Seminar:

Negociere i mediere
Relaiile Internaionale

Titular: Mihai Alexandrescu

Caiet de seminar

NOTE DE
SEMINAR

6/5/2011

Acest material nu este un tratat de negociere, nici manual, ci un

suport de seminar, cu notie pe care nu le-ai cuprins n paginile
propriilor caiete, ns care au rostul de a v ajuta s v reamintii
mai uor cele discutate la seminarii, pentru a v reaminti
simulrile realizate mpreun. Nu am propus aici o reet a
negocierii, ci doar cteva modele, metode i tehnici.
Bibliografia de la final poate determina un exces de curiozitate,
care nu va fi sancionat la examen.
Dac preferai s memorai toate informaiile culese pentru voi
aici, atunci efortul este notabil.
Dac vei citi doar i vei reine locul unde ai ntlnit o
informaie nou, mai trziu v vei da seama ce ai ctigat.
Dac citind, nvnd, memornd, v aducei aminte toate
ipostazele n care v-ai aflat (unii i vor imagina ce frumos ar fi
fost) n timpul simulrilor, atunci fii convini c ai ctigat de
trei ori mai mult.

Nu se recomand memorarea, ci doar nelegerea i nsuirea.

Simte diferena!
Succes!
Mihai Alexandrescu

MITURI CU PRIVIRE LA NEGOCIERI

1. Negocierile sunt jocuri cu sum fix
2. Trebuie s fii dur i maleabil, n acelai timp
3. Negociatorul este nzestrat prin natere
4. Experiena este un dascl excelent
5. Negociatorii pricepui i asum riscuri
6. Negociatorii se bazeaz pe intuiie

CE SUNT NEGOCIERILE?
F. Ch. Ikle (1987): un proces n care propuneri explicite sunt puse pe mas cu scopul de a
se ajunge la o nelegere n privina schimbului sau realizrii interesului
comun, chiar i acolo unde exist interese conflictuale.
G. Kennedy (1998): un proces de corelare a opiniilor a dou pri pentru a se ajunge de la
o soluie ideal la o soluie real n rezolvarea unei probleme.
M. Malia (2007, 1975, 1975): procese competitive desfurate n cadrul unor convorbiri
panice de ctre dou sau mai multe pri ce accept s urmreasc
mpreun realizarea n mod optim i sigure a unor obiective fixate n
cadrul unei soluii explicite, agreate n comun.
J.M. Hiltrop i S. Udal: o activitate voluntar pentru pri (ea se angajeaz de ctre dou
sau mai multe pri i nceteaz dac una se retrage).
St. P. Cohen: o relaie care are ca finalitate cutarea unei soluii comune i nu impus
unilateral; oamenii vor s fac ceva mpreun;
H.Kissinger: negocierea este procesul care combin poziiile conflictuale ntr-o poziie
comun, regula lurii deciziei fiind unanimitatea : accentul este pus pe
finalitatea negocierii, pe reuita ei, chiar dac
aceasta nu este
totdeauna ntreag.
Salacuse (2003): un proces de comunicare prin care dou sau mai multe persoane caut
s avanseze propriile interese printr-o aciune comun.

PRINCIPII ALE NEGOCIERII

1) Negocierea este o activitate voluntar. Fiecare parte poate renuna s intre n
discuii n orice moment.
2) Cel puin una din pri dorete s schimbe starea de fapt prezent i consider c
este posibil ajungerea la o nelegere reciproc satisfctoare.
3) Acceptarea de ctre ambele pri a necesitii stabilirii unei nelegeri comune.
4) Timpul este un factor esenial n negocieri. El joac un rol important n influenarea
climatului de ansamblu i afecteaz direct rezultatul final al discuiilor.
5) Un rezultat de succes nu nseamn ntotdeauna ctigul cu orice pre, ci obinerea
unui rezultat care mulumete ambele pri.
6) Progresul oricrei negocieri este puternic influenat de valorile personale,
nelegerea, atitudinile i emoiile persoanelor de la masa de negocieri.
Rolul principiilor n procesul negocierii
1) Pentru a avea succes, negocierea nu trebuie s fie o lupt pentru supremaia
verbal.

Dac este o lupt pentru supremaie, este puin probabil s se bucure de

succes.

Majoritatea ntlnirilor dintre negociatori nu conduc la un conflict deschis.

2) Negocierile de succes implic capacitatea de a determina prin observaie i analiz

cel mai bun mod de convingere i punerea n practic a acelui mod de convingere la
momentul potrivit.

Negocierea nseamn influenare i convingere, nu constrngere i nfrngere

a oponentului.

Negociatorii care adopt ideea de constrngere si nfrngere sunt ineficieni,

ntruct ei se concentreaz prea mult pentru a prea puternici, pierznd
oportuniti de avansare a prioritilor si obinerea unui acord win-win.

3) Nu toate situaiile garanteaz un tratament specific negocierii.

-

S-ar putea sa nu fie posibil sau de dorit s nceap negocierile.

4) ntruct timpul este un factor foarte important n negociere, trebuie s sesizai n ce

punct al negocierii v aflai i s v planificai aciunile n mod corespunztor.

Concesiile fcute la nceputul negocierii sunt deseori premature i pot afecta

modalitatea de a obine soluii satisfctoare.

Trebuie planificat fiecare micare n procesul de negociere.

ALTE PRINCIPII ALE NEGOCIERII

Atta timp ct negocierea este purtat cu participarea contient i deliberat a
prilor, care caut mpreun o soluie la o problem comun, abordarea se implic o
anumit etic i principialitate.
Avantajul reciproc
n principiu, n cadrul negocierilor, fiecare dintre pri i ajusteaz preteniile i
revizuiete obiectivele iniiale. Astfel, n una sau mai multe runde succesive, se
construiete acordul final, care reprezint un compromis satisfctor pentru toate prile:
negocierea funcioneaz, deci, dup principiul avantajului reciproc.
Principiul avantajul reciproc (win-win) nu exclude, ns, faptul c avantajele obinute
de una dintre pri s fie mai mari sau mai mici dect avantajele obinute de cealalt sau
celelalte pri aflate n negocieri.
Do ut des
n psihologia comunicrii, se vorbete de o aa-numit Lege psihologic a reciprocitii,
lege conform creia, dac cineva d sau ia ceva, partenerul va resimi automat dorina de
a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva n schimb.
Chiar dac nu dm ceva n schimb, n mod efectiv, rmnem oricum cu sentimentul
c suntem datori, c ar trebui s dm.
Moralitatea i legalitatea
Legea este lege i cei mai muli o respect i dincolo de principii. Pentru a evita
principiile nedorite moralitatea nelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apr,
rmne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.
Respectarea riguroas a acestui principiu nu este cu adevrat posibil. Controlul eticii comunicrii este relativ.

TIPURI FUNDAMENTALE DE NEGOCIERE

Analiza tipului de negociere n care ne angajm este ntotdeauna important.
A-l cunoate i a-l evalua nseamn, deja, a prevedea n linii mari comportamentul
pe care l va adopta partenerul i a pregti propriul comportament, n ntmpinare.
n acest fel, riscul unei rupturi de a ncheia un acord dezavantajos scade.
Dup cum sunt tratate n literatura de specialitate, se poate face distincie
ntre dou tipuri fundamentale de negociere:
a)

negociere distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere)

b)

negociere integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie)

Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori, care opteaz ntre

ctig/pierdere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma
unei tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesie fcut partenerului vine m dauna
concedentului i reciproc.
ntre tacticile uzuale, pot fi amintite:
polemica purtat prin contre permanente i prin deviere sistematic
de la subiect;
atacul n for i intimidarea;
manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea inteniilor, ascunderea adevrului i pe culpabilizarea adversarului;
descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i prin cderea n
derizoriu.
Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este
puternic, iar dezechilibrul de fore este semnificativ.

Negocirea integrativ (ctig/ctig) este aceea n care sunt respectate

aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se
bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraii i de
opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune,
mai durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz.
Ambele ctig i ambele susin soluia i acordul ncheiat.
Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termene de livrare
mai scurte contra unor pri imediate, spre exemplu).
6

Algoritmul raionalitii nseamn deci:

definirea problemelor;
diagnosticarea cauzelor;
cutarea soluiilor.
Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc
sentimentele acestuia, motivaiile i preocuprile sale.
Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii
obiective, precum i referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin
recursul la oficiile unui arbitru neutru.

crescut

Acomodare

Colaborare

COMPROMIS
redus

Importana relaiei

ALEGEREA UNEI STRATEGII DE NEGOCIERE

Evitare
redus

Competiie
crescut

Importana rezultatului
Evitarea (pierdere-pierdere) prioritile n privina relaiei i a rezultatului sunt
reduse. Niciun aspect al negocerii nu este destul de
important pentru a se ncerca rezolvarea conflictului.
Aceast strategie se aplic prin retragerea din
negocierile active sau evitnd cu totul negocierea.
Acomodarea (a pierde pentru a ctiga) Importana relaiei este crescut, n
detrimentul rezultatului. Negociatorul pierde n mod
intenionat n dimensiunea rezultatului pentru a putea
ctiga n dimensiunea relaiei.

Competiie (ctig-pierdere) Interes pentru rezultat, n detrimentul relaiei.

Negociatorul va folosi aceast strategie doar dac vrea
un ctig cu orice pre.
Colaborarea (ctig-ctig) prile ncearc s-i maximieze rezultatele i s menin
(ori s mbunteasc) relaiile).
Compromisul (mprirea diferenelor) n mijloc se afl o zonp pe care o numim
strategia de copromis sau de satisfacere. Este folosit
adesea cnd prile nu pot atinge un nivel maxim de
colaborare, dar doresc totui s fac progrese n privina
atingerii scopurilor sau s acioneze pentru pstrarea
relaiei. Se mai folosete i atunci cnd prile se afl
sub presiunea timpului i trebuie s ajung repede la o
rezoluie sau nu au energia de a lucra n sensul obinerii
unei nelegeri prin colaborare n totalitate.

POZIIILE DE NEGOCIERE

n principiu, negociatorul se prezint la masa tratativelor atunci cnd are deja

n minte trei poziii de negociere, contientizate mai mult sau mai puin precis.
Poziia declarat deschis (PD), numit i poziie de plecare.
Poziia de ruptur (PR), numit i poziie limitminimal/maximal.
Poziia obiectiv (PO), numit i poziie ateptat.
Cheia succesului o constituie estimarea corect a poziiei de ruptur.

Poziia obiectiv a lui A

ZONA DE ACORD POSIBIL

ZONA DE
NEGOCIERE

Poziia
de
ruptur a
lui B

ZONA DE ACORD POSIBIL

Poziia declarat deschis de A

Poziia
de
ruptur a
lui A

Poziia obiectiv a lui B

Poziia declarat deschis de B

ETAPELE NEGOCIERII
Unul dintre aspectele importante ale unui proces de negociere l reprezint
etapele de desfurare. Orice negociere are la baz un plan de aciune care
se adapteaz condiiilor de desfurare. Aceasta decurge dup cteva reguli, respectnd nite etape. n privina acestor aspecte, teoriile sociologilor sunt nuanate,
unii consider c este vorba despre patru faze ale negocierii, n vreme ce alii
identific cinci sau chiar ase etape. Astfel:
1. Gavin Kennedy identific patru faze principale ale negocierilor, crora le
altur cte o ntrebare specific:
 pregtirea: Ce vrei tu?
 dezbaterea: Ce vor ei?
 propunerea: Ce ai putea negocia?
 negocierea: Cu ce ai putea face schimb?
2. Bill Scott enumer cinci faze ntr-un proces de negociere:
 explorarea
 prezentarea ofertelor
 negocierea ofertelor
 stabilirea aranjamentelor
 ratificarea.
3. Jean-M. Hiltrop i Sheila Udall prezint urmtoarea desfurare a negocierii cuprinznd ase etape:
 pregtirea: negociatorii identific subiectele negocierii i obiectivele pentru
fiecare subiect;
 elaborarea unei strategii: fiecare parte decide ce strategie i ce stil anume
va adopta;
 nceperea negocierii: prile implicate i prezint solicitrile iniiale sau
cazul n discuie;
 clarificarea poziiilor: justificarea poziiillor i ncercarea de a aprecia
poziia oponentului;
 negocierea propriu-zis: fiecare parte ncearc s obin concesii;

10

 ncheierea: ajungerea la o nelegere final sau ncheierea negocierilor fr

a se ajunge la un acord.

nainte de a ncheia acest capitol am dori s amintim, n afara exemplelor oferite mai
sus, care reprezint principalele modele de analiz a unei negocieri, dou abordri
particulare de etapizare a dialogului de negociere:
1. K.J. Holsti:
 preliminarii
 introducerea argumentului
 rezolvarea problemei.
2. Gr. Silai, N. Srghi, C. odean:
 Prototonegocierile totalitatea semnalelor lansate, recepionate i interpretate de prile interesate, precum i a reaciilor i rsounsurilor generate
de acestea.
 Prenegocierile totalitatea discuiilor, dezbaterilor, convorbirilor, schimburilor de vederi care au un rol de informare i tatonare.
 Negocierile propriu-zise ahgajarea formal a prilor.
 Postnegocierile activitatea de armonizare tacit a intereselor i urmrirea
realizrii i respectrii conveniilor, tratatelor, etc.

11

ORGANIZAREA I CONDUCEREA NEGOCIERII

Procedurile folosite de un negociator sunt numeroase, dar n totalitatea lor, negociatorii consider ca fiind cele mai importante urmtoarele etape care cronologic sunt:
1) Pregtirea negocierilor, care const n stabilirea subiectelor i a obiectivelor
pentru fiecare subiect.
2) Elaborarea strategiilor proprii, care conine stilul de strategie adoptat.
3) nceputul negocierii, cu prezentarea cazului care se ia n discuie.
4) Poziiile prilor, clarificarea i justificarea poziiei proprii pe de o parte i
ncercarea de a nelege poziia prii opuse.
5) Negocierea propriu-zis, cu obinerea unor concesii.
6) Finalul negocierii, care const n ncheierea ei cu ajungerea la un acord.
Dei aceste etape nu dau garania unui succes n negociere, folosirea lor poate
duce la o evaluare ct mai exact a procesului i convingerea c strategia folosit de negociatorul n cauz este cea mai eficient, ajutndu-l la formularea i stabilirea obiectivelor i termenelor dorite

1) Pregtirea negocierilor
Aceast prim etap include stabilirea a trei elemente:
 obiectivul negocierii
 stabilirea cazuisticii prii opozante
 stabilirea punctelor forte i mai puin forte ale problemei.
 Obiectivul negocierii. Const n stabilirea a ceea ce se dorete a se obine n urma negocierii. Aceste obiective pot fi:

de prim importan (cu cele mai bune rezultate),

de ultim importan (cu rezultate acceptabile),

obiectiv final (inta ce se dorete a se realiza efectiv).
Aceste obiective duc la ideea c o pregtire de clas, diplomatic a negocierii, duce
inevitabil la ncheierea ei, aproape de obiectivul final sau de int (pentru una din pri).
Stabilirea domeniului de negociere cere un numr mare de date i informaii, care
pot fi primite n timpul etapei de pregtire sau ulterior acesteia.
Generozitatea negociatorului i capacitatea lui de a se retrage, trebuie s aib n vedere
pierderea pe care o poate suferi la acest proces de negociere i gsirea celei mai bune alternative. Deci n acest proces poziia ferm i claritatea obiectivului este succesul negocierii. De aceea persoanele trebuie s aib n vedere urmtoarele:

unde este punctul de oprire a negocierii;

ce consecine va aduce oprirea negocierii;

este necesar partea opozant pentru soluionarea problemei mele;

i dac partea opozant are nevoie de mine sau nu.

12

 Stabilirea cazuisticii prii opozante. Aceasta se bazeaz pe emiterea unor ipoteze cu

privire la reaciile prii opozante vis-a-vis de obiectivele proprii. Aceste ipoteze trebuie testate prin:

ncercarea de a stabilii care sunt preteniile prii opozante,

dac n spatele acestor pretenii sunt probleme specifice,

schimb de date, dac este posibil naintea nceperii negocierii,

ncercarea de a gsi care este argumentul folosit de partea advers pentru
susinerea preteniilor sale,

ncercarea de a gsi subiecte eseniale, unele confuzii n timpul procesului,
cu care s putei influena i chiar ntrzia derularea negocierii.
 Stabilirea punctelor forte i mai puin forte ale obiectivului negocierii.
Aceste puncte se datoreaz puterii sau influenei pe care putei sau nu s o exercitai, pe parcursul negocierii, asupra celeilalte pri. Influena poate consta n:

autoritatea de a lua o decizie;
deinerea unor informaii suplimentare asupra subiectului negociat;
disponibilitatea de timp pentru lmurirea subiectului;
dispunerea de resursele financiare necesare;
moralitatea cazului;
pregtire superioar a negociatorului i experien n negociere;
hotrrea negociatorului n rezolvarea cazului.
n evaluarea acestor puncte trebuie avut n vedere urmtoarele:
 puterea nu este folosit dect de ctre ambele pri;
 dac eti puternic i ambele pri tiu acest lucru, trebuie s le amintii prilor
consecinele n cazul n care nu se ine cont de sugestiile dumneavoastr;
 n scop de aprare un negociator experimentat folosete puterea sa de convingere i influena sa;
 dac puterile unui negociator sunt mai mari, dar nu se cunoate acest lucru,
puterea lui este ineficient, dac este slab i cealalt parte nu tie, este mai puternic dect i poate imagina;
 cnd obiectivul negociat este fr speran de succes, negocierea se orienteaz
spre a minimaliza pierderile i nu a apra cazul negociat;
 atenie la a nu profita de pe urma slbiciunii celeilalte pri;
 fiecare parte are un atuu n procesul negocierii, care se respect pentru a fi
posibil convieuirea pe mai departe;
 partea cea mai slab din procesul negocierii nu este i partea lipsit total de
putere ;
 calitatea de bun negociator asigur avantaje asupra negocierilor pe termen scurt,
dar nu constituie punctul forte al unui negociator.
 S se evite sentimentalismele i izbucnirile emoionale, care pot fi sincere dar
nu totdeauna benefice i folositoare.
n timpul pregtirii pentru negociere, trebuie ncercat s facei unele lucruri:
 stabilii cauza disputei,
 stabilii posibila retragere,

13

 stabilii strategia pentru primul contact cu partea opus; dac este n grup se
stabilete purttorul de cuvnt i rolul celorlali membri din grup.
 stabilii preocuprile de baz, obiectivele ce trebuiesc i se doresc a fi realizate,
ncercrile de realizare a lor, precum i criteriile de stabilire a succesului sau
eecului negocierii,
 analizai sursa de putere de care dispunei, precum i punctele tari sau vulnerabile,
 stabilii poziia de retragere i posibilitile de renegociere n caz de ndeplinirea obiectivului.

2) Elaborarea strategiilor proprii

Stabilirea i elaborarea strategiilor i planificarea lor joac un rol important n derularea procesului.
Punctele cheie ale elaborrii strategiei pot fi urmtoarele:
ntrebrile adresate n prima faz a negocierii;
ntrebrile care se adreseaz membrilor echipei opozante;
rspunsul la aceste ntrebri;
poziia prilor la nceputul negocierii date i informaii concrete;
date i informaii suplimentare puse la dispoziie.
Cnd negocierea are loc n echip trebuie stabilite urmtoarele:

persoana care conduce discuiile;

persoana care verific faptele;

persoana care va pune ntrebri;

ntrebrile stabilite;

persoana care va rspunde acestor ntrebri de la partea opozant;

persoana care va interveni pentru diminuarea tensiunilor n cazul c vor
aprea.

3) nceputul negocierii
marcheaz cel mai important moment, fiind cel care d tonul procesului de negociere. Aceast etap cuprinde dou faze:
 nceperea negocierii
 fixarea ordinii de zi
Negocierea, nc de la nceput, este influenat de declaraiile celor dou pri
fcute naintea nceperii negocierii, din urmtoarele motive:

nceperea negocierii este folosit pentru a explica atitudinea unei pri fa de
cealalt, precum i pentru stabilirea limitelor negocierii;

transmit informaii despre atitudinea i inteniile unei pri fa de altele, modelnd climatul negocierilor, care devine durabil i imposibil de schimbat ulterior.
Modul de abordare a negocierilor: stabilete cine va vorbi primul. Aceast persoan
trebuie s fac o scurt repetiie a bazei de discuie de la care ncepe negocierea. Poziia

14

iniial are efect mai ales asupra rezultatului negocierii. Poziia deschiztorului trebuie s
fie plasat departe de ceea ce dorete s obin, pentru a avea suficient timp i spaiu pentru negociere. Experiena negociatorilor a demonstrat c cu ct se cere mai mult cu att se
obine mai mult.
Rspunsul la poziia de nceput a prii opozante, este n general acela de a nu accepta prima ofert, orict de avantajoas ar fi, atunci cnd n convenie este i posibilitatea de a respinge primele oferte, tiut fiind c face parte din convenie, solicitarea a mai
mult dect dorii.
Ordinea de zi, este necesar pentru a se ti ce trebuie discutat i de ce; cuprinde
subiectul, scopul i motivul negocierii, dinainte stabilite.
Ordinea de zi poate fi scris, n cazul negocierilor formale, pentru a da ansa prii
opuse s-i pregteasc argumentaia, dar i acest mod de a fixa o de ordine de zi poate fi
negociabil ntre pri.
Punctele cheie pentru nceperea negocierii pot fi:

prezentarea negociatorului i a echipei sale,

acceptarea ideii de a obine o nelegere nc de la nceput,
stabilirea celor care se implic, cine vorbete primul i ct timp,
exprimare a strii de ngrijorare legat de problema negociat,
obinei punctul de vedere al prii adverse,
prima ntlnire trebuie s fie scurt, nu se intr n amnunte,
prezentarea pe scurt a celor relatate pn la momentul acela,
se face o prezentare scurt a celor discutate,
se stabilete ce va face fiecare parte dup reluarea negocierilor,
folosii declaraii care las loc liber opiunilor.

4) Poziiile prilor se pot stabili n trei etape:

 obinerea informaiilor,
 testarea argumentelor i poziiilor,
 folosirea amnrilor i a intervalelor de timp.
Cu ct informaiile obinute sunt mai numeroase cu att succesul n negociere este
asigurat, iar pentru a obine maximum de informaii de la echipa partener se pun cteva
tipuri de ntrebri:
1. deschise, n vederea obinerii de informaii generale privind partea opozant
(ex. putei s spunei care este prerea dumneavoastr legat de...?, vorbii - ne
despre...?, oprii - v mai mult asupra problemei, etc.).
2. specifice unui anumit subiect (ex. ce ai vrut s spunei cu....?, ne putei spune
mai multe despre...? etc.),
3. nchise, care cer rspunsuri precise cu da sau nu,
4. ipotetice, pentru ncurajarea prii adverse s dezvolte anumite idei (ex. cu ct
vei reduce preul produsului, dac dublm comanda ?)

15

n negociere ntrebarea are cinci funcii:

a) de concentrare a ateniei asupra ceea ce dorii s spunei, pentru nlturarea
incertitudinii,
b) de obinere a informaiei specifice, prin introducerea de cuvinte ca: unde,
cnd, cum, cine, ce, etc.
c) de determinare a aciunii celeilalte pri (ex. acesta este preul dvs. definitiv ?)
d) de a oferi unele informaii, care semnaleaz faptul c s-a ajuns la un acord sau
la o aciune (ex. aceasta este unica dvs. opiune?),
e) determinarea prii adverse de a se gndi la o concluzie.
Pentru a mri numrul de informaii primite, se mai pot face: - ncurajri cu Da,
continuai, etc., comparaii pentru a determina judecarea faptelor ntr-o alt lumin,
tceri pentru a scoate n eviden c s-a vorbit destul, legturi care fac posibil trecerea de
la un subiect la altul, repetarea sau parafrazarea spuselor prii opuse pentru a clarifica
cele spuse, ntocmirea unui rezumat nainte de a trece la alt subiect.
Argumentele unei pri se testeaz pentru a gsi nepotriviri n argumentare, cum
ar fi:

erori sau omisiuni,

defeciuni n logica lucrurilor,
aciuni ascunse,
folosirea selectiv a unor date statistice, etc..

Partea advers trebuie stimulat pentru a-i prezenta complet cauza pentru care
pledeaz prin:

a nu oferi informaii dac nu se primesc altele n schimb,

a spune numai ceea ce este necesar,

a nu ntrerupe partea advers n timpul expunerii,

a face un rezumat repetat a aceea ce s-a spus,

atenie pentru a nu fi condus pe o cale fals.
Negociatorii se folosesc de asocieri mentale i ipoteze, care n acest caz pot deforma informaia ducnd la luarea unor decizii eronate. Acestea pot fi: conflicte imaginare,
idei fixe, gndire rigid, ncredere total, aversiune fa de risc, etc..

5) Negocierea propriu-zis se realizeaz prin:

 obinerea concesiilor,
 depirea impasurilor,
 obinerea acordului.
 Obinerea concesiilor ridic trei probleme:

cnd trebuie fcut,

la cte trebuie s renunai,

ce se primete n schimb.
Cnd facei o concesie trebuie s v gndii c:

cea mai bun concesie este cea mai mic,

16



obinerea de concesii n urma unor presiuni,

ncercarea de a promova dorina prii adverse prin convingerea c nu-i mai
poate menine poziia prezent, c poate s acioneze fr s-i afecteze
reputaia i asigurndu-v adversarul c i dumneavoastr vei facei concesii
n acelai timp.

 Depirea impasurilor care pot aprea de cele mai multe ori datorit obiectivelor
divergente ale ambelor pri; una dintre pri e rigid i nu face concesii; sau o tactic
deliberat prin care sileti partea advers s fac concesii. Totui depirea impasurilor se fac prin aciuni unilaterale prin care se foreaz obinerea unui rezultat sau se
apeleaz la o ter persoan.
Formele de asistarea a unei tere persoane sunt:

concilierea, n care un conciliator ajut cele dou pri s ajung la un acord,

medierea, prin care ambele pri in cont de soluia sugerat de a treia persoan,

arbitrajul, este o form riscant, ambele pri obligndu-se s accepte soluia celei de a treia.
 Obinerea unui acord este cu att mai necesar cu ct ne apropiem de finalul negocierii. Acesta este posibil prin folosirea unor tactici: sfaturi, sugestii, promisiuni,
ameninri, explicaii, propuneri, concluzii comune, amnri, scuze, rugmini, critici,
etc.

6) Finalul negocierii, prevede alte trei etape:

 formularea acordului,
 aplicarea lui sigur,
 prezentarea experienei dvs. de negociator.
 Formularea acordului este posibil dac reuii s facei partea advers
neleag c nu mai poate obine nimic de la dvs. i s considere c:

oferta final este cea mai bun,

concesiile dvs. sunt nensemnate,
oferta final trebuie s se prezinte n timpul unor discuii constructive,
formularea unui acord nu se realizeaz n grab; se face revizuirea datelor de
aplicare a acordului i stabilirea condiiilor.

 Aplicarea acordului n condiii sigure se face prin:

un program de aplicare, care stabilete cnd i cine aplic acordul, stabilindu-se

elemente ca
- cine ce trebuie s tie,
- de ctre cine trebuie oferit informaia,
- metoda folosit,
- intervalul de timp pentru aplicarea acordului.

17

 Prezentarea experienei negociatorului se face prin punerea unor ntrebri:

suntei mulumit de rezultatele negocierii?

cine a fost cel mai eficient negociator?
care a cedat cel mai mult?
ct de bine ai folosit timpul?
dac ai avut o pregtire potrivit?
care a fost cel mai puternic argument?
ce ai nvat n aceast negociere? etc.
Paii n pregtirea negocierii (recapitulare)

Pasul 1 Definii problemele Analizai situaia conflictual din punctul de vedere propriu. Decidei
care sunt, pentru voi, problemele majore i cele minore. Facei apoi o list cu experii n domeniu care pot s
v ajute cu sfaturi, informaii sau expertiz.
Pasul 2 Aezai problemele n ordine i stabilii agenda Facei o list cu problemele n
ordinea importanei lor. Acest lucru este relativ mai uor dup ce nainte au fost stabilite scopurile. S-ar putea
s observai c anumite probleme sunt interconectate i pot fi luate mpreun.
Pasul 3 Analizai cealalt parte Aceast etap este esenial pentru a putea alege o strategie
bun. n acest punct al analizei voastre, ar trebui s ncepei s v gndii la relaia cu cealalt parte, pentru c
acest aspect va influena toate micrile voastre viitoare din timpul stabilirii planului de negociere. Toate
cercetrile pe care le-ai fcut pn n acel moment vor influena modul cum vei lucra mpreun cu cealalt
parte (sau mpotriva ei).
Pasul 4 Lmurii interesele subiacente Pentru a defini interesele i nevoile care stau la baza
problemei pe care ai menionat-o, amintii-v o ntrebare: De ce? (De ce vrei un anumit lucru, un anumit
scop? De ce este important pentru voi?).
Pasul 5 Consultai-v cu alii Desigur, acest pas depinde de complexitatea negocierii. Pn la
urm, ceea ce v intereseaz este ca n momentul nceperii efective a negocierii s fii foarte bine informai i
pregtii.
Pasul 6 Stabilii scopuri pentru proces i pentru rezultat Asigurai-v c avei o imagine
clar asupra programului preferat, locaiei, intervalului orar, asupra celor care vor fi implicai i asupra a ceea
ce se va ntmpla dac negocierile eueaz. Va trebui s luai n considerare preferinele celeilalte pri, care
ies la iveal n timpul consultrii cu ea. Fii siguri c tii ce aspecte sunt suficient de importante pentru a lupta
pentru ele i n privina crora putei fi flexibili. Astfel de discuii premergtoare negocierii tind s stabileasc
tonul trguielii propriu-zise.
Pasul 7 Identificai-v propriile limite Acest fapt rezult din a avea o imagine clar a propriilor
eluri i a prioritilor lor, a sferei punctelor voastre de trguial i variantelor voastre sau BATNA (cea mai
bun variant la un acord negociat). Dac v tii limitele, vei putea s v ajustai planul n consecin. Dar,
asigurai-v c limitele voastre sunt realiste. Vei fi ntr-o poziie bun de negociere dac ai anticipat corect
pachetele posibile de concesii ale celeilalte pri.
Pasul 8 Dezvoltai argumente de susinere Avei nevoie de fapte care s v confirme
argumentele. De aceea cercetarea anterioar este esenial (= studiul pieei). Metodele de prezentare a lor
pot include tabele, grafice, experi, dosare. n orice caz, surse de ncredere.

18

Ali autori au ncercat i urmtoarea schematizare a etapei de pregtire, care este fundamental ntr-o negociere,
sub forma unor ntrebri pe care trebuie s i le pun fiecare negociator:

Autoevaluarea
Ce vreau? (identiicarea intei)
Ce alternativ am ca s ajung la
un acord? (identificarea
variantei optime)
Care este punctul meu de
rezerv?
Ce puncte focale m-ar putea
influena?
Care sunt costurile mele
irecuperabile?
M-am asigurat c inta nu este
influenat de punctul meu de
rezerv?
Care sunt obiectivele
negocierii?
Care sunt variantele
obiectivelor negocierii?
Am identificat pachete de
oferte echivalente?
Mi-am evaluat nclinaia spre
asumarea riscurilor?

Evaluare celeilalte pri

Cine sunt adversarii?
Sunt pri care este posibil s
nu se afle la masa negocierilor?
Sunt prile monolitice?
Ce chestiuni sunt relevante
pentru cealalt parte?
Care sunt interesele
adversarului?
Care sunt variantele
adversarului pentru fiecare
obiect de negociere?
Care este poziia celeilalte
pri?
Care este varianta optim a
celuilalt negociator?

Leigh Thompson, Mintea i inima negociatorului, Bucureti, Meteor Pres, 2006

Evaluarea situaiei
Negocierea este singular, de
durat sau repretitiv?
Negocierea este legat de o
necesitate sau de oportunism?
Negocierea se refer la un
schimb sau la o disput?
Sunt prezente efectele de
legtur?
Este acordul absolut necesar?
Ratificarea este absolut
necesar?
Exist constrngeri temporale
sau ale costuri legate de timp?
Unde au loc negocierile?
Negocierile au un caracter
public sau privat?
Este o posibilitate intervenia
unei tere pri?
Exist anumite convenii n
legtur cu procesul de
negociere?
Negocierile implic mai mult de
o ofert din partea fiecrui
participant?
Negociatorii comunic explicit
sau tacit?
Exist o diferen de putere n
rndul prilor?
Precedentul este important?

19

CTEVA MICI DETALII DESPRE STILURILE DE NEGOCIERE

NEGOCIEREA DISTRIBUTIV
= MPRIREA TORTULUI
-

win-lose (ar fi trist s fie lose-win, nu?)

Strategii de mprire a tortului

1. Evaluai-v varianta optim (BATNA) i mbuntii-o
- Sunt muli negociatori care nu se gndesc la BATNA.
- Alii (muli i ei) nu ncearc s o mbunteasc.
- Un negociator care nu-i evalueaz cu precizie varianta optim nainte
de negociere risc s fie influenat de ctre adversar. Cum te poate
influena? (Gndete-te cum te simi cnd trebuie s te decizi s
cumperi ceva urgent, dar nu ai toate informaiile. n schimb,
beneficiezi de un uragan de informaii venite din partea
vnztorului. Poi imagina i alte situaii).
2. Determinai-v punctul de rezerv (ruptur), dar nu-l dezvluii
- Dac l vei dezvlui, riti ca partenerul de negociere s i ofere pur i
simplu preul de rezerv, iar tu s nu ai nimic n plus.
- Unii negociatori i dezvluie punctul de rezerv dac au ncredere n
partener i l simpatizeaz sau n situaia n care dorete s stabileasc o
relaie de durat cu acesta. (Parc e prea mult, nu? Se pot gsi i alte
forme de manifestare a ncrederii, simpatiei i dorinei de a nnoda
legturi).
- Nu minii n privina punctului de rezerv pentru c v va fi greu s
mai ieii cu obrazul curat din acest context.
3. ncercai s aflai BATNA celeilalte pri i estimai punctul de rezerv al
acesteia.
4. Fixai-v aspiraii nalte (fii realiti, dar optimiti)
- Conteaz mult oferta iniial pentru c ea va fixa plaja (zona) de acord
posibil.
- Negociatorii care i fixeaz aspiraii nalte ajung s obin o parte mai
mare din tort dect cei care i fixeaz aspiraii mai joase crezndu-le
realiste.
- Nu uitai de blestemul ctigtorului cnd prima ta ofert este imediat
acceptat de cealalt parte pentru c este prea generoas. Atunci v
putei da seama c aspiraiile tale au fost mai joase, de fapt.
5. Facei voi prima ofert (doar dac suntei pregtii)

20

specialitii spun c este mai bine s l lai pe adversar s fac oferta de

deschidere. De fapt, aici e o interpretare popular a ceea ce spun
specialitii de fapt. Aceast situaie este necesar atunci cnd nu eti
pregtit, cnd tii prea puine detalii despre partener, dar cellalt tie
prea multe despre tine.
Cu toate acestea, experiena ne spune c partea care face oferta de
deschidere are anse mai mari de a obine mai mult, pentru c ea este
cea care arunc ancora.
Atenie: nu oferii o plaj de valori, ci o singur valoare, pentru c altfel
partenerul de negociere va lua ca punct de reper valoarea cea mai
redus, depinde de poziia n negociere.
nc o chestiune: nvai-v cu tcerea i ncercai rbdarea. Dup ce ai
fcut o ofert, ateptai. Tcerea partenerului nu nseamn neaprat o
respingere a ofertei voastre, de aceea nu v repezii s facei concesii ori
s v modificai oferta iniial. Nu v lsai impresionai neaprat de
sentimentul de jignire pe care cic l-ar ncerca partenerul la auzul
ofertei voastre.

6. Stabilii imediat un nou punct-ancor dac partea advers iniiaz prima

ofert
- Dac partenerul de negociere face prima ofert, mingea se afl n
terenul vostru. Acum este indicat s facei o contraofert ct mai
repede. De ce repede? Pentru c pe de o parte , vei diminua
importana ofertei iniiale a partenerului, iar pe de alt parte vei arta
c suntei dispui s negociai.
- Atenie: nu v moficiai BATNA n funcie de oferta celeilalte pri i nu
v schimbai punctul-int. Este important s nu va ancorai la oferta
adversarului.. Contraoferta voastr va face, de fapt, ca oferta
partenerului de negociere s nu mai stea n centrul ateniei, ca punct de
referin.
7. Gndii-v dinainte la concesiile pe care suntei dispui s le facei
- concesiile sunt reducerile pe care cineva le face n cursul unei
negocieri.
- Negociatorii trebuie s in seama de trei lucruri atunci cnd
formuleaz concesii: tipul concesiilor, mrimea concesiilor, momentul
formulrii concesiilor.
- Tipul concesiilor: unilaterale (= concesii fcute de ctre o singur parte)
i bilaterale (= concesii fcute de ambele pri). Negociatorii care fac
concesii mai puine i mai mici sunt mai eficieni n ceea ce privete
mrirea poriei de tort. Negociatorii nu trebuie s fac mai mult de o
concesie o dat.
- Mrimea concesiilor Msura obinuit a unei concesii este suma sczut
sau adugat (n funcie de calitatea prii adverse) ca urmare a
concesiei anterioare. Nu este recomandat s facei concesii mult mai
mari dect cele ale partenerilor de negociere.
- Momentul formulrii concesiilor concesii imediate, treptate sau amnate.

21

8. Apelai la o explicaie aparent obiectiv spre a v susine ofertele

- Dac propunerile voastre sunt etichetate drept corecte, echitabile sau
acceptabile, efectul lor este mai puternic. Nu toi oamenii sunt dispui s
analizeze detaliile unor explicaii pe care o vei oferi.
9. Recurgei la norme ale corectitudinii.
- Aspectul corectitudinii este unul subiectiv i egocentric, ceea ce
presupune o varietate de norme ale corectitudinii, iar negociatorii se
concentreaz de obicei asupra acelora care sunt favorabile propriilor
interese.
- Noiunea de corectitudine este una arbitrar i poate fi folosit ca
strategie de negociere. Negociatorul trebuie s fie capabil s ofere
contraargumente cnd partenerul de negociere aduce un argument
incorect, mai ales dac nu folosete intereselor sale.
10. Nu v lsai nelai de strategema jumtate-jumtate
- Unii au inspiraia de propune mprirea diferenei dintre poziiile
int (obiectiv). Poate prea un gest de altruism, ns n acelai timp
poate s mascheze un avantaj al partenerului de negociere. Orice
njumtire poate s devin obiectul unei noi mpriri (njumtii
jumtatea obinut de partener).

Cteva reguli de baz pentru negocierea distributiv (competitiv)

oferite de ctre ali autori:
1. Nu renunai la inta i la punctul de renunare (ruptur) planificate anterior.
2. Nu dezvluii inta voastr dect atunci cnd sunte foarte
aproape.
3. Nu dezvluii punctul de renunare (ruptur).
4. Forai cealalt parte s fac nite concesii mari.
5. ncercai s facei concesii n numr redus, n ritm lent i de mici
dimensiuni.
6. Studiai nivelul de interes al celuilalt n ceea ce privete rezultatul, alte aspecte i costurile sale inplicate de ncheierea negocierii.

22

NEGOCIEREA INTEGRATIV
= MRIREA TORTULUI
-

win-win (= negocierea reciproc avantajoas)

Atenie!
Avantajul reciproc nu nseamn:
-

Compromis negocierea reciproc avantajoas nu ine de felul cum este

mprit tortul, ci de felul cum acesta este mrit de ctre negociatori.

mprire egal din nou aici vorbim despre felul cum zona de
negociere este mprit ntre negociatori. Un exemplu ilustrativ n
acest caz este cel dat de dou surori care se certau pentru o
portocal. Intuitive, ele au decis s taie portocala n jumtate. Aceasta
este o decizie greit, pentru una dintre surori i dorea coaja pentru o
prjitur, iar celalt i dorea sucul de portocal. Ca atare, o mprire
egal a resurselor nu nseamn c s-a ajuns automat la un avantaj
reciproc.

Satisfacie mulumirea sau satisfacia nu este o garanie c nu s-au

irosit nite bani i resurse. Muli negociatori mulumii nu ajung s
mreasc tortul.

Stabilirea unei relaii este un aspect important, dar nu suficent pentru a

considera o negociere ca fiind reciproc avantajoas.

Negocierea este efectiv reciproc avantajoas atunci cnd sunt exploatate toate
ocaziile i cnd pe mas nu sunt lsate resurse.
inacceptabili
(ncurajatori)
inacceptabili
(descurajatori)
Evaluarea
resurselor

Evaluarea
diferenelor

Construcia
ofertelor i
compensaiilor

cei mai
buni termenii
actuali

Impas

acord
deplin
Construcia
ofertelor i
compensaiilor
nelegeri posterioare nelegerii
Modelul decizional al negocierii integratoare, Sursa Leigh Thompson, Mintea i inima negociatorului, Bucureti,
Meteor Press, 2006, p. 108

23

Cteva strategii care dau rezultate n acest tip de negociere:

1. Consolidai ncrederea i facei schimb de informaii

Informaiile care fac obiectul schimbului nu se refer la BATNA, ci la
preferinele i prioritile privitoare la obiectele negocierii.

Negociatorii pot schimba ase tipuri de informaii n cursul negocierilor:1
Tipul informaiilor
Varianta optim i
(preul de rezerv)

Poziia (formularea
cererii)

Principalele
aspecte care
intereseaz

Prioritile

Datele eseniale

Justificarea

Definiie (exemplu)
Variantele pe care un
negociator le are n afara
soluiei curente (Dac nu
cumpr maina dvs, o pot
cumpra pe cea a unchiului
meu cu 2.000USD)
Cel mai adesea, oferta iniial
a
unui
negociator;
manifestarea n atitudine a
punctului-int al acestuia
(V voi oferi 1.500USD
pentru main).
Principalele motivaii i nevoi
pe care le are un negociator n
raport cu o anumit chestiune
sau int (Am nevoie de o
main pentru c trebuie s
m deplasez la locul de munc
aflat la 20 km distan, ntr-o
zon rural.).

Revendicarea valorii*
Dezvluirea acestor informaii
afecteaz grav capacitatea
negociatorului de a-i mri
excedentul (diferena dintre
preul dvs. de rezerv i
rezultatul final.
Deschiderea negocierii cu un
punct-int agresiv sporete n
mod semnificativ excedentul
negociatorului (partea lui din
zona de negociere).

Crearea valorii**
Dezvluirea sau obinerea acestor
informaii nu afecteaz capacitatea
de a ajunge la acorduri
integratoare.

Dezvluirea acestor informaii

crete n general probabilitatea
de a obine o porie mai mare
de tort deoarece negociatorii
care ofer o explicaie logic
pentru cererile lor reuesc si ating inta.

O apreciere a importanei
relative
a
chestiunilor
discutate pentru un negociator
(M intereseaz mai mult
plata cu banii jos dect
achiziionarea mainii pe
credit.).
in de informaiile care
influeneaz
calitatea
i
valoarea chestiunilor care
urmeaz a fi negociate
(Maina are un motor
recondiionat i a fost
implicat ntr-o coliziune
puternic.)
Argumentul adus fie pentru
susinerea propriei poziii,
fie pentru atacareas poziiei
celeilalte pri (Vei primi
foarte multe invitaii din
partea femeilor dac-mi
cumprai maina, pentru c
lor le place.).

Poria de tort a negociatorului

crete indirect, pentru c dac
se creeaz mai mult valoare
prin comunicarea prioritilor,
crete
probabilitatea
ca
negociatorul s obin o porie
mai mare din tort.
Aceste informaii pot influena
mrimea poriei de tort, n
sensul c acele date fie
sporesc,
fie
diminueaz
valaorea chestiunilor care
urmeaz a fi negociate.

Foarte
importante
pentru
ncheierea
unor
negocieri
reciproc avantajoase; dezvluind
(cu bun-credin) principalele
aspecte
care-i
intereseaz,
negociatorii
pot
descoperi
posibiliti de acord reciproc
avantajos (vezi ex. surorilor carei mpreau portocala).
Foarte importante pentru mrirea
tortului (sora care a spus c este
interesat doar de coaja portocalei
a creat un potenial de acord
integrator.

Cea mai des ntlnit tactic

distributiv. Poate mri
poria de tort a unui
negociator pentru c oferirea
unei explicaii duce adesea la
satisfacerea unei cereri.

Nu
influeneaz
integratoare.

acordurile

Influeneaz calitatea acordurilor

reciproc avantajoase prin aceea c
nedezvluirea
informaiilor
eseniale poate duce la supra- ori
sub-evaluarea unei resurse

Considerat a fi o tactic
distributiv, nu influeneaz
pozitiv o negocere reciproc
avantajoas i poate chiar s
reduc posibilitatea ctigului
reciproc.

Ibidem, p. 97
specific acordurilor distributive
**
specific acordurilor integrative
*

24

2. Punei ntrebri de diagnosticare

- Dintre toate cele ase tipuri de informaii prezentate mai sus dou sunt
cu adevrat utile pentru mrirea tortului (= crearea valorii):
principalele aspecte care intereseaz i prioritile.
- De aceea i ntrebrile unui negociator care i dorete un acord
integrator vor avea n vedere cele dou tipuri de informaii.
- Un negociator care se pregtete cu adevrat pentru negocierea
integrativ va elabora un tabel n care va nota rspunsurile primite:
Obiectul (interesele) negocierii

Prioritile
Partenerul de
negociere
.

Eu

Preul de rezerv
inta
BATNA

3. Furnizai informaii
- Este o greeal s crezi c negociatorii nu ar trebui s furnizeze
niciodat informaii. Negocierile nu ar duce nicieri dac negociatorii
nu i-ar spune celeilalte pri ce anume i intereseaz. Problema nu este
dac oferim informaii, ci ce informaii oferim.
- Semnalndu-v disponibilitatea de a furniza informaii n legtur cu
interesele proprii (nu cu BATNA), determinai principiul psihologic al
reciprocitii.
4. Separai obiectele negocierii
- Una dintre principalele greeli n timpul negocierilor este aceea de a
trata o singur chestiune n timpul trguielii.
- Dac au un singur obiect de negociere (de ex. doar preul), atunci
negocierile devin pur distributive pentru c tortul este fix.
- mprii mereu obiectul negocierii n mai multe pri.
5. Facei afaceri la pachet, nu oferte cu obiect unic
- Nu facei greeala de a negocia fiecare chestiune n parte. Lsai mereu
loc compensrii. n cazul n care negocieri separat fiecare chestiune,
exist posibilitatea ajungerii n impas, de aceea negocierea la pachet d
ansa comparrii i compensrii.
6. Facei simultan mai multe oferte
- Exist situaii n care poi constata c ncercrile tale de a furniza i de a
obine informaii sunt inutile, mai ales n situaii de profund
nencredere, cnd relaiile nu sunt tocmai amiabile.
- n aceast situaie ar putea fi pus n aplicare strategia ofertelor multiple.
Este vorba de a formula mai multe propuneri cu aceeai valoare.
- Strategia ofertelor multiple mbrac trei forme:
o Formularea unor oferte cu obiect multiplu
o Formularea unor oferte cu valoare egal pentru tine
o Formularea simultan a ofertelor.

25

7. Concepei un contract condiionat pentru a exploata deosebirile

- Negociatorii nu se deosebesc doar sub aspectul intereselor i al
preferinielor, ci i al felului n care percep ei lumea. (ex. Un scriitor
poate crede c vnzrile crii sale sunt mari, n vreme ce editorul poate
fi de prere c acestea vor fi mici).
- Problema este c oamenii nu se simt n largul lorr atunci cnd se lovesc
de diferene i, n loc s profite de ocazie, fie ncearc s le reduc la
maximum, fie le ignor.
- Negociatorii pot exploata deosebirile pentru a profita n diverse moduri
de acordurile integratoare.
- Sunt numeroase categoriile de diferene ce pot fi exploatate:
o Diferene privind importana acordat obiectelor negocierii
o Diferene privind ateptrile legate de evenimente incerte
o Diferene privind atitudinea fa de risc
o Diferene privind preferinele legate de timp
o Diferene privind capacitile.
8. nelegerile anterioare nelegerii
- Au trei caracteristici: formale (deoarece conin obligaii concrete),
provizorii (pentru c se intenioneaz nlocuirea lor cu un acord oficial)
i pariale (pentru c prile nu abordeaz sau nu rezolv toate
problemele).
- Ele apar nainte ca prile s se implice propriu-zis n negocieri i sunt
menite s fie nlocuite printr-un acord pe termen lung.
9. nelegerile posterioare nelegerii
- Este i ea o strategie de mrire a tortului, prin care negociatorii ajung la
o nelegere iniial, dar apoi ncearc s o mbunteasc.
- Negociatorii accept s analizeze alte variante cu scopul de a gsi o
soluie care s convin ambelor pri mai mult dect cea curent sau
care s convin mai mult mult uneia dintre ele, iar celeilalte s fie
indiferent.
- nelegerea curent devine pentru ambele pri noua BATNA.
- Este o strategie ce pare complicat, cci pentru ca un acord viitor s-l
nlocuiasc pe cel actual, ambele pri trebuie s fie de aceeai prere;
altfel, se revine la acordul iniial.

26

TACTICI, TEHNICI, SCHEME I TRUCURI DE NEGOCIERE

n literatura de specialitate se prezint adeseori faptul c, n orice form de
interaciune uman, este pus n joc o anumit msur de strategie i tactic. Orice
form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese.
Considerm c principiul fundamental n negociere este folosirea de tactici,
tehnici n msur de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la masa
tratativelor i nu le las s treac la conflict deschis.
Tactica lui DADAR
Este genul de tactic care ne face mai agreabili pentru partenerul de
negociere. Nu cost nimic. Diplomaii nu spun niciodat NU. Prezint riscul de a
ofensa partenerul i de a bloca discuia. NU irit i nveruneaz. Este lipsit de
delicatee. Oamenii cu tact l evit cu mult grij. Exprimat simplu, clar i fr
echivoc , negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar. Nu las loc de
ntors. Rupe negocierea. n schimb, o formulare de genul DADAR poate fi
folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune.
Ea are trei nuane posibile: una care nseamn DA, una care nseamn
poate i nc una care nseamn chiar NU. Oricnd se poate continua pe
varianta dorit.
Secretul lui dadar este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe o
continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei
acestuia.
Tactica falsei oferte
Pe scurt, se poate caracteriza ca un truc de negociere cu puin teatru.
Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care unul
nu poate ctiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz
ntre ei, mcar pn la limita loialitii i moralitii.
Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n
practic, este acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre
atrgtoare pentru a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei .
Odat ce a obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i modifica oferta
iniial. Apoi ncepe trguiala prin care convinge vnztorul s accepte noua

27

ofert, de regul mult mai moderat. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situaia
s nu prea mai aib de ales.

Tactica stresrii i tracasrii

ntr-un cuvnt slbete rezistena fizic i psihic a adversarului.
Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil,
neprincipial i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora se recomand o contraaglomeraie insistent i vicioas.
Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, dei nu sunt, n mod direct,
ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n
situaia de a grbi finalul negocierilor.
Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaie i depozitele firmei. Poate fi cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale care s-l mpiedice s doarm. La masa tratativelor, poate fi aezat cu ochii n soare sau o alt surs
de lumin iritant. Poate fi aezat cu spatele la o u care scrie i pe care cineva
o nchide i o deschide insistent, ca din ntmplare.
Poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scrie, singurul disponibil, din pcate. Va sta eapn i va obosi repede.
Poate fi aezat n apropierea unei surse puternice de cldur (se folosesc i
surse direcionale de cldur radiant) sau ntr-un curent de aer umed i rece.
Poate fi invitat la o mas la care i se ofer, cu mult generozitate, exact ceea ce
nu-i place sau nu poate mnca. Se pot oferi buturi tari peste limita rezistenei sale
psihice.
Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i ne propunem folosirea unor
astfel de mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai
desvrite nevinovii i amabiliti, cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime
alturi de adversar.
Tactica mituirii
Apreciem c este o tactic total neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei
psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari.

28

Dei rar ntlnit n manuale, fie c cerem, fie c nu i orict am condamna-o

de (ne)sincer, aceast tactic este posibil, n practica negocierilor, oriunde n lume.
La capitolul corupie, la nivelul anului 1997, Romnia se afla pe locul 37 n lume3.
Mita se poart, fie i numai pentru simplul motiv c negocierile sunt purtate
de oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin. Tactica mituirii este
favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari insuficient
motivai de pe partea pe care o reprezint.
Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte, i
mit, pe de alt parte. Exist ns i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine
psihologic i un comportament favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia
cadoului i protocolului este una pragmatic i nu una filantropic. Micile atenii
plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, buturi
etc.) sunt, pn la un anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a crea o ambian
favorabil negocierilor.
Tactica presiunii timpului
Aceast tactic se bazeaz pe ideea simpl dup care, mai ntotdeauna, exist
un program de negocieri i o agend de lucru a negociatorilor. Aceste elemente
pot fi organizate i manipulate astfel nct problema delicat s rmn la limita
expirrii timpului alocat procesului de negociere.
n acest scop, se pot folosi orice tertipuri i manevre de tergiversare, ocolire
amnare. Spre sfritul negocierilor, de obicei, lucrurile ncep s se precipite. Unul
dintre partenerii de discuie trebuie s prind avionul sau trenul, o grev este pe
cale s izbucneasc etc.
n atare condiii, ritmul negocierilor trebuie grbit i adversarul poate comite
uor erori.
Una din manevrele simple, dar eficace pentru ntrzierea finalului, este recapitularea i desprinderea de concluzii intermediare.
Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sntii cuiva, plecarea n concediu, pe nevoia de deplasri urgente etc.
Tactica feliei de salam
Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaz pe
ideea simpl c este mai uor a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat.

29

Cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i
are tendina de a se mpotrivi. I se pare mult mai uor s rspund printr-un refuz.
Pentru el devine tot mai dificil s continue jocul, sub stare de presiune. n schimb,
prin obinerea de avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i
rbdare, se poate ajunge mai uor la o victorie total, n final. Succesele mrunte
pot trece neobservate, dar se pot cumula mai multe succese mici i fr rsunet,
pentru consolidarea poziiei i obinerea marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm
n posesia ntregului salam ca s ne nfruptm din el.
Tactica pas cu pas este tocmai opusul nelegerilor fcute cu banii jos.
Tactica alternrii negociatorilor
Ideea de baz este c, atunci cnd partenerul schimb negociatorul, eti nevoit s iei totul de la capt.
O prim versiune a acestei tactici face ca eful echipei de negociere s par cu
adevrat blnd i rezonabil, dar cu totul neputincios n faa presiunilor fcute de
specialitii din echipa sa. n mod deliberat i ndelung premeditat i simulat, restul
oamenilor de echip sunt duri, ncpnai i, aparent, iresponsabili.
Pe parcursul procesului de negociere sunt introdui, pe rnd, ingineri, merceologi, juriti, contabili etc. care afieaz o poziie dur i intransigent . n acest
fel, ei creeaz o presiune psihologic fa de care partenerul prefer s lucreze doar
cu eful echipei i s accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia.
El, chipurile, nu este de acord ntru totul cu coechipierii si, dar nici nu poate
trece prea mult peste ei.
O a doua versiune const n schimbarea efectiv a negociatorului. Asta
nseamn c, pe parcursul negocierilor, tocmai atunci cnd te atepi mai puin ,
partea advers nlocuiete negociatorul. Poate fi o lovitur dur, creia i se face
fa cu dificultate, pentru c este mai puin plcut s iei totul de la capt. Noul negociator are posibilitatea s invoce noi argumente, s revoce unele din nelegerile
fcute deja sau chiar s retrag unele din nelegerile fcute deja sau chiar s
retrag unele din concesiile acordate de predecesorul su. Noul negociator este, de
regul, omul de vrf, care te ia de odihnit cnd predecesorul su te-a extenuat deja.
Totui, nu trebuie s te pierzi cu firea. Este bine s nu te oboseti repetnd vechile
argumente i s-i modifici atitudinea dac partenerul o face. n diplomaie, tactica
d rezultate excelente.

30

CTEVA SFATURI ALE EXPERILOR N NEGOCIERE:

1. Nu accepta niciodat prima ofert.
2. Arat-te surprins de ofert.
3. Evit negocierile conflictuale.
Celebra scen dintre Lady Astor i W. Churchill.
- Winston, eti dezgusttor. Eti beat.
- Lady Astor, avei perfect dreptate. Sunt beat, iar D-voastr suntei
urt, dar eu mine diminea voi fi treaz.
4. Cnd eti disperat, folosete tehnica vnztorului ezitant.
- Nu pot s i vnd tocmai aceast cas. M leag prea multe de ea.
Am attea altele pe care i le pot oferi. Spune ce pre doreti. [] Uite,
ca s nu par necinstit cu tine, zi-mi care este cel mai bun pre pe care
mi-l dai pe casa aceasta?
- n mod cert, cumprtorul a fost pus n situaia de a oferi mai mult
dect i-a propus iniial. Aceast tehnic este valabil i sub formula
cumprtorul ezitant.
5. Ai putea mai mult dect att
- Nu poi folosi tehnica aceasta dect dac o combini cu cea a tcerii.
Primul lucru pe care trebuie s l nvei n negocieri este s taci. Faci o
propunere, apoi taci i atepi. Niciun cuvnt n plus, nicio explicaie,
niciun detaliu. Nimic. Cellalt poate i va spune : Ai putea mai mult
dect att . Un negociator experimentat nu va contraataca cu o nou
ofert sau cu argumente n aprarea primei oferte, ci va ntreba : Mai
mult, cu ct ? Din acest moment, eti pus n situaia de a delimita plaja de negociere.
n timpul rzboiului din Vietnam, Kissinger i-a cerut unui subsecretar de
stat un raport despre situaia politic din Asia de Sud-Est. Dup ce a terminat raportul, subsecretarul de stat a fost foarte mndru de ceea ce realizase. l aranjase, la final, n cea mai frumoas copert i i l-a dat lui Kissinger. Imediat l-a primit napoi cu observaia : Se poate i mai bine. H.K.
Subsecretarul de stat a strns mai multe informaii, a elaborat mai multe
ipoteze i scenarii i apoi i l-a retrimis lui Kissinger. Aceeai observaie :
Se poate i mai bine. H.K. n aces moment, subsecretarul de stat s-a
ambiionat, pentru c dorea s reueasc s realizeze cel mai bun raport pe
care l vzuse pn atunci marele Kissinger. De aceea, a antrenat toi
subalternii si s lucreze la raport. La final, l-a dus personal lui Kissinger,
spunndu-i : Dle Kissinger, mi l-ai trimis napoi de dou ori. Tot personalul meu s-a concentrat pe el dou sptmni. V rog nu ni-l mai trimitei
31

napoi i acum. Mai bine de att nu va fi. Mai mult nu pot s fac. Kissinger, asezndu-se la birou, i rspunde : Bine, n cazul acesta, l voi citi.
6. Evit s cazi n capcana: Sun bine. Mai trebuie s duc propunerea consiliului
director i v anun mine
- Unii negociatori recurg la aceast tehnic invocnd o autoritate
superioar. Cum ai putea evita ?
- Inainte de a prezenta propria ta ofert, l ntrebi dac este capabil s ia o
decizie n acel moment. Dac, totui, ajunge s i se invoce autoritatea
superioar, un negociator experimentat contraatac : eful tu i
urmeaz ntotdeauna recomandrile, nu-i aa ? S-ar putea s dai de o
persoan care este suficient de egocentric nct s spun Da ! Sau
poate c nu. Pasul al doilea ar fi s l determini s promit : O s le-o
recomanzi, nu-i aa ?
- De acum dou variante pot decurge : fie spune Da ! , fie spune
Nu ! . Oricum ar fi, tot ai de ctigat. Preferi s spun Da ! , ns i
dac are obiecii este bine, pentru c nu poate avea obiecii dect dac
este interesat s cumpere.
- Problema ta nu trebuie s fie obieciile, ci indiferena fa de oferta ta.
Pentru obiecii, nu uita c oamenii se rzgndesc mereu, dac tii s
oferi argumentele necesare.
7. Nu te oferi niciodat s mpari diferena.
- Incurajeaz-i partenerul de negociere s mpart diferena.
- Imprirea nu nseamn neaprat pri egale, pentru c poi face de mai
multe ori aceast mprire.
8. Nu confunda un impas cu o situaie fr ieire.
- Impasul este un dezacord complet asupra unei negocieri, care amenin
negocierea
- Blocajul se menine comunicarea, dar fr a se ajunge la un acord
- Situaia fr ieire lipsa progresului n negocieri a devenit att de
frustrant, nct nu se mai vede rostul continurii discuiilor.
- In caz de impas, folosete tehnica abaterii ateniei, propunnd discutarea altor aspecte/elemente din pachetul de negociere.
- In caz de blocaj, poi s : schimbi membri echipei de negociere, schimbi
locul negocierii, ncerci detensionarea prin discuii despre hobby-uri,
sugera schimbri ale unor aspecte din pachetul de ofert etc.
- In cazul situaiilor fr ieire singura soluie este s implicit o a treia
persoan, fie pe post de mediator, fie de arbitru.
9. Cnd negociezi cu dou sau mai multe persoane, ateapt-te la tactica omul bunomul ru.

32

Zmbeti i i spui : Hai, las, sper c nu vrei s joci cu mine omul

bun i omul ru . Stai jos i s ncercm s rezolvm lucrurile
Te uii la cel ce joac rolul de omul bun i i spui : Uite, am neles jocul vostru. De acum, orice spune el voi considera c reprezint i
prerea ta. Dintr-o dat vei avea n fa doi oameni ri. E mai simplu
acum, nu ?
Dac partenerul tu de negociere vine cu un avocat sau un inspector, i
poi da seama c acela va juca rolul omului ru. Poi spune avocatului
sau inspectorului : tiu c ai venit s te joci de-a omul ru, dar hai s
nu pierdem vremea cu de astea i s ncercm s megem pe metoda
ctig-ctig. Cel puin i-ai mai sczut din elan.

33

UNELE NUANTE UZUALE PRIVIND COMUNICAREA

Comunicarea interuman se realizeaz pe trei niveluri:
 Logic;
 Paraverbal;
 Nonverbal.
Dintre acestea :

7% din totalul actului de comunicare reprezint nivelul logic;

38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteza de rostire etc.) i
55% la nivelul nonverbal.

Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor 70 de A. Mehrabian i M.

Weiner Decoding of inconsistent communication.
Dac ntre aceste niveluri nu sunt contradicii, comunicarea poate fi eficient.
Mesajul transmis nu va avea efectul scontat, dac ntre niveluri exist contradicii,
ceea ce determin astfel incoerena actului de comunicare.
n actul comunicrii interumane ne concentrm n egal msur asupra tuturor
nivelurilor comunicrii: logic (verbal), paraverbal i nonverbal. n contextul tipurilor
de comunicare, comunicarea nonverbal (body language) prezint interes din cel
puin dou motive:
1. rolul ei este adesea minimalizat;
2. ntr-o comunicare oral, 55% din informaie este perceput i reinut
prin intermediul limbajului nonverbal (expresia feei, gesturile, postura
corpului, poziia, micarea, mbrcmintea etc.).
Adesea minimalizm rolul nonverbalului, i de fapt nu percepem dect vrful
aisberg-ului ntr-o conversaie n care ambii parteneri au propriile lor nevoi, dorine,
ateptri, aspiraii.
Atunci cnd trebuie discutat o problem important este bine s se evite comunicarea prin telefon, chat, messenger etc. i se prefer comunicarea fa n fa.
Explicaia este logic i simpl: telefonul, chat, messenger .a. blocheaz comunicarea
prin intermediul limbajului corpului i n acest fel comunicarea devine incomplet i
uneori nesigur.
Limbajul corpului influeneaz impactul comunicrii prin expresia feei,
micarea corpului (gesturi), forma i poziia corpului, aspectul general i prin comunicarea tactil.
Comunicarea prin expresia feei include mimica (ncruntarea, ridicarea sprncenelor, ncreirea nasului, uguierea buzelor etc.), zmbetul (prin caracteristici, con34

textul, locul i momentul folosirii) i privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia
privirii, direcia privirii etc.).
 Tindem ca, involuntar, s zmbim, s ne ncruntm, s roim, s
micorm sau s dilatm pupilele. Faa este cea mai expresiv parte a
corpului i expresia acesteia constituie un mijloc de exprimare inestimabil. n mod normal, ochii i partea de jos a feei sunt privite cel mai intens
n timpul comunicrii.
Se consider, de exemplu, c ntr-o conversaie cu o femeie, expresia ochilor este
mult mai important dect ceea ce exprim cuvintele.
Mimica: fruntea ncruntat semnific preocupare, mnie, frustrare; sprncenele
ridicate cu ochii deschii mirare, surpriz; nas ncreit neplcere; nrile mrite
mnie sau, n alt context, excitare senzual; buze strnse nesiguran, ezitare,
ascunderea unor informaii.
Zmbetul exprim : plcere, bucurie, satisfacie, la promisiune, cinism, jen. Interpretarea sensului zmbetului variaz ns de la cultur la cultur (sau chiar
subcultur), fiind strns corelat cu presupunerile specifice care se fac n legtur cu
relaiile interumane din cadrul acelei culturi.
Privirea: aprobare, acceptare, ncredere i prietenie. Chiar i a privi sau a nu
privi pe cineva are un neles. Privind pe cineva confirmm c i recunoatem
prezena, c exist pentru noi; interceptarea privirii cuiva nseamn dorina de a comunica. O privire direct poate nsemna onestitate i intimitate, dar n anumite situaii comunic ameninare. n general, o privire insistent i continu deranjeaz.

De exemplu, n situaii critice, revolt popular, lupte de strad etc.,

jurnalitii sunt instruii s evite intersectarea propriei priviri cu cea a soldatului mnios. Realizarea contactului intermitent i scurt al privirilor
indic lipsa de prietenie.
Micarea ochilor n sus exprim ncercarea de a ne aminti ceva;
n jos tristee, modestie, timiditate sau ascunderea unor emoii.
Privirea ntr-o parte sau neprivirea cuiva poate denota lipsa de interes,
rceala.
Evitarea privirii nseamn ascunderea sentimentelor, lips de confort sau
vinovie, chiar minciun.

Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului n situaii n

care se simt ameninai, dar o vor cuta n situaii favorabile; exist chiar expresia a
te aga cu privirea. Privirea constituie un mod netactil de a atinge pe cineva, de
unde i expresia a mngia cu privirea.

Pupilele dilatate indic emoii puternice.

Pupilele se lrgesc, n general, la vederea a ceva plcut, fa de care avem
o atitudine de sinceritate.
Pupilele se micoreaz ca manifestare a necesitii, neplcerii.
35

Clipirea frecvent denot anxietate.

Postura corpului ne d informaii i despre atitudine, emoii, grad de curtoazie,

cldur sufleteasc sau puterea de negociere.
persoan dominant tinde s in capul nclinat n sus, iar cea
supus n jos.
aplecarea corpului n fa semnific interesul fa de interlocutor,
dar uneori i nelinite i preocupare.
Poziia relaxat, nclinat pe scaun spre spate, poate indica detaare,
plictiseal sau autoncredere excesiv i aprare la cei care consider
c au statut superior interlocutorului.
Posturile pe care le iau oamenii n legtur cu relaia dintre ei cnd sunt
mpreun se pot clasifica n trei categorii:
1.
De includere/neincludere, postur prin care se definete spaiul disponibil activitii de comunicare i se limiteaz accesul n cadrul grupului.
 De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot s se
ntoarc/aplece spre centru, s-i ntind un bra sau picior peste intervalul rmas liber, indicnd prin toate acestea c accesul la grup este limitat.
2.
De orientare corporal se refer la faptul c doi oameni pot alege s
se aeze fa-n fa (vizavi) sau alturi (paralel). Prima situaie comunic
predispoziia pentru conversaie, iar a doua neutralitate.
3.
De congruen/necongruen, postur care comunic intensitatea cu
care o persoan este implicat n ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea
intens conduce la postura congruent (similar cu cea a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declaneaz n acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat n comunicare. n cazul n care exist ntre comunicatori divergene de
statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu
privete spre interlocutor, nu interacioneaz sub nici o form.
Comunicarea tactil se manifest prin frecvena atingerii, prin modul de a da
mna, modul de mbriare, de luare de bra, btutul pe umr etc.
Prezena personal comunic, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a
mbrcmintei, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor i a altor accesorii
vestimentare.
mbrcmintea, n msura n care este rezultatul unei alegeri personale,
oglindete personalitatea individului, este un fel de extensie a eului i, n acest context, comunic informaii despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru
general sau al celor din jur. mbrcmintea se poate folosi pentru a crea un rol, de
exemplu, n situaiile de negociere.
36

mbrcmintea i accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De

exemplu, femeile care acced la o funcie managerial nalt pot avea tindina s se
mbrace ntr-un mod particular (costum sobru din dou piese), purtnd accesorii similare celor brbteti (serviet diplomat).
mbrcmintea nonconformist ar putea comunica faptul c purttorul este un
original, rzvrtit social, posibil creator de probleme, artist sau jurnalist. Pentru situaii de afaceri este apreciat mbrcmintea elegant i de calitate, dar nu
sofisticat.
Igiena personal constituie un factor important. Mirosul telegrafiaz mesaje
pentru multe persoane, chiar fr a fi contiente de aceasta. Parfumul puternic, chiar
de calitate, atrage atenia ntr-un mod neadecvat i ne sugereaz prostul gust sau
anumite intenii.

37

NEGOCIATORII CALITILE LOR

Sir Harold Nicolson nota, n 1939 [Diplomacy], principalele caliti ale unui
diplomat, care sunt perfect valabile i pentru un negociator:
-

Adevr
Acuratee
Calm

Rbdare
Stpnire de sine
Loialitate.

Unii dintre voi, amintindu-i primele noastre seminarii de negocieri, vor dori s
mi atrag atenia c am uitat i alte caliti:
Inteligena
Discernmntul
Prudena
Ospitalitatea
Farmecul
Nu! Dimpotriv! Nicolson a rspuns astfel:
nelese de la sine.
-

Munca
Hrnicia
Curajul
Tactul.
Nu le-am uitat! Le-am luat drept

Patru decenii mai trziu, Howard Raiffa [The Art and Science of Negotiations]
enumera alte caracteristici:
-

Priceperi legate de pregtiri i planificri

Cunoaterea subiectului
Abilitatea de a gndi clar, repede, n condiii de presiune i incertitudine
Abilitatea de a exprima verbal gndurile
Aptitudinea de a nva
Capacitatea de compromis
Negociatorul o persoan atrgtoare i uman
Temperament nclinat spre ncredere
Voina de a asuma riscuri
Voina de a utiliza fora, ameninarea sau cacealmaua.

Nu este simplu s alegi strategia corect, eficient, cu cea mai mare ans de a te
duce spre ctig. Un bun negociator este acela care deine capacitatea de a se transpune
n poziia celuilalt, de a gndi ce poate gndi cellalt, de a tii ce i place celuilalt (art,
mncare, filme, sport, cri, jocuri etc.)
Cu toate acestea, nu exist o reet, un tipar, al negociatorului perfect. n orice caz,
un bun negociator, nu va fi cel mai bun avocat al propriei sale cauze, ci cel care poate s
intre n rolul mediatorului, cel care are puterea de a se detaa.
38

I. W. Zartaman, unul dintre cei mai cunoscui teoreticieni ai negocierii, dup

Morton Deutsch, a creat i un decalog al negociatorului:
1. Caut s te alturi celeilalte pri n atacarea problemei, ncepnd cu identificarea
ei comun, mai degrab dect a ntreprinde un atac confruntaional la adresa
celeilalte pri. Fii atent la momentul potrivit pentru a trece de la cereri dure la
cooperare mai flexibil i asigur-te c exist decizii politice sau decideni
disponibili s autorizeze aceast schimbare.
2. Investete n pregtiri serioase, att ale aspectelor tehnice ale problemei, ct i ale
nelegerii intereselor proprii i ale celuilalt. Folosete prilejul pentru a studia
mpreun i a face exerciii de rezolvare de probleme, n vederea crerii bazei
unei abordri comune.
3. Caut o formul de acord care satisface cererile celeilalte pri ca i pe cele proprii.
4. Caut subiecte ce pot fi tranzacionate, att n detaliile poziiilor ambelor pri, ct
i n elementele de baz. Construiete coaliii ntre prile ambelor tabere avnd
interese comune.
5. Utilizeaz sau propune termene realiste pentru elemente neutre ca: date de
expirare, evenimente externe sau alte oportuniti de a realiza acelai scop.
6. Creeaz nelegeri ce sunt pariale, incrementale i flexibile cnd este posibil i
cnd o schimbare total nu este la ndemn.
7. Construiete un acord ntre toate prile ce l vor cnd unanimitatea nu este
posibil.
8. Recurge la mediatori fie prin organizaii ce pot oferi servicii, fie prin identificarea
de reprezentani naionali ce pot juca acest rol.
9. Folosete reprezentani, grupuri de redactare i comitete executive i acord-le
ncredere, informaii i responsabilitate.
10. Caut momentele mature n evoluia problemei i a relaiilor ntre prile n
cauz i folosete-le ca baz a negocierii.
Mircea Malia [Jocuri pe scena lumii] completeaz acest decalog cu alte dou reete:
Prima reet:
1. Cunoate interesele proprii i ale celuilalt
a. Construiete un mediu de nvare
b. Este nevoie de timp.
c. Nu te grbi!
2. Ctig ncredere
a. F-i prieteni.
3. Identific interese convergente i divergente
a. Munc analitic
4. Gsete un proiect magnet
39

a. Formeaz o coaliie care s-l urmreasc

5. Pregtete pachete de interese
a. ncurajeaz pe ceilali s fac la fel.
6. Gsete formule preliminare n care opunerea intereselor s fie diluat
a. Imaginaie
b. Accept haos creator
c. Nu te grbi!
7. Lupt mpotriva polarizrii
a. Aeaz-te n mai multe grupuri care se intersecteaz
8. F resursele simetrice
a. Evit redistribuia, insist pe inovare2
9. Construiete consens. Mrete interesul i suportul public
a. Coaliiile se neutralizeaz una pe cealalt
10. ine legtura constant cu guvernul
a. Pregtete-te de dezonoare sau de ndeprtate3
b. Decizia se ia n alt parte.
11. Studiaz modelul mondial
a. Ai mai fcut-o nainte de a ncepe negocierea
b. Dac este propice, grbete-te!
12. Accept formula cu beneficiu pe termen lung
a. Nu proclama victorie!4
b. n noaptea aceasta nu se doarme!

Mrirea poriei de tort (n.n.)

Nu vei fi mereu ctigtor, dar i cnd vei pierde, nu te va mai recunoate nimeni (n.n.)
4
Mereu s ai grij s dai posibilitatea celuilalt de a-i spla onoarea n faa propriei sale echipe (n.n.)
3

40

A doua reet:
1. Caut un interes comun
a.
Dincolo de ordinea de zi, dincolo de interesele n litigiu
2. ndreapt negocierile spre el
3. Lupt pentru negocieri paralele calea 2
a.
Dac n cazul negocierilor principale nu este posibil
4. Lupt pentru negocieri paralele sau substitutive calea 3
a.
Dac punctul 3 este insuficient sau inoportun
5. Pune interesele convergente sub aripa proiectului magnet
Calea 2
6. Asigur efectul de cretere a inteaciunii prilor
John Burton a propus dublarea negocie7. Elaboreaz formula rezultant
rilor oficiale (cazul Orientului Mijlociu)
prin negocierile din calea 2, n care
a.
Din punctele 4-5-6, ridicnd-o la cerinele
negociatorii trebuie s gseasc un climat
reconcilierii
de sinceritate, eliberat de rigiditatea
poziiei prilor, ce poate conduce la
8. Fortific durabilitatea formulei
nelegerea celuilalt i la descoperirea
a.
= msuri juridice i instituionale
unui teren comun. Meritele acestor
negocieri paralele constau n:
9. Fii proiectiv
1. Angajarea unor opinii care s rea.
Pune ntrebarea japonez: Cum va arta
prezinte actorul neinvitat la negoacordul peste 40 de ani? sau cea chinezeasc:
cierile oficiale, n spe societatea
Cum va arta peste o jumtate de veac?
civil i cea academic, pe care
evoluia gndirii politice contem10. Respect valorile i culturile prilor
porane le consider de fapt actori n
a.
Asigur-te c acordul nu le va vtma.
viaa internaional.
2.

Dizolvarea situaiei de ostilitate i

a statutului de dumani al prilor,
prin nelegerea valorilor care conduc gndirea i comportamentul
celuilalt.

3.

Reducerea strii de emotivitate

crescut i facilitarea dialogului.

4.

Posibila apariie a unor idei noi

care s fie transmise n negocierile
oficiale.

5.

Definirea unor arii comune de interese, susceptibile de a restabili

ncrederea i cldirea pe baza acestor interese a unei posibile soluii.

Metoda este util i eficient. Acest

lucru s-a dovedit n timpul negocierilor
de la Oslo. ns nu este productiv n
toate situaiile. Spre exemplu, n cazul
Cipru, ea nu a mai funcionat.
Mircea Malia subliniaz deosebirea
dintre balana de putere i balana de
interese.
In timp ce puterea ine de categoria
mijloacelor din strategii, interesul
aparine familiei de concept care
explic comportamentul uman.

Calea 3
1.

Asigurarea unui loc primordial al intereselor n analiza situaiei, n cunoaterea

poziiei proprii sau nelegerea poziiei altor pri n limbajul conceptual folosit
i n ghidarea negocierilor.

2.

Construirea gradual a soluiei sub forma interesului comun.

3.

Transformarea intereselor n formul final n proiecte commune, apte s le

satisfac i realizeze, crend ntre pri o interaciune durabil, ce se poate consolida prin instituii i acorduri juridice.

4.

Prioritatea formulelor integrative i neocolirea lor chiar n cazurile n care obiectul negocierii este separarea politic (independen sau autonomie).

5.

n cazul n care negocierea principal nu este un cadru potrivit din cauza

rigiditii poziiilor i rezistenei la orice form de colaborare, crearea unei negocieri paralele, calea 2, discret i informal.

6.

Cnd negocierile oficiale sunt n impas cronic (discontinuiti pe termene lungi,

cu reluri formale sub presiunea internaional) sau privesc teme
nesoluionabile (conflicte identitare, conflicte prelungite), n care litigiul a dus
la o polarizare total n care referirea la un interes comun a devenit imposibil,
se recomand: (a) suspendarea negocierilor sau continuarea lor simbolic; (b)
deschiderea unei noi negocieri cu o agend diferit, consacrat exclusive intereselor practice.

41

BIBLIOGRAFIE
BOGATHY Zoltan, Negocierea n organizaii, Bucuresti, 1999
DAWSON, Roger, Secretele negocierii, Bucureti, Polirom, 2007
DELIVRE Francois, Le pouvoir de negocier, Paris, 2003 (3eme edition)
HILTROP, J.M., UDALL, Sh. Arta negocierii, Bucureti ,Teora, 1998
KENNEDY, G. Negocierea perfect, Bucureti, Naional, 1998
LEWICKI Roy J, HIAM Alexander, Arta negocierii n afaceri, Bucureti, Publica, 2008
MALIA, Mircea, Jocuri pe scena lumii, Bucureti, C-H-Beck, 2007
NI Mircea Aurel, Tehnici de negociere, SNSPA curs
PRUTIANU tefan, Negocierea, Bucureti, Vol. 2. , 2000
PUCA, Vasile, Relaii Internaionale/Transnaionale, Cluj-Napoca, Eikon, 2007
SONER Raymond, Lart de la negociation, Paris, 2003
THOMPSON, Leigh, Mintea i inima negociatorului, Bucureti, Meteor Press, 2006
THURDEROZ Christian, Negocierile, Bucuresti, 2002

42