INTRODUCERE

Lucrarea cu tema Negocierea vnzrii unei afaceri i propune s analizeze etapele

vnzrii unei afaceri, comportamentul negociatorilor precum i desfurarea negocierilor n
mediul afacerilor i nu numai.
Clip de clip, ceas de ceas, fiecare dintre noi are o dorin, un interes sau mcar un
punct de vedere numai al su. Fiecare convinge sau se las convins. Fiecare are ceva de
schimbat cu altcineva i trebuie s ajung la o nelegere cu el/ea. Totui, dup cum bine tii i
dumneata, mai nainte de a ajunge la un acord, oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de
dezacord mai mult sau mai puin conflictual. Aceasta se ntmpl, indiferent dac schimb
emoii, sentimente, idei, opinii, bani sau produse. De aceea, m simt mai apropiat de acest
domeniu, este un subiect de actualitate, ntruct trim ntr-o continu negociere cu cei din jurul
nostru.
Lucrarea este structurat pe patru capitole, urmate de concluzii i bibliografie.
n primul capitol, denumit Noiuni teoretice privind negocierea n afaceri voi
prezenta fundamentele teoretice ale negocierii comerciale, precum i tipologiile negociatorilor.
n afaceri, dac stpnim arta negocierii, avem o ans n plus de a ctiga mai mult i de a pstra
relaii bune cu toi clienii. n cadrul unei negocieri elementele de comunicare nonverbal,
mimica partenerilor, gestica, postura, pot avea o importan care nu trebuie neglijat.
Pe parcursul desfurrii unui proces de negociere obiectivul nu este ntotdeauna uor
de identificat, miza negocierii fiind ajungerea la un acord privind problemele care sunt
importante pentru ambele pri.
Cel de-al doilea capitol, intitulat Etapele majore ale unei negocieri comerciale va
pune n eviden partea, poate cea mai important n cadrul unei negocieri i anume pregtirea
echipei de negociere.
nainte de nceperea negocierii, membrii echipei au o intens activitate de documentare,
culegere de informaii, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete, pentru a
avea sigurana c vor obine rezultatele dorite. n aceast perioad au loc o serie de sondaje cu
persoanele interesate, de informri privind obiectul negocierii.
O parte a procesului de pregtire o presupune formarea echipei de negociere.
Negocierile presupun o serie de argumentaii i contradicii, imposibil de rspuns pentru un
singur om, de aceea este nevoie de participarea concomitent a mai multor persoane. Toi
membrii echipei trebuie s cunoasc i s se implice n rezolvarea problemelor specifice, potrivit
locului ce l ocup n ierarhia organizaiei din care provin, ct i n cadrul echipei propriu-zise.
Echipa de negociere trebuie s apere interesele firmei, i, n acelai timp, trebuie s aib un
anumit grad de flexibilitate.
4

Reuita negocierilor depinde, n mare msur, de pregtirea riguroas a acestora, de

asigurarea unui climat stimulativ de lucru. Alegerea locului de desfurare a negocierii, stabilirea
unei ordini de zi adecvate, crearea premiselor pentru primirea cererilor i prezentarea ofertelor
sunt probleme foarte importante, de care depinde obinerea rezultatelor dorite. Locul unde se pot
desfura negocierile poate fi att n sediul uneia dintre pri ct i ntr-un loc neutru.
Capitolul trei, numit Instrumentele specifice negociatorilor prezint tehnicile i
tacticile folosite de acetia n cadrul negocierilor. Prins n vrtejul argumentelor i
contraargumentelor, un bun negociator apeleaz la tehnici i trucuri nvate din timp pentru a
crete ansele de ctig.
Vnzarea unei afaceri nu presupune de regul o singur negociere, ci o serie de
negocieri ncepnd cu negocierea acordului de confidenialitate, apoi negocierea unui plan de
termene i terminnd cu negocierea Contractului de Vnzare Cumprare. Exist adesea i etape
neateptate de negocieri intermediare, aa cum se poate ntmpla n cazul n care societatea
vnztorului nu-i ndeplinete bugetul, sau intervine o fluctuaie de rat de schimb valutar sau
pierderea unui contract, ceea ce determin modificarea valorii afacerii. Prin urmare negocierea
reprezint una din competentele chei necesare la vnzarea unei afaceri, mai ales pentru experii
n fuziuni i achiziii. Cu toate acestea, rmn din cnd n cnd uimit de sumele pierdute de
ctre persoanele implicate, pur i simplu din necunoatere, sau din lipsa de experien practic
despre tehnicile de baz n negociere.
Acesta este argumentul de la care plec n capitolul patru, Negocierea vnzrii unei
afaceri, unde voi prezenta un caz din cea mai mare comunitate de business i juridic din
Romnia, Avocatnet.ro, explicat de partenerul coordonator al McGregor i Partenerii i anume
vnzarea unei firme cu venituri de maxim 150.000 de euro. Aceast vnzare va fi trecut prin
toate etapele unei negocieri.
Lumea n care trim, lumea noastr real, este o uria mas de negocieri la care, fiecare
dintre noi, fie c vrem sau nu, este participant. Ne place sau nu acest lucru, zilnic intrm n
conflict cu cei din jurul nostru (ageni comerciali, concureni, eful nostru, familie etc.) iar modul
cum abordm problemele care apar va determina armonizarea intereselor proprii dar, n acelai
timp i ale partenerilor notri.
n alegerea temei am plecat de la premisa c oamenii negociaz n fiecare zi a vieii lor,
dei de cele mai multe ori nu contientizeaz acest lucru. Indiferent c e vorba de o mrire de
salariu, de un pre sau de obinerea unui lucru pe care ni l-am dorit de foarte mult timp, cu toii a
trebuit s negociem pentru ceva.

Negocierea este o cale fundamental prin care obinem ceea ce dorim de la alii. Este o
comunicare n ambele sensuri care duce la o nelegere atunci cnd cele dou pri au nite
interese comune i altele opuse.
Situaiile n care este necesar negocierea sunt din ce n ce mai multe; conflictul este o
industrie n plin i rapid dezvoltare. Toi vrem s lum parte la deciziile care ne afecteaz; tot
mai puini oameni accept decizii dictate de altcineva. Oamenii sunt diferii i pentru a aborda
aceste diferene folosesc negocierea. n afaceri, n guvernare, n familie, oamenii iau majoritatea
deciziilor prin negociere. Chiar i cnd se ajunge n instan, de multe ori se duc nite tratative
nainte de proces.
n orice aspect al vieii trebuie s interacionm cu alii i s tim cum s-l determinm
s ne dea ceea ce ne dorim i nu cu fora, ci prin convingere folosind cu succes arta negocierii.
Negocierea este un domeniu al cunoaterii i efortului ce se concentreaz asupra
ctigrii bunvoinei unor oameni de la care vrem ceva anume. Negociem din dorina de a-i face
pe cei din jur s gndeasc la superlativ despre noi sau din dorina de a-i convinge c i apreciem
n mod deosebit astfel nct s ajungem la un deznodmnt n care fiecare s obin ceea ce i-a
propus.
n literatura de specialitate, noiunea de negociere este considerat ca o aciune verbal
sau scris ntreprins de dou sau mai multe persoane fizice sau juridice n relaiile dintre ele n
scopul obinerii unor rezultate de interes reciproc. Este o comunicare destinat obinerii unei
nelegeri att timp ct exist interese comune sau conflictuale.
Chiar dac ntr-o accepiune general, negocierea este un instrument pe care l folosim
n decursul existenei noastre fr a-l numi ca atare, n accepiunea sa specific, a negocia va
nsemna nsuirea unor reguli, alegerea unor strategii i formarea unor deprinderi care s
articuleze i s asigure atingerea scopurilor propuse.
Negocierea este o practic uzual i apare n situaii variate, chiar n imediata noastr
apropiere. Adesea oamenii particip la negociere fr ca mcar s realizeze acest lucru. n
schimb, dac ar fi invitai s se angajeze n mod formal ntr-un asemenea demers este posibil s
manifeste reticen. Reacia lor depinde adesea dintr-o nenelegere a procesului de negociere.
Pentru a fi un bun negociator trebuie ca aceste deprinderi sa i permit s joci un
anumit rol n condiii dificile. Negocierea nseamn conflict i situaii n care i va fi dificil s
pstrezi eficient rolul pe care l-ai repetat, deoarece tririle te vor determina s te joci pe tine, cel
din viaa de toate zilele. Negociatorul profesionist cunoate acest risc i tie faptul c anumite
situaii l vor pune n faa propriilor limite.

A avea n vedere acest lucru nseamn a nva i a putea s negociem cu ceilali, dar n
acelai timp cu noi, cu propriile limite, angoase i probleme. Numai astfel vom ajunge n situaia
de a nu ne mai teme de negociere i astfel ajungem s nu negociem cu team.

CAPITOLUL I. NOIUNI TEORETICE PRIVIND NEGOCIEREA N AFACERI

Negocierea reprezint un proces dinamic care pune fa n fa parteneri care au
obiective proprii i care urmresc s ajung la o nelegere reciproc avantajoas, pe baza
interesului comun. Aceste proces complex se concretizeaz ntr-o serie de contacte, ntlniri,
consultri, tratative ntre dou sau mai multe pri, n scopul realizrii unor afaceri economice.
n Dicionarul Explicativ al limbii romne, negocierea este definit drept aciunea de a
trata cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc, iar potrivit
Dicionarului diplomatic, negocierea constituie un proces de abordare a unei probleme, a unui
diferend, a unei situaii conflictuale prin mijloace panice, de nelegere direct, n scopul
promovrii sau nfptuirii unui acord ntre pri, al mbuntirii raporturilor dintre ele, reducerii
tensiunilor i friciunilor dintre acestea i soluionrii diferendelor ce le opun...ntreaga aciune
fiind subordonat realizrii unui interes comun.
Conform altor definiii, negocierea poate fi abordat dintr-un punct de vedere
instrumental, adic al rezultatului urmrit, i n acest caz, negocierea poate fi definit ca un
sistem de decizii prin care partenerii cad de comun acord, n loc de a aciona conform unei voine
unilaterale.
O abordare foarte interesant i bine structurat o realizeaz Cristophe Dupont
considernd negocierea din punct de vedere procesual i, din aceast perspectiv, definind-o ca
o aciune care plaseaz fa n fa doi sau mai muli parteneri care, confruntai att cu
divergene ct i cu interdependene consider oportun s gseasc n mod voluntar o soluie
reciproc acceptabil care s le permit s creeze, s menin i s dezvolte - cel puin temporar o relaie.
1.1. Coninutul i caracteristicile negocierii n afaceri
Dac exist un domeniu, n care pregtirea este necesar pentru obinerea rezultatului
scontat, acesta este cel al negocierii. Cum putem s optimizm rentabilitatea unei afaceri n
desfurare, dac nu tim exact, nainte de a ncepe, care sunt posibilittile de aciune, parametrii
importani din punct de vedere economic i asupra crora se poate aciona, situaiile n care
putem ceda i cele n care trebuie s fim intransigeni, cum contracarm obieciile
cumprtorului, ce concesii putem face i n schimbul a ce etc?
n afaceri, dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s ctigi mai mult i s mai
i pstrezi o relaie bun cu partenerul. Cnd negociezi bine, poi s orientezi, s influenezi i s
manipulezi partenerul pentru a-l face s coopereze.
8

Secretul const n a reui s-l antrenezi ntr-un joc de-a Hai s ctigm mpreun!.
Oamenii rezonabili neleg repede c nu-i pot impune voina n mod unilateral i caut soluii n
comun, adic soluii negociate.
Indiferent unde i ntre cine sunt purtate, negocierile apeleaz la retoric, la logic i la
elemente de teoria argumentrii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare i manipulare
performante, precum Analiza Tranzacional, Programarea Neuro-Lingvistic, narcoanaliza etc.
Noiuni precum ofert, cerere, poziie, pretenie, obiecie, compromis, concesie, argument,
tranzacie, argumentaie, prob etc. pot interveni frecvent n procesul de negociere.
Totodat, elementele de comunicare non-verbal, precum fizionomia, mimica, gestica, postura,
mbrcmintea, aspectul general etc. pot avea o importan care nu trebuie neglijat. Cultura
partenerilor i puterea de negociere a prilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie s
se in seama. Elementele de tactic i strategie, capcanele i trucurile retorice ca i cunotinele
de psihologie a percepiei pot juca un rol decisiv n obinerea de avantaje mari n schimbul unor
concesii mici.
O caracteristic de baz a negocierii, uor de uitat n cazul tranzaciilor internaionale
sau ntre corporaii, este faptul c se trateaz nu cu nite reprezentani abstraci ai prii
adverse, ci cu fiine umane. Acestea au sentimente, valori care le apreciaz, puncte de vedere
diferite i provin din medii variate mai mult, sunt imprevizibile.
Acest uman al negocierii poate s fie folositor sau dezastruos. Procesul de stabilire a
unei nelegeri poate produce un aranjament mental care s asigure un rezultat satisfctor pentru
ambele pri. O relaie n care ncrederea, nelegerea, respectul i prietenia se construiesc n
timp, poate face ca fiecare nou negociere s fie mai plcut i mai eficient. Iar dorina
oamenilor de a fi multumii de sine i grija lor pentru ceea ce alii cred despre ei, i pot face
adesea mai sensibili la interesele celuilalt negociator.
Pe de alt parte, oamenii se pot supra, devin uor temtori, deprimai, ostili, frustrai i
ofensai. E-ul lor este mereu n primejdie. Ei au o perspectiv proprie asupra lumii i, de multe
ori, confund percepiile personale cu realitatea. Nenelegerile pot ntri prejudecile i pot
duce la reacii care genereaz, la rndul lor, riposte ntr-un cerc vicios, o cercetare a soluiilor
posibile devine irealizabil, iar negocierea eueaz.
n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie ntre mai
multe forme specifice de negociere. Cea mai uzual este negocierea afacerilor sau negocierea
comercial, care se concretizeaz n acte i fapte de comer precum vnzarea cumprarea,
parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising ul, etc.
n cadrul negocierii sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii,
sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i conflictul
9

deschis. Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este

bazat pe dialog.
Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui
produs sau a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfacut pe de alt parte. Acordul
are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o comand, un
contract de vnzare cumprare, un parteneriat, un leasing, etc. sau doar modificarea unor
clauze, a unor niveluri de pre, a unor condiii de calitate sau de livrare, transport, etc.
Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite
trei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber:
- existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri ntre care s-au derulat
oferte i cereri de ofert acceptate n principiu;
- existena dorinei i interesului prilor n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse s-i
fac, reciproc, concesii;
- lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate deasupra
prilor n divergen, care s impun acordul peste voina acestora.
Negocierile de afaceri acoper un domeniu larg, viznd ansamblul demersurilor
ntreprinse n vederea ncheierii imediate sau n perspectiv a unei tranzacii ce va crea o legtur
de interese ntre cele dou pri.
Din punct de vedere al structurii, aceasta poate fi "redus" la trei elemente
fundamentale: "actorii / partenerii" (vnztor-cumprtor), "elementele divergente" (obiectivele,
informaia, metodele, statutul, valorile) n ciuda unui interes parial comun i "voina"
manifestat n cutarea i realizarea unui acord. n acelai timp, n negocierea de afaceri se vor
regsi i toate celelalte elemente fundamentale specifice negocierii n general, precum raportul
de fore (dimensiunea / cifra de afaceri a companiei), miz (ptrunderea pe o noua pia) dar i
comportamentul negociatorilor n funcie de abordarea dilemei (cooperant / de confruntare) sau
stilul acestora modelat parial de nsi derularea procesului, iar la rndul su modelnd procesul.
De asemenea, negocierile de afaceri pot avea loc ntre parteneri interni sau la nivel internaional,
cptnd n al doilea caz trsturi suplimentare specifice.
Sintetiznd ideile regsite n literatura de specialitate, pot fi consemnate urmtoarele
caracteristici specifice negocierii de afaceri:
a) marea diversitate de situaii n care se poate insera o negociere ("marile negocieri";
"micile negocieri"; "negocierea vnzrii"; "negocierea cumprrii"; "negocieri bancare" etc.) i
care necesit cunoaterea i utilizarea unui anumit cod n cadrul unui registru comun al
interlocutorilor;

10

b) dominarea negocierii de ctre obiectul su i cu atributele acestuia, deci existena

unui anumit determinism n procesul de negociere (obiectul l reprezint produsul / serviciul etc.
iar atributele sunt preul, calitatea, condiiile de plat, garaniile, ntrzierea etc.). Negocierea
plaseaz fa n fa parteneri care se autoselecioneaz cutnd o ajustare reciproc a
necesitilor economice concretizate de produs, servicii etc. Dup cum remarc Christophe
Dupont omniprezena produsului sau a serviciului aduce n negocierea de afaceri aspecte
"tehnice" (cum ar fi de exemplu "tehnicile de vnzare") care o nsoesc sau i se substituie.
Acestea l fac pe negociator tributar propriei sale reputaii, sau reputaiei companiei pe care o
reprezint; credibilitatea rspunde aadar la dou imperative distincte: credibilitatea proprie
negociatorului i cea a produsului. De aici implicarea n negociere a aspectelor "obiective" (care
se definesc prin raportare la "pia") dar i a aspectelor relaionale (care pun n discuie aspectele
interpersonale) (C. D.). Obiectul negocierii va reprezenta i baza de plecare pentru organizarea
i transmiterea informaiei;
c) apariia unei stri conflictuale ntre necesitatea ncheierii unei tranzacii unilateral
avantajoase (accentuat de presiunea concurenial) i cea de fidelitate fa de situaia negociat.
Orientarea care se are n vedere este cea a unei satisfaceri mprtite de ambele pri, dei exist
ntotdeauna o asimetrie n favoarea unuia sau a altuia. Rezult c negocierea de afaceri apare ca
avnd mai mult un caracter "mixt" cuprinznd elemente de cooperare dar i de confruntare care
se vor manifesta ca atare n cursul comunicrii;
d) existena la partenerii negocierii de afaceri a anumitor particulariti care i fac s se
gseasc ntr-o anumit comuniune implicnd apartenena, principiile, valorile i chiar limbajul.
Este ceea ce i explic existena n cadrul negocierilor de afaceri a unei anumite ambiane extrem
de particulare i care face necesar referirea la un anumit profil al negociatorului, implicnd i
ideea aspectelor etice i modul cum acestea se manifest n comunicare;
e) situarea negocierii de afaceri ntr-un "lan" sau "mpletitur" economic, n care ea
constituie un "ochi" intermediar dar n acelai timp i final. Exist deci o interdependen care
leag pe toi participanii la tranzacia respectiv i care "poate fi interpretat ca o constrngere,
dar - ntr-o msur egal ca o surs de oportuniti, deoarece ea ofer o solidarizare n scopul
facilizrii oferirii a ceea ce se cuvine celor api s primeasc" (C. Dupont). Aceast "mpletitur"
va reprezenta n fapt contextul specific modului de comunicare din cadrul procesului de
negociere. Unele caracteristici specifice pot fi evideniate raportndu-le la diverse cupluri cum
sunt negocierile ntre parteneri interni i negocierile internaionale.
Experiena negociatorilor demonstreaz c procesul acesteia implic, prioritar,
respectarea unor reguli i principii clare, precise i, n general, nu numai foarte bine cunoscute, ci
i recunoscute de aplicanii lor .
11

n loc de concluzii la acest subcapitol , voi prezenta o serie de principii i reguli pe care
numeroi specialiti ni le recomand pentru a le aplica:
1. Dac trebuie s negociai singur cu mai multe persoane, facei astfel nct
dezavantajul dumneavoastr numeric s se "ntoarc" mpotriva respectivului grup! Nu ezitai s
exploatai, la maximum, contradiciile i / sau dezacordurile care nu vor ntrzia s apar n
cadrul respectivului grup!;
2. Referitor la (1), amintii-v c, ntotdeauna, numrul membrilor fiecrei echipe de
negociatori trebuie s fie egal! n caz contrar, vei ti, deja, cu cine avei de-a face! ;
3. Nu facei propuneri ferme i definitive, nainte de a calcula cu precizie formularea
acestora i consecinele implicate! ;
4. Nu v lansai ntr-o negociere nainte de a v stabili, cu precizie, lista tuturor
punctelor ce urmeaz a fi discutate! Fixai-v, nc nainte de negociere, un minimum acceptabil,
un optim i preul de la care pornii! ;
5. Nu pierdei, niciodat, din vedere esenialul i, mai ales, fii deosebit de atent la
piedicile ridicate de detalii! ;
6. nainte de negociere, studiai cu maxim atenie tranzaciile nefinalizate de adversar!
Vei avea, astfel, un bun prilej de a v forma o imagine de ansamblu asupra modului su de a
gndi i de a privi lucrurile ;
7. Evitai s fii primul care propune un pre! Iar n momentul n care vei propune un
pre, amintii-v c banul este cea mai rar marf din lume! ;
8. Dac v aflai n postura de cumprtor, "deschidei" negocierea comentnd, pe un
ton dramatic, rezultatele negative din economie i, n mod deosebit, contextul actual conjunctural
total nefavorabil i chiar ostil al economiei europene i mondiale! ;
9. ntr-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate
servesc numai uneia din pri i sunt n detrimentul celeilalte. De aceea, s tii, nc de la
nceput, dac interesele v vor fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract
"beton"! Este preferabil s apelai la acesta numai n situaia n care dispunei de resurse limitate
i/sau de mai puin experien ;
10. Cnd cele dou echipe se aeaz, fa n fa, la masa negocierilor, facei astfel nct
s fie repuse n discuie anumite probleme care v intereseaz i artai-v, categoric, de "partea"
echipei adverse, mai ales dac apar litigii minore! Este foarte probabil ca interlocutorii
dumneavoastr s deduc ideea c suntei "de-al lor" i, drept consecin, se vor arta mai dispui
s v asculte sugestiile pentru a rezolva punctele eseniale ale dezacordurilor;
11. ncepei, ntotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discut
spre finalul ntlnirii;
12

12. Nu uitai c, ntotdeauna, este mai usor s "joci" pe "teren" propriu! De aceea, facei
astfel nct primele edine ale negocierilor s se deruleze pe "terenul" adversarului! Acestuia i se
va prea "legitim" ca ultimele ntrevederi (cele decisive) s aib loc la dumneavoastr ;
13.

ntotdeauna, ncepei prin vizualizarea ctigurilor i nu a pierderilor! Nu v

servete la nimic s privii "ndoielnic" ntlnirile de afaceri i, mai ales, s v autocomptimii!;

14. Creai pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor i pentru a obine
timpul necesar obinerii unor eventuale informaii suplimentare, capabile s ofere soluii reciproc
avantajoase;
15. Statisticile demonstreaz c o negociere nseamn : 70 % pregtire, 10 % "punere n
scen"; 20 % execuie!;
16. Pornii de la principiul c, niciodat, interlocutorul nu trebuie s v cunoasc
slbiciunile! Ceea ce nu nseamn, ns, c dumneavoastr nu este necesar s vi le cunoatei
foarte bine! ;
17.

ntr-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers

proporionale cu gradul de intimidare cruia i suntei "victim"! ;

18. Dac dorii continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastr, artai-v
"flexibil" n relaiile de afaceri i, n nici un caz, "dur"! .
19. n finalul negocierilor, pentru a putea concluziona ct mai eficient n ceea ce
privete problematica abordat i/sau aspectele convenite de comun acord, apelai la reformulri
i/sau la rezumarea coninutului celor discutate.
1.2. Funciile negocierii
Negocierea este o form de interaciune care are costuri intrinseci - timp, efort psihic,
alte resurse materiale i umane. Negociatorii au nevoie de timp pentru pregtirea ntlnirii cu
partenerii; desfurarea tratativelor necesit de asemenea timp ca prile s construiasc repere
comune n funcie de care s-i adapteze comportamentele i pentru a gsi soluiile problemelor.
Angajarea n negociere implic i un efort psihic, determinat de tensiunea interaciunii cu
persoane care au alte interese sau de necesitatea de a ceda ceva sau de a cere ceva. Pregtirea i
derularea negocierii reclam i alte costuri (ex: necesitatea informrii, costurile organizrii
edinelor, oamenii angajai n aceste aciuni).
Faptul c oamenii i asum asemenea costuri nseamn c negocierea are o valoare
intrinsec ce i motiveaz.
Pentru a afla de ce negociaz oamenii? sunt prezentate funciile identificate de Faure
(1991). Acestea sunt:
13

- rezolvarea conflictelor - n viaa cotidian (familiare, de vecintate), social, politic,

internaional ca i a conflictului din organizaii;
- adoptarea unor decizii comune de ctre prile interdependente, n condiiile n care
ntre acestea exist divergene;
- introducerea schimbrii n organizaie, atunci cnd schimbarea provoac unor pri
implicate anumite pierderi, care ar trebui recompensate;
- realizarea schimbului economic , prin ncheierea unor tranzacii.
Negocierea ca modalitate de rezolvare a conflictelor presupune:
- domeniul de activitate este foarte vast i nu acoper situaii extrem de variate, de la
micile nenelegeri ale vieii zilnice pn la greve sau conflicte armate ;
- obiectul conflictelor poate fi material (produse, bani, teritorii) sau nonmaterial
(concepii, avantaje, putere, siguran, confort etc);
- s-au conturat domenii diferite de cercetare:
- nelegerea i rezolvarea conflictelor ample i bine delimitate (polemologia) pe de alt
parte, studiul micilor conflicte (rezolvarea mini-conflictelor);
- rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurat a: pregtirii (definirea
cadrului de manifestare, identificarea stadiului i strategia de aciune) i desfurrii interaciunii
ntr-un conflict.
Pot fi mai multe rspunsuri posibile:
- abandonarea confruntrii (prin retragerea psihic i emoional din conflict);
- reprimarea (prin refuzul de a lua act de existena conflictului);
- confruntarea pur (n care scopul urmrit de fiecare este victoria);
- negocierea (care reprezint o modalitate creativ de tratare a conflictului) .
Negocierea - modalitate de adoptare a deciziilor presupune:
- problema negocierii se pune doar atunci cnd deciziile se refer la probleme n care apar
interese sau puncte de vedere diferite ale prilor implicate ;
- sistemul de adoptare a deciziilor n activitatea uman include mai multe tipuri de procese
decizionale, ce pot fi grupate n categoriile sintetizate n continuare.
Procesele politice de adoptare a deciziilor (sunt adoptate i impuse n mod unilateral de
ctre o instan ter care deine puterea s o fac) implic:
- decizia ierarhic, adoptat n organizaii de superiorul ierarhic, n virtutea autoritii cu care
este investit i acceptat voluntar de ctre angajat;
- decizia prin vot, reprezentnd impunerea soluiei majoritii;
- deciziile judectoreti sau pseudo-judectoreti (comisii de arbitraj), adoptate n virtutea
autoritii date de lege;
14

Procesele de dominare n adoptarea deciziilor (este impus celorlali de partea mai

puternic) sunt:
- procesele de confruntare pur (incluznd forarea, constrngerea etc) ;
- procesele de manipulare, prin care adversarul este influenat s-i nsueasc o decizie propus
de celalalt, chiar dac nu i este favorabil (aa numita Pseudo-negociere - recurge la confruntare
i manipulare) .
Procesele de expertiz n adoptarea deciziilor (decizia este luat de specialiti,
reprezentnd autoriti recunoscute de pri) sunt:
- procesele de "rezolvare a problemelor" ;
- participanii acioneaz n calitate de experi i nu ca purttori ai unor interese personale ;
Negocierea - schimbare n organizaie presupune:
- introducerea schimbrii n organizaie este nsoit, de regul, de apariia sau activarea unor
fore de rezisten ;
- n numeroase situaii, negocierea este necesar att pentru nfrngerea rezistenei ct i la
punerea n practic a msurilor de schimbare ;
Negocierea modalitate de realizare a schimburilor economice se refer la:
- negocierea comercial ce are multe dintre caracteristicile vnzrii (procesul prin care
vnztorul l convinge pe cumprtor s accepte preul i celelalte condiii aplicate la toi ceilali
beneficiari), dar implic anumite diferene notabile ;
n procesele de substituire a deciziilor (cele n care intervine timpul) se:
- decide s amne sau se eschiveaz s se implice ntr-o anumit problem ;
- dezbat probleme, n care prile argumenteaz punctele lor de vedere, fr a urmri neaprat s
se adopte o decizie. Dezbaterea (de idei) pur este o form de interaciune prin care are loc o
confruntare ntre vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un adevr. n
acest scop vorbitorul recurge la demonstraii logice, la punerea n balan a argumentelor pro i
contra sau la alte metode de argumentare, cu scopul de a iei nvingtor fa de oponeni. Prin
urmare dezbaterea pur este n esen o interaciune cu un caracter preponderent intelectual de
tipul victorie - nfrngere, iar argumentarea urmrete aceast finalitate.
Procesele de schimb n adoptarea deciziilor cer:
- ca prile s fie interdependente: printr-o problem sau proiect comun ;
- ntre ele s existe divergene i s fie dispuse s ajung la o decizie comun, care s fie
acceptabil pentru fiecare ;
- soluia negociat reclam un efort de armonizare ntre persoanele care pot pierde ceva n urma
aplicrii acestei soluii ;

15

n concluzie la cele prezentate mai sus, negocierea este o form de interaciune care are
costuri intrinseci: de timp, efort psihic, alte resurse materiale i umane. Negociatorii au nevoie de
timp pentru pregtirea ntlnirii cu partenerii; desfurarea tratativelor necesit, de asemenea,
timp ca prile s construiasc repere comune n funcie de care s-i adapteze comportamentele
i pentru a gsi soluiile problemelor. Angajarea n negociere implic i un efort psihic,
determinat de tensiunea interaciunii cu persoane care au alte interese sau de necesitatea de a
ceda ceva sau de a cere ceva. Pregtirea i derularea negocierii reclam i alte costuri (ex.:
necesitatea informrii, costurile organizrii edinelor, oamenii angajai n aceste aciuni). Faptul
c oamenii i asum asemenea costuri nseamn c negocierea are o valoare intrinsec, valoare
care i motiveaz.
1.3 Elemetele fundamentale ale negocierii comerciale
Pe parcursul desfurrii oricrui proces de negociere, apar urmtoarele elemente care
acioneaz ntr-o manier interactiv. Christophe Dupont menioneaz urmtoarele elemente
fundamentale:
- obiectivul negocierii nu este ntotdeauna uor de identificat. El depinde de domeniul n
care se manifest comercial, social, diplomatic, interpersonal fiind mai mult sau mai puin
complex, cuantificabil, separabil fa de momentele negocierii ct i de gradul de subiectivitate
al negociatorului.
- contextul se manifest sub forma unor cercuri concentrice ncepnd cu un context
global al negocierii n care se nscrie cel particular cu infinite variabile ale cror importan este
necesar s se in seama.
- miza reprezint un element important n cadrul negocierii, fiind considerat un
ansamblu de interese, preocupri, cerine, constrngeri i riscuri resimite de negociatori ntr-un
mod mai mult sau mai puin explicit. Miza negocierii este ajungerea la un acord privind
problemele care sunt importante pentru ambele pri, ar putea provoca conflict, solicit
colaborarea ambelor pri n vederea atingerii scopurilor.
- raportul de fore care plaseaz indivizii fa n fa ;
- dinamica relaionar ce se instaleaz i se dezvolt ntre partenerii de negocieri i care
rezult din confruntrile comportamentale ale negociatorilor.
Negocierea comercial se bazeaz pe existena unui produs i a unei nevoi pe care
aceasta o poate satisface. Produsul, conform lui Philip Kotler se refer la bunuri materiale
( echipamente, alimente etc), servicii ( turism, reparaii), persoane (imaginea lor), locuri,

16

organizaii i idei care sunt oferite pe pia pentru a fi achiziionate, utilizate i consumate cu
scopul de a satisface o nevoie sau dorin.
Acordul pe care l presupune negocierea comercial const n livrarea produsului i
contravaluarea acestuia, exprimat cel mai adesea sub form monetar i care este nsoit de o
serie de condiii, obligaii contractuale etc.
Negocierea comercial are o serie de trsturi:
- orice negociere comercial are ca obiect un produs cu diverse atribute: pre, calitate,
termene, condiii de plat, garanii etc. Prezena produsului determin ca negocierea comercial
s cuprind aspecte tehnice.
- n afara datelor tehnice, negocierea comercial conine date economice ( pre, termene,
posibiliti de finanare etc), tehnologice ( diverse specificaii, servicii asortate) i juridice
(clauze contractuale). Consecina acestora o reprezint necesitatea unor competene diverse i
implicit a unor specialiti n aceste domenii.
- negocierea comercial determin apariia unei solidariti ntre vnztor i cumprtor
n ceea ce privete ndeplinirea obiectivelor lor. Chiar dac fiecare i dorete ca tranzacia s se
ncheie avantajos pentru sine, dorina n timp de fidelizare a relaiilor dintre cei doi parteneri,
face ca s se manifeste o preocupare pentru interesele celeilalte pri. De obicei, negocierea
comercial are o orientare mixt, bazat pe mprirea satisfaciei ntre pri, chiar dac aceast
mprire poate fi asimetric. ntr-o astfel de negociere se consider a fi valoroas asigurarea
unei surse permanente de aprovizionare sau de vnzare, dect un ctig obinut printr-o pierdere
provocat celeilalte pri.
- n general negocierea comercial este preocupat de o relaie pe termen lung, bazat
pe repetitivitatea contactelor dintre parteneri. De aceea ntre parteneri nu trebuie s prevaleze
aspectul competitiv.
- negocierea comercial pune n contact, adesea fa n fa, pe vnztor i cumprtor.
Ambii cunosc tehnicile de negociere, folosesc acelai limbaj, au principii de negociere i valori
asemntoare, chiar dac acioneaz de pe poziii diferite.
ntre participanii la negocierea comercial, exist o interdependen, care i unete n
mediul economic n care acioneaz. Aceast interdependen duce la luarea n considerare a
posibilitilor interlocutorilor.
Ca i concluzie, n negocierea comercial se confrunt cererea cu oferta pentru o
nelegere reciproc avantajoas, pe baza interesului comun al celor dou pri implicate iar
negocierea comercial se ncadreaz mereu ntr-un lan economic, fie ca o verig a acestuia, fie
ca o activitate procesual, respectiv un nou start.

17

1.4. Tipologia negocierilor

Practica vieii internaionale pune n lumin o mare varietate de tipuri de negocieri,
varietate determinat de o multitudine de factori, cei mai importani dintre acetia fiind:
domeniul social-economic n care se circumscrie procesul de negociere, obiectivele avute n
vedere, scopul negocierii, nivelul de desfurare a acesteia, numrul participanilor, modul,
respectiv etapele de desfurare a negocierilor, etc.
Circumscrise n cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea n vedere obiective
economice, politice, militare, cultural-sportive, etc. Dac se are n vedere domeniul economic,
cele mai multe i importante negocieri sunt cele comerciale, iar n cadrul acestora, negocierile
privitoare la afacerile economice internaionale. Astfel de negocieri, materializate sub forma
acordurilor, conveniilor sau a contractelor internaionale, au n vedere preul, modalitile de
plat, cantitatea i calitatea mrfurilor, termenele i condiiile de livrare, alte asemenea elemente.
n domeniul politic, negocierile avute n vedere sunt att cele diplomatice, desfurate n
vederea perfectrii i ncheierii unor acorduri sau nelegeri inclusiv reglementarea unor
diferende dintre state, ct i cele politice interne, purtate ntre forele politice viznd diferite
obiective.
n realizarea unei tranziii la economia de pia o mare importan este acordat
negocierilor ntre sindicate i patronat, n cadrul crora se ncearc s se gseasc soluiile pentru
rezolvarea problemelor aflate n divergen, cele mai multe dintre acestea referindu-se la
contractul colectiv de munc i, mai ales la salarii.
Pornind de la scopul pentru care se desfoar, negocierile urmresc fie ncheierea unei
tranzacii noi (convenie, acord, contract), fie adaptarea, actualizarea sau modificarea unei
tranzacii existente, ncheiate anterior i aflat n curs de derulare, sau prelungirea valabilitii
acesteia.
n funcie de nivelul de desfurare, negocierile pot fi guvernamentale (interstatale) sau
neguvernamentale. n general, negocierile desfurate la nivel guvernamental urmresc
ncheierea de acorduri, convenii sau alte nelegeri economice, politice ce vizeaz n esen
crearea cadrului instituional de desfurare a relaiilor dintre state, n timp ce la nivel
neguvernamental negocierile au n vedere ncheierea de diferite contracte.
Lund drept criteriu numrul participanilor, negocierile pot fi bilaterale i multilaterale.
Aceasta pare a fi o clasificare de bun sim, realitatea fiind totui alta. ntr-o negociere alturi de
partenerii activi pot exista att observatori ct i experi. Partenerii activi pot fi independeni sau
aliai, n timp ce observatorii pot fi asociai sau neutri. Fiecare dintre cele dou pri are tendina,
devenit regul n negocieri, de a mri numrul partenerilor, antrenndu-i aliaii i invocnd
18

observatorii asociai care s depun mrturie n favoarea lor. De aici escaladarea fiecrei
negocieri.
Exist i ali factori n funcie de care se poate face clasificarea negocierilor. Astfel, dac
este vorba de comportamentul uman i de grupurile de interese care se au n vedere, exist dou
mari categorii de negocieri: personale i colective. Un anumit comportament l are negociatorul
care trateaz vnzarea casei sale i altul atunci cnd negociaz un contract de vnzare al
produselor firmei la care este angajat. Comportamentul diferit va influena n mod direct
rezultatul negocierii.
Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voin, a unui consens
i nu a unei victorii. n negociere exist parteneri i nu adversari. Ambii parteneri trebuie s
ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat maximul posibil din ce i-au propus.
Negocierea poart amprenta distinct a comportamentului uman, deoarece este un
proces realizat chiar de oameni. Rolul determinant al comportamentului este dat de faptul c
scopul principal al negocierilor const n satisfacerea unor nevoi, necesiti umane, relaia dintre
scop i mijloace fiind elocvent n cazul negocierilor. Astfel, negocierea ajunge s fie neleas
ca metod de intercomunicare uman.
Se poate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere:
1. negocierea distributiv ( victorie/nfrngere) - este cea de tip ori/ori, care opteaz
doar ntre victorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu suma nul i ia forma unei
tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige, fr ca cealalt parte s piard. Fiecare
concesie fcut partenerului vine n dauna concedentului i reciproc.
n aceast optic, negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse i devine
o confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige. Orice concesie apare ca un semn
de slbiciune. Orice atac reuit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord
care nu va ine seama de interesele partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai
dur partea advers.
2. negocierea integrativ ( victorie/victorie) - este acea n care sunt respectate aspiraiile
i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc
i pe tolerarea diferenelor de aspiraie i de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c se ajunge la soluii mai bune, mai
durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele ctig i
ambele susin soluia i acordul ncheiat. Negocierea integrativ creeaz, salveaz i
consolideaz relaiile interumane i de afaceri, pe termen lung.
3. negocierea raional, un tip de negociere care nu pune n cauz o poziie a prilor sau
intereselor subiective ale acestora, prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii,
19

consimite de pe poziii de negociere subiectiv, ci ncearc s rezolve litigii de fond de pe o

poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar
interesele mutuale, n cadrul unei transparene i sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic
disimulare sau suspiciune.
n concluzie, exist o tipologie variat a negocierii, tipologie determinat de o
multitudine de factori. ntlnim clasificri prin prisma comportamentelor umane ct i n
domeniul social - economic.
Clasificarea negocierilor prin prisma comportamentului uman i a tipului de interese ce
intr n joc ne conduce la concluzia c exist dou mari categorii de negocieri: personale i
colective. Dac urmrim comportamentul unui negociator care trateaz vnzarea casei sale, n
care s-a nscut i a crescut, n raport cu comportamentul aceleiai persoane n cazul cnd
negociaz produse ale muncii colective, vom descoperi unele diferene de comportament cu
implicaii directe asupra rezultatului negocierilor ca i asupra propriilor triri. Diferene de
comportament vom ntlni nu numai n funcie de relaia dintre negociator i obiectul negocierii,
dar i n funcie de raportul dintre negociator ca membru al societii i societatea nsi. Foarte
interesante din acest punct de vedere sunt negocierile dintre sindicate i conducere sau patronat.
Negocierea ajunge s fie neleas ca metod de intercomunicare uman. Sunt autori care
consider comunicarea interuman drept obiect de studiu de o importan mult mai mare dect
aceea a studierii altor sfere ale comportamentului uman. Ptrunderea i nelegerea sistemului de
comunicare deschid i nlesnesc drumul autocunoaterii i a celor din jur, fiind n msur s
clarifice ierarhizarea oamenilor n societate dup criterii de valoare.
1.5 Tipuri de negociatori
Pentru a reui, negociatorul trebuie s combine vivacitatea unui foarte bun scrimeur cu
sensibilitatea unui artist. El trebuie s-i observe interlocutorul i dincolo de masa tratativelor, cu
ochiul ager al unui trgtor de elit, mereu pregtit s descopere orice bre, orict de mic n
aprare, orice schimbare n strategie. 1
Orice individ cu o pregtire temeinic i cu o conduit moral normal poate deveni un
bun negociator, i nu numai cei care dispun de talent pentru aceast meserie, oamenii se
difereniaz printr-o multitudine de aptitudini nnscute sau dobndite, pozitive sau negative.
Prin educaie psihologic pot fi corectate diversele defeciuni i forma trsturi psihofiziologice
pozitive. Se poate forma puterea de voin, de nfrnare a aciunilor pripite, de calmare a

Gerard I. Nierenberg -The art of negotiating

20

nervozitii, de trezire a strilor de delsare, de desctuare a iniiativei i de impulsionare a

curajului etc.
Personalitatea individului este format din interaciunea diferitelor aptitudini i trsturi
psihofiziologice ereditare, modelate de mediul social i n procesul educativ. Orice individ are o
anumit personalitate. Pentru a deveni negociator, el trebuie s dobndeasc o a doua natur,
cldit pe fundalul primei personaliti.
n noiunea de aptitudini trebuiesc incluse inteligena, memoria, gndirea, imaginaia,
observarea i atenia, iar temperamentul are n vedere rapiditatea n luarea deciziei, flexibilitatea,
educaia i tenacitatea, dar i nervozitatea sau emotivitatea.
Temperamentul cel mai potrivit pentru un negociator este cel definit de calm, rbdare,
control i stpnire de sine, participare activ i, mai ales, constructiv, fiind interzis s fac
parte din echipele de negociere indivizi dominai de nervozitate, irascibilitate, pripeal,
inconsecven, nerbdare, apatie, expectativ exagerat, retragere pripit, chiar dac aceti
indivizi sunt foarte buni profesioniti n domeniul lor de activitate.
n funcie de comportament, exist patru tipuri de negociatori:
Negociatorul cooperant : este cel mai eficace, deoarece pune accentul pe respect, abilitate,
reuete s creeze un cadru optim de ncredere. Este un sentimental, dar reuete s fie realist.
Este un bun cunosctor al spiritului de echip civilizat, plcut i sociabil.
Negociatorul conflictual (autoritar): are tendina de a se baza pe autoritate, pe tendina de a
satisface doar propriile interese fr s in seama de nevoile i cerinele partenerului. Are un
caracter rigid, este un bun organizator.
Negociatorul afectiv: se implic foarte mult n ceea ce face, bazndu-se pe gradul de afectivitate
care l leag de partenerul su. Este impulsiv i poate lua n orice moment o decizie neateptat.
Negociatorul permisiv: nu dorete s fie neaprat convingtor, dar nu accept nici postura de
nvins, are un stil flegmatic, dar este i sentimental. Posed abilitatea de a tolera ambiguitatea i
conflictele, nu face uz de autoritate i este iubit de colaboratori. De cele mai multe ori, nu are
rezistena necesar negocierii.
n funcie de atitudine, negociatorul poate fi:
Negociatorul derutat: care se afl mereu n impas i nu tie cum s l depeasc.
Negociatorul indecis: care nu tie exact ce i dorete i are nevoie de ajutorul terilor.
Negociatorul agresiv: este convins c deciziile pot fi luate numai n favoarea lui, are o atitudine
puternic dominatoare.
Negociatorul emotiv: este foarte uor de influenat, partenerul putnd s se impun cu uurin.
Indiferent de tipologia negociatorului, trebuie s amintim caracteristicile necesare unui
negociator:
21

- o solid pregtire profesional;

- o bogat experien n purtarea negocierilor i cunoaterea tacticilor i tehnicilor de negociere;
- s aib o cultur general, s cunoasc n special ct mai multe despre ara partenerului;
- s cunoasc perfect problema pus n discuie;
- rbdarea este necesar pentru negociator, pentru a-i potrivi micrile ritmului su firesc dar
i ritmului partenerului;
- flexibilitatea adaptarea la multiplele situaii i la oamenii diferii ce vor fi ntlnii;
- s aib claritate n gndire, mobilitate de spirit, adaptabilitate la situaii complexe, spirit de
cooperare, loialitate;
n concluzie la acest capitol a negocia devine un adevrat mod de via, iar interesul
pentru negociere a dat natere unei ntregi literaturi despre regulile negocierii (perspectiv
prescriptiv), dar i despre modul cum se realizeaz aceasta n diverse domenii (perspectiv
descriptiv). Medii profesionale mai puin studiate, precum cel medical sau cel juridicadministrativ au constituit obiectul preocuprilor a numeroi cercettori, interesai de
negocierea la locul de munc. De asemenea, negocierea profesional se constituie i ca obiect
al didacticii unei anumite limbi, cu obiective specifice, precum predarea unei limbi pentru
studenii strini, n particular a limbajului de afaceri, dar i modul n care aceasta poate
contribui la o practic eficient.

22

CAPITOLUL II. ETAPELE MAJORE ALE UNEI NEGOCIERI COMERCIALE

2.1. Pregtirea echipei de negociere
Negocierea comercial s-a bucurat de o atenie deosebit att din partea cercettorilor din
domenii precum sociologia, economia, tiinele politice, ct i a celor din domeniul tiinelor
comunicrii i ale limbajului. Referitor la domeniul tiinelor comunicrii i mai ales al
lingvisticii pragmatice, n contextul unui interes crescnd, general, pentru forme de comunicare
specializate unui anumit domeniu, i particular, pentru interaciuni verbale spontane, negocierea
comercial a constituit terenul propice pentru analiza unor concepte lingvistice cheie precum
politeea, argumentarea, persuasiunea etc. De aceea, ideea studiului negocierii comerciale din
punctul de vedere al pregtirii echipei s-a impus de la sine.
Dac ar fi s alegem o definiie a ceea ce nseamn o negociere comercial, am afirma c
aceasta este un proces interactiv ntre dou sau mai multe persoane ce i expun explicit sau
implicit punctul de vedere (poziia), n legtur cu un obiect (extern), n vederea obinerii unui
acord, benefic pentru ambele pri. Ajungerea la consens se face de obicei prin negocieri
succesive, ale diverselor aspecte, direct legate de negocierea principal.
ns, negocierea n opinia specialitilor n domeniu este i rmne un concept cu margini
destul de dificil trasabile, cu definiii adesea contradictorii, presupunnd diferene epistemice
importante nu numai de la un domeniu la altul, ci i n interiorul aceluiai domeniu, de la un
autor la altul.
Planificarea sistematic a negocierii comerciale are urmtoarele avantaje principale:
- permite nelegerea divergenelor dintre pri: negociatorul evit s fie prins nepregtit atunci
cnd astfel de divergene vor apare n cursul discuiilor cu partenerul;
- ofer posibilitatea coordonrii cunotinelor tuturor membrilor, n cazul n care tratativele sunt
purtate de o echip de negociere;
- faciliteaz analiza etapelor parcurse i eventualele modificri ale direciei de aciune, mai ales
dac negocierile sunt lungi i complexe;
- sunt puse n eviden costurile i valorile concesiilor.
Reuita negocierilor depinde, n mare msur, de pregtirea riguroas a acestora, de
asigurarea unui climat stimulativ de lucru. Alegerea locului de desfurare a negocierii, stabilirea
unei ordini de zi adecvate, crearea premiselor pentru primirea cererilor i prezentarea ofertelor
sunt probleme foarte importante, de care depinde obinerea rezultatelor dorite.
Pregtirea negocierilor trebuie s aib n vedere factori decisivi, ce presupun studierea
temeinic a pieei, a partenerului de negociere, a concurenei, alegerea unor tehnici i programe
23

judicioase de negociere. De asemenea, organizarea i desfurarea n bune condiii a procesului

de negociere presupune stabilirea cu claritate a scopului acestuia, a obiectivelor i finalitii
negocierii.
nainte de nceperea negocierii este nevoie de o intens activitate de documentare, de
culegere de informaii, de analiz, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete,
pentru a avea sigurana c se vor obine rezultatele scontate. n aceast perioad au loc o serie de
tatonri i sondaje, au loc discuii cu persoane sau grupuri interesate, se fac informri i
comunicri colaterale, se caut sau se primesc semnale privind obiectul negocierii. Este evident
c, n aceast faz, informaiile, discuiile purtate au un caracter informal, colateral. Acum se
realizeaz, de fapt, logistica negocierilor, logistic ce cuprinde un ansamblu de elemente
tehnico-organizatorice i care are n vedere, n principal, urmtoarele aspecte: constituirea
echipei de negociere i numirea conductorului acesteia, stabilirea locului i datei negocierii,
culegerea i prelucrarea informaiilor necesare despre piaa i partenerul de tratative; stabilirea
obiectivelor proprii i identificarea prealabil a obiectivelor partenerilor; ntocmirea
documentelor aferente acestei etape.
O parte a procesului de pregtire a negocierii o reprezint constituirea echipei de
negociere i rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei aciuni. n condiiile actuale indiferent de domeniu, negocierile presupun evaluri, argumentaii, contraargumentaii,
explicaii etc., este imposibil ca un singur om s rspund, n bune condiii, tuturor acestor
cerine. Din aceast cauz, participarea concomitent a mai multor persoane care formeaz o
echip, specialiti n domenii diverse, devine obligatoriu.
Pentru ntlnirea direct, participanii la negociere trebuie s pregteasc echipa de
negociere i s deruleze o serie de aciuni care asigur logistica util desfurrii tratativelor.
ntlnirea prilor negociatoare poate s pun fa n fa doi negociatori, dar sunt situaii cnd se
implic echipe de negociere.
Problemele principale care trebuie rezolvate n pregtirea echipei de negociere sunt date
de:
- mrimea echipei depinde n mare msur de complexitatea negocierii, numrul ei este
dimensionat cu atenie pentru pstrarea la un nivel ct mai mic posibil, deoarece echipele
numeroase creeaz probleme de coordonare i de comunicare ducnd la formarea de grupuri;
-structura echipei este n strns legtur cu mrimea ei i rezult din aplicarea competenei
legate de coninutul afacerii i rolul funcional;
- atribuiile conductorului echipei sunt: stabilirea i armonizarea strategiei i tacticilor,
stabilirea stilului adoptat n cadrul negocierilor. Conductorul echipei trebuie s aibe un
autocontrol ridicat, s fac fa presiunilor, s menin coeziunea i direcia echipei de negociere.
24

- atribuiile membrilor pot fi proiectate n detaliu, mergndu-se pn la repartizarea rolurilor n

diferite jocuri tactice sau unii joac rolul propriu-zis de negociatori, alii au sarcini de pregtirea
documentaiilor, de furnizare de informaii i de argumente;
Modul de comunicare n cadrul echipei i dintre echipa de negociatori i echipa de
acas arat c negociatorii trebuie s dea dovad de respect unii fa de alii i s se ajute
reciproc, constant, att verbal, ct i non-verbal. Comunicarea trebuie astfel organizat nct s
fie asigurat sigurana unor convorbiri sau transmiterile documentelor confideniale ori secrete.
Eficiena activitii unei asemenea echipe nu este neaprat rezultatul mrimii acesteia
(de obicei de la 2-3 persoane la 10-12, n raport de complexitatea tranzaciei), ci mai degrab a
profilului i pregtirii profesionale a fiecruia dintre membrii ei, fiind condiionat de
mobilitatea i elasticitatea gndirii acestora, de organizarea i coordonarea activitii desfurate.
Pentru pregtirea echipei de negociere, este necesar de abordat i rezolvat un studiu al
problemelor. ntr-un asemenea studiu, este indicat s avem n vedere o serie de elemente
referitoare, n principal, la scopul i obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat,
cunoaterea partenerilor i a relaiilor pe care se conteaz. Toi membrii echipei trebuie s
cunoasc i s se implice n rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce l ocup n
ierarhia organizaiei din care provin, ct i n cadrul echipei propriu-zise. Destul de important n
cadrul echipei de negociere, este sincronizarea activitilor desfurate de fiecare membru al
acesteia, precum i o coordonare adecvat.
Este de preferat ca echipa de negocieri s aib continuitate, numai n acest fel
componenii ei avnd posibilitatea s se cunoasc reciproc, s existe o coeziune, evitndu-se
eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenele de preri care pot aprea n echip.
O caracteristic de seam a echipei trebuie s fie elasticitatea acesteia, o elasticitate care
trebuie s permit creterea sau scderea numrului de membri, o elasticitate n care
conductorul s aib, pe de o parte, posibilitatea, dar i abilitatea de a conduce eficient,
indiferent de afacerea negociat, de structura echipei, iar, pe de alt parte, s-i asume
responsabilitatea n cazul unor eventuale eecuri.
n ceea ce privete conductorul echipei de negociere, numirea acestuia se face innd
seama de:
- ntrunirea calitilor cerute tuturor membrilor echipei sale;
- capacitatea de a organiza i conduce echipa;
- poziia sa n cadrul organizaiei;
- gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma n corelare cu mandatul primit;
- sudura psihologic cu membrii echipei sale, care s conduc la o conlucrare activ.

25

Pentru numirea conductorului echipei se vor avea n vedere sarcinile pe care acesta le
va avea de realizat, respectiv:
- s selecioneze membrii echipei i s-i pregteasc n mod corespunztor;
- s pregteasc planul de negociere i proiectul de contract;
- s se ngrijeasc de primirea mandatului de negociere;
- s organizeze i s conduc efectiv negocierile, s finalizeze contractul cu partenerii;
- s ntocmeasc raportul asupra negocierii;
- s menin permanent moralul membrilor echipei pe care o conduce;
- s ncerce s obin de la fiecare membru al echipei contribuia maxim pe care acesta o poate
da.
Echipa de negociere trebuie s apere interesele firmei, i, n acelai timp, trebuie s aib
un anumit grad de flexibilitate. Instruirea echipei de negocieri (mputernicirea) va fi definit n
funcie de stilul de lucru al conducerii manageriale. Se ntlnesc dou extreme: stilul managerialtip lider care pstreaz totul pentru sine, i extrema opus, n care liderul este foarte deschis n
ceea ce privete delegarea de autoritate. n practic, ntre aceste dou extreme se ntlnesc mai
multe stiluri de conducere:
- Spune: li se spune celor din subordine tot ce trebuie s fac;
- Arat: li se spune celor din subordine ce trebuie s fac i de ce;
- Test: cei din subordine sunt verificai dac ceea ce gndesc este corect;
- Consultare: este stilul managerilor care se consult cu subordonaii nainte de a lua o decizie;
- Comun: deciziile sunt luate n comun de manageri i de echip;
- Delegare: autoritatea decizional este delegat.
Aceste stiluri se pot ntlni i n relaia dintre eful echipei de negocieri i membrii
subordonai.

2.2. Pregtirea mandatului de negociere

Mandatul de negociere este un document oficial, emanat i semnat de conducerea
organizaiei, care conine instruciuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate n
etapa de pregtire i oficializate de conducere: definirea obiectului, informaiile esentiale asupra
contextului, obiectivele maxime, minime, inta, componenta echipei, i numele conductorului
acesteia, adugndu-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul i
durata negocierii) etc.

26

n ceea ce privete mandatul de negociere exist anumite tactici. Astfel un negociator,

mai ales cel care se afl n deplasare, respinge revendicrile partenerului pe motivul c are un
mandat limitat. Aceast tactic poate fi folosit n dou sensuri:
n primul caz se dorete doar s se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-l fora
s i reduc preteniile; n cel de-al doilea caz se dorete mprirea negocierii n dou pri: cea
prezent n care scopul negociatorului a fost mai degrab s culeag informaii i o a doua parte
care s se desfoare cu un alt negociator (superiorul su).
Din acest motiv este util s fie clarificat de la nceput care este puterea de decizie a
fiecrei pri.
Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmeaz s dispun
negociatorul. Este vorba de una dintre urmtoarele trei tipologii: autoritatea deplin, autoritatea
ascendent i cea limitat.
Rareori decidenii reali sunt chiar negociatorii, deoarece efii sunt mai puin gata s
intre n profunzime. Atunci cnd negociatorii au deplin autoritate, exist riscul de a nu se obine
rezultatele scontate, dimpotriv, acestea pot fi dezastruoase.
Din acest motiv, se recomand ca negocierile s fie purtate de ctre cei crora li s-a
conferit o autoritate limitat. Aceasta i d posibilitatea negociatorului s amne luarea unei
decizii, cstignd n acest fel timp pentru a reflecta mai bine.
De multe ori, n negociere exist i o autoritate ascendent, scopul acesteia fiind de a
pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare. ntr-o asemenea situaie, partenerul de negocieri
este obligat s-i repete singur argumentele la fiecare nivel de autoritate n parte, fapt care l
poate pune n dificultate. Bine pregatit, aceast tactic d, de multe ori, rezultatele scontate.
2.3. Agenda negocierii. Pregtirea locului negocierii
Reuita negocierilor depinde, n mare msur, de pregtirea riguroas a acestora, de
asigurarea unui climat stimulativ de lucru. Alegerea locului de desfurare a negocierii, stabilirea
unei ordini de zi adecvate, crearea premiselor pentru primirea cererilor i prezentarea ofertelor
sunt probleme foarte importante, de care depinde obinerea rezultatelor dorite.
Asigurarea unor condiii corespunztoare de desfurare a negocierilor, trebuie s fie n
atenia celor ce se ocup de pregtirea i mai ales, de desfurarea negocierilor. n acest sens,
locul unde se vor desfura negocierile prezint o mare importan. Acesta poate fi att sediul
uneia din pri, ct i un teren neutru (ex: trguri, expoziii) caz n care cei doi parteneri au de
fcut fa unor probleme similare. De asemenea, cnd se vorbete despre locul de desfurare a
negocierii, trebuie s se aib n vedere att sala n care se vor desfura tratativele (suficient de
27

ncptoare, bine luminat, nclzit corespunztor), ct i alte elemente: mobila (trebuie s

asigure confort), sonorizarea, linitea ce trebuie asigurat, unele servicii ce trebuie prestate (o
sal pentru pauze, pentru discuii particulare sau pentru o eventual retragere a membrilor
echipei de negociere, pentru punerea de acord a prerilor acestora; un bufet pentru gustri etc.).
Sala trebuie s fie suficient de ncptoare, bine luminat i nclzit corespunztor. O
atenie deosebit se va acorda sonorizrii, precum i asigurrii linitei, att de necesar n timpul
negocierii. Mobila trebuie s asigure un confort corespunztor, s contribuie la asigurarea unui
cadru linititor, chiar intim, n care se vor desfaura negocierile. Astfel, masa trebuie trebuie s
fie suficient de mare, scaunele n numr suficient i, mai ales, confortabile. Eventual, este bine ca
n sal s existe o tabl, pentru a se putea face o prezentare n detaliu a argumentelor i
contraargumentelor.
Este de asemenea, recomandabil ca alturi s existe o sal pentru pauze, pentru discuii
particulare sau pentru o eventual retragere a membrilor echipei de negociere, pentru punerea de
acord a prerilor acestora.
Dac echipele de negociatori sunt mai numeroase, este indicat s se asigure un bufet
pentru servirea unor gustri, sucuri rcoritoare, igri, etc. Oricum, n timpul negocierilor, pe
mas trebuie s existe n permanen ap mineral, recomandndu-se i servirea de buturi
rcoritoare sau cafele.
n timpul negocierilor va fi interzis accesul unor persoane strine n sal, cu excepia
colectivului de redactare a acordului, care trebuie s stenografieze punctele asupra crora s-a
czut de acord i s redacteze forma final a acordului.
Negocierea nu este un proces cruia s-i putem atribui un nceput i un sfrit perfect
determinabile n timp, dar ceea ce e cert este c negocierea nu se limiteaz la ntlnirea fa-n
fa. De aceea este necesar ca naintea acestei faze s se nceap culegerea de informaii. Acest
lucru e facil de argumentat att prin faptul c prezentarea ncepe cu mult timp nainte, ct i
prin motivaie c n afara etapei fa-n fa, oamenii sunt n general deschii i pregtii s
dezvluie o mulime de lucruri, n timp ce odat angajai n discuiile propriu-zise, ei sunt mai
ateni, mai vigileni, temndu-se c tot ceea ce vor comunica ar putea fi folosit mpotriva lor.
Rezultatul unei runde de negocieri poate fi influenat de mediul n care acesta se
desfoar: caracterul neutru, accesibilitatea i condiiile oferite. Pentru ntlnirea propriu - zis
trebuie asigurate condiii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico organizaionale, cum ar
fi: alegerea locului, fixarea momentului i duratei negocierii, amenajarea spaiului pentru
desfurarea tratativelor: condiii de luminozitate, cldur, aerisire etc. convenabile, loc suficient
pentru a putea lucra ( ca o manevr conflictual, amenajarea locului de negociere poate fi
exploatat n scop tactic pentru a incomoda partenerul: aezndu-l n poziii improprii n curent
28

sau lng un calorifer fierbinte, cu faa spre lumin etc.), asigurarea facilitilor pentru echipa
oaspete ( preluare de la aeroport, dac este cazul, asigurarea cazrii la hotel, aciuni de protocol
etc).
Cnd negocierea desfurat pe teren propriu ( un birou sau o ncpere din cadrul
ntreprinderii) se pot organiza mai uor ntreruperi strategice, pe cnd este desfurat pe un
teren neutru (biroul unui ter sau o sal public nchiriat) nimeni nu este avantajat de faptul c
este familiarizat cu locul, ambele tabere trebuie s i transporte experii i materialele
auxiliare de care au nevoie. Negocierea desfurat n deplasare ( o ncpere din cadrul
opoziiei), nefamiliarizarea cu locul poate crea neplceri, nu se poate avea acces asupra
logisticii.
Agenda de lucru detaliaz elementele planului de negociere, folosind urmtoarele
sisteme de lucru: succesiv, concomitent sau combinat. Tratarea succesiv reprezint un sistem de
abordare punct cu punct a problemelor i luarea deciziilor n legatura cu fiecare punct n parte.
Tratarea concomitent impune discutarea n prealabil a tuturor punctelor cuprinse n agenda de
lucru, iar apoi luarea unei decizii definitive. Sistemul combinat mbin tratarea succesiv cu cea
concomitent.
O agend de lucru este, de fapt, un plan schematic al procesului de negociere, la a crei
elaborare particip toate prile implicate.
Apreciem c ,Agenda de lucru, datorit ordinii pe care o introduce n desfurarea
negocierilor este foarte util, dar trebuie s se in seama de cteva cerine: s nu se accepte
niciodat o agend de lucru propus de cellalt negociator, fr a se lua n considerare
consecinele care decurg din acest fapt, s se studieze cu atenie punctele propuse de cealalt
parte pentru a se prevedea care sunt obiectivele acesteia; omisiunile din agenda de zi sunt
binevenite, dac servesc unei strategii bine gndite.
2.4.Desfurarea negocierilor
Negocierea poate fi examinat din perspectiva structurrii sale secveniale, deoarece, ca
proces, parcurge mai multe faze i etape.
n mod tradiional, procesul global de negociere cuprinde trei faze:
- Prenegocierea, faz ce include activiti diverse, cum ar fi colectarea de informaii (de
pild prin cercetri de pia), aciuni preliminare pentru declanarea tratativelor, pregtirea
negocierii;
- Negocierea propriu-zis (desfurarea negocierii) fa n fa, n una sau mai multe
edine, care conduce la ncheierea acordului;
29

- Post-negocierea, adic punerea n practic a acordului.

Pregtirea negocierii este o faz de prenegociere care include activiti de diagnosticare
a situaiei de negociere, de pregtire strategic i tactic i de organizare, avnd ca scop major
obinerea unui plan realist, care s constituie un ghid pentru ntlnirea cu partenerii de afaceri.
Gradul de pregtire reprezint un puternic factor de putere, poate cel mai important atuu
al negociatorului; nici experiena i nici abilitile sale nu pot compensa absena pregtirii.
Pregtirea negocierii difer n funcie de factori obiectivi (ex: natura i miza negocierii),
dar depinde i de modul n care echipa de negociere simte c trebuie s o realizeze.
Pregtirea se bazeaz n primul rnd pe informaii de calitate. Sursele uzuale de
informaii sunt:
- surse documentare, care pot fi interne (baze de date, specificaii tehnice etc.) sau externe, fie
publice (reviste de specialitate, statistici), fie obinute contra cost (analize de pia speciale, date
de la Camera de Comer) ;
- surse informale. Sursele documentare sunt completate adesea cu informaiile obinute din
discuii cu persoane din organizaie care pot clarifica anumite aspecte privitoare la problemele
abordate (personalul tehnic, juriti) sau chiar cu persoane din exterior aparinnd comunitii de
afaceri (ex: parteneri comuni de afaceri);
- documente i informaii shimbate ntre parteneri anterior edinei de negociere (ex: cerere de
ofert, ofert, documentaii tehnice, liste de preuri, raport anual).
Pregtirea negocierii presupune desfurarea unor activiti de colectare de informaii,
de analiz i de reflecie care s ofere negociatorului un ghid pentru abordarea n mod
profesionist a discuiilor i a interaciunii cu partenerii si.
O bun pregtire nu nseamn realizarea unui plan rigid, a crui punere n aplicare
devine singura preocupare a negociatorului, deoarece negocierea, n esena sa, presupune un
efort conjugat al prilor de a ajunge la soluii satisfctoare. Este exclus astfel posibilitatea ca
o singur parte s dicteze soluia, ct ar fi aceasta de corect i rezonabil. Planul negocierii
trebuie s fie flexibil, bazat pe premise i ipoteze ce urmeaz s fie verificate pe parcursul
desfurrii ntlnirii, oferind, pe de o parte, direcie comportamentului i aciunilor ulterioare
ale negociatorului, dar lsnd loc, pe de alt parte, pentru contribuia celuilalt.
Metodologia de pregtire poate fi foarte diferit, tipul negocierii i experiena practic a
negociatorului avnd rolul determinant pentru alegerea activitilor ce sunt ndeplinite. Un model
pe care l recomandm ar cuprinde urmtoarele activiti minime:
- Diagnosticarea situaiei de negociere;
- Stabilirea obiectivelor;
- Pregtirea strategic;
30

- Organizarea negocierii.
Negocierea propriu-zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului prilor n
realizarea unei tranzacii sau chiar a unei relaii comerciale stabile. Derularea procesului de
negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte i runde de discuii, tatonri, pledoarii i
schimburi de informaii, concesii, obiecii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de
voin ntre pri.
De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu coninut relativ distinct: a)
protocolul de deschidere i prezentare, b) schimbul de informaii i declararea poziiilor, c)
argumentaia, persuasiunea i obieciile, d) concesiile i acordul final.
a) Protocolul de prezentare i priza de contact reprezint partea de debut a negocierilor
care, n aparen, este consacrat oricror altor preocupri dect cele privind negocierea propriuzis. Se fac prezentri, se schimb fraze de politee, se propun mici daruri simbolice, se poart
discuii despre familie, cunotine comune, vreme, sport, politic etc. Este o introducere
necesar i util, explicabil n aceea c negocierea este un proces de comunicare interuman n
care trebuie gsit limbajul i atitudinea adecvat. Are o durat scurt, de regul, sub 10 minute.
Protocolul rafinat i micile favoruri pot influena marile decizii. O mas bun, o
ambian plcut i micile cadouri nu nseamn ctui de puin baciuri sau mit. n lumea
afacerilor, nu-i nimic corupt n a satisface micile plceri, chiar i cu intenia nemrturisit de a
face partenerul mai receptiv i mai disponibil. Bugetele de protocol zgrcite fac negocierele
dificile i perdante.
b) Schimbul de mesaje i comunicarea poziiilor este etapa n care prile i furnizeaz
reciproc informaii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele aflate n discuie. Se
clarific poziiile declarate de negociere i se cldete baza argumentaiei ulterioare.
Dezvluirile de intenii i poziii de negociere pot fi fcute prin formularea de pretenii
generale de genul: n ultimele tranzacii, firma noastr nu a acceptat marje de profit sub 15%.
Angajamentele sunt expediate prin formulri imprecise, cu caracter de generaliti:
partenerilor preferai le-am fcut livrri n termene mai strnse.
Ridicarea unor pretenii n fazele urmtoare este anunat prin exprimarea unor aprecieri
de genul: Nivelul preurilor pe care le anunai este mult sub (peste) ateptrile noastre.
Indiferent de situaia creat, frazele sunt construite cu grij i n limitele celei mai
desvrite politei.
Comunicarea dintre parteneri trebuie s respecte i anumite cerine de ordin tehnic
precum:
- lansarea unei probleme se face numai dup o anumit anticipare a reaciei provocate
partenerului,
31

- se accept de la nceput ideea c discuia va provoca anumite schimbri n propriul

raionament,
- se folosete o argumentaie preponderent logic sau preponderent emoional, n
funcie de structura de personalitate a partenerilor,
- soluiile divergente sunt aduse n discuie cu tact i delicatee sau, dac este cazul, cu
fermitate i autoritate.
Un rol important n realizarea unei comunicri deschise i consistente o are capacitatea
partenerilor de a face reciproc concesii i compromisuri.
c) Argumentaia i persuasiunea este faza care urmeaz i poate fi delimitat mai mult
sau mai puin precis de faza anterioar. La americani, de pild, delimitarea este destul de clar,
dar la japonezi sau chinezi, pur si simplu nu poate fi fcut.
Rolul acestei faze este acela de a consolida poziiile de negociere deja declarate, prin
argumente, probe i demonstraii. n faa interlocutorului sunt prezentate attea elemente cte
sunt necesare i suficiente. Nici mai multe, nici mai puine. Argumentele sunt astfel formulate
nct s fie nelese de partener. Trebuie s fie clare i ordonate logic, n raport cu interesele
urmrite. Se evit superlativele i formulrile bombastice sau artificiale.
Puterea de convingere scade atunci cnd discursul cuprinde prea multe adjective. Din
contr, credibilitatea crete atunci cnd discursul este concret i precis. Concret nseamn multe
nume, cifre i locuri. Exemplele cresc puterea de convingere.
Pentru a fi i mai convingtoare, argumentaia trebuie sprijinit cu diverse auxiliare care
angajeaz senzorial, n sensul c se adreseaz direct simurilor: fotografii, montaje
demonstrative, mostre, grafice, articole i tieturi din pres, pasaje din manuale, publicaii de
specialitate, cazuri concrete etc. O demonstraie de dou, trei minute poate fi mai convingtoare
dect ceasuri ntregi de explicaii descriptive.
Pentru ntrirea argumentelor i creterea forei de persuarsiune asupra partenerului se
pot folosi diverse tactici de presiune, unele bazate pe influen pozitiv, altele bazate influen
negativ.
Din categoria tacticilor cu influen pozitiv fac parte promisiunile, recomandrile i
recompensele.
Promisiune: Mai trziu, dac vei cumpra mai mult, vom putea livra i pe credit
comercial. A promite n limite rezonabile nseamn a da sperane. Speranele oblig la fel ca
i promisiunile. Cnd nu se poate smulge o concesie, se recomand s se obin mcar o
promisiune.
Recomandare: Pe piaa A intrai mai uor cu marca Y, dar pe piaa B intrai sigur cu
marca noastr. Adesea, recomandrile iau forma unui gen de promisiune mai vag, mai
32

voalat, care nu angajeaz n mod direct, dar care este dependent de un anumit comportament
al partenerului.
Recompensa (concesii la schimb): Acordai-ne exclusivitate pe pia i renunm la
dou procente din pre
n clasa tacticilor de persuasiune cu influen negativ se regsesc avertismentul,
ameninarea i represaliile.
Avertismentul: Dac nu ajungem la un acord satisfctor, noi putem contacta clienii
dumneavoastr i n mod direct sau prin altcineva
Ameninarea: n eventualitatea c nu facei livrri de Crciun, a putea fi nevoit s
gsesc alt furnizor
Represalii: Ai tergiversat inutil acceptarea unor condiii rezonabile, motiv pentru care
retragem exclusivitatea pentru regiunea X i suspendm temporar negocierile.
Persuasiunea nu se rezum n nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate n
lupt resursele metalimbajului i ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai repede
i pot exercita o presiune psihologic mai mare i mai subtil dect mesajele verbale. Aici se
regsesc: tonul i inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii i pauzele dintre
cuvinte sau perifraze, tusea sau cscatul, tcerile, ascultarea activ, zmbetul i ncruntarea,
privirile, mimica, postura, gesturile, mbrcmintea i aspectul exterior etc.
d) Concesiile i acordul formeaz obiectul preocuprilor din ultima faz a negocierilor
sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnai cu ceea ce au putut s
smulg sau s pstreze, devin mai concesivi i pot s cad la o nelegere. Un bun negociator
va continua, ns, s argumenteze atta timp ct partenerul face nc acelai lucru. Punctul n
care se poate trece la finalizarea negocierilor poate fi identificat uneori prin aceea c partenerii,
obosii sau grbii, abordeaz aspecte colaterale precum locul n care se vor semna documentele
sau modul n care va fi srbtorit nelegerea.
Acordul poate fi obinut global, ntr-o singur rund, sau poate fi obinut secvenial, sub
forma unor acorduri pariale convenite n mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme
distincte. Dac negocierile s-au desfurat la modul onest i corect i dac prile se aflau n
conflict sau n divergen, inevitabil, acordul va nsemna un compromis acceptabil de ctre toate
prile negociatoare.
Fr concesii i compromisuri, realizarea unui acord acceptabil i avantajos pentru toate
prile nu este posibil.
Concesia constituie renunarea unilateral de ctre una dintre pri la una sau mai multe
dintre poziiile declarate, pentru a crea condiiile favorabile unei nelegeri. Legea psihologic a
reciprocitii face ca la concesii s se rspund tot cu concesii.
33

n negociere prile nu poart discuiile pornind de la interese sau obiective, ci de la

poziii de negociere. Distincia dintre interese i poziii este esenial pentru nelegerea
mecanismelor negocierii.
Putem defini poziia de negociere prin afirmarea unei oferte, cereri, pretenii, preferine
sau punct de vedere privitoare la un anumit obiect de negociere, rezultnd din interesele
negociatorului.
Poziii de negociere:
- Poziia declarat iniial (PDI): reprezint nivelul primei oferte sau cereri formulate de
negociatori pentru un anumit obiect al negocierii (ex.: cantitatea oferit iniial, preul cerut
iniial, nivelul de salariu pretins etc.).
- Poziia sau punctul de ruptur (PR): reprezint limita pn la care negociatorul accept s fac
concesii i pe care nu dorete s o depeasc. De pild, pentru vnztor este preul minim
acceptabil, iar pentru cumprtor, preul maxim pe care accept s-l plteasc.
- Poziia obiectiv (PO): reprezint nivelul aspiraiei negociatorului, considerat realist i de natur
s satisfac interesele proprii i s nu lezeze nici interesele partenerului;
- Poziia sau punctul de acord (PA): poziia la care prile se ntlnesc i ncheie acordul pentru
obiectul de negociere discutat.
Pe parcursul derulrii tratativelor, negociatorii se pot deplasa de pe o poziie de
negociere pe alta. Stabilirea obiectivelor proprii i a cerinelor i exigenelor posibile ale
partenerului trebuie completat prin pregtirea mai n detaliu a concesiilor. Negociatorul va
schia mai nti concesiile pe care este dispus s le acorde i pe care le va pretinde, precum i
argumentaia care s asigure micarea partenerilor spre soluia comun.

34

CAPITOLUL III. INSTRUMENTE SPECIFICE NEGOCIATORILOR

3.1.Tehnici i tactici de negociere
Tehnicile de negociere reprezint procedee, metode utilizate de negociatori n abordarea
procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care d o anumit viziune general asupra
situaiei i procesului, avnd rolul s orienteze demersurile i comportamentele prilor, tehnicile
se refer la proceduri de lucru n desfurarea interaciunii.
De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de
metoda de rezolvare a unei anumite sarcini.
n ceea ce privete linia demarcaiei dintre strategie, tehnic i tactic, acesta este destul
de estompat, aprecierea putndu-se face mai mult n funcie de rolul imediat i de caracterul de
stabilitate al interveniei. n principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere
reprezint o form de strategie procedural iar tactica este mai puin stabil, fiind utilizat ntr-un
anumit moment, n funcie de situaie. Prin urmare o intervenie are caracter strategic dac
vizeaz desfurarea de ansamblu a negocierii i un caracter tactic dac vizeaz numai rezolvarea
unei situaii de moment.
Tehnicile de negociere au n vedere totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie utilizate de
negociatori i, cele mai utilizate pe plan mondial sunt urmtoarele:
1.

Tehnica mandatului limitat, n care inflexibilitatea poziiei urmrete scderea

aspiraiilor: partenerului i sporirea spiritului de cooperare al acestuia.

2.

Tehnica posibilitilor limitate, n care negociatorul-vnztor este informat c

bugetul este mai mic decat preteniile acestuia.

3.

Tehnica amplificrii concurenei, prin organizarea unor negocieri simultane cu

mai muli parteneri.

4.

Tehnica negocierii rigide, este posibil de aplicat n cazul produselor de

nalt tehnologie.

5.

Tehnica scurt-circuitrii, const n ocolirea unui negociator dificil prin

ridicarea nivelului negocierii.

6.

Tehnica falselor concesii, const n inventarea de obiecii i obstacole mari,

care apoi sunt vndute partenerului drept concesii.

7.

Tehnica ntreruperii negocierii (time out), n scopul temperrii unui partener

iritat, dezorganizrii argumentaiei sale sau forarea unor concesii din partea acestuia.

8.

Tehnica solicitrii unor variante, care s aib n vedere; durata contractului,

aria de cuprindere a garaniilor, furnizarea de materiale sau componente de ctre partener,
35

variaii de specificaie tehnic, mrimea comenzii etc.

9.

Tehnici de abatere a ateniei, prin schimbarea subiectului, amnarea lurii

unei decizii, crearea de confuzie.

10.

Tehnica negocierii sterile, este utilizat atunci cnd nu se dorete a se ajunge

la un acord i se urmrete semnarea contractului cu un alt partener. n acest sens se solicit
concesii imposibile, se invoc interdicii ale autoritilor, motive de for major etc.

11.

Tehinca falsei concurene, const n nelarea partenerului n ce privete

numrul i puterea concurenilor si prin prezentarea unor oferte ferme cu preuri reduse
( obinute pentru loturi mici sau de introducere pe pia), simularea unor convorbiri cu ali
vnztori etc.

12.

Tehnica falsei comenzi de prob, se concretizeaz n solicitarea unei comenzi

de prob cu pre redus ( fr intenia de a mai comanda cantiti suplimentare importante,
sau folosirea facturii n negocierea cu ali parteneri), justificnd prin cheltuieli de promovare
pentru introducere.

13.

Tehnica negocierii n spiral, const n preluarea negocierii la un nivel

superior unde aceasta se ncepe de la capt i apoi, dup convenirea condiiilor, din nou se
transfer, la un nivel superior i se reia solicitarea de a oferi condiii mai bune.

14.

Tehnica ofertei aparent atractive, prin care se declar iniial o ofert, iar
ulterior se solicit specificaii tehnice mult mai complicate, condiii de livrare i de plat mult
mai avantajoase etc.

15.

Tehnica dispariiei decidentului, n care se urmrete reducerea nivelului de

aspiraie a partenerului i forarea acestuia de a consimi la reducerile de pre solicitate.

16.

Tehnica obosirii partenerului, prin aezarea acestuia cu faa spre soare sau
lumin puternic, alegerea unei sli zgomotoase de tratative, aezarea n scaune
neconfortabile, sesiuni de negocieri prelungite, cazare necorespunztoare, lipsa nclzirii pe
timpul iernii, folosirea abuziv a buturilor alcoolice,etc.

17.

Tehnica actorului, prin exprimarea deliberat a unor triri afective, de mare

intensitate, urmrind obinerea iniiativei, impresionarea partenerului, exprimarea disperrii,
etc.

18.

Tehnica ultimatumului, const n avansarea de propuneri de a cror acceptare

este condiionat de continuarea negocierii n prezentarea de oferte ultime i finale.
Tehnicile de negociere a preului sunt urmtoarele:

- Tehnica solicitrii structurii interne a preului, care urmrete obinerea de informaii privind
costurile reale de producie i comercializare.
- Tehnica mpririi egale a diferenei, n care unul din negociatori propune o soluie de
36

compromis, prin mprirea diferenei n dou pri egale.

- Tehnica folosirii experilor din delegaia partenerului, const n ncercarea de a trage aliai din
rndul celor care vor folosi produsul, care sunt mai puin sensibili la problema preului.
- Tehnica renegocierii, se solicit prezentarea unei noi oferte.
- Tehnica falsei comenzi de prob, se solicit preuri speciale pentru o cantitate mic, cu
promisiunea unor comenzi viitoare mai substaniale.
Prini n vrtejul confruntrilor i certurilor, ne controlm cu dificultate reaciile
impulsive. Dac apelm la cteva tactici, tehnici, trucuri i scheme de negociere, nvate i
exersate din timp, ansele de a pstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajut s prelum
iniiativa, dar i s recunoatem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit.
Dac deconspirm tactica adversarului i i spunem pe nume, destrmm ceva din
puterea sa de negociere. n plus, avem la ndemn o linie de aciune tactic premeditat, un plan
pe care merit s-l respectm. Puterea noastr de negociere crete pe masur ce ne nsuim
scheme de negociere validate de teorie i practic. Astfel de tactici i tehnici exist cu zecile i
sutele att n diplomaie, ct i n afaceri. Mai nainte de a proceda la alte consideraii teoretice i
practice asupra lor, vom prezenta o colecie de tactici i tehnici de negociere, redate sub forma
unor pilule concentrate, numai bune de nghiit atunci cnd situaia o cere.
Tactica lui DA, DAR presupune:
Da, dar este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru partenerul
de negociere. Nu cost nimic.
Diplomaii nu spun aproape niciodat NU. Ca i negociatorii buni din mai toat lumea,
ei au nvat acest lucru de la asiatici. Oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazii.
NU este o negaie direct i categoric ce taie, rupe i lovete. Prezint riscul de a ofensa
partenerul i a bloca discuia. NU irit i nveruneaz. Este lipsit de delicatee. Oamenii cu
tact l evit cu mult grij.
Exprimat simplu, clar i fr echivoc, negaia NU rmne fr variante de opiune
ulterioar. Nu las loc de ntors. Rupe comunicarea. n schimb o formulare de genul Da,
dar poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune. Ea are trei
nuane posibile: una care nseamn Da, una care nseamn Poate i nc una care nseamn
chiar Nu. Oricnd se poate continua pe varianta dorit. De ce s punem nu, cnd exist
da, dar?
Atunci cnd clientul se plnge de preul prea ridicat, la care i se ofer produsul, nu-i
spunem Nu-i adevrat. El nu-i fraier. Mai bine ncercm ceva n genul: Da, avei dreptate,
este mare, dar diferena vine din calitatea, design-ul, service-ul rapid etc. Asta vrea s
spun: Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat n considerare faptul c
37

Secretul lui Da, dar este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe o
continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia.
Exist, ns, i situaii n care Hm! Mai bine s v spun pe ocolite. Se tie c atunci
cnd un diplomat spune DA, vei nelege POATE. Cnd o femeie spune NU, nelegi tot
un POATE. Cnd un diplomat spune POATE, vei nelege NU. Cnd o femeie spune
POATE nseamn DA. Un diplomat adevarat nu spune niciodat NU. O femeie adevrat nu
spune niciodat DA. Este i asta un fel de diplomaie.
Piciorul-n-prag. O tehnic de manipulare psihologic minor care nseamn:
Cnd negociem ceva, indiferent ce i cu cine, urmrim s convingem partenerul c noi
avem dreptate, ci nu el. Vrem s smulgem un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta,
influenm n favoarea noastr gndirea, sentimentele i comportamentul su. De l-am putea
manipula, mcar puin, am face-o fr rezerve. Am fcut-o deja. Muli o fac. DA este inetic,
DAR oamenii se manipuleaz unii pe alii n modul cel mai firesc i natural.
Exist tehnici de manipulare major (100%), precum hipnoza sau programarea
neurolingvistic. Acestea anuleaz aproape total voina manipulatului i o nlocuiesc cu cea a
manipulatorului, dar nu sunt la ndemna oricui. Marii negociatori i ageni de vnzri le
folosesc.
Exist, ns, o mulime de tehnici simple de manipulare minor folosite n negocieri, ca
i n relaiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este aa-numita manipulare Ben Franklin.
Inventatorul paratrsnetului a fost om politic i negociator strlucit (a ncheiat aliana
franco-american, n 1778). n Camer, Franklin avea un adversar abil i necrutor, care l
hruia mereu. Bunvoina i favorurile acestuia trebuiau neaprat obinute. Franklin nsui
povestete c s-a frmntat mult s gseasc o soluie. Cum s procedeze? S arate un respect
servil ar fi fost un gest de oportunism i nfrngere. S-i ofere ceva, n schimbul bunvoinei, nar fi primit. Mai bine s-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fr s par caraghios
a decis Franklin. A aflat c adversarul su are o carte rar i valoroas. I-a scris aa ca unui
prieten, o epistol n care l-a rugat s-i fac favoarea de a i-o mprumuta cteva zile. Omul nu
avea un motiv intelegent s refuze i a trimis-o imediat. Peste cteva zile, Franklin i-a returnat-o
mpreun cu un bileel n care-i exprim admiraia i recunotina sa. Cnd s-au ntlnit n
Camer, adversarul i-a zmbit de departe, s-a apropiat i i-a strns mna prietenete. Colegii de
Camer erau stupefiai; aa ceva nu se mai ntmplase. 2
Iat, deci, c cernd un privilegiu minor (cartea), a obinut un privilegiu major
(bunvoina). Franklin a ascultat un proverb care spune cam aa: cel care i-a facut deja o
favoare este dispus s-ti mai fac una, mai mult dect cel care-i este obligat (dator). Psihologii
2

Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, editura Nemira, 1996

38

au studiat efectul Franklin, au fcut o grmad de experimente, au gsit n ele un caracter de

regularitate i l-au numit tehnica piciorul-n-prag. Pentru a determina pe cineva s fac o
concesie major, mai nti, pui piciorul n prag, ca ua s rmn ntredeschis. Ceri ceva
nesemnificativ, dar de aceeai natur i greu de realizat. Abia dup asta, formulezi cererea real,
avut de la nceput n vedere.
Biat bun biat ru, tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate i se refer
la:
Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele execelente n
negocierile salariale. Este mprumutat din filmele poliiste i experinta interogatoriilor lungi, n
care suspectul este pasat de la un anchetator la altul.
Tactica erorilor deliberate Iart partenere greelile mele fr de voie! nseamn:
Oameni suntem i a grei este omenete. n afaceri, acest principiu generos este folosit,
uneori, ca tactic neloial de negociere. Unii greesc n mod deliberat, ba chiar i ndelung
premeditat, cu scopul expres de a dezorienta i nsela. De pild, te ntelegi cu adversarul de
negocieri s-i revin lui un comision egal cu 3% din profitul net, dar el face hrtiile i nlocuiete
net cu brut, miznd pe neatenia cuiva. Suma va fi mai mare i merit s rite. Sunt posibile
dou situaii:
a) eroarea este descoperit n fa, nainte de a semna i parafa documentele. n
acest caz, va fi remediat fr a se putea imputa adversarului altceva dect o mic neatenie. O
simpl scuz rezolv problema;
b) eroarea trece neobservat. Dup ce convenia sau contractul sunt semnate i
parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare.
Cel mai adesea, erorile deliberate privesc nlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc
avantaje n plus, fr a sri calul: profit net prin profit brut; inclusiv TVA prin exclusiv
TVA; cu adaos prin fr adaos; cu transport prin fr transport etc.
Urmeaz omisiunea sau adugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost
pronunate la masa tratativelor, aa fel nct s conduc la modificarea favorabil a unor clauze
contractuale. n acest mod, pot fi lucrate specificaiile tehnice sau alte forme de prezentare a
parametrilor produselor vndute/cumprate.
Deseori, se fac intenionat greeli de calcul: se scade bine, dar se adun eronat. Se
numr greit, inclusiv bani. Se ncurc grosolan mparirile lungi. Se interpreteaz greit
duratele de plat ale dobnzii sau salariului.
Tactica ostaticului, antajul este un gen de terorism n afaceri i se refer la:
n forme mai voalate, tactica ostaticului este ntlnit n diverse ipostaze ale vieii
cotidiene i, desigur, n negocierea afacerilor. Este urt i inetic, dar aceasta nu o mpiedic s
39

fie eficace. n mod obinuit, tactica ostaticului mbrac haina sordid a antajului. Ostaticul nu
trebuie s fie neaprat o persoan. Poate fi un document, o informaie, o situaie, un bun, o sum
de bani sau orice altceva suficient de important pentru a fora mna adversarului. n afaceri,
suma de bani pltit n avans devine adesea un ostatic. Livrrile fcute n avans, de asemenea.
Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacii complexe. Aceasta poate fi fragmentat n
acorduri pariale, negociate separat.
Tranzaciile pariale se condiioneaz una pe alta, astfel nct, de pe urma unei tranzacii
deja ncheiate se foreaz nota n cele ulterioare.
n jargon, tactica de negociere pe buci este numit a mortului n cas. A negocia,
indiferent ce i cu cine, nseamn mcar un pic i a manipula. n fond, ceea ce urmreti este s
influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul adversarului.
S nu ne gndim la tehnicile de manipulare major, precum hipnoza (care anuleaz
total voina) sau programarea neurolingvistic i analiza tranzacional, care ne ajut s
influenm comportamentele umane. Acestea nu sunt la ndemna oricui. Avem n vedere doar
tehnici i trucuri simple, de manipulare minor, folosit n negocieri ca i n relaiile interumane
de zi cu zi.
Una dintre ele este denumit de psihologi trntitul-uii-n-nas, iar negociatorii i mai
spun i tehnica retragerii dup refuz. Dei studiat de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de
pilda, n 1975), aceast tehnic de manipulare este una dintre cele mai banale i larg folosit de
oamenii obinuii, n situaii obinuite. Conform acestei tehnici, pentru a crete ansele de a
obine de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare mult mai important, dar
de aceeai natur, tiind aproape sigur c vom fi refuzai. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit ua
n nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam n vedere de la nceput. ansele de a obine ce
vrem cresc considerabil.3
Tactica falsei oferte. Un truc de negociere cu puin teatru presupune:
Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu suma nul, n care unul nu poate
ctiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei, mcar pn la
limita loialitii i moralitii.
Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n practic, este cea
a ofertei false. Aplicarea sa implic un anumit scenariu dup care se joac puin teatru. Primul
act este acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina
concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei. Odat ce a obinut acest lucru, el gsete un
motiv pentru a-i modifica oferta iniiala. Apoi, ncepe trguiala prin care convinge vnztorul
3

Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, editura Nemira, 1996;

Bruno Medicina, Revista Idei de afaceri

40

s accepte noua ofert, de regul, mult mai modest. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situaia
s nu prea mai aib de ales.
Intoxicarea statistic. Cifrele pot spune orice, chiar i adevrul, de cele mai multe ori,
scopul practic i imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul c tu ai
dreptate, eventual, fr a-l contrazice pe el n mod direct.
Convingerile sale pot fi mai uor de zdruncinat, dac se apeleaz metodic la surse de
informaii fr legtur expres cu obiectul negocierilor. n acest scop, el poate fi asediat i
bombardat, n rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din pres, selecii
din manuale, prospecte, brouri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de
vedere. Regula este simpl: Niciodat i nimic n sprijinul punctului de vedere contrar.
Procedeul este relativ uor de exersat prin trunchierea, dar nu i prin trucarea
informaiilor. Selecia statisticilor autentice se face dup regula eficace, dar nu i loial rmne
tot ce m sprijin, cade tot ce m contrazice. Datele trebuie s fie reale i s provin din surse
inatacabile. Cu ct sursele sunt mai autoritare i mai credibile, cu att efectul de intimidare i
persuasiune este mai puternic.
Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregatit i condus cu
oarecare profesionalism i talent actoricesc. Cu puin teatru, partenerul poate fi impresionat i
copleit de justeea punctului de vedere prezentat. Intoxicat cu informaia autentic i
inatacabil , dar trunchiat, adversarul va avea sentimentul c nu i-a pregtit suficient lecia i
runda de negocieri. Va gndi c eti mai detept sau, n orice caz, mai documentat dect el.
Complexat, chiar jenat uneori, va dori s se termine totul mai repede, va ceda mai uor. n faa
unui adversar competent, informat i abil, tactica nu are prea mari anse, dar i nu are nimic de
pierdut.
Este i acesta unul din motivele pentru care n echipa de negociatori sunt inclui experi
n diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tactica intoxicrii statistice nu se
recomand n negocierile la nivel de experi.
Tactica de bazar. Pe cnd cucereau Orientul, comandanii legiunilor romne erau
scandalizai de negustorii care, la nceput, ridicau pretenii exorbitante pentru ca, apoi, s dea
bucuroi marfa pe nimica toat. Comportamentul lor prea greu de neles, dar ddea rezultate.
Astzi dei rmne tipic pentru bazarul oriental, tactica este folosit n toat lumea, iar
psihologii au descoperit c se bazeaz pe o ntreag filosofie.
Mai nti, este o subtil aplicare a legii psihologice a contrastului care spune c dou
lucruri diferite, dac sunt puse alturi, par i mai diferite. Apoi, aceeai tactic folosete aa zisa
lege psihologic a reciprocitii (do ut des sau facio ut facias), conform creia, dac cineva ne d
sau ne ia ceva, simim dorina s-i dm sau, respectiv, s-i lum altceva n schimb. Un caz
41

particular al aceste legi este cel al concesiilor reciproce din timpul unei negocieri. Dac ridic din
start pretenii mari i, ulterior, le cobor la un nivel rezonabil, ansele de a-mi fi ndeplinite sunt
mai mari dect n situaia n care a fi mers de la nceput pe nivelul rezonabil.
Numit i tehnica retragere dup refuz poate fi ntlnit n bazar sau la colul strzii
unde negustorul lanseaz cereri exagerate chiar la nceputul negocierilor. De pild, dac marfa
oferit poate fi evaluat decent la 20.000 lei, se cere brutal i nejustificat preul de 50.000 lei.
Preteniile sunt artificiale i premeditate n ideea ca, ulterior, n trepte succesive, s se renune cu
bunvoin la ele. Renunrile vor lua aparena unor concesii. Vor fi, ns, nite false concesii.
La aa generoase concesii, partenerul se va simi obligat s fac, la rndul su, concesii. Ale
sale vor fi ns reale. Avantajul i mecheria: la concesii false se rspunde cu concesii reale.
De regul, n acest mod se ajunge la un rezultat mai bun dect cel posibil n condiii de
licitare corect a poziiei de negociere. Dac adversarul intr n joc, va fi nevoit s joace. Tactica
este folosit cu succes de abilii vnztori de bazar. Ei arunc din start un pre asasin, dar se arat
dispui s tot lase din el, fcnd false concesii la care adesea, li se rspunde cu concesii reale.
Antidotul cel mai eficace n faa unui adversar care supraliciteaz oferta (subliciteaz
cererea), este exagerarea poziiei de negociere n sensul opus celui n care o face el. Vnzarea n
trei pai. Sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s-i fac treaba.
Este vorba de o schem de negociere a vnzrilor, bazat pe saltul de la o extrem la
alta i aciunea legii contrastului. Este compus din trei secvene succesive:
Pasul 1. Propunei, mai nti, un produs de calitate bun, dar cotat la un pre ridicat.
Reacia cea mai probabil a clientului: prea scump!.
Pasul 2. Revenii cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de aceast dat, dar de
calitate slab. Reacia cea mai probabil a clientului: preferam calitatea celuilalt. De regul,
nu cumpr, nc, dar vnzarea nu este ratat.
Pasul 3. n sfrit, propunei un al treilea produs, de calitate apropiat de a primului, dar
oferit la un pre intermediar. Reacia cea mai probabil a cumprtorului: Asta era! Exact ce-mi
trebuie. Cumpr imediat i pleac cu sentimentul c a fcut o afacere bun.
Se constat c aceast tactic folosete efectul de contrast ntre extremele preului i
calitii.
Tactica stresrii i tracasrii slbete rezistena fizic i psihic a adversarului. Ca
excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil, neprincipal i
dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea
unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora, se urmrete slbirea
rezistenei fizice i psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaie insistent i vicioas.
Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale care, dei nu sunt, n mod direct, ofensatoare i
42

umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situaia de a grbi finalul

negocierilor.
La masa tratativelor, poate fi aezat cu ochii n soare sau alt surs de lumin iritant.
Poate fi aezat cu spatele la o us care scrie i pe care cineva o nchide i o deschide insistent,
ca din ntmplare. Poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scrie, singurul
disponibil, din pcate. Va sta eapn i va obosi repede. Poate fi asezat n apropierea unei surse
puternice de cldur (se folosesc i surse direcionale de cldur radiant) sau ntr-un curent de
aer umed i rece. Poate fi invitat la o mas la care i se ofer, cu mult generozitate, exact ceea ce
nu-i place sau nu poate s mnnce. Se pot oferi buturi tari peste limita rezistenei sale psihice.
Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i ne propunem folosirea unor astfel de
mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai desvrite nevinovii i
amabiliti, cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime alturi de adversar. Cnd adversarul
nostru folosete astfel de tactici, iar noi le identificm la timp, ele devin mai uor de neutralizat
sau suportat.
Tactica mituirii este o tactic cu totul neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei
psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari.
Dei rar ntlnit n manuale, fie c vrem, fie c nu i orict am condamna-o de
(ne)sincer, aceast tactic este posibil, n practica negocierilor, oriunde n lume. La capitolul
corupie, la nivelul anului 1997, Romnia se afl pe locul 37 n lume. Mita se poart, fie i numai
pentru simplul motiv c negocierile sunt purtate de oameni crora nimic din ce-i omenete nu le
este strin. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari
i mandatari insuficient motivai de partea pe care o reprezint.
Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte, i mita pe de
alt parte. Exist, ns, i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau
partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament
favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia cadoului i protocolului este una pragmatic i nu
una filantropic. Micile atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende,
cafele, buturi etc.) sunt, pn la un anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a crea o ambian
favorabil negocierilor. Uzanele diplomatice ale unor state limiteaz protocolul i atenia la cel
mult un prnz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.
S-a constatat c, atunci cnd ateniile depesc un anumit prag valoric, ele trezesc
suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept
cadouri, dar nc prea mici pentru a deveni mit. Adevrata mituire ncepe de la pragul valoric
peste care atenia rencepe s fie acceptat. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea,
lcomia i gradul de risc la care se preteaz negociatorul. Din acest punct de vedere, prudena
43

poate lua n considerare i faptul c orice negociator are preul lui. Nu se va compromite pentru
mai puin dect acest pre.
Relaiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate
prin cadouri mari. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic i strategic. Legea
rmne neputincioas atta timp ct dai sau primeti ntr-un cadru strict confidenial.
Tactica surprizei n negociere i alternrii ritmului se bazeaz pe schimbri
imprevizibile ale argumentaiei sau comportamentului prilor negociatoare. Deturnarea brusc i
neateptat a sensului discuiei, tcerile i ntreruperile surprinztoare, lansarea unor argumente
i atuuri neateptate etc., pot avea drept efect nucirea i intimidarea continu a adversarului,
slbindu-i capacitatea de reacie. Totul este s tii cnd s schimbi pasul; poate veni un moment
n care este bine s stai de o parte sau altul n care este mai bine s ataci, un moment n care s
vorbeti sau altul n care s taci, unul n care s fii ferm i altul n care s fii maleabil, unul n
care s iei i altul n care s dai. Te apropii cu rbdare de acord i, apoi, te ndeprtezi ca s te
apropii din nou etc. Adversarul va oscila ntre speran i renunare.
Tactica surprizei poate da rezultate bune n faa negociatorilor neexperimentai sau
insuficient pregtii, care nva colrete o anumit schem de negociere. Cnd sunt scoi brusc
din scenariul pregtit din timp, ei rmn debusolai i se grbesc s ajung la un acord oarecare,
numai ca s se termine totul mai repede. n faa unor adversari puternici i experimentai, ns,
este dificil de gsit lovitura de teatru care s-i descumpneasc i tactica surprizei nu mai d
rezultate satisfctoare. n fapt, este tot o tactic de hruial. Cel mai bun antidot este calmul i
faptul de a ti ce vrei.
Tactica reprezentantului se bazeaz pe ideea conform creia, negocierile pot fi conduse
deschis, competent i fr riscuri, numai pn la un anumit grad de profunzime. n mandatul de
negociere sunt nscrise limitele minime i maxime n care negociatorul poate lua decizii.
Cumprtorul delegat, de exemplu, poate accepta fr probleme oferta vnztorului,
doar pn la un anumit nivel de pre. Negociatorul vnztor poate accepta, fr riscuri mari, un
termen de garanie aflat sub o anumit durat maximal. Peste acest nivel al preteniilor
partenerului, se poate adopta o poziie de genul: Asta nu mai pot decide singur sau Asta
depete mandatul meu, Asta nu-i de competena mea etc.
Scopul este acela de a impune ideea c negociatorul are un mandat limitat, iar n spatele
su se afla un personaj de rang mai nalt, fr acordul sau intervenia cruia nu se pot face
concesii mai mari dect limita mandatului reprezentantului. Dac, n aceast prim faz a
negocierilor, acordul nu poate fi obinut n limitele de competen acordate reprezentantului,
personajul de rang mai nalt va interveni sau nu ntr-o faz ulterioar. Asta rmne de vzut.

44

Sub aceast nfiare, tactica reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o

bun acoperire pentru aciunile de spionaj industrial. n principiu, tactica reprezentantului
urmrete fragmentarea procesului de negociere n dou faze distincte, urmnd ca n fiecare
dintre ele s participe doi negociatori diferii sau chiar dou echipe distincte de negociatori.
n prim faza, se tatoneaz poziia adversarului i se soluioneaz, pn la un anumit
nivel, aspecte i probleme de interes reciproc. Se culeg informaii precise asupra ofertei, asupra
partenerului i asupra inteniilor acestuia. Se descoper atuurile i punctele slabe. Negociatorul
trimis n aceast prim faz seamn cu pionul otrvit dintr-o partid de ah. El va fi eliminat
din joc imediat ce a creat cteva bree n aprarea adversarului. Rolul acestei prime faze, n care
negociaz reprezentantul cu prerogative limitate, este acela de a pregti temeinic negocierea
propriu-zis, care va avea loc (sau nu) n cea de-a doua faz.
Negociatorul sau echipa care acioneaz n cea de-a doua faz, dac aceasta mai are loc,
vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate i de a renegocia aspecte deja negociate n
prima faz. Cea mai mare parte a informaiilor vor fi fost deja culese i interpretate, iar inteniile
adversarului vor fi parial deconspirate. Acum, devine mai clar faptul c tactica este i o practic
a spionajului economic. n prima faz, se culeg informaii, iar a doua nu exist.
Cnd este folosit abuziv, aceast tactic risc s devin penibil i dezavantajoas
pentru partea care o folosete incorect. Negociatorii care acuz lipsa unor competene i
prerogative elementare sunt ridicoli i nu reuesc altceva dect s-i enerveze partenerii i s-i
atrag dispreul i aversiunea acestora.
ntre tehnicile specifice folosite n cadrul acestei tactici, menionm: tehnica
acomodrii, tehnica merceologic, tehnica eludrii, tehnica implicrii i tehnica cedrii
autoritii.
Tehnica acomodrii privete situatiile n care, n afara cadrului oficial al negocierilor,
reprezentantul are rolul de a realiza o mai bun cunoatere la nivel interpersonal i a crea un
climat de ncredere i simpatie reciproc.
Tehnica merceologic privete ingineria produsului, adic recepia cantitativ i
calitativ. Reprezentantul rezolv problemele legate de calitate, standarde, garanii, piese de
schimb, asisten tehnic i alte aspecte care in de elucidarea tehnico-merceologic a obiectului
negocierilor. Rolul reprezentantului sau reprezentanilor trimii n prima faz este tocmai acela
de a clarifica toate aceste aspecte. Ei negociaz i recepioneaz partea de produs care ine de
specialitatea i competena lor (partea mecanic, partea hidraulic, partea electric, partea de
construcii i montaj, partea de comenzi numerice, mentenan, fiabilitatea, aspectele juridice
etc.).

45

Tehnica eludrii se aplic atunci cnd, din motive subiective sau obiective, se urmrete
afacerea i angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu i contactul oficial ntre prtile
negociatoare, eventualii patroni sau manageri. Poate fi vorba de o rud (nu prea este putere de
negociere n faa rudelor), de un prieten sau un duman, n faa cruia contactul direct merit
evitat, dar nu i afacerea.
Tehnica implicrii privete situaia n care, reprezentantul care negociaz n numele
uneia dintre prile negociatoare este direct implicat n rezultatul final al negocierilor. n cazul
unui accident auto, de pild, societatea de asigurri care, n final, suport nite cheltuieli de
reparaie, este cea care negociaz n numele asiguratului. Ea reprezint interesele asiguratului,
dar i propriile sale interese, dat fiind implicarea sa n rezultatul final.
Tehnica cedrii autoritii este aceea n care reprezentantul primete total
mputernicire de la una din pri, pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul ntregului proces de
negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat; partea care a cedat autoritatea iese din joc.
Reprezentantul va participa la avantajele ca i la riscurile posibile. Avocaii care pledeaz n
anumite procese de succesiune sau recuperare a averilor sau a unor daune de interese, de
exemplu, vor putea lua totul asupra lor printr-un contract de cedare total a autoritii. Ei vor
obine o cot parte din avantaje.
Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaz pe ideea
simpl c este mai uor de a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem prea
mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. I
se pare mult mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil s continue
jocul, fr a prea c face concesii prea mari, sub stare de presiune. n schimb, prin obinerea de
avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge mai uor la
o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe
succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiilor i obinerea marilor realizri. Nu
trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne putem nfrupta din el.
Tactica pas cu pas este tocmai opusul nelegerilor fcute cu banii jos. n cazul
celor din urm, nu exist cale de ntoarcere. n mod decis i oarecum brutal, negocierile cu banii
jos pornesc de la coad ctre cap, n sensul c, mai nti, se accept tranzacia sau acordul final
i, ulterior, se determin condiiile i detaliile desfurrii lor. Asta nu nseamn c nu sunt
destule situaii n care este mai eficace s negociezi cu banii jos.
Tehnica time out se refer la ntreruperea periodic a procesului de negociere prin
solicitarea de time out , ce poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i
dezorganiza argumentaia. n plus, solicitarea unei pauze, n momentul n care adversarul
lanseaz un atac sau foreaz obinerea unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru
46

pregtirea unei aprri satisfctoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente i pentru
formularea unei strategii de contraatac. n plus, time out-ul poate scoate adversarul din mn,
tindu-i elanurile ofensive.
Atunci cnd te confruni (te ceri) cu cineva i ostilitile escaladeaz spre conflict
deschis, propune o pauz; o cafea, un ceai, zece minute de muzic sau chiar zece minute de
tcere, pur i simplu. La sfritul celor zece minute, poi avea plcuta surpriz de a nu mai gsi
motive pentru continuarea certei; nu mai exist. Time out-ul este respiraia necesar.
Tactica dac, atunci (Facio ut facias si du ut des) introduce i combin dou
propoziii n care, cea de-a doua folosete pe prima ca punct de plecare. Prima propoziie este o
afirmaie precis asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua propoziie s par
i mai improbabil. Uneori, purtm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanele,
fie nu au ncredere n noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudeni. n aceste cazuri, trebuie s
profitm de lipsa lor de optimism i ncredere pentru a formula soluii i clauze mai avantajoase.
O cale de a obine ceea ce urmrim este retorica i tehnica construciilor verbale.
Prima propoziie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare
rmne neverosimil, adic o aciune a crei concretizare pare aproape imposibil. Posibilitatea
de a face concesii aparent improbabile este capcana magic ntins partenerului. Ipoteza incert
din prima propoziie poate fi preluat de la partener, dar consecina improbabil din propoziia a
doua este adaugat de noi.
Tactica scurt-circuitrii nseamn atunci cnd nu-i convine omul, schimb nivelul de
negociere. Uneori, putem fi pui fa n fa cu negociatori foarte dificili. Fie c posed o
dominan psihologic ce nu ne convine, fie se situeaz pe o poziie de for i adversitate, fie c
sunt foarte buni specialiti n problema care ne intereseaz. Singura soluie care ne poate salva n
astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea
nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poart numele de scurt-circuitare sau
suntare a verigii dificile.
De regul, negocierile la nivel de experi ridic adevratele probleme, pe cnd cele la
nivel nalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri i protocol.
Planul tactic al negociatorului este antrenamentul care i direcioneaz modul de aciune,
cile de urmat i definete posibilitile tactice n limitele strategiei generale. Aceasta este o
schem bazat pe capacitatea lui profesional i pe calitile psiho-fiziologice pe care le are.
Acest instrument are ca scop s-i defineasc negociatorului atitudinea global pe care so adopte fa de partenerul su. Alctuirea acestui plan este influenat n principal de:
- informaii privind capacitatea i calitile partenerului i cu privire la tranzaciile ncheiat de
acesta;
47

- experiena eventualelor negocieri pe care le-a mai avut cu acesta;

- informaii cu privire la calitile i capacitatea membrilor echipei de negociere partenere i a
modului lor de colaborare;
- verificarea planului cu membrii echipei sale de negociere.
3.2. Comunicarea n negociere
Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre
state, n viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n special n
ultimele trei decenii, cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest subiect, abordndu-l
din diverse puncte de vedere ca urmare a complexitii i diversitii sale. Seriozitatea cu care
trebuie privit negocierea ca proces i dobndirea abilitilor de a corespunde ca individ
cerinelor sale, i gsesc expresia n aprecierea lui W. Zartman, unul dintre cei mai de seam
specialiti n domeniu, care consider c epoca noastr este cea a negocierilor. 4 n acelai timp,
ali autori remarc faptul c negocierea a existat din totdeauna fiind la fel de veche ca i
omenirea, i constituind articulaia unei enorme varieti de activiti, trezind mirarea c un
asemenea subiect nu a fost abordat de cercettori cu mult nainte.5
Dei orice negociere se manifest prin comunicare interpersonal, exist mai multe
forme de negociere general, comercial, social, internaional etc. - fiecare fiind determinat
de apartenena la un anumit domeniu profesional fapt ce i acord o anumit specificitate.
Negocierile de afaceri acoper un domeniu larg, viznd ansamblul demersurilor
ntreprinse n vederea ncheierii imediate sau n perspectiv a unei tranzacii ce va crea o legtur
de interese ntre cele dou pri. Din punct de vedere al structurii, aceasta poate fi "redus" la trei
elemente fundamentale: "actorii / partenerii" (vnztor-cumprtor), "elementele divergente"
(obiectivele, informaia, metodele, statutul, valorile) n ciuda unui interes parial comun i
"voina" manifestat n cutarea i realizarea unui acord.
n acelai timp, n negocierea de afaceri se vor regsi i toate celelalte elemente
fundamentale specifice negocierii n general, precum raportul de fore (dimensiunea / cifra de
afaceri a companiei), miz (ptrunderea pe o noua pia) dar i comportamentul negociatorilor n
funcie de abordarea dilemei (cooperant / de confruntare) sau stilul acestora modelat parial de
nsi derularea procesului, iar la rndul su modelnd procesul. De asemenea, negocierile de
afaceri pot avea loc ntre parteneri interni sau la nivel internaional, cptnd n al doilea caz
trsturi suplimentare specifice.
4

Zartman W. The 50 percent solution, 1976.

A. Strauss, Negotiations, 1978

48

Comunicarea i contactul cu partenerul reprezint o caracteristic fundamental a

procesului negocierii. Fiecare poziie de negociere se construiete pe o perspectiv specific
asupra problemelor, perspectiv diferit de cea a partenerului. Prin negociere, prile trebuie s
neleag perspectiva prin care cellalt se raporteaz la realitate. Realitatea celor doi parteneri va
fi diferit chiar dac se au n vedere aceleai lucruri. De aceea, este important s se discute toate
aspectele problemei aflate n conflict, fr a considera implicit nici un element.
Desigur, schimbul de perspective asupra problematicii aflate n dezbatere trebuie s
funcioneze n mod bilateral, n caz contrar rolurile nu mai sunt simetrice i negocierea se afl n
impas. Chiar dac am neles perspectiva celuilalt asupra lumii este foarte dificil de anticipat
reacia partenerului la propunerile noastre. 6
Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului, sub dou
aspecte: obinerea i transmiterea de informaii, pe de o parte, i influenarea, pe de alt parte.
Principalele tehnici de comunicare utile n negociere sunt punerea ntrebrilor,
ascultarea activ i urmrirea semnalelor non-verbale, care permit s se obin informaii
valoroase de la parteneri.
Funcia comunicrii de colectare de informaii se realizeaz n primul rnd prin punerea
unor ntrebri. n plus, ntrebrile ndeplinesc i alte roluri n negociere, cum ar fi:
- oferirea de informaii;
- meninerea climatului de negociere i a dialogului - ntrebrile de la nceputul ntlnirii permit
s se sparg gheaa ntre participani (ex.: Cum ai cltorit?);
n anumite momente, punerea unei ntrebri poate s contribuie la meninerea
confortului psihic al partenerilor (Cum ai reuit s realizai aceasta att de repede?).
ntrebrile pot fi puse i pentru a trece peste momentele de lncezeal ale discuiilor (ex.:
Proprietarii imobilului ce prere au avut despre acest aspect?). Plasarea unei ntrebri retorice
ntr-o intervenie mai lung ajut la meninerea interesului interlocutorului pentru cele spuse (ex.:
De ce susinem aceasta? Pentru c.).
- semnalarea inteniilor negociatorului - Anumite ntrebri nu fac dect s anune subiectul pe
care negociatorul dorete s-l abordeze (ex.: Putem s discutm acum despre durata contractului
de nchiriere?). n alte situaii ntrebrile urmresc doar s atrag atenia partenerului asupra a
ceea ce dorete s spun cu scopul de a-i permite acestuia s se concentreze (ex.: Pot s pun o
ntrebare?);
- ctigarea de timp de gndire - Adesea negociatorul dorete s obin timp de gndire i, pentru
aceasta, recurge la ntrebri de amnare (ex.: Vrei s dezvoltai acest punct de vedere?);

Adrian U. - Comunicarea n negociere

49

- influenarea partenerului - Se poate atrage atenia asupra unor aspecte crora cellalt nu pare s
le acorde suficient atenie (ex.: V gndii ce ar nsemna pentru noi s n-avem sigurana unei
continuiti a activitii n acelai sediu?).
n alte situaii scopul ntrebrii este s determine o aciune a interlocutorului (ex.:Am
putea lua o scurt pauz?). ntrebrile pot fi utilizate, ntr-un context conflictual, pentru atacarea
partenerului (Credei c avei suficient experien n acest domeniu?).
- substituirea unui dezacord. Deoarece n negociere se spune rareori un nu clar, exprimarea
deschis a dezacordului putnd provoca reacia defensiv a partenerului, sunt utilizate ntrebri
de substituire a respingerii unei propuneri. De pild, i se cere s dezvolte subiectul (Putei s
clarificai pentru mine acest aspect?). Vorbind mai mult, se pot ntmpla dou lucruri: fie
receptorul i va schimba opinia ca urmare a celor aflate, fie emitorul va realiza care sunt
punctele slabe ale propriei argumentaii (ajutndu-l s-i schimbe el nsui opinia).
Totui, rolul principal al ntrebrilor n negociere este colectarea unor informaii de la
partener i, n acest scop, negociatorul va combina mai multe tipuri, cum ar fi ntrebrile
deschise, de sondare, directe, indirecte, nchise, de dirijare, ipotetice, reflexive.
ntrebrile deschise permit o mare libertate n formularea rspunsurilor, astfel c cel
care le pune are ansa de a obine multe informaii. Interesul negociatorului este s-l fac pe
cellalt s vorbeasc ct mai mult, pentru a afla ct mai multe; din acest motiv ntrebrile
deschise sunt larg utilizate n faza de explorare.
n general forma lor este de tipul de ce (De ce considerai c . . .?) dar pot exista i
alte formate (Putei s ne spunei care sunt propunerile dumneavoastr?).
ntrebrile de sondare sunt ntrebri deschise care vizeaz un aspect specific care s fie
dezvoltat (ex.: Spunei-mi ce . . .?)
ntrebri directe se refer de asemenea la un aspect specific dar reduc foarte mult
posibilitile de rspuns ale interlocutorului.
ntrebrile indirecte reprezint o form alternativ de a obine un rspuns precis la un
aspect precis. Aceasta au o valoare de informare mai slab, deoarece interlocutorul poate
raspunde doar prin da sau nu, pierzndu-se posibilitatea unor clarificri suplimentare.
ntrebrile nchise solicit din partea interlocutorului un rspuns scurt, de obicei
monosilabic - da, nu -; (Dorii s semnm contractul acum?).
ntrebrile de dirijare sugereaz rspunsul care este evident sau de dorit. Obiectivul unor
asemenea ntrebri nu este att obinerea unor informaii ct determinarea unei aciuni a celeilalte
pri (s accepte, s dezbat i acea problem). Folosite ns ntr-o manier agresiv, cu scopul
deschis de manipulare, pot s nu duc la rezultatele dorite. Totui efectul este similar cu
semnalarea inteniilor, deoarece partenerul este atenionat (iar dac nu dorete poate s resping
50

propunerea). ntrebrile ipotetice se bazeaz pe construirea unui scenariu simplu pentru a testa
poziia partenerului i a-l ncuraja s dezvolte punctele sale de vedere.
ntrebrile reflexive sunt ntrebri prin care se realizeaz un rezumat al spuselor sau
comentariilor interlocutorului. Avantajul major al acestor ntrebri este c participanii la
comunicare se asigur c mesajele au fost corect nelese i relaia ntre ei poate evolua. De
asemenea sunt utile pentru verificarea unor aspecte care mai trebuie discutate i pentru a facilita
depirea unor momente de tcere. Este necesar s se acorde atenie rezumrii corecte a
mesajului, deoarece uneori o nuan neleas greit poate schimba sensul celor spuse.
ntrebrile ucigtoare - G. Kennedy (1993) menioneaz i un tip de ntrebri
particulare, care au ca scop prinderea n corzi a adversarului, deoarece rspunsul cu da sau
nu al acestuia nseamn deopotriv plasarea lui ntr-o situaie inconfortabil. O astfel de
ntrebare este: Aceasta este ultima voastr ofert?.
Raspunsul da poate s pun capt intempestiv tratativelor (dei prile ar fi dispuse s
discute n continuare); rspunsul nu nseamn recunoaterea de ctre adversar c este pregtit
pentru noi concesii (urmnd: Care este aceast ofert?). Asemenea ntrebri tactice trebuie
contracarate printr-un rspuns mult mai nelept: G. Kennedy propune formularea: Propunerea
mea se bazeaz pe condiiile existente, aa cum le nelegem n acest moment, dar sunt oricnd
dispus s ascult sugestii constructive care-mi vor face propunerea mai acceptabil.
Rspunsurile la ntrebri trebuie adoptate n funcie de situaia concret n care se afl
partenerii de dialog. Ca principiu general ns trebuie evitat graba n formularea rspunsului,
acesta putnd veni doar dup ce ntrebarea a fost bine neleas (coninutul i intenia ei). n
anumite cazuri rspunsul poate fi amnat (invocnd lipsa documentaiei sau chiar memoria
slab) ori se poate trece peste anumite ntrebri (care nu sunt serioase sau care pot fi periculoase)
fr s se rspund.
n formularea rspunsului, negociatorul va ine cont de interesele sale, dezvluind att
ct este necesar. Astfel va alege s ofere informaii detaliate doar dac este n avantajul su; n
caz contrar rspunsurile vor fi mai evazive, nuanate sau condiionate (ex.: rspunsul depinde
de). Negociatorul va evita de asemenea s rspund prea sincer la unele ntrebri, dac
astfel i diminueaz puterea de negociere (ex.: nu va dezvlui care este propria BATNA).
Pe de alt parte, n formularea rspunsurilor trebuie aplicate principiile comunicrii
empatice, evitndu-se orice elemente care ar putea declana reacii de aprare sau de atac
(criticarea, emiterea unor judeci de valoare, explicarea situaiei sau oferirea de sfaturi necerute,
minimalizarea spuselor partenerului, intreruperea vorbitorului etc.).

51

Ascultarea este un proces psihologic prin care se atribuie sens cuvintelor pronunate de
emitor, bazat pe auz i capacitatea de nelegere. 7 Ascultarea activ este un proces care
nseamn mai mult dect simpla receptare i interpretare a semnalelor sonore, implicnd
participarea celui care ascult la nelegerea episodului de comunicare. Prin aceasta sporete
valoarea ascultrii i se realizeaz mai bine funcia acesteia de colectare de informaii.
Ascultarea activ presupune extragerea maximului de informaie de la partener. n
primul rnd trebuie ascultat coninutul mesajului. Aceasta implic ncercarea de aprofundare a
semnificaiei acestuia, prin identificarea modelului pe care se bazeaz construcia sa.
El trebuie s dea natere unei activiti mentale intense a receptorului, centrat pe
punerea unor ntrebri de tipul de ce? (De ce afirm acest lucru? De ce imi spune aceste
detalii?). Descoperirea modelului i permite asculttorului s lege ntr-o construcie unitar
numeroasele fapte i detalii care i sunt transmise i, de asemenea, s descopere punctele cheie
ale mesajului, evitnd s fie furat de detalii. Un rol important l are identificarea termenilor
cheie, care revin mai des n discursul interlocutorului.
n al doilea rnd trebuie ascultate sentimentele interlocutorului. nelegerea coninutului
de idei reprezint doar o parte a sarcinii receptorului; el trebuie n acelai timp s neleag
sentimentele, atitudinea i starea sufleteasc a celuilalt. Aceasta poate fi cunoscut mai ales cu
ajutorul semnalelor non-verbale (legate de vorbire dar i gesturi, privire, micarea corpului etc.).
Este posibil astfel s apar contradicii ntre limbajul prin cuvinte i cel prin semnale nonverbale.
Anumite tehnici care in de ascultarea activ urmresc s-l fac pe interlocutor s
vorbeasc mai mult, dei, aparent, receptorul n-ar trebui s aib o asemenea responsabilitate.
Totui este n interesul negociatorului s obin informaii de la partener i l poate ncuraja s le
dezvluie prin modul cum l ascult. Cnd cineva se simte ascultat, devine mai cooperant i are
mai mare ncredere s se exprime. n acest scop se utilizeaz mijloace verbale i non-verbale
foarte simple.
Astfel vorbitorul poate fi ncurajat de expresia feei sau gesturi (nclinare din cap,
zmbet, contactul privirii), precum i de manifestarea reaciilor emoionale ateptate de acesta
(surpriz, veselie). La acestea se adaug semnale verbale simple (da, continuai! aha! ooo! hm!).
Acelai efect de ncurajare l are i tehnica plasrii unor ntrebri care repet cuvintele
vorbitorului. De pild dac acesta spune: Atunci am adoptat o atitudine intransingent,
asculttorul, ntrebnd: Intransigent?, l determin s-i ofere detalii suplimentare.

Gavin Kennedy, Negocieri. Ghid propus de The Economist Books, Ed. Nemira, Bucuresti, 1998, pag. 92

52

O alt practic util ce se nscrie n tehnicile de ascultare activ este testarea acurateei
nelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetarea sau parafrazarea spuselor
interlocutorului (ex.: ce neleg eu c susinei dumneavoastr este.). O alt cale este
realizarea unor rezumate ale declaraiilor asupra unui aspect (ex.: pn acum am discutat i am
czut de acord asupra). Aceste rezumate foarte scurte arat modul n care negociatorul a
neles discursul celuilalt i reprezint concomitent un bun feedback i o cale de a dovedi
vorbitorului c este urmrit i neles.
Ascultarea activ se sprijin pe o atitudine adecvat a receptorului n tratarea sarcinilor
care i revin n procesul de comunicare. Componentele acesteia sunt:
- concentrarea: nelegerea coninutului mesajului i a relaiei necesit concentrare din partea
receptorului. n cazul unor negocieri ndelungate, riscul de slbire a concentrrii n anumite
momente este destul de ridicat, putndu-se pierde unele informaii utile;
-interes: Ascultarea activ este posibil doar prin manifestarea unui interes sincer att fa de
interlocutor, ct i fa de coninutul mesajului;
- deschidere cognitiv: Deschiderea fa de lumea din jur vizeaz acceptarea diferenelor de
opinie. Cnd cealalt persoan exprim opinii contrare fa de ale sale, receptorul trebuie s-i
impun s le asculte, s le neleag filozofia i s descifreze modul de a gndi al
interlocutorului. Dac se grbete s emit propriile opinii sau judeci de valoare ansele de a-l
nelege pe partener, ca i ansele unei relaii cooperante, scad;
- spirit critic: Deschiderea trebuie dublat de exersarea spiritului critic fa de informaiile noi.
Acestea nu vin pe un teren viran, ci intr n corelaie cu cele deja existente n mintea
receptorului. De aceea ele pot fi integrate uor sau pot contrazice imaginile sale despre lume.
Spiritul critic presupune ncercarea de a fi imparial, cntrind ns valoarea ideilor,
argumentelor i premiselor interlocutorului, n cadrul sistemului propriu de referin. Acest lucru
este extrem de important n negociere, cnd trebuie testate cu mult grij argumentele i poziiile
exprimate de partener.
Strategiile de ascultare activ presupun prin urmare formarea unei atitudini corecte; la
rndul ei, aceasta trebuie dublat de grija pentru receptarea aspectelor multiple ale mesajului
(coninutul informaiilor, sentimentele emitorului).
Comunicarea non-verbal se definete prin utilizarea unor simboluri diferite de cele
verbale, incluznd: micri ale corpului, mimica feei, gesturi, poziia corpului, aspecte ale vocii.
Acestea reprezint o surs important de informaii pentru negociatori. n general atitudinea
cooperant este dezvaluit de gesturi de apropiere, expansive, contactul privirii i ochii
zmbitori, tonul vocii relaxat. Ostilitatea apare din poziia agresiv a corpului, pstrarea
distanei, fixarea cu privirea, expresia de rigiditate a gurii sau tonul aspru. Persoana care este la
53

control, dominatoare face gesturi denotnd fora pe care o are, vorbete tare i apsat, ntrerupe,
arat cu degetul acuzator, are un ton controlat al vocii. n schimb persoana dominat face gesturi
nervoase (ex.: i freac minile), vorbete ncet i puin, permite s fie ntrerupt, are un ton slab
al vocii, privirea este inexpresiv.
Hiltrop i Udall (1995) enumer cteva dintre atitudinile i comportamentele dezvluite
pe aceast cale:
- ascultarea activ: ochii larg deschii i vioi, aplecarea uor nainte, palmele minilor deschise i
braele ntinse;
- ncredere: gesturi relaxate, inuta dreapt, minile la spate , minile innd reverele hainei;
- aprarea: ochii deschii i vioi, corpul ncordat, braele ncruciate la piept sau picioarele
ncruciate , pumnii strni, artatul cu degetul acuzator, lovituri cu mna n mas;
- frustrarea: minile ncordate, pumnul strns, frecarea cefei, trecerea minii prin pr, privirea
spre ieire sau spre exterior, respiraie scurt, artarea repetat cu degetul;
- decepia: contact vizual minim, schimbarea rapid a vocii, acoperirea gurii atunci cnd se
vorbete; n-ar trebui, n principiu, s ridice probleme deosebite, deoarece se presupune c
negociatorul este foarte interesat s afle ct mai multe despre i de la partener;
- plictiseala: aplecarea spre spate, privirea la ceas, micarea degetelor, baterea n ritm cu degetele
pe mas, micare ritmic cu piciorul, privire n gol;
T. Georgescu (1992) adaug alte cteva mesaje transmise non-verbal: 8
- degajare: mini deschise, haina deschis, cravat slbit;
- cooperare: braele deschise, edere pe marginea scaunului, capul dat pe spate, gestul de a trece
mna peste fa, deschiderea hainei;
- suspiciune: contact vizual minim, braele ncruciate, ndeprtarea de persoana din fa,
nclinarea capului, privirea sau corpul ndreptat spre ieirea, atingerea sau frecarea nasului,
frecarea ochilor;
- nervozitate: dregerea glasului, ritm infernal al fumatului, agitaie pe scaun, apariia transpiraiei
pe frunte, pocnirea degetelor, zornirea banilor n buzunar, evitarea contactului privirii, clipire
deas, strngerea maxilarelor, tragerea de ureche, tragerea de pantaloni (la ederea pe scaun),
ciupirea pielii de pe mn, punerea minii la gur n timpul vorbirii;
- evaluare: gestul de a trece mna peste fa, capul dat pe spate, mngierea brbiei, privirea
peste ochelari, scoaterea ochelarilor (tergerea lor), inerea n gur a braului ochelarilor,
ridicarea de la birou i plimbarea prin camer, mna la baza nasului;
- hotrrea de a lua o decizie: minile pe olduri, minile pe genunchi, ederea pe marginea
scaunului, prinderea marginilor mesei cu minile, apropierea de partener;
8

Georgescu T. , Negocierea afacerilor, editura Porto Franco, Galai, 1992.

54

- acceptare: mna pe piept, braele deschise, gestul de a da mna, apropiere prietenoas de

partener, aranjarea hainelor, sprijinirea pe un picior (n special la femei), frecarea palmelor;
Argumentarea n negociere este un proces de comunicare prin care vorbitorul ncearc
s reduc rezistena prii adverse fa de propunerile sau ideile sale.
Negociatorii au interese materiale i / sau concepii diferite care i situeaz pe poziii
divergente; pentru a avansa spre o soluie reciproc acceptabil, ei trebuie s ajung la o nou
nelegere a problemelor i s adere la adevrul sau valabilitatea unor propuneri. Argumentarea
are acest scop, opernd cu dovezi (argumente ) care susin un punct de vedere. Forma concret a
dovezilor poate fi foarte diferit: afirmaii, raionamente, opinii ale unor autoriti tere unanim
recunoscute, probe materiale (ex: documentaii de pre, cotaii, mostre), demonstraii etc.
Distincia dintre argumentare i dezbatere presupune:
Argumentarea nu este caracteristic doar negocierii, ea apare i n alte forme de
interaciune uman. Pentru a prezenta specificul argumentrii n negociere se va face o
comparaie ntre negociere i dezbaterea pur (de idei).
Dezbaterea pur (de idei) este o form de interaciune prin care are loc o confruntare
ntre vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un adevar. Este n esen o
interaciune cu un caracter preponderent intelectual de tipul victorie - nfrngere, iar
argumentarea urmrete aceast finalitate.
n negociere, argumentarea se plaseaz ntr-o alt perspectiv. Negociatorul nu este
interesat s demonstreze c el (sau ea) are dreptate, iar oponentul nu. nfrngerea oponentului
este de neconceput n negociere. Argumentarea apare ca un mijloc de a-l ajuta pe interlocutor s
neleag punctul de vedere al vorbitorului sau s i schimbe opinia, s adopte o anumit
atitudine sau comportament, s ntreprind o anumit aciune, astfel ca s faciliteze deplasarea de
pe poziia de negociere de la un moment dat. Iar dac partenerul se deplaseaz de pe aceast
poziie, aceasta nu este considerat de nici unul ca slbiciune sau ca nfrngere, ci ca o
micare firesc, rezultat din plusul de informaii i de cunoatere dobndit.
Eficacitatea argumentrii n negociere este determinat de o serie de factori, cum ar fi:
contextul i orientarea negocierii, credibilitatea persoanei care argumenteaz, fora argumentrii
sau modul de prezentare a acestora.
Influena contextului i a orientrii negocierii este evident: astfel n cazul negocierii
conflictuale argumentarea se mpletete mai mult cu utilizarea puterii, valoarea intelectual
trecnd pe un plan secund.
Succesul argumentrii este asigurat nu numai de capacitatea intelectual, de logica
vorbitorului ci i de credibilitatea sa: sunt crezute mai degrab argumentele unei persoane care
este credibil n ochii interlocutorului.
55

Cile cele mai sigure pentru asigurarea credibilitii sunt:

- Existena unui climat de ncredere. Este important ca prile s se comporte astfel nct s
consolideze i nu s deterioreze imaginea favorabil pe care una o are despre cealalt. n general,
crearea unui climat de negociere caracterizat, printre altele, prin ncredere reciproc sau chiar
prin simpatie poate influena n mod pozitiv eficacitatea argumentrii. Nu este neobinuit ca
negociatorul s-i stabileasc obiectiv s ctige simpatia partenerului de afaceri. Tehnicile
uzuale, dincolo de charisma personal, pot fi: desfurarea unor aciuni n comun (ex: invitarea
acestuia la restaurant, la o partid de vntoare, la un spectacol), mici cadouri (n limitele
onestitii), manifestarea empatiei (ex: interes i nelegere pentru problemele personale ale
celuilalt).
- Imaginea de competen a negociatorului. Credibilitatea negociatorului depinde i de felul cum
este judecat competena sa. Dac cineva este perceput ca fiind competent n problema n
discuie, devine credibil, iar argumentele sale sunt crezute mai uor. Se pune n eviden astfel,
nc o dat, necesitatea pregtirii serioase a negocierii, fr de care partenerul va simi c
interlocutorul nu este stpn pe domeniu i face afirmaii gratuite.
n afar de aceast condiie obligatorie, negociatorul poate s recurg i la anumite
tactici prin care s accentueze propria credibilitate, cum ar fi:
- etalrii documentrii: negociatorul va aduce i va pune pe mas dosare voluminoase cu titluri
vizibile, legate de problema n discuie;
- tactica expertului: n echip este inclus un expert (recunoscut), n calitate de invitat, care nu
va participa la discuii. Rolul su este s confirme doar, mai ales non-verbal (ex.: nclinare
aprobatoare din cap) interveniile negociatorului.
Argumentarea se compune din dou pri: afirmaia principal (sau concluzia) i
argumentele. Acestea din urm sunt orice dovad adus n favoarea unei afirmaii. Mai multe
cauze contribuie la a conferi fora argumentrii.
n primul rnd dovezile trebuie s fie corecte, relevante i complete. Omiterea unor
fapte, folosirea selectiv a datelor (inclusiv statistice), datele i informaiile false constituie
forme de nelare a partenerului. Din acest motiv negociatorul trebuie s solicite dovezi n
sprijinul unor afirmaii i s testeze corectitudinea argumentaiei partenerului. Aceast practic,
care ar putea fi considerat ca fiind jignitoare n alte mprejurri (nencredere, suspectare de reacredin), este fireasc n contextul negocierii.
n al doilea rnd, negociatorul trebuie s testeze corectitudinea logic a argumentaiei,
relaiei dintre argumente i afirmaia principal. Cteva erori de logic mai frecvente, ce pot
conduce la concluzii false i care pot anula fora argumentului sunt: confuziile cauzale, nonsequitur, prezumiile. Confuziile cauzale apar atunci cnd un fenomen este explicat prin
56

atribuirea unori cauze false: faptele care n-au legatur cu acesta. Cel mai adesea se face confuzie
ntre succesiunea temporal (A s-a petrecut naintea lui B) cu legatur logic (deci A este cauza
lui B). Eroarea non-sequitur (nu urmeaz) nseamn ajungerea la o concluzie pe baza unui set
incomplet de fapte, a unor generalizri pripite i nejustificate. Concluziile prezumate sunt
afirmaii nedovedite care sunt oferite ca adevruri.
n al treilea rnd fora argumentrii depinde i de alegerea sursei argumentului n
concordan cu momentul i condiiile specifice din derularea negocierii.
Conform lui Aristotel, fora argumentelor provine din trei surse:
Ethos: argumentul face referire la principii i norme (morale, legale etc.), la cutume, la
autoritatea unei instane tere recunoscute (ex: Este obligaia dumneavoastr legal).
Pathos : argumentele fac apel la sentimente (prietenie, team etc.). ntr-o negociere ntre
parteneri care au facut mai multe afaceri mpreun poate s apar un astfel de argument: Ne
cunoatem de atta timp, aa c te rog s m crezi c nu pot s mresc cantitatea din contract!.
Logos : argumentele fac apel la raiune, acionnd pe planul logic. Astfel de argumente
pot lua forma unor construcii logice de tipul explicaiei, analogiei, deduciei, dilemei,
alternativei, paradoxului, reducerii la absurd etc. Pe lng acestea, alte argumente bazate pe
Logos pot avea un caracter persuasiv mai accentuat, cum ar fi: sugerarea, recomandarea sau
insinuarea (care are i un caracter manipulativ).
Un argument nu este puternic prin sine nsui ci prin impactul pe care l are asupra
interlocutorului. Iar acest lucru depinde n mare msur de modul n care este construit
argumentaia i de stilul vorbitorului.
O decizie strategic privitoare la modul de prezentare a argumentrii se refer la
opiunea dintre argumentarea dezechilibrat i cea echilibrat.
Argumentarea dezechilibrat presupune prezentarea numai a argumentelor favorabile
unei idei i omiterea celor care o contrazic. De regul aceast opiune este aleas atunci cnd
partenerul este mai puin instruit i prefer lucrurile clare, n alb sau negru.
Argumentarea echilibrat (tehnica balanei) presupune punerea n balan a
argumentelor pro i contra unei idei. Strategia este potrivit n cazul partenerilor instruii care au
spirit critic dezvoltat. Pe aceast cale sunt contracarate i obieciile ulterioare (bazate pe
argumentele contra) pe care acetia oricum le-ar fi exprimat. De regul, n cazul susinerii unei
afirmaii, sunt prezentate mai nti argumentele contra (mai slabe), iar apoi cele pro (mai
puternice). Ordinea poate fi invers n cazul argumentrii respingerii unei idei.
O alt decizie strategic se refer la existena sau succesiunea afirmaiei principale i a
dovezilor:

57

-negociatorul poate enuna deopotriv faptele, din care extrage apoi concluzia logic (afirmaia
principal);
- negociatorul se rezum doar la fapte, fie deoarece concluzia este evident, fie n scop tactic,
pentru a-l obliga pe partener s reflecteze la cele spuse pentru a o gsi singur.
Prezentarea argumentrii vizeaz mai multe aspecte ale vorbirii (ex.: modul de
formulare, semnalele non-verbale, atitudinea):
- exprimarea argumentelor cu claritate i concis, evitnd vorbirea inutil;
- folosirea de preferin a unor fraze scurte;
- prezentarea de fapte i argumente concrete i nu abstracte;
- utilizarea unor imagini care s exprime n mod plastic o idee, folosirea proverbelor i
aforismelor etc.;
- formularea pozitiv a argumentelor (partea plin a paharului);
Referitor la comunicarea non-verbal de asemenea sunt importante cteva aspecte:
- tonul vorbitorului trebuie s denote siguran i un entuziasm temperat;
- se vor evita iritarea, manifestarea emoiilor;
- se vor evita vorbirea ezitant sau prea exuberant, patosul;
- vorbitorul nu trebuie s se grbeasc atunci cnd i exprim un punct de vedere;
- vorbirea calm (care d o impresie de seriozitate).
Cuvintele cheie i expresiile interzise se pot referi la:
i aceast list are limitele ei, dup cum urmeaz: Politeea exagerat (universitar):
"M scuzai c v deranjez" sau "M iertai c v ntrerup". n cadrul unei strategii de negociere
competitiv, nu are rost o asemenea exprimare, deoarece se accentueaz verbal diferena dintre
cele dou puteri de negociere. n schimb, la o strategie de negociere de colaborare poate fi
utilizat, de exemplu ntr-un mediu academic, caracterizat prin politee universitar.
Cuvinte negative, de exemplu, grij, pericol, problem, reclamaie etc. trebuie evitate
deoarece pot produce prin efectul de asociere stri contradictorii la nivelul partenerului de
negociere. n schimb, aceste cuvinte cu ncrctur negativ pot fi utilizate n sloganuri
publicitare, tocmai pentru a sublinia contrariul. Concluzia final este c numai n funcie de
context se poate apela la soluia utilizrii sau nu a cuvintelor cu ncrctur negativ.
Expresiile de aprare, specifice defetistului nu se recomand n cadrul negocierii . Un
exemplu l constituie ntrebarea "Dumneavostr nu suntei interesat de acest nou produs, nu?"
sau " Nu vrei s facei o ncercare?" Mai corect ar fi s reformulm astfel: "Ar fi pcat s nu
facei o ncercare, aa, cel puin din curiozitate".
Expresii ezitante, de exemplu, " Mi-a dori acest produs, dar...." trebuie urmate fie de
ascultare activ, fie de o ntrebare deschis sau chiar nchis cu nuan sugestiv / alternativ, n
58

scopul determinrii ultimelor obstacole sau constrngeri ce nc blocheaz decizia nehotrilor.

n cazul n care starea de indecizie persist, negocierea agresiv trebuie evitat, de exemplu prin
utilizarea expresiei: "O.K. dac n principiu suntei de acord, voi reveni peste cteva zile. Cnd
propunei s ne rentlnim ?"
Expresiile agresive care se bazeaz pe evaluarea critic a unei opinii sau judeci de
valoare pot induce stri de tensiune (jignire, incitare etc.). Exemple, n acest sens pot fi : "
Nicidecum, ce tii dumneavoastr ?" sau " Ce tii dumneata ? ". Se poate da chiar un verdict:
"Nu tii nimic" sau "Nu ai neles nimic" sau chiar "Este fals i voi demonstra c greii".
n scopul unei comunicri eficiente este esenial:
- s se foloseasc verbe la prezent;
- a se folosi verbe la timpul viitor, ca argument legat de satisfacia contractual ce va urma;
- ca frazele s fie scurte i coerente;
- a nu se utiliza expresii vagi, dar a se purta discuii la concret;
- s fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele tiinifice, mrturiile unor lideri de opinie:
articolele de specialitate pot fi argumente hotrtoare n cadrul unui proces de negociere.
ntr-o situaie de negociere, partenerul care acapareaz discuia se las uor descoperit.
Dac vorbete mai mult, clientul i etaleaz nevoile, dorinele, aspiraiile, ceea ce l va avantaja
pe vnztor: astfel, ultimul va ti ce s-i ofere din gama de servicii / produse a firmei. Dac
vnztorul are o capabilitate de a fi empatic la care se adaug dexteritatea de a descoperi pe
lng nevoi, dorine, ateptri, aspiraii i motivaiile clientului potenial, atunci se poate afirma
c atitudinea este nu reactiv, ci anticipativ - se definete atfel, ascultarea activ.
Concluzie, vnztorul negociator trebuie s ofere produsul care satisface cel mai bine pe
client, la bugetul disponibil al acestuia.
3.3.Atitudini i comportamente n timpul unei negocieri
n anii 50, psihiatrul american Eric Berne (1910-1970) a fundamentat o nou teorie a
personalitii umane pe care a denumit-o Analiza tranzacional (AT) i care, pus n practic n
management i n marketing, a adus un suflu nou, ndeosebi n gestiunea resurselor umane, n
comunicare, n vnzri i negocierea afacerilor. 9
De fapt ce este analiza tranzacional? AT este, n primul rnd, o teorie explicativ a
personalitii umane, care creeaz i dezvolt concepte i noiuni cu ajutorul crora avem
posibilitatea s nelegem mai bine ce suntem noi, oamenii, sub aspectul structurilor psihice i
reaciilor comportamentale.
9

Berne Eric, Analiza tranzacional n psihoterapie, Editura Trei, 2011, tradus de Nicoleta Gheorghe.

59

Dintr-o alt perspectiv AT este o teorie a comunicrii umane, care pune la dispoziie
noi tehnici i instrumente cu ajutorul crora poate fi ameliorat capacitatea de comunicare intra
i interuman, se pot corecta deficiene psihice i comportamentale ori se poate ajunge la mrirea
capacitii de comunicare n cuplu i n grup.
Din aceast perspectiv, AT are numeroase i eficiente aplicaii n diplomaie, n
protocol, n practica vnzrilor, n negocierea afacerilor, negocierile politice, precum i n studiul
i armonizarea relaiilor din interiorul organizaiilor. Pe de alt parte, AT este i o teorie a
psihopatologiei umane, care pune la dispoziia clinicilor de profil psihoterapii capabile s regleze
i s refac echilibrul psihic interior, s corecteze anumite tare psihice, psihosomatice i
comportamentale, s amelioreze capacitatea de integrare n grup i n societate.
n fine, dar nu n ultimul rnd, AT reprezint un instrument de lucru subtil i eficace n
managementul resurselor umane i n marketingul avansat.
n scopul introducerii de bariere de comunicare n cadrul unei negocieri se pot folosi
soluiile de mai jos, caracterizate prin ameninarea poziiei asculttorului, dup cum urmeaz:
a) Acuzaii, critici, dezaprobri, insulte etc.
b) Provocri, nenelegeri intenionate, respingerea unei propuneri fr argumente;
c) ntreruperi ale vorbitorului;
d) Uitarea numelui sau titlului;
e) Subiecte delicate care sunt supuse discuiei, cum ar fi: apartenena la partide, situaia familial,
copiii, veniturile n familie, situaii trecute i prezente delicate - apartenena religioas, obiceiuri
sexuale etc.).
f) ncercarea de izolare a partenerului de negociere de restul echipei din care face parte;
g) Crearea unei atmosfere neprietenoase n timp ce asculttorul vorbete - fonet de ziar,
zgomot produs de un pix sau prin ciocnirea degetului n mas etc. Exemplu: Un recunoscut lider
formal, cadru didactic universitar a rezolvat o situaie critic prin izolarea asculttorului agresiv
de restul .
ntocmind o list cu rezistene (obstacole) se pot identifica soluii universal valabile
dup cum urmeaz:
Lista de obstacole prezint:
- lipsa de experin dublat de exersarea aptitudinilor n timpul negocierii propriu zise;
- cutarea unui singur rspuns la o problem sau (mai grav) a unei singure soluii;
- lipsa progresului pe parcursul negocierii;
- modul de a gndi limitat: problema partenerilor este numai a lor;
- acceptarea riscului de a nu se ajunge la nici un rezultat;
- inflexibilitate verbal, atitudinal i comportamental;
60

- manifestrile negative verbale, de atitudini i comportamente enumerate mai sus.

Soluii manageriale posibile sunt:
- separarea propunerilor de decizii;
- transferarea opiunilor pe un material scris;
- ntreruperea (eventual) negocierilor pe o perioad limitat de timp sau chiar amnarea lor;
- cutarea ctigului pentru ambele pri;
- crearea de argumente reciproc acceptabile n scopul favorizrii actului de decizie a
partenerului;
Este bine s ne aducem aminte i s devin o soluie managerial posibil n negociere
i comportamentul specific de copil. Avantajul principal const n susinerea afectiv a
comunicrii celor dou pri n timpul negocierii. Nu trebuie uitat faptul c de multe ori n cadrul
acestui proces, dei suntem printele normativ, cu experiena noastr de via, cnd jucm rolul
de copil emoia, visarea etc. alturi de iubita / iubitul sau prietena / prietenul nostru tindem s
atingem o alt form superioar de comunicare n doi. Astfel, vectorul atracie personal dintre
cele dou pri negociatoare poate fi dezvoltat i printr-un comportament de copil. Practic,
aspiraia la simetrie devine cauz i efect a / al comunicrii i rezult plcerea de a negocia
afectiv.
Pentru ca o negociere s aib rezultate pozitive reale i de lung durat este necesar ca
principiile pe care se bazeaz s fie universale. Este puin de ctigat din dezvoltarea unei
filozofii de negociere care este eficient numai pentru anumite produse.
O distincie trebuie s se fac n primul rnd ntre abilitile de marketing i cele de
negociere. Este acceptat, fr ndoial, de majoritatea, faptul c pentru produse diferite se
folosesc metode de marketing diferite. Dac obiectivele de marketing pot fi aceleai, metodele
pentru atingerea lor pot fi substanial i evident diferite. Este acceptat faptul c natura produsului
are o influen important asupra modului cum este prezentat pe pia. Dar cnd se ajunge la
negocierea contractului de vnzare (adic la ultima parte a procesului de marketing / vnzare,
neincluznd aici publicitatea pentru client), dup ce clientul potenial i-a exprimat
disponibilitatea de a accepta un anumit produs i caracteristicile lui, produsul nu mai are nici o
influen asupra metodelor de negociere utilizate. Pe scurt, produsul devine nesemnificativ
deoarece a fost deja acceptat de ambele pri. Tot ce mai rmne este ca prile s cad de acord
asupra termenilor contractului. n ciuda faptului c negociatorii de vnzri tind s se implice ntro msur considerabil n cunoaterea produsului, este clar de asemenea, din anunurile pentru
oferte de munc, faptul c ei trec de la un sector productiv la altul mai des dect o fac
negociatorii pentru cumprri. Fr ndoial, dup decenii de experien, s-a ajuns la concluzia

61

c un bun negociator de vnzri va continua s fie la fel n orice sector productiv ar lucra. De
ce nu este valabil acest lucru i pentru negociatorii de cumprri?
Aceast micare este restrictiv i cu siguran va continua s fie deoarece funcia
negociatorului de cumprri este considerat a fi strns legat de cunoaterea produsului. n plus,
abilitile de negociator vor fi vzute ca o completare a celor tehnice, de cunoatere a produsului.
Negociatorii de cumprri vor continua s lucreze n ramuri de acelai profil. Acest lucru este
valabil n majoritatea organizaiilor de astzi. Nu este ns o procedur necesar i nici eficient.
Negocierea poate fi o specializare de sine stttoare. Ceea ce este necesar este o rupere de
tradiie n care caracteristicile, calitatea i performana produsului sunt indivizibile de
procesul de negociere a preului sau i a altor termeni ai contractului.
Concluzie: O negociere de succes const n recunoterea i exploatarea diferenelor
subtile existente sau presupuse ntre punctele tari i punctele slabe ale participanilor la
negociere. Un negociator abil poate transforma un punct slab real ntr-unul tare prin percepie i
viceversa.

CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ - Negocierea vnzrii unei afaceri

Pentru realizarea studiului de caz am luat drept exemplu un studiu de caz dintr-o
comunitate de business i juridic din Romnia, Avocatnet.ro, explicat de partenerul coordonator
al McGregor i Partenerii, ce presupune vnzarea unei afaceri cu venituri de maximum 150.000
de euro.
Aceast vnzare presupune cteva etape la care att vnztorii ct i cumprtorii
trebuie s fie ateni, susine Neil McGregor, partenerul coordonator al McGregor i Partenerii.
62

Pe de o parte, proprietarii trebuie s se gndeasc dac vor s vnd prile sociale sau afacerea
n sine, n timp ce cumprtorii trebuie s verifice dac n contractele firmei sunt cuprinse clauze
speciale. n plus, cei care dein astfel de companii trebuie s fie pregtii, pentru c pe tot
parcursul vnzrii exist diferite momente n care cumprtorii se pot retrage, iar tranzacia s nu
se mai ncheie.
Proprietarul unei afaceri cu venituri de maximum 150.000 de euro, care de multe ori n
astfel de situaii este fondatorul i unicul acionar, ar trebui s se gndeasc la vnzarea acesteia,
doar atunci cnd are o ofert de cumprare suficient de atractiv nct s prefere s o vnd dect
s o opereze, n continuare, de unul singur, a declarat pentru AvocatNet.ro Neil McGregor.
n primul rnd, ntr-o tranzacie este implicat, conform avocatului de la McGregor i
Partenerii, o negociere preliminar pentru a se vedea, dac exist o tranzacie sau nu, de
principiu.
"Prile au nevoie s aib o nelegere preliminar a termenilor tranzaciei pe care vor s
o ncheie, mai precis asupra obiectului vnzrii i a preului acesteia. Alte detalii pot fi adugate
ulterior, dup redactarea raportului asupra situaiei juridice a afacerii target, moment n care
situaia e mult mai clar, claritatea referindu-se inclusiv asupra aspectelor practice implicate,
precum i a riscurilor tranzaciei", a argumentat Neil McGregor.
n situaia n care se ajunge la un acord de principiu ntre cumprtor i vnztor,
cumprtorul i face raportul juridic i financiar al companiei de vnzare pentru a i se confirma
dac vnztorul vrea s ncheie tranzacia, iar ulterior ca s se stabileasc preul tranzaciei.
De asemenea, raportul asupra situaiei juridice a afacerii target i permite
cumprtorului s identifice i s evalueze ceea ce vrea s cumpere n aceeai msur cu
posibilitatea acestuia de a evalua aspectele practice implicate.
"De exemplu, acest raport l va sprijini pe cumprtor s decid dac este vorba de o
achiziie a companiei care deine afacerea sau doar a activelor care reprezint afacerea. Aceast
hotrre se va face n funcie de ce dorete s obin din punct de vedere comercial, avndu-se n
vedere posibilele rspunderi ale societii target sau a aspectelor practice, dar i legale privind
transferul activelor care reprezint afacerea de vnzare. Orice afacere este menit s genereze
bani. Raportul situaiei financiare trebuie s i ofere cumprtorului imaginea modului n care
afacerea target este operat, modul n care aceasta funcioneaz, inclusiv obligaiile fiscale
implicate", a mai spus avocatul de la McGregor i Partenerii.
Potrivit sursei citate, daca n aceste rapoarte se gsete o informaie legat de ceva care
contravine nelegerii iniale a prilor cu privire la tranzacie, atunci tranzacia ar putea fi
anulat. Pn s fie anulat tranzacia, prile implicate pot negocia diverse aspecte, astfel nct
s se ajung la un acord.
63

"Sunt multe moduri n care o tranzacie poate fi ajustat (n.red. - modificat fa de

termenii iniiali), astfel nct s existe o ans mai bun ca ateptrile prilor s fie mplinite, dar
orice detaliu depinde de o serie de circumstane. Nu toat valoarea tranzaciei este exprimat n
preul acesteia: au existat tranzacii n care preul ei era mic, chiar la nivelul valorii nominale a
prilor sociale / aciunilor, dar valoarea comercial se afl n obligaiile colaterale ale companiei
target. De exemplu, aceasta din urm trebuia s plateasc mprumuturi ctre vnztor sau s intre
ntr-un raport comercial contractual cu vnztorul", a completat Neil McGregor.
Etapa urmtoare n vnzarea unei companii cu venituri de 150.000 de euro este
evaluarea, care se face n baza unui profit deja existent sau care poate fi generat de ctre
compania respectiv.
"Cumprtorul ar trebui s stabileasc dac va achiziiona o companie care urmeaz s
activeze de sine-stttor sau una care, ulterior, urmeaz s fuzioneze cu o alta. Diferena esenial
este legat de sinergie", a explicat Neil McGregor.
Acesta a adugat c ntr-o achiziie a unei afaceri target de sine-stttoare, performana
mbuntit a acesteia este dependent de o investiie fcut de cumprtor.
"Atunci cnd cumprtorul intenioneaz s fuzioneze afacerea target cu o companie sau
o afacere deja existent, care i aparine cumprtorului, trebuie s aib n vedere faptul c va
achiziiona o participaie pe pia ridicat sau c i mrete propria eficien operaional", a
detaliat Neil McGregor.
Potrivit specialistului, n acelai mod n care este evaluat o companie, la fel este stabilit
i preul unei afaceri, n cazul nostru cu venituri de 150.000 de euro. Preul ar trebui pltit n
ntregime la finalizarea tranzaciei. Atunci cnd antreprenorul lucreaz n acea afacere i
urmrete un exit, o ieire din ea, care de altfel este i cea mai des ntlnit situaie din pia,
termenii tranzaciei ar trebui s fie stabilii astfel nct preul s fie ntr-o mare msur o sum
pltibil la ncheierea afacerii mai degrab, dect la momentul n care business-ul creeaz profit
dup vnzare, recomand Neil McGregor.
Avocatul a adugat c preul pltit n momentul n care afacerea creeaz profit dup
vnzare se refer la conceptul de "earn-out", respectiv preul de cumprare are o clauz de
indexare pentru beneficii ulterioare, care se refer la modul n care un obiect (un target) de
achiziie este evaluat.
"n mod normal, cumprtorii doresc s achiziioneze o afacere target cu sperana, sau
cu ateptarea, c vor realiza profit pentru ei, dup momentul achiziionrii, iar preul pentru o
afacere poate fi negociat ca multiplu al profitului anual considerat posibil", a menionat Neil
McGregor.

64

Astfel, earn-out-ul depinde de performana afacerii target, n perioada post-tranzacie. n

plus, tranzacia trebuie s cuprind un mecanism corect i transparent care s msoare earn-outul, n timpul perioadei post-tranzacie, aa cum a fost agreat, iar cumprtorul l va plti ctre
vnztor n rate ulterioare.
"Vnztorul poate s cear anumite garanii pentru aceste pli viitoare i, de asemenea,
este posibil s apar necesitatea crerii unei structuri care s in cont de aspectele practice ale
nregistrrii tranzaciei, precum i aspectele fiscale ale preului final. n aceste condiii, exist,
bineneles, un risc ca profitul anual s nu fie la nivelul ateptrilor de la momentul n care
tranzacia a fost negociat sau se poate ntmpla ca acest profit s fie chiar mai mare dect
ateptrile cumprtorilor. Dac facem o conexiune ntre preul i profitul post-tranzacie al
afacerii target, putem gsi o modalitate de protecie a cumprtorului, dar i a vnztorului cu
scopul lor de a obine o evaluare corect a afacerii target", a completat Neil McGregor.
La polul opus, un pre negociat simplu, n baza unui profit viitor, nu este un subiect de
ajustri post-tranzacie n funcie de performana business-ului.
n plus, partenerul de la McGregor i Partenerii a explicat c, n teorie, n aceast
situaie, preul poate fi pltit n totalitatea lui la momentul finalizrii tranzaciei, dac
cumprtorul dorete i, mai ales, dac este capabil s o fac.
Partenerul Coordonator al McGregor i Partenerii a precizat c n cazul n care se
stabilete ca preul s fie pltit la finalizarea tranzaciei, aceasta ar putea fi o vnzare direct a
afacerii, nu a companiei.
"Este vorba de vnzarea activelor care formeaz afacerea, tangibile sau intangibile. De
asemenea, ar putea s fie o vnzare a prilor sociale ale companiei, parial sau integral", a
detaliat Neil McGregor.
Mai exact, avocatul a explicat c, de multe ori, dac nu n mod normal, afacerile sunt
organizate prin intermediul unei companii. "Pentru a vinde o afacere, asociaii pot pur i simplu
s i vnd prile sociale sau aciunile pe care le dein ntr-o companie care are n proprietate
afacerea de vnzare. Aceasta nseamn c n realitate cumprtorul va achiziiona nu doar
afacerea, ci i activul i pasivul acestei companii care deine afacerea. Uneori, acest lucru poate
conduce chiar la surprize, poate neplcute, n situaia n care obligaiile pe care le are compania
sunt mai mari dect cele pe care le atepta cumprtorul", a adugat Neil McGregor.
Dac vorbim despre o cesiune de pri sociale, n primul rand se negociaz un contract
general prin care se stabilete ntreaga nelegere comercial ntre pri.
"De asemenea, se poate ncheia un contract de cesiune de pri sociale n forma scurtat,
care urmeaz s sprijine nregistrarea transferului de pari sociale la Registrul Comerului. n
situaia unui SRL, transferul proprietii prilor sociale trebuie nregistrat la Registrul
65

Comerului pentru ca acest transfer s devin opozabil terilor. O asemenea nregistrare

presupune depunerea unui contract de cesiune ncheiat n limba romn. Contractul de vnzarecumprare n sine trebuie s fi fost negociat n alt limb i probabil c acesta cuprinde multe
clauze pe care prile nu doresc s le fac publice prin nregistrarea acestui contract la Registrul
Comerului. n aceast situaie, este uzual ca transferul de pri sociale s fie reflectat ntr-un
contract de cesiune pri sociale, scurt, separat, n limba romn n vederea nregistrrii", a
menionat Neil McGregor.
Partnerul Coordonator al McGregor i Partenerii a subliniat c n cazul n care este
vndut afacerea, business-ul n sine, aceasta nseamn c vnztorul este compania i tot acesta
va primi i preul tranzaciei.
"n aceast situaie asociaii / acionarii vor trebui s organizeze modul n care i vnd
afacerea, nu i prile lor sociale / aciunile. Chiar dac pare simplu, uneori acest tip de tranzacii
are implicaii fiscale complicate. Uneori, nu este posibil s fie transferate toate activele sau
ntreaga afacere a companiei de la compania vnztoare ctre cumprtor. De exemplu, sunt
necesare permise sau autorizaii pentru ca o afacere s fie transferat astfel nct cumprtorul
trebuie fie s aib deja propriile lui aprobri sau permise, sau n situaia n care nu le are, s le
obin ulterior", a completat Neil McGregor.
Este puin probabil ca vnzarea unei afaceri de 150.000 de euro s aib implicaii de
concentrare economic, dar, pentru orice eventualitate, partenerul coordonator la McGregor i
Partenerii susine c o verificare ar fi util. "Mai este important de verificat dac contractele
firmei de vnzare au clauze speciale n situaia schimbrii de control asupra companiei, care ar
putea s influeneze co-contractantul s i schimbe poziia contractual, din cauza vnzrii de
pri sociale. Verificarea se face ntotdeauna nainte s aib loc tranzacia, pentru c sunt
necesare ca aprobri sau alte avize s fie ndeplinite n vederea tranzaciei. A ncheia o tranzacie
nainte s se obin avizele i aprobrile necesare poate duce la rezultate nedorite, la surprize i
chiar la consecine adverse", a continuat Neil McGregor.
Conform Partenerului Coordonator la McGregor i Partenerii exemple de clauze
speciale sunt cele din contractele dintre compania target, cea care se vinde, i partenerii si de
afaceri, care pot conine i clauze referitoare la "schimbul de control".
"Aceste clauze de <<schimbare de control>> le vor permite partenerilor de afaceri s
nceteze contractele lor cu compania target ntr-un timp scurt i fr consecine adverse pentru
aceti parteneri de afaceri. Acest lucru se poate ntmpla n situaia n care prile sociale ale
companiei target sunt vndute. Un asemenea lucru ar putea s cauzeze pagube comerciale
serioase pentru compania target i de aceea cumprtorii trebuie s aib grij s verifice situaia

66

n care exist clauze de <<schimb de control>> i dac acestea creeaz probleme", a atenionat
Neil McGregor.
Avocatul a mai spus c, dac nelegerea comercial este atins ntre prile implicate,
aceasta ar trebui s fie reflectat ntr-o form de contract de vnzare-cumprare, de pri sociale
sau active, care s includ clauze detaliate referitoare la compania de vnzare, ale activelor sale
etc.
"Dup semnarea contractului de vnzare-cumprare ar putea s existe i o etap
ulterioar de completare a tranzaciei, atunci cnd exist condiii speciale care trebuie ndeplinite
dup vnzare", a detaliat Neil McGregor.
Potrivit specialistului, etapa de completare a tranzaciei reprezint momentul n care se
fac pai n implementarea tranzaciei: de cele mai multe ori este vorba de transferul legal al
proprietii prilor sociale sau a aciunilor i plata cel puin parial a preului tranzaciei.
"Probabil, cele mai cunoscute condiii speciale ar putea s fie cele legate de
neconcurena cerut vnztorului", a adugat Neil McGregor.
El a mai completat c atunci cnd vnzarea o face un vnztor care a fondat o afacere i
a avut un rol primordial n crearea i funcionarea ei, un cumprtor prudent nu o s doreasc, ca
vnztorul s aib un alt start-up ntr-o afacere aflat n direct concuren cu afacerea pe care
tocmai a cumprat-o de la acesta i pentru care cumprtorul a achitat preul.

CONCLUZII
Negocierea comercial, ca form de comunicare specific domeniului economic, a fost
analizat interdisciplinar, preponderent cu mijloacele lingvisticii pragmatice, dar i cu cele
sociologice (de tip statistic), raportndu-ne permanent la perspectiva economic asupra
negocierii de afaceri.
Negocierea comercial se constituie ca un mozaic comunicativ, mereu n curs de (re-)
facere, rezultat al diverselor intervenii ale participanilor.

67

Metafora negocierii comerciale ca mozaic comunicativ, rezultat al mbinrii ideii de

oper de art i de munc dificil, ni s-a prut adecvat pentru a reda ritmul foarte alert al
micrilor comunicative care se produc n timpul interaciunilor verbale dintre participani. n
cazul negociatorului, avem de-a face cu un mozaic n sens figurat, nu propriu, dar la fel de dificil
de realizat, cci dincolo de planul iniial, ce are ca obiectiv ajungerea la un acord final ntre pri,
este necesar mult munc, de la realizarea planului iniial, a strategiei de negociere alese, pn
la punerea n practic a acestuia, adaptarea tehnicilor i a tacticilor de negociere la contextul
comunicativ, inclusiv apelul la mijloace comunicative diverse, bazate pe politee, argumentare,
persuasiune, manipulare etc. Comunicarea verbal, nonverbal, paraverbal, precum i
comunicarea scris (chiar dac nu a constituit obiectul analizei noastre) reflect tempoul alert al
negocierii. Totul contribuie la ajungerea la un rezultat: comportamentul (ofensiv, defensiv,
integrativ), atitudinea (competitiv, cooperativ, concesiv), strategia (integrativ i/sau
distributiv), tehnicile (integrative i/sau distributive) sau tacticile utilizate (bazate pe politee,
argumentare, persuasiune, manipulare).
n orice moment al negocierii avem o alt imagine a acestei opere comune a
negociatorilor, cci aceasta depinde pe de o parte, de etapa procesului de negociere n curs, iar pe
de alt parte, de competena comunicativ a negociatorilor, fiind expresia unei alegeri strategice,
determinate tocmai de dorina de ajungere la un anumit rezultat.
n opinia noastr, reuita negocierilor depinde, n mare masur, de pregtirea riguroas a
acestora, de asigurarea unui climat stimulativ de lucru. Alegerea locului de desfurare a
negocierii, stabilirea unei ordini de zi adecvate, crearea premiselor pentru primirea cererilor i
prezentarea ofertelor sunt probleme foarte importante, de care depinde obinerea rezultatelor
dorite.
Pregtirea negocierilor trebuie s aib n vedere factori decisivi, ce presupun studierea
temeinic a pieei, a partenerului de negociere, a concurenei, alegerea unor tehnici i programe
judicioase de negociere. De asemenea, organizarea i desfurarea n bune condiii a procesului
de negociere presupune stabilirea cu claritate a scopului acestuia, a obiectivelor i finalitii
negocierii.
nainte de nceperea negocierii este nevoie de o intens activitate de documentare, de
culegere de informaii, de analiz, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete,
pentru a avea sigurana c se vor obine rezultatele scontate. n aceast perioad au loc o serie de
tatonri i sondaje, au loc discuii cu persoane sau grupuri interesate, se fac informri i
comunicri colaterale, se caut sau se primesc semnale privind obiectul negocierii. Este evident
c, n aceast faz, informaiile, discuiile purtate au un caracter informal, colateral. Acum se
realizeaz, de fapt, logistica negocierilor, logistic ce cuprinde un ansamblu de elemente
68

tehnico-organizatorice i care are n vedere, n principal, urmtoarele aspecte: constituirea

echipei de negociere i numirea conductorului acesteia, stabilirea locului i datei negocierii,
culegerea i prelucrarea informaiilor necesare despre piaa i partenerul de tratative; stabilirea
obiectivelor proprii i identificarea prealabil a obiectivelor partenerilor; ntocmirea
documentelor aferente acestei etape.
Aceeai atenie deosebit trebuie acordat datei nceperii negocierii i perioadei n care
se va desfura. Trebuie s se ina seama de eventualele uzante i obiceiuri, srbtori religioase
sau legale, legturile de tren sau de avion etc.
Durata unei reprize de negociere trebuie s fie ntre 15 si 90 de minute. Pentru limitarea
duratei totale a negocierilor, discuiile vor fi programate cu 1-2 ore naintea mesei de prnz sau
nainte de terminarea programului instituiei n cadrul careia au loc negocierile.
Pregtirea negocierii constituie deci o etap absolut necesar pentru succesul unei
negocieri. Eecurile n negociere, datorate slabei pregtiri a acestora, unor gafe de comportament
i comunicare, pe lng efectele economice imediate, au urmri nefavorabile de durat asupra
imaginii firmei, a prestigiului acesteia, a cror nlturare necesit mult mai multe resurse dect
cele necesare pentru pregtirea temeinic a acestora.
Pregatirea este absolut necesar negociatorilor nceptori, dar i celor cu experien.
Dac pentru negociatorii tineri este necesar o pregtire general, ct i una axat pe afacerea
care se negociaz, negociatorii experimentai vor pune accentul mai ales pe cea din urm.
mpletirea talentului nativ cu pregtirea temeinic reprezint situaia ideal, spre care
trebuie s tind orice firm cu activitate economic i, mai ales, cu activitate economic
internaional.

BIBLIOGRAFIE

Becker Gary Stanley

Comportamentul uman o abordare economic, Bucureti,

editura All, 1998

Berne Eric

Analiza tranzacional n psihoterapie, editura Trei, 2011,

tradus de Nicoleta Gheorghe

69

Birkenbihl Vera F.

Antrenamentul comunicrii sau arta de a ne nelege,

Bucureti, editura Pres, 1998

Birkenbihl Vera F.

Semnalele corpului Cum s nelegem limbajul corpului,

Bucureti, editura Gemma Pres, 1998

Bill Scott

Arta negocierilor, Bucureti, editura Tehnic, 1996

Corcos Marc

Tehnici de vnzare eficiente, editura Polirom, 2008

Drgan Ion

Paradigme ale comunicrii de mas, Bucureti, Casa de

editur i pres ansa SRL, 1996

Erdos I. , Panaitescu N. , Vitican

Pregtirea i desfurarea negocierilor comerciale,

I.

Bucureti, editura Politic, 1982

Fisher Roger, William Ury, Bruce

Succesul n negocieri, editura Dacia, 1995, traductor

Patton

Diaconu Luminia

Gavin Kenedy

Negocierea perfect, Bucureti, editura Naional, 1998

Gavin Kenedy

Negocieri, Bucureti, editura Nemira, 1998

Georgescu T.

Negocierea afacerilor, editura Porto-Franco, Galai,1992.

Hilltrop Jean M. , Sheila Udall

Arta negocierii, Bucureti, editura Teora, 1998

Maddux Robert B.

Succesul negocierii, Bucureti, editura Codecs, 1998

Malia Mircea

Teoria i practica negocierilor, Bucureti, editura Politic,

1972

Prutianu tefan

Comunicare i negociere n afaceri, Iai, editura Polirom,

1998

Voiculescu Dan

Negocierea form de comunicare n relaiile interumane,

Bucureti, editura tiinific, 1991
Arta.negocierii.blogspot.ro
File.udc.ro (cursuri tehnici de negociere)
Legeaz.net ( legea 590/203)
Mail.uvb.ro
Portal.ctcnvk.ro ( negocierea afacerilor prof Gheorghiu
Florin)
www.bibliotecadigital.ase.ro

70

www.bibliotec.regielive.ro (cursuri de negociere)

www.practica-ta.ro ( ghid de negociere)
www.preferatele.com
www.rasfoiesc.com (business afaceri)
www.referatele.com
www.referat.ro (pregtirea negocierilor)
www.scritube.com
www.slideshare.net ( Crina Bonea Tehnici de negociere)
www.wordpress.com
Avocatnet.ro

71