor ei, în special, conflictul poate fi:

- benefic (funcţional sau constructiv) care apare ca o confruntare de idei

întreindivizi sau grupuri, cu posibile soluţii pentru creşterea
performanţelor; acest tip deconflict împiedică situaţiile de stagnare,
elimină tensiunile şi facilitează efectuareaschimbării în bine a acţiunilor;
- distructiv (disfuncţional) care se referă la orice confruntare sau
interacţiune între persoane sau grupuri a căror acţiune împiedică
realizarea obiectivelor propuse; acestconflict determină consumarea
resurselor personale şi organizaţionale în condiţii deostilitate, generând o
permanentă stare de nemulţumire.

B. Din punct de vedere al sferei de cuprindere, deosebim;

- conflicte intrapersonale (interioare), se produc când există, după cum
semenţionează în literatura de specialitatea, o incompatibilitate, o
inconsistenţă întreelementele cognitive corelate, aceasta afectând
capacitatea de prezicere şi autocontrol aindividului, care, în cele din
urmă, produce incertitudinea; cu alte cuvinte apare atuncicând un individ
nu ştie cu precizie ce trebuie să facă şi ce se cere de la el, mai ales
cândcerinţele activităţii desfăşurate sunt în contradicţie cu valorile proprii
sau cu ambiţiile sau idealurile personale;
- conflicte interpersonale, apar şi se amplifică între doi sau mai mulţi
indivizi din acelaşi grup, sau din grupuri diferite, formale sau informale;
sunt cauzate de reguli,de diferenţe de personalitate, de diferenţe cu
privire la valori, interese şi atitudini, sau deunele stări afective negative
(antipatie, invidie, ură) ;
- conflicte intergrupuri
apar frecvent între grupuri cu interese şi obiectivediferite şi au, de
regulă, un caracter complex datorită atât cauzelor care le generează, cât şi
a efectelor pe care le pot antrena

B. Din punct de vedere al esenţei lor, conflictele se pot împărţi, în

opiniile exprimate despecialişti în domeniul conflictelor umane,

9
astfel:
- conflictele esenţiale, de substanţă determinate de existenţa unor
obiectivediferite ce se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când
indivizii îşi satisfac propriile interese prin intermediul grupului;
- o formă aparte a acestui tip de conflict în structurile militare o
constituie conflictul dintre generaţii

- conflictele afective, generate de stări emoţionale care vizează relaţiile

interpersonale;

- pseudoconflictele sau conflictele de manipulare, aduse în prim-plan

deliteratura de specialitate din ţara nostră, cu o pondere importantă în
societăţiletotalitare şi posttotalitare, fiind un rezultat al nesincerităţii şi
dedublării indivizilor.

C. După sistemele implicate în conflict, se poate face distincţie între:

conflicte endogene şi exogene, simetrice şi asimetrice,orientate spre
litigiu (care s-au stins în clipa cânds-a rezolvat problema) sau
spre structură

D. Referindu-ne la dinamica grupurilor putem distinge:-

- conflictul orientat spre sarcină(care se referă la substanţa
activităţii,ideii saumetodei);-
- conflictul orientat spre structură (datorat luptei pentru conducere,
încărcăriiinegale cu sarcini de lucru şi diferenţelor de personalitate).

E. În raport de cunoaşterea părţilor aflate în conflict , acesta poate fi:

- Deschis , când se cunosc părţile aflate în confruntare;
- acoperit, când cei aflaţi în conflict se cunosc doar parţial.

F. După gradul de intensitate, conflictul poate fi:

- înalt, caracterizat prin escaladarea şi amplificarea incompatibilităţii

dintre interese;
- scăzut, specific primelor manifestări de interese opuse, acţiuni
contradictorii,..
G. În funcţie de durata şi modul de evoluţie, conflictul poate fi:
-spontan, declanşat de cauze aleatoare şi apărute brusc;

-acut, generat de cauze evidente (are o evoluţie scurtă dar cu

manifestăriintense);

10
 -cronic, este cel provocat de cauze disimulate care ţin de latura ascunsă a
personalităţii umane (ambiţii, dorinţa de putere, inamiciţii, vechi răfuieli,
etc.).

a) Delimitat prin prisma efectelor asupra organizaţiei în general şi a

performanţelor ei, în special, conflictul poate fi:

- funcţional: apare ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri, cu

posibile soluţii pentru creşterea performanţelor organizaţiei.
Cazul cel mai frecvent este:
- oferit de persoane sau compartimente care participă la realizarea unor
obiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele dar se pot afla în
conflict cu modalităţile de realizare a acestora.

Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase şi, în acelaşi timp favorabile

schimbărilor din organizaţie. În cele din urmă, conflictul funcţional poate fi
regândit ca utilitate şi apreciat ca o tensiune creatoare şi dinamizatoare a
energiilor individuale.
-disfuncţional: în această categorie intră orice confruntare ori interacţiune
între persoane ori grupuri a căror desfăşurare împiedică realizarea
obiectivelor organizaţiei.
Conflictul de muncă instalat între management şi sindicate şi materializat în
greve parţiale şi totale reprezintă un astfel de conflict disfuncţional.

b) Din punct de vedere al sferei de cuprindere conflictul poate fi:

-interpersonal, instalat între doi sau mai mulţi indivizi care aparţin unor
grupuri formale ori informale diferite. De regulă, asemenea animozităţi apar
şi se amplifică datorită unor stări afective negative: antipatie, invidie,
dispreţ, ură, etc.
-între grupuri formale sau informale. Acest tip de conflict este nu numai cel
mai frecvent, ci şi cel mai analizat din cauza efectelor pe care le poate
antrena.
Multiplicarea energiilor negative, a tensiunilor la scara grupului solicită cu
atât mai mult abilitatea managerului pentru a le deturna de la distrugere şi a
le canaliza spre creaţia de noi idei, soluţii constructive.

Situaţie:

Nivelul conflictelor între grupuri

11
Indicaţii asupra organizaţiei
Nivelul performanţelor

A. Scăzut sau inexistent Negative.

B. Slabă adaptare la mediu
Capacitate de înnoire redusă.
Creativitatea se află la nivel minim. Apatie. Stagnare.
Scăzut

C. OptimPozitive. Dinamism şi interes pentru realizarea obiectivelor.

Inovare şi schimbare. Interes, creativitate, adaptare rapidă la
schimbările mediului.

Înalt
D. Înalt Negative. Risipă de energie. Orientarea exclusivă către anumite
interese sau obiective. Dereglarea activităţilor. Coordonare dificilă.
Haos
Scăzut

Figura de mai sus reprezintă corelaţia dintre nivelul de performanţă şi

nivelul conflictelor între grupuri.
c) În funcţie de durata şi modul de evoluţie conflictul poate fi:
- s p o n t a n declanşat de cauze aleatoare şi apărute brusc.
Gama de situaţii ce pot genera asemenea conflicte este extrem de largă, de la
situaţiile de excepţie până la banalul cotidian.
De obicei, conflictele spontane sunt de scurtă durată şi se manifestă la
nivelul interpersonal.
- a c u t generat de cauze evidente, acest conflict are o evoluţie scurtă dar cu
manifestări intense. Grevele ocazionale generate de nemulţumiri salariale ori
de condiţiile de lucru ilustrează acest tip de conflict.
Posibilitatea de a le preveni şi a stopa este sporită în comparaţie cu celelalte
categorii de conflict
- c r o n i c este provocat de cauze ascunse care ţin de latura criptică a
personalităţii umane (ambiţii, dorinţa de putere, inamiciţii, ranchiună, vechi
răfuieli, etc.).
Acumulate şi combinate în timp, aceste cauze greu de depistat generează
conflicte mocnite, cu evoluţie lentă şi de lungă durată.
Sunt mai frecvente la nivel interpersonal dar se pot dezvolta şi între
compartimente, grupuri informale, management şi sindicate.

12
3. Sursele de conflict
a) La nivel interpersonal cauzele generale ţin de :
- diferenţele în pregătirea profesională, capacitatea de efort, rezistenţă la
stres.
Aceste diferenţe, inerente în orice organizaţie şi grup, fac ca indivizilor
competenţi, muncitori şi echilibraţi să li se repartizeze din ce în ce mai multe
sarcini şi obligaţii.
Dorind să facă dovada capacităţii lor profesionale, aceştia acceptă, la început
cu mândrie şi încredere, ulterior, cu resemnare, pentru ca apoi să ajungă la
indignare şi conflict.

- diferenţele de caracter, comportament şi stil de muncă

grupuri de extravertiţi – sanguini şi colerici – persoane deschise,
comunicative, dinamice, optimiste, grupuri de intravertiţi – melancolici şi
flegmatici – interiorizaţi, lenţi, metodici, pesimişti.

- comportamente dificile ale unor persoane

Câteva tipuri de comportamente dificile, uşor de recunoscut în practică sunt

ilustrate astfel:
Colericul este persoana cea mai probabil generatoare de conflict deoarece se
aprinde din te miri ce;
Cusurgiul este cel care nu ajută pe nimeni cu nimic iar când un dezastru se
produce reaminteşte că el i-a prevenit;
Plângăreţul deşi îşi rezolvă sarcinile se plânge tot timpul;
Bârfitorul inventează şi colportează (răspândeşte) zvonuri. Poate crea,
uneori, adevărate atmosfere incendiare;
Perplexul este un încurcă – lume veritabil, amestecă lucrurile, oamenii şi
situaţiile afirmând, însă, că nu este vina lui. Provoacă iritare şi confuzie;
Încăpăţânatul se fixează pe o idee sau soluţie pe care o decretează ca fiind
unica valabilă. Lipsa de flexibilitate poate genera conflictul;
Vorbăreţul nu rămâne niciodată dator cu vreo replică. Are întotdeauna de
spus ceva despre toţi şi toate.

b) Conflictele între compartimente există sub formă latentă ca o consecinţă a

modului de proiectare a structurii, manifestându-se cu o intensitate mai mare
sau mai mică în funcţie de importanţa deciziei ori problemei ce trebuie
realizată în comun.

13
- diferenţele de obiective. Între compartimentele specializate ale organizaţiei
se dezvoltă adesea conflicte generate de obiectivele parţiale urmărite de
acestea.
Spre exemplu, serviciile Tehnice, Aprovizionare şi Costuri deşi ar trebui să
colaboreze la înnoirea unor produse şi reducerea preţurilor se pot afla lesne
în conflicte de obiective;
- diferenţele în percepţie însoţesc, de obicei, diferenţele în obiective.
Conflictele generate pot merge de la diferenţe în aprecierea orizontului de
timp şi a implicaţiilor acestuia până la diferenţe de statut şi clişee mentale
aplicate altor persoane, compartimente ori funcţii.
- definirea ambiguă a obiectivelor individuale şi derivate, lipsa de claritate în
transmiterea deciziilor, existenţa unor paralelisme între compartimente şi
posturi, imprecizia în stabilirea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii unor
posturi sau a activităţilor şi atribuţiilor din unele compartimente.
Toate aceste situaţii încurajează tendinţa unor grupuri de a câştiga teren în
lupta pentru putere în defavoarea altora ceea ce duce,inevitabil la conflicte.

4. Consecinţe ale conflictelor disfuncţionale

a) Consecinţele conflictelor individuale disfuncţionale constau în:
animozităţi, resentimente, frică, agresivitate, insatisfacţie, frustare,
absenteism, stres, randament scăzut şi nu de puţine ori, părăsirea locului de
muncă.
b) La nivelul grupurilor consecinţele conflictelor disfuncţionale pot fi
grupateaastfel:
- modificări în interiorul grupului.
c) De regulă, aceste modificări se instalează ca urmare a continuării sau
escaladăriiaunoraconflicteaacuteaoriscronice.
- creşterea coeziunii grupului.
Conflictul, ameninţările externe fac ca membrii grupului să abandoneze
temporar diferenţele de opinii şi să devinăamultamaialoialiagrupului;
- riscul apariţiei unui lider autoritar. În mod paradoxal, în timpul
intensificării conflictelor externe, membrii grupurilor refuză liderii
democratici care practică stiluri consultative şi reclamă un „lider puternic”;
- concentrarea asupra activităţii şi sarcinilor grupurilor. De regulă, în timpul
conflictelor membrii grupurilor sunt mult mai exigenţi cu munca pe care o
desfăşoară, atenţia către satisfacţia individuală scade, orientarea fiind foarte
puternică spre obiectivele şi activităţile de grup prin care se pot apăra de
duşmanii din celălalt sau celelalte grupuri
- amplificarea loialităţii. În condiţii de conflict membrii grupului cer
conformitate la normele şi regulile grupului. Menţinerea unor relaţii cu

14
membrii grupului duşman de către unii membrii poate şi considerată o lipsă
de loialitate şi sancţionată prin etichetare şi excludere.

5. Metode de soluţionare a conflictelor

a) Soluţionareaaconflicteloralaainterfaţă:

Această metodă presupune confruntarea între grupuri, proces alcătuit dintr-o

succesiune de acţiuni prin care părţile aflate în conflict încearcă identificarea
cauzelor şi găsirea soluţiilor de eliminare a tensiunii.
Succesul confruntării depinde de existenţa următoarelor premise:
- cel puţin una din părţi este conştientă de existenţa conflictului
- cel puţin una din părţi doreşte declanşarea conflictului
- ambele părţi speră ca prin acest proces să nu se soluţioneze diferendele.

Etapele confruntării sunt:

- Recunoaşterea existenţei conflictului dintre un individ sau grup şi alt,

alţi indivizi, grupuri
- Decizia de confruntare. Una din părţi hotărăşte că tensiunea creată
este destul de mare şi cauza aflată în discuţie suficient de importantă
pentru a justifica o confruntare care este preferabilă evitării problemei
- Confruntarea propriu – zisă. Prin întâlnirea opozanţilor şi discuţii
libere se inventariază diferitele soluţii de eliminare a conflictului.
- Identificarea cauzei conflictului.
Pentru aceasta este necesară o comunicare liberă a părerilor,
sentimentelor şi temerilor legate de conflict, încercându-se localizarea
cauzelor care au declanşat conflictul.
- Evaluarea rezultatului parţial şi a etapelor de urmat. Se inventează
punctele comune câştigate în confruntare.
- Verificarea. După aplicarea soluţiei, ambele părţi trebuie să verifice
rezultatul periodic pentru respectarea celor adoptate.

c) Metoda medierii:

- Medierea prin reprezentanţi în care, persoana neutră se întâlneşte pe

rând cu reprezentanţii fiecărui grup. Aceştia comunică – în primele
faze – prin mediator.
- Medierea conflictului prin confruntarea directă. Toţi membrii grupului
sunt antrenaţi în rezolvarea conflictului. Persoana neutră are un rol mai puţin

15
activ, marginalizându-se la canalizarea discuţiilor, menţinerea ordinii şi
eliminarea tensiunilor.

c) Negocierea:
Reprezintă un proces de comunicare în scopul ajungerii la o înţelegere între
cele două părţi aflate în conflict, prin reducerea diferenţelor dintre punctele
de vedere.

d) Evitarea:
Constă în retragerea din conflict sau adoptarea pasivităţii faţă de acesta.
Angajaţii implicaţi nu fac nici o încercare de a înţelege sau a elimina cauza
conflictului. Conducătorul neagă existenţa conflictului când i se cere să-l
soluţioneze.

e) Aplanarea:
Spre deosebire de evitare în aplanare, unii angajaţi sau unele grupuri renunţă
la opiniile proprii, permiţând altora să obţină ceea ce este important pentru
ei.

f) Compromisul:
Este una din metodele cele mai răspândite de soluţionare a conflictelor dintre
grupurile care solicită repartizarea sau împărţirea unor resurse.

g) Coexistenţa paşnică:
Este o strategie pasivă, larg răspândită în organizaţii, adoptată de grupurile
care pun accent pe punctele comune şi înăbuşă diferenţele.

h) Colaborarea:
Este o strategie mai puţin practicată deoarece ea presupune capacitatea de a
depăşi încăpăţânările, orgoliile, percepţia greşită a realităţii.

i) Alte modalităţi de stingere conflictelor:

- modificarea variabilelor structurale, ceea ce presupune schimbări în
structuraaformalăaaaorganizaţiei.
- amplificarea autorităţii reprezintă una din cele mai vechi şi mai frecvente
metode de rezolvare a conflictelor dintre grupuri, managerul rezolvând
conflictul cum crede de cuviinţă şi comunică grupurilor rezoluţiaasa;
- atribuirea unor obiective extraordinare grupurilor opozante.
Această modalitate se bazează pe o canalizare a energiilor negative
spre obiective atât de complexe încât nu pot fi rezolvate în exclusivitate de

16
nici unul din grupuri. O variantă de rezolvare a acestuia este identificarea
unui duşman comun.

Situații organizaționale care stimulează conflictul

 
Cauzele conflictului într-o organizaţie sunt numeroase. Elementele
organizaţionale particulare care conduc la un conflict nu produc, neapărat,
acest rezultat în mod direct. În schimbele crează condiţiile care afectează
percepţia şi motivarea membrilor organizaţiei în ceea ce priveşte
conflictul. Există, prin urmare, un set de variabile care transformă
formele structurale în
out-put-
uri comportamentale. Majoritatea structurilor organizaţionale care produc
conflicte par săalimenteze trei tipuri de variabile sau situaţii organizaţionale
ce conduc spre acest conflict.Acestea au fost sintetizate de către J.A.Litterer
în felul următor:
 
 
12a. situaţii victorii
-înfrângeri
b. diferenţele de statutc. diferenţele de percepţiea. Situaţiile victorii
-înfrângeri

Aceste variabile se dezvoltă atunci când doi angajaţi sau două echipe au
scopuri care
nu pot coexista simultan. În mod surprinzător, organizaţiile produc multe din
circumstanţele care
conduc spre aceste situaţii conflictuale. Această variabilă este comună
pentru situaţiile în care serealizează inspecţiile sau controlul. Când un
inspector sau un controlor, în justificarea poziţiei pecare o ocupă, găseşte o
eroare, cineva obligatoriu trebuie să răspundă. Aceste situaţii, care
suntsensibile la conflict, deşi nu se recunoaşte întotdeauna acest lucru, există
în foarte multeorganizaţii în care performanţele individuale, realizate prin
interdependenţă, nu pot fi cuantificate
independent.

b. Neconcordanţa de statut
O influenţă, adesea neglijată dar extrem de importantă, asupra
comportamentului uman şia esenţei umane constă în faptul că indivizii vor

17
să ştie unde şi cum sunt poziţionaţi în comparaţiecu ceilalţi sau, cu alte
cuvinte, care le este statutul.
Prin urmare, statutul poate constitui un standard de evaluare pentru o
persoană anume.
Una din probleme care se ridică în acest contexteste aceea că, în prezent,
sunt o sumedenie de poziţii ierarhice care nu sunt comparabile cu celelalte.
În plus, aceste ierarhii se schimbă foarte des.
Un întreg set de probleme legate de statutul persoanei s-a ridicat odată cu
impactul tehnologic într-o continuă schimbare.
Persoane care s-au angajat cu ani în urmă într -o organizaţieşi care au crescut
încet pe scara ierarhică, adeseori cred că îşi merită poziţia doar pentru că au
ovârstă mai înaintată sau pentru că au nişte ani lucraţi în plus. În realitate,
însă, lucrurile stau altfel.
Datorită faptului că pregătirea tehnică a tinerilor este mai potrivită pentru a
face faţă problemelormoderne ale afacerilor, aceştia capătă un avantaj faţă
de persoanele mai în vârstă.
În plus, în loculstructurii ierarhice de organizare organizaţională îşi fac
apariţia formele mai puţin rigide aleorganizării.
În aceste condiţii, statutul persoanelor mai în vârstă este ameninţat într -o
măsură mai mare.

c. Diferenţe de percepţie
Este arhicunoscut faptul că persoanele care privesc lucrurile diferit ajung de
foarte multeori la conflict.
În organizaţii, angajaţii privesc diferit lucrurile dintr-o multitutidine de
motive printre acestea numărându-se şi cele organizaţionale.
S-a observat că persoane din departamentediferite au tendinţa de a avea
viziuni diferite asupra a ceea ce ei percep ca bine pentru organizaţie, precum
şi a modului în care acest bine trebuie atins.

Poziţia ierarhică are şi ea un impact considerabil în acest gen de situaţii.

Problemelevăzute de nivelul inferior de angajaţi, confruntaţi cu presiunile
operaţiilor zilnice, sunt cu totul diferite de cele ale managerilor de
nivele superioare, a căror perspectivă temporară este mai mareşi care sunt
presaţi de mai complexe devină mai eficiente; introducerea unor cunoştinţe
sub forma unor concepte, modele sau principii care să ajute la
înţelegerea conflictului; conceptualizarea paşilor care vor trebuiurmaţi
pentru rezolvarea conflictului.

2.2.3 Managementul conflictului interdepartamental

18
Conflictul dintre departamente reprezintă o consecinţă directă a diferenţierii
şi complexităţii activităţilor dintr-o organizaţie.
În literatura de specialitate se arată că acele conflicte ce rezultă din
interacţiunea dintredepartamente pot avea consecinţe ambivalente asupra
organizaţiei. Pe de o parte, aceste conflicte
pot avea un efect distructiv, disfuncţional asupra organizaţiei. 
Pe de altă parte, acest tip deconflict poate produce efecte pozitive (cum ar fi
stimularea creativităţii şi ideilor noi) care să serăsfrângă asupra organizaţiei.
Pentru ca un conflict dintre departamente să nu se transforme într 
-unul distructiv este necesar ca managementul să aibă la dispoziţie metode
prin care să poată gestiona aceste conflicte.
Literatura de specialitate oferă mai multe descrieri ale atitudinilor şi
comportamentelorcare caracterizează conflictul interdepartamental.
J.Bercovich descrie conflictul prin intermediulurmătoarelor categorii:
Efectele din cadrul fiecărui departament.
Atunci când două (sau mai multe departamente) sunt în conflict, membrii
acestora tind să uite de diferenţele interpersonale şi să se solidarizeze cu
grupul din care fac parte;
Efectele dintre departamente.
Aceste efecte au drept rezultat crearea unei percepţii (deregulă, negative)
faţă de adversar şi conturarea propriei identităţi a
grupului/departamentului.Prejudecăţile care se formează în legătură cu
departamentul advers conduc, de regulă, la creştereatensiunilor şi la
descreşterea comunicării dintre părţile aflate în conflict.
Fiecare dintre departament ele implicate are tendinţa să-şi poziţioneze cât
mai favorabil imaginea grupului şi sădenigreze imaginea celuilalt. De regulă,
acest cadru al conflictului conduce la modelul de conflict„victorie
înfrângere”, care stimulează evoluţiile distructive ale con
flictului. Acest model de conflict accentuează aspectele competiţionale dintr-
o organizaţie în dauna celor de cooperare.
 
Abordările tradiţionale ale managementului conflictului interdepartamental
sefundamentează pe următoarele metode :
1. evitarea conflictului prin separarea fizică a departamentelor;
2. reglarea conflictului prin introducerea unor noi reguli şi proceduri;
3.„legalizarea” soluţiilor de management prin apelarea la autorităţile
organizaţionale superioare;
4.încercarea atingerii unui compr
omis între reprezentanţii departamentelor implicate în conflict;

19
5.apelarea la un terţ din afara organizaţiei pentru medierea sau arbitrarea
conflictului.
Totuşi, aceste metode au şi limite, în pofida utilităţii lor operaţionale în
practicamanagarială.
Analiza sus-menţionatelor metode relevă faptul că, deşi acestea conduc la
atingereaunei înţelegeri între părţi, ele nu realizează o rezolvare propriu-zisă
a conflictului. Ca atare,aceste metode nu reuşesc să depăşească cadrul
modelului „înfrângere-victorie”.
Prin urmare,situaţiile punctuale de conflict sunt rezolvate dar nu sunt
eliminate şi cauzele care au condus la
aceste conflicte.
Drept consecinţă practica, teoria conflictului a căutat noi modalităţi
 de manageriere aconflictului.
Aceste noi abordări îşi propun să depăşească cadrul unui conflict de tip
„înfrângere-victorie” şi să propună soluţii mai eficiente pentru managerierea
conflictului interdepartamental.
Aceste abordări au fost cel mai bine sintetizate de specialiştii în psihologia
socială.Sheriff şi colaboratorii săi (1967) au relevat două tipuri de strategii
care pot conduce lacreşterea cooperării dintre departamente, la facilitarea
comunicării intereselor şi
nevoilor, precum şi la minimizarea efectelor distructive ale conflictului.
 În opinia acestor autori,
 Cele două strategii trebuie să-şi propună următoarele obiective:1.
Identificarea unui duşman comun. Această strategie îşi propune să
transformeadversităţile din interiorul organizaţiei (cum ar fi de exemplu
conflictul de interese dintre departamente) în atitudini favorabile ca urmare a
stabilirii unui inamic extern (în persoana altei organizaţii).
Generarea unei relaţii structurale noi, care să implice angajarea
departamenteloraflate în conflict ale unei organizaţii împotriva altei
organizaţii, se poate realiza prin transferulconflictului de la un nivel inferior
(interdepartamental) la unul superior (interorganizaţional).
Această strategie operează la două niveluri:

a. Influenţează atitudinile individuale, percepţiile şi sentimentele

de încredere şi neîncredere Muzafer Sherif (1906-1988), a fost unul dintre
fondatorii psihologiei sociale, considerat şi unul dintre părinţii
disciplinei sociologice
 
 b. Influenţează rolul structurii organizaţionale. Interacţiunile
dintre departamente (la baza cărorastă principiul diferenţierii) se transformă

20
într -un nou tip de interacţiuni (de acomodare) careaccentuează relaţiile de
colaborare dintre departamente.
3. Identificarea unui scop supraordonat. Scopurile supraordonate sunt
acelea care pot fi atinse numai prin conjugarea efortului şi resurselor
mai multor departamente.
Introducerea unui scop supraordonat (cum este, de exemplu introducerea
unei linii de producţie noi care săconducă la atragerea unei cereri sporite din
partea consumatorilor) poate genera un climat decolaborare între părţile
implicate, datorită interesului comun pe care îl vizează (M. Sherif).
Alţi specialişti sunt de acord că un management al conflictului de succes
trebuie să vizezeatingerea unei atitudini de colaborare, dar cele două strategii
(expuse mai sus) nu sunt potrivite pentru acest obiectiv.
S-a demonstrat că atât identificarea unui duşman comun cât şiidentificarea
unui scop surpaordonat eşuează din următoarele motive:
• ambele strategii au un caracter temporar;
 
• ambele strategii sunt defensive ;
 
• ambele strategii nu fac decât să externalizeze conflictul .
 
În schimbul strategiilor propuse de M. Sherif, se propune o abordare care
pune accentul
pe intervenţiile unei terţe părţi, pe o comunicare deschisă şi pe soluţionarea p
roblemelor.Principalul avantaj al unei astfel de abordări constă în faptul că
acel consultant independentacceptă situaţiile conflictuale, fără a le cataloga
în vreun fel şi, în consecinţă, le tratează ca penişte oportunităţi pentru
înţelegerea mai bună a părţilor.Principalele funcţii ale consultantului în
opinia specialiştilor sunt:
• evitarea rezultatelor bazate pe diferenţa de putere:• furnizarea de cunoştinţe
şi abilităţi practice referitoare la procesele conflictuale;
 
• inducerea unei schimbări emoţional
-cognitive în calitate de preludiu pentru
interacţiunile colaborative;
 
• crearea unui mediu informal care să conducă la o abordare constructivă a
conflictului.

21
 CONCLUZII

Fenomenul conflictului este omniprezent în viaţa noastră. Situaţiile

conflictuale seîntâlnesc cu periodicitate în viaţa publică şi privată a fiecăruia
dintre noi. Aceste conflicte se pot manifesta la scale şi nivele diferite. Ele
pot apărea între persoane, grupuri, comunităţi sau naţiunişi pot fi generate de
diverse cauze.
 
Faptele şi experienţa managerială sugerează caracterul natural al
conflictului,eradicarea lui fiind aproape imposibilă şi chiar neimperativă
pentru o organizaţie.
Adoptarea unoracţiuni menite să prevină apariţia conflictului, nu înseamnă,
implicit, că acestea vor conduce laeliminarea definitivă a problemlor din
organizaţie. În acest sens, este necesară implementarea
unei culturi organizaţionale care să-şi asume faptul că problemele (şi,
implicit, conflictele) sunt

22
o parte naturală a vieţii organizaţionale. Această constatare impune problem
a studiului şigestionării conflictului în cadrul organizaţiei.

 
Deşi foarte mulţi manageri apreciază la nivel teoretic avantajele pe care le
poategenera conflictul, în practică majoritatea dintre aceştia tind să
ocolească conflictul dinorganizaţiile din care fac parte.
Explicaţia unui astfel de comportament stă în lipsa de pregătire a acestora de
a face faţă conflictelor organizaţionale care apar în cadrul grupurilor.
Una dinsarcinile importante ale managerului este, aşadar, să deprindă
cunoştinţele necesare pentru a putea gestiona conflictul şi pentru a-l menţine
la nivele optimale, care să asigure eficienţa firmeisau structurii pe care o
conduce.

De regulă, în viaţa de zi cu zi a unei organizaţii, conflictul ajunge să fie

gestionatdoar atunci când se ajunge la formele manifeste ale acestuia cum ar
fi: descreşterea eficienţei şi eficacităţii activităţii, stări tensionale în anumite
grupuri, creşterea costurilor legate de conflicteledin cadrul organizaţiei ş.a.

 
Costurile conflictelor distructive sunt semnificative.
Aşadar, conflictul poatereprezenta, pe de o parte, o uriaşă scurgere de
resurse pentru o organizaţie, iar, pe de altă parte, osursă de disconfort şi
apatie la locul de muncă. Utilitatea gestionării conflictului este, prinurmare,
enormă pentru o organizaţie şi pentru managementul acesteia. De regulă,
apariţia conflictelor distructive în organizaţie sunt puse pe seama
managerului, iar atenţia şi energiile colective se canalizează către acesta.
Această observaţie ridică o problemă principială în legăturăcu abilităţile şi
cunoştinţele privind managementul conflictului.

 Exercitarea unui management eficace al conflictului este îngreunată de lipsa

unuicadru adecvat, în care indivizii să fie educaţi în gestionarea conflictelor.
În organizaţiileromâneşti, cei şaptesprezece ani de “libertate de mişcare în
relaţiile de muncă” nu au fost suficienţi pentru acumularea experienţei de
abordare corespunzătoare a conflictelor.
 
Pentru a crea premisa rezolvării conflictelor în mod creativ, indivizilor li se
oferăopurtunitatea practicării creativităţii în fiecare domeniu al vieţii,
începând de la şcoală, iar pentru a-şi dezvolta abilităţile cerute de un
management eficace al conflictelor, este ncesar să fieantrenaţi în forme de

23
instruire instituţionalizate în instituţii de învăţământ, dar, mai ales,
înorganizaţiile în care îşi desfăşoară activitatea.
Aceste forme instituţionalizate sunt, deocamdată,inexistente, iar acestă lipsă
îşi pune amprenta asupra modului în care sunt gestionate conflictele.
Maniera ineficace în care au fost, în general, monitorizate şi orientate
conflictele în organizaţiileromâneşti a făcut ca ele să se finalizeze, în
proporţie covârşitoare, cu acorduri bazate peconpromis, pe elemente
conjucturale.
Din această cauză, acordurile s-au dovedit a fi instabile,
vulnerabile şi au fost deseori, încălcate, ceea ce a condus la un fenomen de
transgresare şi perpetuare a conflictelor, de transformare a lor într-o normă
de viaţă.
O bună gestionare a conflictelor interpersonale şi între grupuri, are
întotdeauna, unimpact pozitiv asupra randamentelor individuale şi face
din organizaţie un mediu plăcut şi
performant

24