Negocierea integrativă- metodă de mediere a conflictelor din mediul școlar

Odată ce am acceptat că schimbarea şi interacţiunea dintre persoane, grupuri şi organizaţii,

generează în mod natural conflicte, devine evident ca şi negocierea – metoda cea mai importantă de
soluţionare a conflictelor dintre părţi – să fie prezentă în toate domeniile supuse schimbării. “Totul se
poate negocia”, ne avertizează numeroşi autori ai unor volume de negociere care au transformat
tehnicile de negociere într-o cheie pentru succesul personal prin vânzarea de reţete universale ale
succesului în viaţă. De cele mai multe ori oamenii nu negociază pentru că nu realizează că se află
într-o situaţie de negociere. Prin alegerea unei alte opţiuni care refuză negocierea, nu se pot identifica
oportunităţi şi persoanele nu-şi pot rezolva problemele atât de simplu cum ar părea la prima vedere.
Negocierea apare din două motive: să se creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual, prin
mijloace proprii, şi să se rezolve o problemă sau o dispută între părţi.
„Negocierile sunt procese competitive desfăşurate în cadrul unor convorbiri paşnice de către
două sau mai multe părţi, ce acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim şi sigur a unor
obiective, fixate în cuprinsul unei soluţii explicite, agreată în comun”1.
Negocierea are trei forme: oficială/formală, prescurtată și episodică.
În negocierea formală participanții trebuie să avanseze de la perceperea reciprocă drept
adversari/oponenți la aceea de parteneri/colaboratori. Aceasta nu înseamnă că ei trebuie să se placă
unul pe altul, să se aprobe necondiționat sau să fie de acord, ci propune respectul față de nevoile
celuilalt, recunoașterea și acceptarea dreptului său de a și le identifica și revendica și existența unui
scop comun: satisfacerea nevoilor de bază ale amândurora.
Negocierea spontană, cotidiană, nerecunoscută ca atare, este foarte răspândită și frecventă. Ea
apare în orice interacțiune umană marcată de cauzele conflictelor: incompatibilitatea cu celălalt în
materie de nevoi, interese, valori, resurse materiale, atitudini, preferințe etc. astfel, fiecare om
negociază de mai multe ori pe zi, iar literatura de profil menționează următoarele situații mai atipice
în care negociem:
- în fața problemelor noi, care reclamă găsirea și includerea de participanți, noi criterii, noi
puncte de discuție, noi metode de adoptare a deciziei;
- când se produce o modificare a raportului de forțe (de exemplu: tată-fiu, după ce acesta din
urmă a mai crescut, își câștigă singur existența, dar încă locuiește împreună cu restul familiei);
- când părțile sau una din părți urmează să dobândească beneficii; se negociază procentele,
conținuturile, termenele etc.

1
Maliţa, M., Teoria şi practica negocierilor, Editura Politică, Bucureşti, 1972, pg. 147

1
 - când părțile sau una din părți sunt în situația de a-și impărți resursele comune și doresc să facă
lucrul acesta prin acord reciproc (de exemplu: cabinetul de informatică trebuie folosit de mai multe
clase de elevi);
- când părțile conștientizează că negocierea este un mijloc prin caer se poate evita agravarea
dificultăților actuale;
- când intervine o terță parte care invită părțile implicate la negociere, fără posibilitatea
refuzului sub amenințarea unor sancțiuni;
Factori disturbatori ai procesului de mediere
lipsa unui obiectiv sau scop comun – când părţile nu cred că vor avea mai mult de câştigat
dacă vor lucra împreună decât dacă ar intra în competiţie sau ar acţiona fiecare individual,
situaţie care oferă un potenţial semnificativ pentru negocierea integrativă;
 lipsa unor obiective comune
 existența unor barierele de comunicare
când una sau ambele părți între care trebuie să se desfășoare medierea refuză cu obstinație,
categoric și ireconciliabil, să se implice în rezolvarea conflictelor
când una sau ambele părți pornesc de la două poziții fixe și, teoretic, de nezdruncinat: ”Nici să
nu-ți treacă prin cap că mă voi răzgândi in privința notei fiului tău” sau ”Nu voi sta niciodată
în aceeași bancă cu ratatul clasei”.
Realizarea planului de negociere

În realizarea unui plan de negociere, primul pas îl reprezintă stabilirea următoarelor elemente
ale negocierii: poziţia iniţială în care sunt expuse pretenţiile maxime, punctul de ruptură dincolo de
care nu suntem dispuşi să cedăm. Apoi, vor fi vizate trei zone majore de interes:
Noi
- obiectivele proprii, stabilite cât mai precis şi mai realist, nu numai pe baza constrângerilor
imediate, ci şi pe termen mediu;
- punctele tari şi slăbiciunile,
- minimul acceptabil şi marja de acţiune, precum şi compromisul considerat ca optim,
resursele, argumentele şi mijloacele de presiune ce pot fi utilizate.
Partenerul
interesele specifice (ce poate pierde sau câştiga)
adevăratele lui nevoi
punctele tari şi slăbiciunile

2
 argumentele, resursele şi mijloacele de presiune de care dispune
Procesul
tacticile ce pot fi folosite şi capcanele de evitat
gestiunea timpului
argumentele şi atitudinile utilizabile în construirea sinergiei.
Deschiderea negocierii are de obicei o importanţă crucială pentru că opinia despre un interlocutor
se formează în mai puţin de trei minute de la debutul comunicării. Ca urmare, se recomandă:
- să începeţi în mod realist;
- să ascultaţi şi să evaluaţi ceea ce auziţi;
- să puneţi foarte multe întrebări şi să exploraţi situaţia;
- să vă manifestaţi punctele de vedere dar fără a încerca să-i distrugeţi pe partenerii de
negociere – intenţiile pozitive vor fi dominante faţă de cele negative.
Desfăşurarea propriu-zisă reprezintă cea mai importantă parte a negocierii, în care se încearcă
micşorarea faliei care separă părţile. Trebuie să se urmărească în mod consecvent negocierea unui
pachet întreg de obiective, iar propunerile făcute să fie condiţionate şi niciodată concesii unilaterale.
În această etapă pot fi aplicate tacticile de negociere. Dintre cele mai folosite, le prezentăm pe scurt
pe cele de mai jos :
Frontul rusesc – insinuaţi că eşecul unui punct de negociere major pentru dvs., dar pe care îl faceţi să
pară minor, va duce la anularea tuturor înţelegerilor stabilite până atunci.
Bomba atomică – sugeraţi că dacă nu se cade de acord asupra unui anumit punct, consecinţele vor fi
catastrofale.

Placa stricată – repetarea iar şi iar a propriului punct de vedere – prea adesea oamenii au tendinţa de
a ceda după ce aud primul NU.
Mesagerul – spuneţi că o a treia parte, acum absentă, este responsabilă pentru lucrurile neplăcute pe
care le susţineţi.
Negociere timpurie – încercaţi să aflaţi până unde sunt dispuşi ceilalţi să ajungă – evitaţi astfel
resentimentele care apar când cineva este forţat să treacă dincolo de limita reprezentată de punctul de
ruptură.
Tăcerea – este un gol pe care oamenii simt obligaţi să-l umple – dacă pui o întrebare şi primeşti un
răspuns nesatisfăcător, cel mai bun lucru este să nu mai spui nimic – rămânând tăcut, e un semn că
solicitaţi mai multe informaţii.
Împietrirea – arată-te uimit de ceea ce vrea celălalt.

3
Diversiunea – subliniaţi o problemă relativ neimportantă, când adevărata problemă va apare, ea va
avea parte de o atenţie mai mică, în beneficiul părţii care a utilizat.
Încheierea negocierii este, firesc, ultima etapă care se face prin evaluarea a ceea ce se poate obţine
prin concesiile condiţionate, rezumarea acordului şi stabilirea poziţiei finale. Amintim faptul că odată
obţinut un acord şi luate nişte decizii comune, ele vor trebui aplicate ca atare, fără distorsiuni sau
interpretări suplimentare. De aceea este imperios necesar ca paşii necesari aplicării deciziilor comune
să fie foarte clar şi concret stabiliţi.
Etapele procesului de negociere în cadrul unui conflict
Pasul 1: Identificarea şi definirea problemei
 idefinirea problemei într-un mod ce este mutual acceptabil pentru ambele părţi;
 menţinerea simplităţii şi clarităţii problemei definite;
 formularea problemei ca obiectiv şi identificarea obstacolelor care pot apărea în
atingerea acestui obiectiv;
 depersonalizarea problemei;
 separarea definirii problemei de căutarea soluţiilor.
Pasul 2: înţelegerea problemei în totalitate – identificarea intereselor şi nevoilor Există mai
multe tipuri de interese:
 interese substantive – centrate pe punctele focale aflate în negociere;
 interese procesuale – legate de modul în care se reglementează o dispută;
 interese relaţionale – indică faptul că părţile apreciază relaţia pe care o au şi nu doresc
să iniţieze acţiuni care ar afecta această relaţie;
 interese de principiu – ambele părţi au principii care le ghidează acţiunile, care pot fi
valorizate pentru valoarea lor intrinsecă;
 interese personale;
 interese organizaţionale
Pasul 3: generarea soluţiilor alternative
 inventarea opţiunilor, adică generarea soluţiilor alternative prin redefinirea problemei
sau a setului de probleme;
 folosirea compensaţiilor nespecifice, prin care i se permite unei persoane să-şi atingă
obiectivele şi se recompensează cealaltă parte pentru acceptarea compromisului;
 reducerea costurilor prin înţelegere: o parte îşi atinge obiectivele, iar cealaltă parte
acceptă această soluţie datorită faptului că astfel îşi poate reduce costurile;

4
  găsirea unei soluţii „punte” de legătură: părţile pot inventa noi opţiuni care să le
satisfacă nevoile, dacă le vor combina şi vor lega interesele specifice fiecăruia;
 brainstorming: prin această tehnică grupurile mici caută să găsească cât mai multe
soluţii posibile la problemele date. O persoană înregistrează rezultatele fără să se
implice în dezbateri. Participanţilor li se solicită să fie spontani, chiar nepractici şi să nu
cenzureze ideile nici unui participant. Succesul unei şedinţe de brainstorming depinde
de gradul de stimulare intelectuală care apare în momentul în care diferite soluţii sunt
propuse.
Pasul 4: evaluarea şi selectarea alternativelor
Au fost identificate următoarele elemente de ghidare în evaluare opţiunilor şi obţinerea
unei variante de compromis:
micşorarea numărului de opţiuni – concentrarea asupra opţiunilor care sunt puternic susţinute
de unul sau mai mulţi negociatori;
evaluarea soluţiilor pe baza calităţii şi acceptabilităţii – soluţia finală trebuie să îndeplinească
criteriul de egalitate şi corectitudine pentru ca negocierea să fie legitimă;
căderea de acord asupra criteriilor înainte de a evalua opţiunile – stabilirea de standarde prin
care să se decidă ce este corect sau „alternativa cea mai bună” în condiţiile date;
justificarea benevolă a preferinţelor personale;
atenţia mărită la influenţa elementelor intangibile în selectarea opţiunilor – acceptarea unor
concesii la capitolul „principii” poate să aducă beneficii importante fără costuri prea mari;
folosirea subgrupurilor pentru evaluarea obiectivelor complexe – se apreciază că un număr de
6-8 persoane poate evalua mult mai eficient decât un număr mare de experţi;
luarea unei pauze când spiritele se încing – depersonalizarea problemelor;
explorarea perspectivelor diverse pentru crearea de opţiuni alternative reciproc avantajoase;
păstrarea deschisă a deciziilor până când toate aspectele propunerii finale sunt complete;
minimalizarea aspectului formal şi înregistrarea evenimentului până când nu se închid
acordurile finale.

Bibliografie

1. Bâzu, Petru, (2010). Negocierea conflictelor într-o instituţie de învăţământ. Bacău: Editura

5
 Rovinei Publicare
2. Bell, Chip R., (2008) Manageri şi mentori. Crearea parteneriatelor educaţionale, Bucureşti:
Editura Curtea Veche
3. Coasan A., Vasilescu (1998). Adaptarea şcolară. Bucureşti: Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, ; 1998
4. Cosma, Traian, (2007) Ora de dirigenţie în gimnaziu: îndrumări şi texte în sprijinul
profesorului diriginte. Bucureşti: EDP
5. Diaconu, Carmen, (2010). Negocierea conflictelor în şcoală. Bacău: Rovinei Publicare,
6. Iatagan M., (2018), Managementul organizațiilor publice, București: Editura Fundației
România de Mâine
7.  Iosifescu, S. (2000 ) (coord), Manual de management educaţional pentru directorii de unităţi
şcolare. Bucureşti: Ed. ProGnosis
8. Johns, G., (2006) Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti
9. Maliţa, M.(1972). Teoria şi practica negocierilor. București: Editura Politică.
10. Maximiuc A.C. (coordonator), (2017), Abordări moderne ale managementului educațional,
București: Editura EDINFO
11. Neamţu, C. (2003). Devianta școlară. Iași: Editura Polirom
12. Peyroux, O., Rotaru, A.M., Gruia M., (2011), Ghidul mediatorului şcolar/Craiova,
Reprograph
13. Popescu A.M., (2014), Managementul conflictului în organizația școlară. Craiova: Editura
SITECH,
14. Strasser F., Randolph P., (2012), Medierea - o perspectivă psihologică asupra soluţionării
conflictelor. Bucureşti: FMMM.RO