Curs 5 Comunicare intern An III CRP

Instrumente de comunicare utilizate n organizaie.

Unele dintre marile capcane ale comunicrii interne este, pe de o parte, excesiva formalizare, pe de alt
parte tratarea sa doar la nivel scris. Cu un ziar de ntreprindere i un avizier nu se face comunicare intern,
nici doar de sus n jos i nici numai de tip informativ, ceea ce nseamn c este nevoie de profesionalizare
i cunoaterea instrumentelor de comunicare. Dispunem de o multitudine de instrumente de comunicare
intern. O prim clasificare:
- instrumente de comunicare scris
- instrumente de comunicare oral
n primul rnd, instrumentele de comunicare scris pot fi fizice/virtuale (electronice), sincrone/asincrone.
Instrumentele de comunicare scris fizice sunt extreme de variate, de la simple post-it-uri la rapoarte
anuale. Principalele instrumente fizice de comunicare scris sunt:
- note interne (memo), circulare, rapoarte, propuneri, brouri, pliante, buletine interne (newsletter-
e), reviste, afie/postere (plasate pe aviziere),

Nota intern (memo) este un document de dimensiuni reduse care circul n interiorul organizaiei
(scrisoare cu circuit nchis). De regul, are un caracter neformal, fiind conceput n scopul unei
comunicri rapide a unor informaii utile, legate de o problem urgent. Dac autorul textului i
destinatarul se cunosc, stilul poate fi i mai neprotocolar. De regul, stilul protocolar e destinat notelor
interne transmise n sens ierarhic superior. Nota intern transmite fapte pentru a ine destinatarul la curent
ntr-o anumit problem; instruciuni sau solicitri etc. De regul, memo-urile au un public limitat, de o
persoan sau cteva persoane. Mai rar, se poate adresa tuturor angajailor (de exemplu, atunci cnd
preedintele organizaiei transmite un mesaj). Nota intern cuprinde, n general, urmtoarele elemente:
titlul, expeditorul, destinatarul, subiectul, data, coninutul i semntura. Coninutul notei e format din
cteva paragrafe narative, iar n final nu apare nicio formul de salut.
Exist ase categorii generale de note interne:
- Nota intern de tip buletin implic o urgen. E concis, fiind telegrama din lumea memo-
urilor. Denumirea acesteia provine de la telegramele ageniilor de pres, care semnaleaz c
un anumit lucru important s-a ntmplat sau e pe cale s se ntmple. Stilul e concis;
- Nota intern de tip expunere este mult mai descriptiv dect precedenta. Este o bz de
discuii. Gama subiectelor se ntinde de la filosofia conducerii pn la problema determinrii
angajailor s lase curat sala n care i petrec pauza de cafea. Stilul e conversaional;
- Nota intern de tip informative e un document descriptiv detaliat, care cuprinde aciunile
realizate i rezultatele acestora. Stilul e protocolar;
- Nota intern de aciune cuprinde activitile realizate sau preconizate. Se las loc pentru un
rspuns din partea destinatarilor, prin care acetia accept responsabilitatea sau aprob
respectiva activitate;
- Nota intern de tip rezumat e o descriere detaliat,sub form de expunere sau de schi.
Discuiile i aciunile descries sunt grupate sub titluri adecvate, pentru a facilita lectura. Acest
tip de not folosete, frecvent, la evaluarea desfurrii unei aciuni, reflectnd acumularea n
timp a informaiilor;

1
 - Nota intern pentru clasare e destinat unui dosar, nu unei persoane. Ea consemneaz
informaiile i e stocat ca referin. Acest tip de not e folosit n cazul programelor
complexe, n cazul n care sunt implicate numeroase persoane ntr-o activitate sau atunci cnd
exist mari divergene n privina modului n care trebuie s aib loc o activitate sau n ceea
ce privete oportunitatea acesteia. Aceast tip de memo nregistreaz nume, date, locuri i
aciuni. Dac modul n care trebuie s se desfoare o activitate sau oportunitatea acesteia
strnesc dezbateri aprinse, nota intern va consemna opiniile divergente, utiliznd chiar i
citate.

Raportul i propunerea par similare, dei nu sunt: un raport rezum informaiile despre un anumit
subiect, n timp ce propunerea prezint detaliat planul unei aciuni care va avea loc. Dup criteria de
coninut i de form, rapoartele pot fi:
- Rapoartele standardizate acestea au o rubricaie fix, sub form de tabele. Pot fi rapoarte
financiare, juridice etc. Dac, dup completare, autorul are ceva de adugat, poate ataa o
not n anex;
- Rapoartele de sintez traseaz derularea unei activiti pe o perioad de timp (6/12 luni) cu
scopul analizrii acesteia. Acest tip de raport prezint i o judecat de valoare asupra calitii
activitii respective. Aceste rapoart sunt realizate, n general, de un organism, cum ar fi
raportul consiliului de administraie. Ele sunt aprobate ulterior de adunarea general a
organizaiei. Nota dominant a acestor rapoarte este pozitiv, ele urmrind s evidenieze, n
primul rnd, realizrile grupului vizat n faa forurilor ierarhice;
- Rapoartele de anchet cuprind rapoartele de stagiu, de cltorii de afaceri, de schimburi de
experien etc. Ele prezint o activitate ncheiat, urmat de o judecat de valoare asupra
beneficiilor pe care le are organizaia n urma acelei aciuni;
- Rapoartele tehnice sunt cel mai frecvent ntlnite. De regul, sunt solicitate de un ef ierarhic.
Raportul tehnic poate fi studiul unei situaii economice, al unui segment de pia, al unui
procedeu de fabricaie, soluionarea unui conflict sau rezultatul unei negocieri.
- Rapoartele colective prezint i justific deciziile unui grup sau ale unei comisii. Documentul
face sinteza activitii i a punctelor de vedere ale membrilor grupului.
- Rapoartele funcionale sunt o form mai concis, economic, apropiat de raportul tehnic,
urmrind o rubricaie strict.

Buletinul informativ intern (newsletter-ul) are ca principal scop s comunice regulat cu membrii
organizaiei, pentru a stimuli climatul de colegialitate, de apartenen la aceeai organizaie.
Newsletter-ul intern se adreseaz tuturor membrilor organizaiei i transmite adesea mesaje de la
preedintele organizaiei. Acesta poate preciza felul n care organizaia transform misiunea, valorile i
filosofia sa n aciune, dar i schimbrile de strategie, prioritile diverselor departamente etc. Aceste
publicaii interne constituie cea mai eficient modalitate de a ntiina angajaii cu privire la noutile i
schimbrile care apar n cadrul organizaiei.
Pentru ca angajaii s fie stimulai s citeasc newsletter-ul organizaiei, coninutul acestuia trebuie s fie
adaptat intereselor cititorilor, iar materialele trebuie s fie actuale, interesante i relevante pentru viaa i
activitatea angajailor. Din acest motiv, newsletter-ul include frecvent informaii despre personal, cum ar

2
fi promovrile sau retragerile din activitate, schimbri la nivelul departamentelor, rezultate ale echipelor
sportive sau artistice ale organizaiei etc.
Prin intermediul acestor publicaii interne se realizeaz o comunicare personal n privina strategiei
organizaionale i se solicit sau se planific participarea membrilor la activitile organizaiei. Buletinul
informativ constituie, astfel, un instrument eficient de comunicare intern. De asemenea, publicaia
umanizeaz relaiile din interiorul organizaiei, care uneori pot prea impersonale.
Spre deosebire de alte publicaii interne, newsletter-ul apare mai frecvent i are un coninut mai apropiat
de preocuprile imediate ale angajailor. Pentru a fi eficient, buletinul informativ intern trebuie s conin
articole care prezint inteniile conducerii i modul n care vor fi afectai anagajaii de aceste decizii.
Pentru a capta interesul cititorilor, newsletter-ul trebuie s cuprind i materiale scrise ntr-un stil degajat,
colocvial, despre activitile curente ale angajailor.
Frecvena cu care apare buletinul informativ intern e dictat de bugetul alocat, de caracterul actual i de
caracterul serial. Periodicitatea newsletter-ului este fix (sptmnal, lunar etc.), la fel ca i numrul de
pagini, formula grafic i elementele de identitate vizual.
Formatul este, de regul, A4 (mai rar, A3) i depinde att de buget, ct i de lungimea materialelor i
prezena unor elemente grafice (diagrame etc).

Principalele instrumente electronice de comunicare scris sunt:

- sms-uri, bloguri interne, e-mailuri (prin intranet), forumuri interne.

Principalele instrumente de comunicare oral sunt: edina, interviul i prezentarea, la care adugm
ntrunirile, adunarea general, discuiile fa-n-fa/telefonice, conferina (tele-/video- conferina) etc.
edina este un instrument managerial de ntrunire a unor grupuri, echipe, comitete sau chiar a ntregului
personal al organizaiei. n folclorul managerial circul diverse formulri amuzante despre edine, cum ar
fi: edina constituie o alternativ practic la munc sau edina reunete un grup de oameni nepotrivii,
convocai de un nechemat s fac ceva inutil pentru nerecunosctori.
Lsnd gluma la o parte, edinele constituie o modalitate frecvent i eficient de comunicare n
organizaii. Principalele avantaje ale edinelor:
permit asocierea unor specialiti cu competene diferite, necesare rezolvrii unor problem
complexe;
determin apariia mai multor informaii i i generarea mai multor idei/propuneri valoroase;
ofer managerilor posibilitatea de a implica/responsabiliza o parte dintre colaboratori n
rezolvarea unor sarcini sau luarea unor decizii collective, atunci cnd acesta nu dispune de suficiente
informaii sau cnd sarcina vizeaz un set de competene specific muncii n echip;
faciliteaz comunicarea i feedbackul la nivel de grup.
Dezavantaje:
sunt mari consumatoare de timp;
sunt ineficiente n luarea deciziilor, dac sunt prost organizate sau grupul e prea numeros;
pot genera decizii proaste sau riscante, din cauza dilurii responsabilitii personale;

3
 sunt expuse fenomenului groupthink (gndire de grup), care const n suprimarea spiritului critic
prin supralicitarea conformismului de grup;
pot constitui platforme de promovare a agendelor personale, ascunse, ale unor participani.
Dup scopurile managerial pe care le servesc, edinele pot fi clasificate n mai multe tipuri:
1. edinele de plan au ca scop definirea obiectivelor i strategiilor organizaiei pe o anumit
perioad de timp sau stabilirea derulrii unui proiect. Ele reunesc manageri de top, efi de departamente i
diveri specialiti. Acest tip de edin necesit o pregtire minuioas a documentaiei (mape), a agendei
i a obiectivelor. Pentru a fi eficient, edina de plan trebuie s grupeze un numr mic de participani,
persoane cu atribuii directe n problematica respectiv (decideni i spcialiti n domeniu);
2. edinele de consultare sunt organizate ndeosebi de managerii care adopt un stil democratic. Au
drept scop informarea colectivului asupra etapelor de realizare a unui plan/proiect, stabilirea sau
modificarea unor aspect ale planului sau organizarea intern n sectorul respectiv. Dac edina vizeaz
identificarea unor soluii noi la o problem, e necesar o atmosfer permisiv, pentru expunerea deschis a
opiniilor i utilizarea brainstorming-ului.
3. edinele de analiz sunt organizate periodic, cu scopul de a evalua performanele sau realizarea
obiectivelor organizaiei. Ele trebuie s fie foarte bine organizate, permind i autoevaluarea
participanilor, ntr-un climat suportiv. Exist dou riscuri: banalizarea, transformarea ntr-o rutin i
aparena punitiv, transformnd analiza n justificare. Primul risc poate fi combtut prin limitarea duratei,
fixarea obiectivelor i punctele clare ale discuiei. Al doilea risc poate fi dezamorsat cu tact, prin utilizarea
studiului de caz, care permite orientarea spre soluii i nu pe stabilirea unor vinovai pentru diverse
deficiene.
4. edinele de decizie se desfoar, de regul, n consilii de administraie. Astfel de edine pot lua
forma unor negocieri manageriale. De asemenea, presupun dezbateri i votarea propunerilor.
5. edinele cu personalul: cel mai frecvent iau forma adunrii generale a salariailor, reprezentnd
un forum larg de discuii, n care se comunic decizii importante ce privesc viaa organizaiei. Aceste
edine au rolul de a oferi tuturor salariailor ocazia de a participa la viaa organizaiei i de a lua decizii,
prin vot, n problemelor care i privesc direct. De asemenea, au rolul de a detensiona nemulumiri la
nivelul grupului. Trebuie s fie foarte bine organizate i conduse, de un lider acceptat de majoritate, n caz
contrar pot degenera n conflicte deschise sau latent, n sabotarea deciziilor, scderea motivaiei
salariailor etc.
6. ntrunirile informale includ toate ocaziile n care salariaii se reunesc informal (ex. pauza de mas,
de cafea etc.). Acestea sunt prilejuri ca salariaii s se cunoasc mai bine, s lege prietenii, dar pot servi i
ca mijloc pentru exprimarea unor nemulumiri legate de locul de munc. Aceste ntlniri corespund
reelelor de comunicare informal din organizaie.
7. Briefingul este o prezentare scurt cu scop de rezumare a unor informaii sau de informare la zi
privind activiti curente, proiecte sau procedure. De regul, briefingul e unidirecional.
Stiluri de edine
Exist patru stiluri de edine, dup gradul de formalism i climatul de colaborare:
stilul formal-confruntativ caracterizeaz edinele n care se dezbat subiecte conflictuale. n
general adopt regulile negocierii, scopul fiind atingerea consensului pentru soluionarea unei probleme
(ex. edinele parlamentare, patronat-sindicate). E important ca aeste edine s aib regulile i
procedurile de desfurare clar stabilite, iar participanii s dein roluri bine definite. Preedintele unei

4
astfel de edine trebuie s dein o autoritate recunoscut de ambele tabere. Taberele sunt conduse de
lideri reprezentativi, capabili de analiz i compromis;
stilul formal-consensual este specific edinelor n care participanii mprtesc aceleai valori i
interese (ex. edinele de consiliu de administraie / edinele unor collective de proiect). Preedintele are,
n acest caz, rol de moderator, discuiile fiind, adesea, de tip brainstorming. Sunt edine n care se adopt
decizii, fie prin vot majoritar, fie prin consens. Panticipanii, fr a fi condui neaprat de un lider formal,
i afirm punctual de vedere personal, ca o contribuie la luarea deciziilor;
stilul informal-consensual apare mai ales n cazul unor grupuri de lucru mici i unite (o echip de
proiect / un departament) i au ca finalitate analiza unor etape sau proceduri de lucru ori rezolvarea unor
situaii de impas. n acest caz, nu se adopt o ordine de zi ce trebuie respectat, discuiile fiind conduse de
un lider cu rol de facilitator al dezbaterilor, fr a fi desemnat preedinte al edinei. Dac, n cazurile
anterioare, era necesar un proces-verbal de edin, n acest caz, acesta nu e, de regul, necesar. Dei nu
sunt fixate reguli i proceduri formale de desfurare, sunt necesare o documentaie pe baza creia s aib
loc discuiile i o minim structurare a problematicii;
stilul informal-conflictual este caracteristic ntrunirilor care au ca scop dezamorsarea unor stri
conflictuale din colectiv, dar i discuiilor la nivel de echip (ex. discuii ntre colegi de birou). Acest stil
poate aprea i n edinele de plan sau de analiz destinate adoptrii unor decizii, mai ales dac exist
probleme de comunicare ntre departamente, litigii nesoluionate sau stri conflictuale latente. n acest
caz, se impun, de obicei, liderii informali, poziia lor de for putnd duce la destabilizarea unor lideri
formali sau la o nou repartizare a relaiilor de putere n organizaie. Este stilul de edin care poate
scpa cel mai uor de sub control, fiind foarte probabil ca discuiile s degenereze n conflict deschis.
Rolul liderului este, n acest caz, cel de mediator, oferind fiecrui participant posibililitatea s-i exprime
punctual de vedere, ncercnd s obin, prin compromise, coeziunea grupului. O alt modalitate de
aplanare a conflictului e transferarea la alt nivel de formalism, solicitndu-se adoptarea unor decizii prin
vot, ce urmeaz s fie respectate de toi membrii organizaiei.
Comunicarea n cadrul edinelor
edinele, indifferent de tip i stil, dezvolt atitudini i comportamente ale participanilor ce se supun unor
reguli ale apartenenei de grup. n acelai timp, edinele dezvolt forme specific de comunicare, att la
nivel orizontal, ct i la nivel vertical sau diagonal.Multe dintre aceste reguli au un caracter formal, impus
prin repartizarea rolurilor n cadrul edinei (preedinte, secretar, participani), prin statutul participanilor
i prin procedurilor de luare de cuvnt. Dincolo de aceste restricii, caracteristicile de baz ale comunicrii
n edine sunt: caracterul constructiv, deschiderea fa de opiniile celorlali, acordarea unor anse egale
de exprimare tuturor participanilor.
Atitudinea participanilor, dar i a liderilor (preedintele edinei, membrii prezidiului, invitaii cu rang
ierarhic superior etc.) poate fi diferit n funcie de orientarea spre sarcin, ce va determina o abordare
obiectiv a problemelor i cutarea unor soluii practice de rezolvare a sarcinilor sau orientarea spre
relaie, ce induce un climat mai deschis al comunicrii, cu tendina de a stimula exprimarea opiniilor.
Prima orientare consum mai puin timp, n timp ce a doua ofer mai mult satisfacie personal. Pot
exista i diverse blocaje, mai ales n cazul unor lideri autoritari:
ameninarea participanilor i impunerea unor decizii / puncte de vedere;
criticarea i evaluarea negativ a celorlali;
adresarea familiar i utilizarea unor stereotipuri de exprimare;
distragerea ateniei de la problemele ridicate de ceilali i ntreruperea vorbitorilor.

5
Alte blocaje pot fi provocate de lideri formali sau informali care doresc s-i impun / consolideze poziia
n faa grupului:
atacarea opiniilor celorlali i negarea contribuiei acestora la rezolvarea problemei;
promovarea cu orice pre a propriei opinii i lipsa ascultrii active;
ncercarea de a atrage simpatia sau compasiunea participanilor.
Reuita comunicrii ntr-o edin depinde semnificativ de stilul de comunicare al celui care conduce
edina. Spre deosebire de interviu, n care liderul controleaz coninutul discuiilor, n cazul edinelor
acest lucru nu se ntmpl. Dac liderul e pasiv, discuiile deraiaz, dac e active, i poate exprima
premature punctual de vedere, denaturnd calitatea deciziilor.

Interviul e o form de comunicare direct ntre dou persoane, n cazul organizaiilor fiind o comunicare
pe vertical, ntre superior i subordonat. Comunicarea prin interviu, care const ntr-o succesiune de
ntrebri i rspunsuri, este dirijat de intervievator, care stabilete ntrebrile i ordinea acestora, n
funcie de scopul / obiectivul interviului. Intervievatul furnizeaz informaiile solicitate de intervievator i
ofer feedback privind oportunitatea i calitatea ntrebrilor.
n organizaii, interviul este utilizat att ca instrument de comunicare pe vertical, ct i ca tehnic de
selecie i recrutare.
Tipuri de interviu:
interviul de selecie pentru ocuparea unor posturi urmrete msura n care persoana respectiv
deine competenele necesare postului i dac e compatibil cu organizaia;
interviul de evaluare, organizat de manager / echipa managerial pentru evaluarea periodic a
performanelor angajailor. Are loc semestrial sau anual i const n completarea unor fie de autoevaluare
i de evaluare din partea efilor direci ai angajatului. Centralizarea datelor astfel obinute constituie baza
acordrii unor gradaii sau recompense, dar ofer i informaii privitoare la satisfaciile n munc ale
angajailor i feedback asupra climatului general din organizaie;
interviul de promovare, spre deosebire de primele dou tipuri, urmtoarele se aplic individual i
nu au o periodicitate fix. Acest tip de interviu presupune familiarizarea angajatului cu exigenele noului
post i nelegerea punctelor de vedere i a eventualelor obiecii ale angajatului;
interviul de soluionare a unor probleme personale poate fi utilizat atunci cnd managerul nu e
mulumit de activitatea unui subordonat i dorete s afle cauzele eecurilor acestuia sau atunci cnd
angajatul e nemulumit de anumite aspecte ale muncii.

Prezentarea constituie un tip de comunicare n care emitorul deine rolul activ. Cel care face
prezentarea stabilete obiectivele expunerii, structura i modalitile de expresie. Prezentrile difer dup
scopul lor (de informare, de instruire, de convingere, de divertisment sau o combinaie a acestora), dup
audien (compoziia, interesul, ateptrile i atitudinile membrilor publicului) i dup ocazie. Prezentarea
este eficient atunci cnd e necesar transmiterea unui volum important de informaii unui numr mare de
personae, ntr-un timp relativ scurt.
Pregtirea prezentrii este foarte important i const n:
stabilirea obiectivelor specifice;
analiza audienei (public ostil, neutru sau favorabil; nivelul de cunotine);

6
 repetarea prezentrii diminueaz tracul i constituie o premis a succesului;
definitivarea aspectelor legate de logistic (sal, echipamente, mijloace audio-vizuale).
Susinerea prezentrii trebuie s in cont de specificul comunicrii orale. n acest sens, trebuie s primeze
claritatea mesajului. Nu se recomand prezentarea spontan i nici lectura unui text scris (lipsa
spontaneitii i a contactului cu audiena). Prezentarea trebuie s aib o introducere (care pune n tem i
provoac interesul publicului), un corp i o ncheiere (care concluzioneaz, rezum i ndeamn publicul
la aciune). La finalul expunerii, poate exista o sesiune de ntrebri i rspunsuri.
Tipuri de structur a prezentrii:
structur tematic;
structur cronologic / narativ;
structur spaial;
structur cauzal;
structur logic (deductiv sau inductiv);
problem-soluie;
structur dialectic: tez-antitez-sintez.
Atitudinea prezentatorului patru aspect importante:
monitorizarea permanent a publicului: starea de spririt, gradul de interes;
automonitorizarea prezentrii: profesionalismul prezentrii (utilizarea vocii, a gesturilor, a
mijloacelor audiovizuale, interaciunea i contacul visual cu sala)
tolerana: dac e ntrerupt, vorbitorul rezolv situaia cu tact i nelegere;
controlul: vorbitorul impune respect i deine n fiecare moment controlul prezentrii.