ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI BUCUREȘTI

FACULTATEA DE BUSINESS ȘI TURISM 2020

LUCRARE DE LICENȚĂ

Conducător științific: Absolvent: Roșu Nina-Elena

Lector.univ.dr. Mihaela Bucur
NEGOCIEREA. INSTRUMENT DE OPTIMIZARE
A AFACERII. STUDIU DE CAZ A UNUI
CONTRACT ÎNTRE COMPANIA STAR KEBAB
ȘI AVICO BV

Conducător științific: Absolvent: Roșu Nina-Elena

Lector.univ.dr. Mihaela Bucur

1
CUPRINS
INTRODUCERE................................................................................................................4
CAPITOLUL I NEGOCIEREA - FORMĂ DE COMUNICARE.................................6
1.1 ASPECTE TEORETICE PRIVIND NEGOCIEREA....................................................6
1.2 NEGOCIEREA CA FORMĂ DE INTERACȚIUNE UMANĂ ȘI REZOLVARE DE
CONFLICTE........................................................................................................................7
1.3 STILURI DE NEGOCIERE FOLOSITE ÎN AFACERI................................................9
1.4 PRINCIPIILE NEGOCIERII.........................................................................................14
CAPITOLUL II DESFĂȘURAREA CONTRACTELOR DE NEGOCIERE.............16
2.1 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ÎN DESFĂȘURAREA NEGOCIERILOR...16
2.2 STRUCTURA PROCESULUI DE NEGOCIERE.........................................................20
2.3 STRUCTURA ȘI TIPOLOGIA PROCESELOR DE NEGOCIERE.............................22
2.4 TACTICI ȘI TEHNICI DE NEGOCIERE A UNUI CONTRACT...............................23
2.4.1 ΤЕHΝІСΑ ЅСΟΑΤЕRІІ DІΝ МÂΝЕСĂ Α МΑRЕLUІ РΑΤRΟΝ...................23
2.4.2 ΤЕHΝІСΑ „DΑ, DΑR…” ..................................................................................24
2.4.3 ΤЕHΝІСΑ ІМРLІСĂRІІ ΑLΤΟR РΑRΤЕΝЕRІ ÎΝ ΝЕGΟСІЕRЕ...................24
2.4.4 ΤЕHΝІСΑ ULΤІМΑΤІVĂ..................................................................................24
2.4.5 ΤЕHΝІСΑ FΑРΤULUІ ÎМРLІΝІΤ.....................................................................24
2.4.6 ΤЕHΝІСΑ ΑМЕΝІΝŢĂRІІ ŞІ ΤЕHΝІСΑ ΖĂDĂRΝІСІRІІ ΑСЕЅΤЕІA.........26
CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ. NECOCIEREA ÎN CADRUL COMPANIEI
STAR KEBAB.....................................................................................................................27
3.1 PREZENTAREA PĂRȚILOR CONTRACTULUI........................................................27
3.2 NEGOCIATORII.............................................................................................................28
3.3 PREGĂTIREA NEGOCIERII.........................................................................................32
3.4 DEBUTUL NEGOCIERII...............................................................................................35
3.5 FINALIZAREA NEGOCIERII.......................................................................................36
3.6 CONȚINUTUL CONTRACTULUI................................................................................37
CONCLUZII..........................................................................................................................39
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................41
ANEXE..................................................................................................................................43

1
INTRODUCERE

Lucrarea de față are în vedere procesul de negociere și ce reprezintă el într-o

organizație și în relațiile interumane.
Negocierea poate fi văzută ca un mod interactiv de comunicare în relațiile
dintre oameni, unde sunt dezbătute diferențele de interese și motivații, dar cu scopul și
dorința de a se ajunge la un numitor comun.
În orice moment al vieții noastre, dorințele există, la fel ca și diferențele
existente între fiecare persoană existentă, ceea ce creează un dezacord. Aici o persoană își va
convinge partenerul/părțile/un grup de persoane să accepte dorințele acestuia sau el se va lăsa
convins de partener/părți sau un grup de persoane, încercând să se ajungă la un numitor
comun. O negociere presupune atât schimburi intangibile precum schimbul de idei, ori
sentimente, cât și schimburi tangibile, de produse sau bani.
O negociere are loc oriunde și oricum, de la o negociere cu partenerul de cine
spală vasele astăzi, până la o negociere pentru o majorare a salariului și mai ales, poți trata
anumite condiții în cazul unui incident cu teroriști.
Să știi să negociezi este un atribut pentru a putea ști când să refuzi o ofertă ce
nu este potrivită pentru tine, într-un mod diplomatic, pentru a nu distruge relația creată. De
asemenea, cei ce știu a negocia se pricep foarte bine la cum să facă pe cineva să le accepte
oferta.
În special, acest atribut este necesar în afaceri, deoarece este indispensabil să
faci un partener de afaceri să-ți accepte oferta și nu numai. În lumea afacerilor, acest atribut și
un negociator care știe să se folosească de acesta, reușește să câștige într-un timp scurt, ce
alții nu pot face într-un timp mai lung, și totodată, reușesc și să păstreze relațiile dintre
parteneri.
Cei ce caută să negocieze soluții sunt oamenii care înțeleg că voia și dorința
personală nu se poate obține printr-un mod unilateral, și de aceea sunt rezonabili și vor căuta
să le negocieze, nu să obțină prin forță.
Primul capitol al acestei lucrări s-a bazat pe definiții și noțiuni de bază despre
ceea ce înseamnă și ce presupune o negociere, ca formă de comunicare între oameni sau în
cadrul unei organizații. Am vorbit aici despre stilurile prin care se caracterizează o negociere
1
și cel mai important, cât diferă acesta din cauza temperamentului și caracterului celui ce
folosește un stil specific. Stilurile de negociere diferă foarte mult de zona din care acesta
provine, de cultura specifică zonei și desigur, de interese și motivații personale, însă un
proces de negociere, tratativele trebuie să se bazeze pe o serie de principii și să existe un
comportament etic și moral din partea tuturor participanților la negociere pentru ca aceasta să
fie de succes.
Partea a doua a acestei lucrări conține tactici, tehnici și metodele cele mai
frecvent utilizate într-o negociere, cu legătură directă tot la caracteristicile fiecărui
temperament și caracter al persoanei care alege una din aceste tactici, tehnici sau metode.
Desigur, pentru a ști care este cea mai favorabilă pentru fiecare caz, trebuie să știm ce
presupune conflictul respectiv. Să știm ce negociem, ca să știm cum să negociem într-un mod
cât mai profitabil.
Ultimul capitol se încheie cu o negociere între o firmă olandeză și una fondată
în Republica Moldova, care s-a extins și pe teritoriul României. Am prezentat cum se
realizează între ei negocierea de produse necesare (în anexe este contractul efectiv dintre
firme), ce relație s-a creat între ei după atâția ani și cum de reușesc în continuare să fie
parteneri de afaceri.
Concluziile mele reprezintă ce am înțeles eu că reprezintă un proces de
negociere și am aflat cum aș putea să îmi îmbunătățesc comportamentul și ce aș putea folosi
mai bine pentru a ieși în câștig.

1
CAPITOLUL I NEGOCIEREA CA FORMĂ DE COMUNICARE

1.1 ASPECTE TEORETICE PRIVIND NEGOCIEREA

Dicționarul Explicativ al Limbii Române (2002), definește o negociere ca

fiind un acord, o convenție de tip economic, politic sau diplomatic.
În realitate, negocierea se întâmplă aproape zilnic, de la cele mai mărunte
situații precum să îți convingi prietenul că îi stă mai bine în rosu, decât în albastru. Ori
părinții care își conving copii că azi e ziua în care mănâncă sănătos. Așadar, toți suntem
negociatori în viață de zi.
Negocierea presupune, în sine, încheierea unor acorduri între două părți,
acorduri care aduc beneficii ambelor părți. Acordurile se pot realiza sub forma unui simplu
acord tacit, ori un acord verbal, urmat de o strângere de mâna, ori un armistițiu, un pact sau
tratat internațional.
Într-o negociere, sunt aduse argumente, probe, se formulează pretențiile
fiecărei părți, precum și obiecțiile, dar se fac și concesii, compromisuri pentru a evita ruperea
relațiilor sau orice conflict deschis. Negociere este, de asemenea, un mod prin care se mențin
sau se dezvoltă anumite relații interumane sau sociale, în general, precum și a unor relații de
afaceri, muncă sau diplomatice-politice.
În funcție de ce se negociază, există mai multe forme de negociere. Cea mai
cunoscută fiind negocierea comercială, care presupune concretizarea acesteia într-un contract.
Acte și fapte de comerț precum cele vânzare-cumpărare, închiriere, parteneriat, etc.
Următoarele cele mai utilizate negocieri sunt cele politice. Acestea se împart
în alte două categorii: interne și externe. Negocierile politice interne sunt cele utilizate la
nivel național, între partide sau organizații. Negocierile politice externe sunt cele utilizate la
nivel internațional, cele din sfera diplomației.

1
 Și nu în cele din urmă, mai există și acele negocieri sindicale, negocieri
salariale, negocieri ale condițiilor ratelor de muncă, negocieri ca urmare a unor conflicte la
locul de muncă, și altele
Negocierea afacerilor sau negocierea comercială este alcătuită din vânzarea de
produse și de servicii, dar și din vânzarea de nevoi. Acordul e finalizat cu o tranzacție.
Această tranzacție se realizează atât în schimbul unor bani, produse sau servicii, dar și mai
personal, în schimbul unor idei, emoții sau sentimente.
Negocierea este o modalitate de a obține ceea ce vrei de la cei din jurul tău.
Precum animalele, și oamenii se luptă pentru teritorii, hrană sau pereche. Aceștia vor folosi
violența, puterea și alte modalități de dominare (Prutianu, 2000).
Ca atare, rezultatul acestui comportament egoist rezultă un acord unilateral,
datorat unor constrângeri, unor frici ale partenerilor, un acord impus, spre deosebire de o
negociere de corectă în care ambii parteneri au câștigat ceva.
Succesul unei negocieri este dat de relațiile create, demne de încredere, este
datorat găsirii de soluții pe termen lung, în defavoarea celor pe termen scurt, care nu sunt
favorabile niciunei părți și mai ales, o negociere de succes este lipsită de divergențe și
conflicte în viitor.
O negociere bună oferă satisfacție tuturor părților și șansa unor negocieri
viitoare.
De asemenea, o negociere poate avea și un rezultat mai puțin sau deloc
favorabil, chiar și în cazul în care totul s-a bazat pe o pregătire atentă și îndelungată. Trebuie
să fim conștienși când decidem să negociem, că există mult mai multe soluții și ar trebui să
toate luate în calcul pentru a evita orice pierdere.

1.2 NEGOCIEREA CA FORMĂ DE INTERACȚIUNE UMANĂ ȘI

REZOLVARE DE CONFLICTE
Comunicarea este primul lucru pe care îl învățăm încă din copilărie, acesta
fiind primul mod prin care interacționam cu celelate persoane din viață noastră, doar prin
comunicare putem spune ce ne deranjează, prin comunicare putem negocia nevoile noastre,
doar știind să comunicăm, putem înțelege dacă cealaltă persoană a înțeles ce noi am zis.
Comunicarea este o artă, în același timp un har cu care se nasc unii, dar și ceva
care se învață. Cei ce nu se nasc cu acest har, vor trebui să învețe importanța cuvintelor, să le
1
aleagă pe cele care sunt potrivite pentru negocierea care are loc, pentru a putea transmite cât
mai clar, cu mai multă acuratețe mesajul lor. În același timp, este importantă și atitudinea
dintre interlocutori. O caracteristică a comunicării poate fi puterea ei de influențare, formând
în final o legătură direct proporțională. Legătură aceasta între comunicare și influențare a fost
stabilită de teoria integrată a comunicării (Muchielli, 2015). Teoria aceasta afirmă lipsa
diferențelor dintre fenomenele de influență din publicitate, al celor de propagandă, de
vânzări, ori seductive, ele fiind omogene.
Caracteristicele principale unor negociatori puternici consider că sunt
comunicare verbală și non-verbală, dar și modul în care își comunică interesele în mod scris.
De asemenea, pentru ca ei să fie cât mai buni, trebuie să fie mai întâi buni ascultători, șă știe
cum să-și organizeze timpul, totodată să fie conștienți de flexibilitatea de care e nevoie, mai
ale cân părțile pot fi internaționale și cel mai important să fie onești. Câștigul prin onestitate
este mult mai avantajos pe termen lung.
În cazul unei atitudini de tipul „să câștigam amândoi”, negocierea se va
desfășura pe același nivel, interesele, obiecțiile vor fi prezentate clar, transparent și astfel se
va ajunge la o negociere în care ambele părți vor avea beneficii.
Comunicarea poate fi pe cât de simplă, pe atât de complicată. Holly Weeks în
cartea sa „Failure to communicate”, prezintă foarte bine problemele pe care le întâlnim sau pe
care le cream chiar noi, dar și moduri de a rezolva aceste probleme. Conform ei, conversațiile
sunt exact ca atunci când înveți o piesă nouă pentru prima dată sau ca un experiment de
chimie mai dificil (Weeks, 2010). Ca urmare, ea le clasifică nu pe categorii, ci mai degrabă ca
tipuri de expresii ce pot crea conversații dificile, precum:
 Veștile rele - atunci când trebuie să transmită informații neplăcute, și
încearcă să aleagă să fie diplomat și direct, în același timp, gândindu-se și la cum ar putea să
să fie și înțelegător.
 Provocarea - când trebuie să se aducă la cunoștință unui șef o
problemă, dar conștienți că e posibil ca șeful să reacționeze greșit și să considere că asta o să-
l pună într-o poziție inconfortabila.
 Increderea de sine scăzută - se întâmplă în special când există o
conversație degenerativă, dar nimeni nu intervine, crezând că o poate înrăutăți.

1
  Unul câștigă, iar altul pierde - când unul dintre iinterlocutori vrea să
câștige sub orice forma, nerealizand că persoana din fața lui este foarte cooperativă și poate
exista o situație de câștig-câștig.
 Confuzia - conversația devine foarte intensă și confuză, deși părțile nu
înțeleg cum s-a ajuns aici, în condițiile în care niciunul nu a spus sau avea de gând să spună
lucrul pentru care sunt asaltați.
 Atacul - când una dintre părți începe prin a acuza, a amenința sau chiar
prin mișcări agresive cealaltă parte.
Consider că în ziua de azi oamenii cred că pot câștiga ceva doar atunci când
pot face pe altcineva să se simtă inferior, în special atunci când ei nu obțin ceea ce își doresc.
Cred cu tărie că un bun negociator este acela care știe să-și exprime nevoile, interesele,
obiecțiile într-un mod clar, care atunci când se simte atacat, reușește să își mențină
comportamentul diplomat și mentalitatea corectă „dacă câștigă el, câștig și eu”.
În continuare voi vorbi despre faptul că involuntar, se nasc conflictele. Chiar și
atunci când noi considerăm că nu ar trebui să existe
Conflictul a existat dintotdeauna între oameni, și continuă să existe, atât
separat, cât și în cadrul grupurilor. Acest lucru este datorat valorilor, standardelor sau a unor
conjuncturi diferite care există între noi, oamenii, și demonstrează că orice poate crea un
conflict, de la obicetive sau scopuri, până la jigniri (Manolescu, 2015).
După Deep și Sussman (1996) sunt identificate trei cauze ale perpetuării
conflictului:
1. Diversitatea tipurilor de oameni, caractere, nevoi.
2. Neînţelegerile, incompatibilitățile, aspirațiile, ego-urile jignite.
3. Resurselor limitate și constrângerilor obligatorii.
Având în vedere faptul că, inevitabil, conflictele fac parte în viață noastră de
zi cu zi și că acestea fac parte dintr-o zonă sensibilă, arată cât de importantă este gestionarea
acestor activități. Denotă și că managementul conflictelor este impetuos necesar să facă parte
din managementul unei organizații și că managerii ar trebui să aloce un timp mai mare de
24% soluționării conflictelor din firma lor.
Timpul alocat acum, în opinia mea, este unul scăzut, având în vedere că
succesul unei organizații este datorat și relațiilor care se creează cât mai bune între manageri,
angajați, furnizori, ori clienți. În momentul în care relațiile sunt denaturate între angajați,
1
automat, performanțele lor vor fi scăzute, rezultatele nesatisfăcătoare, iar succesul unei
organizații ar fi afectat. Astfel, consider că e nevoie de un timp mai mare alocat acestei
probleme, daca se dorește creșterea performanțelor. Acest lucru este valabil, mai ales,
începând de la conducere, între manageri creându-se primele conflicte.

1.3 STILURI DE NEGOCIERE FOLOSITE ÎN AFACERI

În următorul subcapitol voi evidenția stiluri de negociere și unde se folosesc,
cum le folosim și cu cine să le folosim pentru a avea o negociere de succes.
Cum am mai spus, nu toată lumea se naște cu harul de a comunica, cu atât mai
puțin harul de a negocia, aceștia trebuie să învețe cum să realizeze acest lucru. Negocierea
presupune anumite calități pentru realizarea ei într-un mod cât mai profesional și mai
benefic. Pentru a deprinde aceste calități, consider că trebuie să acceptam și să înțelegem
importanta lor în succesul unei negocieri.
În acest fel, autorii Deep și Saussman (1996) oferă unsprezece sfaturi pe care
trebuie să le avem în vedere înainte de a negocia. Primele trei sfaturi se referă la procesul de
informare pe care fiecare trebuie să-l realizeze. Procesul presupune cunoașterea obiectivelor,
cunoașterea posibilităților pe care le avem și desigur, cunoașterea oponenților, să știm cu cine
avem de-a face și cum putem negocia cu ei în cel mai bun mod. Următoarele opt etape
reprezintă etapele de pregătire efectivă a negocierilor. Etape în care anticipăm ce obiective au
oponenții, să reușim să anticipăm strategiile pe care doresc să le aplice sau să anticipăm ce
subiecte ar putea aduce în discuție. Desigur, după orice etapă de informare, e nevoie să ne
realizăm un plan de strategie și o tactică de pe urma informațiilor descoperite de oponenți în
primele etape. Urmează analiza raportului de forțe între cei doi negociatori, pentru a ști ce
trebuie să mai adauge, sau să scoate din planul de strategie, în cazul în care nu este un punct
necesar. Autorii consideră că și momentul programării este unul important, precum și
utilizarea unor materiale vizuale, aceasta din urmă chiar fiind importantă, deoarece face
informația să ajungă mai ușor la interlocutor. Tot acest proces trebuie să fie realizate și cu
ajutorul unui consultant, pentru un câștig garantat.
Dacă ne dorim să avem succes în negocierile viitoare, ar trebui să luăm la
cunoștință aceste sfaturi și să ne pregătim corect și eficient. Pregătirea corectă și eficientă
presupune găsirea și analizarea unui număr cât mai mare de variante posibile de soluționare.
Trebuie să luăm în considerare faptul că rolul unei variante, sau a alteia se poate modifica pe
1
parcursul negocierilor, datorate factorilor sau condițiilor noi ce pot apărea. Și tot ei ne oferă
16 sfaturi pentru o negociere reușită, în continuarea pregătirii noastre.
Primele cinci sfaturi au în vedere sfaturile dinaintea procesului de negociere,
la care se adaugă stabilirea unei atmosfere pozitive în locul unde se realizează negocierea,
bazată încrederea ce trebuie oferită persoanelor cu care negociați, că și ele și doresc același
lucru ca dumneavoastră: reușita ambelor părți.
Următoarele două sfaturi au la bază cerințele, nevoile și interesele și cum
trebuie acestea negociate pentru un câștig benefic. Astfel, trebuie să știm sigur ceea ce ne
dorim să negociem, ce dorim să câștigăm și să fim pregătiți să obținem ceea ce ne dorim. Să
ne concentrăm doar pe cerințele sau interesele negociate și să nu ne lăsăm influențați de
poziția pe care o are negociatorul.
Mai departe, celelalte cinci sfaturi vin în ajutorul nostru și ne face să
înțelegem că este ok, chiar ideal să punem întrebări și să luăm o pauză, dacă este nevoie,
pentru a afla mai multe informații care ne ajută în realizarea procesului de negociere, să
reușim să găsim alternative în cazul unui impas și pentru a ne putea liniști mintea, să fim cât
mai atenți. Autoruii sfătuiesc negociatorii să se concentreze pe realizarea unor negocieri pe
termen lung, în defavoarea celor pe termen scurt.
Ultimele reprezintă finalul negocierii și cum e mai bine să o încheiați pentru
un câștig al ambelor părți. În cazul în care ați ajuns la finalul negocierii, dar realizați că nu vi
s-au respectat cerințele, puteți întreba „de ce?” Să puteți oferi beneficiul dubiului, înainte de a
trage o concluzie pripită, în vederea nerespectării clauzelor acceptate.
Ca urmare a procesului de negociere, e nevoie să știm și CUM negociem, în
ce mod: mai pragmatic, direct sau putem să vorbim liber, să existe un per-tu între
negociatori?
Existența atâtor zone geografice presupune automat existența atâtor
negociatori. Precum o zonă geografică presupune o cultură anume, presupune și alte nevoi,
alte atitudini, experiențe diferite sau puncte forte și slăbiciuni diferite. Aceste diferențe au
dus, au ajutat la identificarea principalelor stiluri de negociere utilizate la nivel mondial și
particularitățile fiecăruia în parte.
În cartea sa „Arta negocierilor” (Scott, 1981), autorul prezintă particularitățile
stilurilor de negociere pe o zona mai extinsă, evidențiind zece stiluri de negociere, pe când,

1
autorii Șuștac și Ignat (2011) în cartea lor „Ghid de negociere”, a comprimat aceste stiluri și
a evidențiat particularitățile doar a șapte stiluri.
Ambii autori prezintă stilul american ca fiind un stil de negociere dezinvolt,
liber cu o atitudine pozitivă, orientată spre câștig, considerat „cel mai influent din lume”
(Scott, 1982) și pe baza cărui, în cea mai mare parte, este realizată literatura de specialitate.
Urmează stilurile occidentale, stiluri pe care ambii autori consideră stilul
german, stilul englez, și stilul francez ca fiind cele mai importante din zona asta, Bill Scott
analizând aici și stilurile de negociere nord-europene. Bill Scott a considerat că și stilul nord-
european face parte din stilurile occidentale, acesta fiind folosit de finlandezi, norvegieni și
parțial folosit de suedezi. Acest stil conchide autorul, e caracterizat prin atitudine liniștită și
simt creativ.
Stilul german se caracterizează prin fermitatea și grija cu care realizează
ofertele. Aceștia au, de asemenea, o flexibilitatea și o înclinație spre compromis redusă.
Francezii se remarcă și ei prin fermitate, prin stilul orizontal pe care îl folosesc, prin faptul că
aleg să negocieze în limba lor maternă și prin capacitatea lor de a câștiga negocierilor
spunând „NU”.
Stilul englez este văzut de cei din jur inferior (Scott, 1981). Englezii sunt
caracterizați ca fiind amatori, dar cu o atitudine prietenoasă, sunt firi deschise, sociabile și
negociatori flexibili, care răspund inițiativelor.
Stilul comunist (Scott, 1981) sau stilul rusesc (Șuștac, Ignat, 2011) este un
stil fără transparență, rigid, protocolar și birocratic, inflexibil și orientat către confruntări.
Stilul Orientului Mijlociu (Scott, 1981) sau stilul islamic (Șuștac, Ignat,
2011) este un stil orientat spre ospitalitatea și păstrarea relațiilor. Acești negociatori optează
pentru un risc mediu, astfel ei căutând profit rezonabil, nu doresc neapărat să câștige.
Stilul chinez prezintă suspiciune față de vecinii vestici și de occidentali, iar
caracteristica principală este respectul. Negocierea în imaginea negociatorilor chinezi se
realizează la nivel de grup, cu specialiști la nivel tehnic, ori financiar și alții. Sunt atenți la
detalii, nu sunt orientați către conflict și fac concesii doar la finalul negocierilor.
În același timp, pe lângă aceste stiluri de negociere care sunt folosite cel mai
des și la un nivel mai mare, mai există și alte două stiluri mai puțin cunoscute și utilizate, cum
ar fi stilul mediteranean, caracterizat prin căldură cu care negociază și lipsa focusului asupra
unor detalii importante ale negocierii. De asemenea, în cultura mediteraneană, total contrar

1
europenilor, mita este o situație normală. Și stilul indian, tratat ca pe o tocmeala obișnuită, cu
nevoia de a-și urma propriul curs al negocierii de oferte (Scott, 1981).
Datorită existenței culturilor și tradițiilor, diferitelor scopuri, ori Interese,
există aceste diferite abordări ale negocierilor. Însă, acest lucru nu este singurul element
datorită căruia negocierile sunt abordate diferit în lume, ci și faptul că fiecare individ are
atitudini, concepții, temperament și personalitate ce diferă de la individ la individ. Astfel, în
continuarea voi încercă să evidențiez trăsăturile diferitelor tipuri de temperament ale unei
persoane și care a fi cele mai indicate moduri de a negocia cu fiecare în parte.
Temperamentul face parte din personalitatea unui individ și reprezintă modul
în care acesta răspunde la nivel emoțional și comportamental. Unii autori consideră că
temperamentul există de la nașterea noastră, ori chiar înainte de a ne naște, aveam
temperamentul „pregătit” , ori că e ceva ereditar sau că temperamentul este ceva ce se
manifestă la o vârstă fragedă a vieții noastre și rămâne relativ același pe măsură ce creștem.
O definiție mai precisă ne spune că temperamentul „se referă la caracteristicile
fenomenelor de natură emoțională ale unui individ, incluzând susceptibilitatea sa față de
stimularea emoțională, puterile sale obișnuite și viteză de răspuns, calitatea stării sale
predominante, și toate particularitățile fluctuațiilor și intensității stării, aceste fenomene fiind
dependente de construcția constituțională și prin urmare de ereditate la origine.” (Allport,
1961, apud. Joyce, 2010).
Conform teoriei, articolelor psihologice, prima persoană care a descoperit
temperamentul și existența mai multor tipuri a fost Hipocrate. Doar că el le-a numit inițial
„umori ale organismului”. Mai apoi, patru secole mai tărziu, Galenus a realizat și el o
tipologie de temperamente, nouă la număr. Denumirile tipologiilor lui Galenus au fost bazate
pe descoperirile lui Hipocrate, acele „umori ale organismului“ și împreună au descoperit
patru concepte, patru definiții conforme funcției de umoare a organizmului pe care o
prezenta: sangvinic (lat. „sanguis” – sânge), coleric (gr. „cole” – fiere), melancolic (gr.
„melas” – negru + gr. „cole” – fiere) și flegmatic (gr. „phelgma” – mucus). În continuare, voi
identifica trăsăturile principale ale fiecărui temperament:
 Temperamentul sangvinic se caracterizează prin optimism, printr-un
nivel crescut de activism, prin hotărâre; este o fire deschisa și adaptabilitate ușoară la
schimbări.

1
  Temperamentul coleric este caracterizat de impulsivitate, energie
crescută, predomină nevoia de dominare a unei persoane, ori a unui grup.
 Temperamentul melancolic este sensibil, cu o adaptabilitate redusă,
caracteristicile sociabile sunt la un nivel foarte redus.
 Temperamentul flegmatic este, probabil cel mai satisfăcător, fiind o fire
echilibrată, este răbdător și calculat.
Aceste patru tipologii analizate în această lucrare sunt doar cele patru
principale din clasificarea pe care Galenus a făcut-o, acestea patru fiind cele care se îmbinau
foarte bine cu clasificarea lui Hipocrate. Următoarele patru din clasificarea lui sunt
temperamente secundare, adică se îmbinau caracteristicile a doua temperamente diferite, iar
al nouălea temperament clasificat de el a fi acela care reușește să îmbine toate trăsăturile de la
cele patru temperamente principale și ar fi în echilibru. Consider că această capacitate a unui
individ de a îmbina trăsăturile atât de diferite ale acestor patru temperamente într-un echilibru
constant, fără a crea frustrări interioare, de a-și păstra transparența, dar și simțul empatic, este
una pe cât de impresionantă, pe atât de imposibilă.
Consider în același timp că acest temperament poate fi modelat pe parcursul
vieții, din pricina culturii, a unor principii de viață, dorințe și putem ajunge cel mult să avem
un temperament combinat cu alte trăsături ale altui temperament.

1.4 PRINCIPIILE DESFĂȘURĂRII NEGOCIERILOR

Principiile sunt acele elemente, acele „adevăruri profunde, fundamentale, cu
aplicație universală” (Covey, 1989) și sunt punctele de sprijin ale eticii (DEX, 2002) pe care
se bazează viața unui individ, ori chiar a unei țări. Principiile, în copilărie, ne sunt insuflate de
cei în vârstă, părinți sau bunici. Pe parcursul creșterii și dezvoltării noastre, în momentul în
care și noi avem contact cu lumea de afară, reușim să ne creăm propriile principii. Aceste
principii, însă, diferă destul de mult de la un individ la altul, constând în procesul vieții și de
mediul în care a crescut o persoană, diferă în funcție de cultura și tradițiile din care face
parte, ori concepțiile în jurul căruia a crescut.
Etica, într-o definiție cât mai simplă și cât mai la îndemână, reprezintă relația
antagonică între elemente precum bine sau rău, corect sau greșit, lăudabil sau condamnabil,
responsabil sau iresponsabil și alte elemente care invocă în subconștient întrebarea „Este

1
moral?”. Etica trezește sentimente de vină, de empatie, compasiuni, grijă, idignare sau
resentiment (Pritchard și Goldfarb, 2007).
La fel ca în viață de zi cu zi, în care se utilizează o serie de principii pentru a
ne desfășura viața într-un mod cât mai corect, la fel e nevoie și într-o negociere de principii
corecte și clare pentru a avea parte de succesul dorit. Conform unor autori, principiile
necesare existenței vieții și cele care sunt valabile și în cazul afacerilor, validate de atâtea
generații sunt cele bazate pe relații și organizații umane. Aceste principii există inerent în
ființa umană, chiar dacă sunt inoperante, ori umbrite din cauza unor condiționări sociale.
Enumerate de mai mulți autori, principiile ar fi: cinstea, integritate, onestitate, demnitatea
umana, echitatea, încrederea (Covey, 1989).
Totuși, în funcție de modul în care sunt folosite, minciuna și înșelătoria, sunt
instrumente necesare într-o negociere (Lewicki & Litterer, 1985). Etica și principiile sunt
influențate de interesele sau motivațiile negociatorilor și sunt aplicate diferit în funcție de
situație, și numai dacă aduc un beneficiu (Kronzon & Darley, 1999).
Suntem cu toții de acord cu ce spun autorii a fi principii de viață, valabile în
afaceri. Toate generațiile din urma noastră au fost crescute pe principii precum cinstea sau
integritatea, după cum ne spuneau și părinții noștri că a fi cinstit, a-ți păstra integritatea și în
scenariile cele mai sumbre, este o putere pe care nu mulți știu să o folosească (Covey, 1989).
Totuși, pe lângă principiile de ordin moral necesare, mai pot fi folosite și
conceptele de ordin organizatoric precum alegerea unei strategii corecte, faptul că trebuie să
menții un echilibru între ceea ce ai de zis și atent către ce are de zis partea opusă.
În opinia mea, un mix de succes în afaceri o reprezintă păstrarea principiilor
personale indiviuale, în același timp, conștientizând existența diferențelor acestora între
indivizi în afaceri, să căutăm ceele mai apropiate asemănări ale valorilor și a obiectivelor, și
să lucrăm pe baza acestora.

1
CAPITOLUL II DESFĂȘURAREA CONTRACTELOR DE NEGOCIERE

2.1 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ÎN DESFĂȘURAREA

NEGOCIERILOR

Există situaţii în care medierea nu funcţionează. De mult astfel de cazuri sunt

potrivite pentru trimiterea la alte ci soluţionare a conflictelor (Șuștac, Ignat, 2011).
Negocierea este procesul utilizat pentru a obţine an bunuri, foloase, scopuri
etc., atunci când ceea ce trebuie obţinut este controlat sau aparține altor persoane atât fizice,
cât și juridice. Negocierea reprzintă procesul, cu minim două părți participante, cu scopuri și
obiective comune, dar antagonice, ce doresc încheierea unui posibil acord (Caraiani, 2010).
O definiţie strict şi exhaustivă a negocierii, precum şi reţete prescrise (fixe) de
desfăşurare a negocierilor nu există, întrucât acestea reprezintă instrumente la îndemâna
oricărei persoane, iar acestea au trăsături, comportamente şi abilităţi diferite. Lipsa unor
reţete universale face ca cunoaşterea comportamentului uman să devină esenţială, alături de
informaţiile adunate anterior. Presupunerile sunt prezente în orice negociere și la toți
participanții acesteia. Presupunerile corecte și capacitatea de anticipare a presupunerilor
părților. Nevoile şi interesele directe sau indirecte pe care vrem să ni le satisfacem, fiecare
diferit, au condus la apariția negocierii. Succesul unei negocieri a avut loc, preponderent,
atunci când s-a avut în vedere și nevoile celuilalt. Invers, insuccesul are loc în momentul în
care unul dintre parteneri se gândește numai la nevoile sale, devenind ignorant la interesele și
nevoile partenerilor
„Cu ajutorul tehnicilor specifice dobândite în perioada de pregătire, cu multă
răbdare și dăruire, cu vocație și detașare, cu obiectivitate și capacitatea de a sintetiza, cu

1
creativitate și perseverență, mediatorul are toate șansele în a se impune în peisajul juridic
românesc, care are nevoie, cu adevărat, de un specialist în dezamorsarea conflictului”
(Caraiani, 2010). Cu alte cuvinte, Caraiani conideră și el necesar aplicarea unor tehnici pentru
a stinge un conflict, iar aceste tehnici și tactici nu sunt înnăscute, motiv pentru care trebuie să
ne pregătim într-un mod corect.
Există o paletă extrem de largă de tactici, care sunt folosite în medierea şi
negocierea unui conflict, iar utilizarea acestora ţine de o multitudine de variabile, cum ar fi:
stilul de mediere şi negociere, desfăşurarea acţiunii, influenţele de putere, obiectivele
urmărite şi, nu în ultimul rând, onorariul care îi revine mediatorului în urma rezolvării
conflictului. Iată de ce trebuie menţionat că nici una dintre tactici nu este rea sau bună.
potrivită sau nepotrivită.
Mediatorul trebuie să vină la mediere pregătit să muncească din greu, pentru a
sonda şi a verifica realitatea. Un bun simţ pentru oameni, intuiţie bună şi introspecţie în
dezechilibrele de putere la locul de muncă sunt ingrediente importante pentru o mediere
eficientă. Mediatorul trebuie să vină la mediere pregătit pentru a fi creativ și flexibil
(Popescu, 2016).
Într-o lume a globalizării, tranzacţiile sunt extrem de numeroase, iar valorile la
care se desfăşoară sunt impresionante (Botezat, Dobrescu, Tomescu, 2010). Astfel, teoria
procesului de negociere aparţine acelor domenii care studiază comportamentul uman în
situaţii sociale şi modul în care oamenii vor să apară și cum ei acționează în faţa semenilor
lor. In viaţa socială, fiecare individ încearcă să se prezinte pe sine şi activitatea sa, urmărește
chiar să controleze impresiile pe care semenii le au despre ei. Pentru aceasta, ei pot juca
roluri, să se folosească de anumite tehnici, unele fără caracter moral, orice îi poate ajuta pe ei
să-și atingă scopul și să-și satisfacă nevoile și motivațiile. Orice dorinţă și necesitate ce
trebuie satisfăcută devine un proces de negociere, iar succesul unei negocieri diferă în funcţie
de comportamentul uman, de comunicarea dintre aceștia, dar și de reacţiile și atitudinile
individuale.
Mulţi teoreticieni au definit negocierea ca activităţi neînarmate, alţii au
definit-o ca activităţi de comunicare, iar alţii chiar ca activităţi universale. În accepţiunea
doamnei Maria Claudia Solarte, negocierea este văzută ca o activitate universală, realizată în
afacerile internaționale, schimburile comerciale, în cadrul diplomatic, în cadrul juridic intern
și internațional, în același timp folosită și pentru menținerea păcii sociale a unei țări.

1
Negocierea în accepțiunea ei preupune un conținut interpersonal, interinstituțional și
intergrupal (Solarte, 2002).
Negocierea deține amprenta caracteristică fiecărui tip de comportament care
participă la negocieri. Dat fiind scopul de a satisface interesele și nevoile fiecăruia în parte, s-
a dovedit că rolul comăportamentului este unul determinant, relația dintre scop și mijloace
din cadrul negocieriilor fiind concludentă. De aici reiese că procesul de negociere poate fi
înțeles și ca mijloc de intercomunicare umană (Lewicki, Hiam, 2008).
Comportamentul uman poate fi un factor în evoluția procesluiui de negociere
prin relațiile sau conflictele care se creează pe parcurs. Negocierea presupune crearea unor
relații, precedate de condiții care să-I ajute la realizarea unui echilibru, echilibru perceput
diferit de fiecare, datorită nevoilor sale în acel moment, ori informațiile de care dispun.
Conflictele etice, într-un proces de negociere, pot apărea din cauza:
 unui raport dezechilibrat de forțe;
 diferitelor tipuri de atitudine;
 diferenţelor culturale.
Raportul de forţe dezechilibrat este caracterizat de puterea celui mai puternic,
putere care, dusă la extrem, depășește limitele pe care etica în afaceri le impune poate
După atitudinea evocată în negocieri, negociatorii se împart în două categorii
importante: negociatorul cooperativ (soft) şi negociatorul conflictual (hard).
Diferenţele culturale crează diferite modalități de referire la ce înseamnă etic.
Regulile morale, în unele culturi occidentale sunt determinate prin coduri de
conduită, în alte culturi orientale ele sunt implicite și reprezintă un mod de a exista, de a fi.
Există de asemenea, și culturi în care regulile morale se aplică pentru toți în același fel, dar și
culturi în care se aplică în funcție de context.
Comportamentul dominant este un comportament înclinat spre folosirea
forţei: cel care-l adoptă, preferă să utilizeze anumite tehnici și tactici pentru a-l influența și
astfel să-și destabilizeze partenerul, pentru ca acesta să se simtă obligat să accepte
propunerile.
Totodată, se pot aplica tacticile de influenţare specifice abordării de tip
conflictual, ori chiar cele ale abordării orientate spre cooperare, în ambele cazuri, dorindu-se
câștigul unei singure părți.

1
 Manipularea este realizată prin folosirea tehnicilor de inducere în eroare, ori
cele de manevrare a partenerilor, și urmărește dezechilibrarea acestora pentru câștig. Când un
negociator se află în fața unei atitudini manipulatoare, acesta trebuie să ofere replica corectă.
Activitatea de negociere poate oferi multiple funcţionalităţi. Ca activitate
socială, negocierea este un puternic factor în creearea de relații prin oferirea de ocazii în care
oamenii se întâlnesc. Chiar dacă sunt profesionale, negocierea obligă părțile la o apropiere, să
afle informații, să-și afle nevoile ori intențiile. Orice negociator va avea parte de judecata
celuilalt, întrucât a negocia înseamnă să asculți considerentele partenerului, dar să le
evidențiezi pe cele proprii (Crăciun, Morar, 2005). Ca funcţie reglatoare, negocierea propune
un sistem de schimburi structurat. Schimb bazat pe oferte şi contra-oferte proporţionale sau
care creează reciprocitate (Hiltrop, Udall, 1998).
Datorită caracterului dinamic al procesului de negociere şi lipsa
reglementărilor standard în domeniu, s-a creat nevoia de a înlocui aceste minusuri. Regulile
create de părți pentru a păstra un cadru cinstit, moral de desfășurare a tratativelor, sunt
intitulate convenții (Hiltrop, Udall, 1998).
Din nevoia creării unui cadru favorabil pentru toți cei care participă la un
astfel de proces, ca să urmarească toți același set de norme, fără să existe discriminări, au
apărut convențiile în cadrul negocierilor. (Crăciun, Morar, 2005). Aceste convenții au rolul de
a uniformiza unele norme de conduită ce trebuie urmate de toţi protagoniștii unui proces de
negociere, dar totodată, să asigure o comunicare eficientă. Într-p negociere nu pot fi utilizate
expresii de tipul „am auzit că…”, deoarece folosirea acestor formulări denotă fie o lipsă de
respect faţă de interlocutor, fie o atitudine de amator în domeniul negocierii (Crăciun, Morar,
2005).
Procesul de negociere presupune și el anumite principii de bază sau “reguli
nescrise” de care fiecare trebuie să țină cont. Primul ar fi caracterul voluntar al procesului,
adică fiecare parte poate să intre sau poate să iasă dintr-o negociere. Un alt principiu de bază
ar fi că orice intrare într-o discuție de negociere pleacă de la motivul că fiecare parte dorește
să obțină ceva, dar măcar una dintre părți consideră că poate obține ceea ce-și dorește printr-o
înțelegere care, totuși, va putea fi avantajoasă și satisfăcătoare pentru ambele părți. Totuși,
atunci când o problemă se poate decide unilateral, demararea unei negocieri nu mai are loc
(Ricoeur, 1990).

1
 Timpul este caracterizat ca fiind unul dintre factori importanți, întrucât are
puterea de a influența climatul de ansamblu şi inluențează direct concluziile finale ale
discuţiilor. Concluziile de succes înseamnă, mai degrabă, obţinerea unui rezultat care
mulţumeşte ambele părţi participante la proces (Ricoeur, 1990).
Valorile personale, atitudinea și emoțiile persoanelor din cadrul unei discuții
pot influența puternic progresul și rezultatul discuției. Dacă dorim să avem un câștig cât mai
satisfăcător la masa de negocieri, ar trebui luate în considerare aceste principii. Totodată,
putem avea o perpectivă, o vedere mai clară a situațiilor, a implicațiilor unei negocieri
(Hiltrop, Udall, 1998).
Cele mai de succes negocieri implică capacitatea de a determina, de a observa
şi analiza dobândirea celui mai bun mod de convingere a părților şi punerea acestuia în
practică la momentul potrivit. O negociere înseamnă persuasiune, putere de convingere, nu
constrângerea sau dorința de eșec a oponentului. Ideea unui succes în negociere survenit de
pe urma manifestării unei atitudini nemiloase, crudă, lipsită de morală şi folosirea unei
abilități precum cea de a înşela este greșită, deoarece aceștia se dovedesc, în realitate,
ineficienţi. Această atitudine din partea unui partener, face ca, inevitabil, partea adversă să
opteze și ea pentru o atitudine ostilă, iar încercarea de a încheia o înțelegere satisfăcătoare
ambelor părți va dispărea (Bâtlan, 1997).
Negocierea conflictelor ar trebui să se bazeze pe încrederea părţilor şi pe
corectitudinea intereselor urmărite de fiecare parte. Astfel, negocierea nu trebuie tratată ca pe
o activitate fizică cu vreun regulament specific, în care participanţii să fie sancţionaţi ori
penalizați de vreun arbitru în cazul în care regulile nu sunt respectate (Ricoeur, 1990)
Pentru succes, negocierea nu ar trebui monopolizată de discuțiile doar unei
părți, doar una să-și poată expune argumentele. Din contră, oferind și partenerului
posibilitatea de a-și argumenta poziția, se pot trage concluzii și se pot realiza strategiile în
vederea unui rezultat avantajos (Hiltrop, Udall, 1998).

2.2 STRUCTURA PROCESULUI DE NEGOCIERE

General, un proces de negociere presupune existența a trei elemente

importante: existența a minim două părți participante, un obiect al negocierii și contextul.
Părțile sunt protagoniștii negocierii și sunt caracterizați prin (Popa, 2006):
1
  Poziția diferită deținută în cadrul negocierii;
 Trăsăturile de personalitate;
 Nevoile și interesele;
 Valorile, credințele personale.
Un proces de negociere de succes și realizat cât mai corect, are trei condiții de
bază:
 Protagoniștii să aibă părți diferite;
 Să se dorească atingerea unui rezultat favorabil;
 Obiectivul comun al părților.
Poziția diferită a părților este o reprezentare a intereselor proprii a acestora,
negocierea având loc tocmai pentru echilibrarea acestor diferențe și a unui rezultat favorabil.
Nu au obiect al negocierii, protagoniștii aceleiași părți (Puiu, 1997).
O negociere este realizabilă și datorită dorinței părților pentru atingerea unui
rezultat comun, acesta totuși, urmând obiectivul comun existent între părți.
Negocierea reprezintă un proces structurat sub mai multe aspecte (Ignat,
2011):
În primul rând, pentru a putea desfășura activități în sfera afacerilor, trebuie
respectate regulile de limbă și cele de comportament care au fost impuse, în același timp să se
cunoască uzanțele pe care aceștia ar trebui să le folosească în afaceri.
În al doilea rând, este structurat pe normele deontologice din practica
afacerilor cu privire la conduita profesională, respectarea obligațiilor, asumarea
responsabilității unei afaceri, precum și altele.
Și nu în ultimul rând, un proces de negociere trebuie să aibă în vedere că este
nevoie de respectarea spațiului necesar, a faptului că există un calendar cu un program
convenit de toate părțile.

2.3 STRUCTURA ȘI TIPOLOGIA PROCESELOR DE NEGOCIERE

Procesul negocierii este unul complex și se realizează pe etape: etapa de

pregătire, primul contact cu părțile, etapa tratativelor și etapa de finalizare (Bălășescu, 2002).
Etapa tratativelor este etapa în care se aduc la cunoștință interesele, argumentele, se
realizează obiecțiile, concesiile și desigur, compromisurile.
1
 Realizarea unui cadru favorabil ambelor părți, pentru a se putea prezenta
pozițiile acestora, este o condiție necesară.
Etapa de pregătire a negocierii are în vederea stabilirea listelor cu problemele
ce urmează a fi discutate în cadrul negocierii, dar și realizarea unei clasificări a problemelor
de interes comun, precum și a subiectelor de conflict.
În etapa primului contact cu partenerul se urmărește crearea unui climat de
încredere în relația dintre parteneri, dar este și etapa analizării partenerului. Se studiază
partenerul pentru a afla interese și motivații reale.
Desfășurarea tratativelor este etapa care se realizează prin argumentele și/sau
obiecțiile aduse de părțile participante, prin compromisurile și concesiile ce au loc pentru a
ajunge la o înțelegere benefică.
Negocierea se finalizează în momentul în care ambele părți au ajuns la un
acord.

2.4 TACTICI ȘI TEHNICI DE NEGOCIERE A UNUI CONTRACT

Negocierea reprezintă un proces de decizie interpersonal, ce trebuie folosit, în

special, când atingerea obiectivelor nu se poate realiza prin folosirea forțelor (Thompson,
2006). Negocierile includ atât întâlnirile de afaceri doar între două persoane, cât și întâlnirile
în grupuri de persoane sau în care sunt implicate interesele mai multor state, în joc fiind
multe milioane de euro. Negocierile, fie ele simple, ori complexe, se rezumă la oameni, la
comunicare și la influență.
Oamenii negociază atât în viața personală (soție, copii, etc.), cât mai ales in
viața profesională. Astfel, ca amploare, negocierile pot merge de la o discuție între două
persoane, până la interacțiuni mai complexe între părți, sau chiar între mai multe națiuni.
Negocierea poate fi bilaterală ori multilaterală, datorat numărului participanților la proces.
Negocierea poate apărea oriunde, în diverse situații, care mai de care mai
diferite. Nu de multe ori, oamenii participă la o negociere în mod involuntar, fără ca măcar să
realizeze că participă la o negociere, Negocierea reprezintă, deci, o interacțiune umană în care
partenerii sunt interdependenți, fiind în același timp și într-o situație de divergență, pentru a
cărei rezolvare trebuie să opteze în mod voluntar la un timp de cooperare care să conducă, în
final, la un acord reciproc avantajos (Vasile, 2003).

1
 Prima condiție pentru ca o negociere să poată avea loc este interdependența
dintre părți. Aceasta poartă denumirea, de cele mai multe ori, de „interes comun”, care poate
fi ori o problemă comună, ori un proiect comun. Datorită interdependenței în continuă
creștere a persoanelor din interiorul organizațiilor, oamenii trebuie să învețe cum să-și
integreze interesele și cum să colaboreze cu deținătorii altor funcții sau aparținând altor
unități de activitate.
A doua condiție necesară pentru ca negocierea să poată lua naștere este
divergența (Vasile, 2003). De obicei, negocierea se traduce prin concesii în favoarea ambelor
părți implicate, cu scopul de a obține, de comun acord, un anumit rezultat. Totuși, pentru a fi
o negociere corecta, echitabilă, aceasta trebuie să se bazeze pe condiția de a da pentru a primi
cu încredere, scopul final fiind acela de a ajunge la un rezultat acceptabil pentru ambele părți.
Otice negociator trebuie să țină seama de interesele sale, dar și de cele ale partenerului de
negociere. Creșterea, progresul și succesul trebuie să se bazeze pe strategia de tip „win-win”,
adică pe o înțelegere care să aducă avantaje ambelor părți, pentru că înșelarea partenerului
aduce dezavantaje pe termen lung celui care, pe termen scurt, se considera învingător
(Heeper, 2007). Prin urmare, într-o negociere este bine să se aibă întotdeauna în vedere
viitorul relației cu partenerii de negociere. Prin folosirea unor tactici incorecte, a unor
amenințări sau înșelătorii, nu se vor putea obține sub nicio formă succese pe termen lung.
Aceste dezavantaje aduc cu ele pierderea simțului propriei valori și a respectului de sine.
Într-o negociere comercială, interesul comun este ca ambele părți să obțină
tranzacția pe care o doreau. În acest fel, fiecare dintre părți va simți că a fost tratata corect,
deschizând calea unei relații de succes pe termen lung (Vasile, 2003).
Când este vorba de a rezolva o problemă, fiecare persoană o va face într-un fel
anume, într-o manieră care îl caracterizează.
În cazul negocierilor, trebuie să se țină cont de faptul că există o comunicare
care poate produce efecte deontice. Acest gen de efecte nu este unul fără substanță, cum sunt
considerate actele de comunicare, ci presupune un schimb real de bunuri, servicii, informații,
valori concrete, care toate sunt determinate și care generează motivări puternice.
Stilul de negociere ce poate fi adoptat este afectat de atitudinea pe care cel în
cauză o are față de conceptul posesiunii și al instrumentării bunurilor, de respectul manifestat
față de drepturile altor părți interesate, dar și de caracterul personalității sale.

1
 Procesele de negociere au identificat cinci stiluri, care se bazează pe atitudini
principale: colaborarea, compromisul, concilierea, autoritatea, evitarea (Gherman, 1998).

Stilul colaborativ
Cei ce adoptă acest stil de negociere au în vedere rezolvarea problemelor în
cauză, astfel încât relațiile dintre părți, la sfârșitul negocierilor, să nu aibă de suferit și ambele
părți să-și fi atins scopul.
Protagoniștii acestui stil caută mai degrabă să sprijine și să susțină interesele
celeilalte părți, convinși că așa îșî vor putea atinge propriile scopuri. Motivația atitudinii
colaboratoare constă în recunoașterea de la bun început a existenței unui conflict de interese,
cauzat de ambele părți participante la negociere. Acest stil cere, raportat la cealaltă parte,
caracteristici precum amabilitatea, sinceritatea și chiar empatie.

Stilul compromisoriu
Un astfel de stil de negociere, implică plasarea lucrurilor într-o poziție care ar
presupune recurs la un arbitru, implică în același timp un câștig redus raportat la obiectivele
propuse negocierii și în raport cu relațiile cu partenerii, o pierdere limitată (Curry, 2000).
Adoptarea unui astfel de stil, de regulă, ca un conflict de interese sau un diferend să nu fie
recunoscut, acesta să fie, în schimb, ținut sub tăcere. A nu recunoaște existența unui conflict,
se consideră soluțiile de compromis ca fiind ofertele ce ar satisface cealaltă parte. De cele mai
multe ori, aceste soluții nu sunt considerate potrivite, iar în cazul în care se acceptă,
negocierea se va relua, datorită acestui compromis.

Stilul conciliant
Atitudinea unui negociator conciliant este aceea de a pune pe primul plan
relațiile dintre părți, precum o face și stilul colaborator.

Stilul autoritar
Cei ce adoptă acest stil au convingerea fermă a câștigului cu orice preț a
intereselor. Cel ce posedă acest stil, consideră că partea opusă trebuie să fie redusă la tăcere și
se va folosi de orice mijloace care presupune manifestarea forței pentru a-și menține

1
argumentele. Reușita celor ce sunt caracterizați de stilul autoritar presupune o creștere a
statutului și a competenței sociale.

Stilul evitant
Stilul evitant sau evaziv, eludant, se caracterizează prin evitarea cu orice preț a
conflictului, indiferent de amploarea acestuia. Adepții acestui stil consideră ca relațiile
interumane ar trebuie să existe și să se desfășoare fără impedimente, precum un conflict de
interese.
Negociatorii care adoptă atitudinea evazivă în timpul unei negocieri sunt cei
ce nu sunt capabili să-și exprime obiectivele și interesele proprii sau cei care sunt luați prin
surprindere. Acest lucru denotă superficialitatea cu care au tratat negocierea partea opusă, în
etapa în care s-au strâns informațiile. Câștigul în această cauză, dacă poate exista, este mai
degrabă pus pe seama unei amânări a negocierii respective și numai dacă ambele părți sunt de
acord.
Reușitele negocierilor vor depinde într-o proporție destul de ridicată, de stilul
pe care decid să-l aleagă participanții și de compatibilitatea dintre stil si părți.

2.4.1 TEHNICA SCOATERII DIN MÂNECĂ A MARELUI PATRON

Tehnica această este o tehnică recomandată de unii specialiști ai negocierii,

deoarece aceasta presupune, în mod voluntar, invocarea lipsei factorului decizional în primă
instanță, pentru a fi adus la masa tratativelor după ce o serie de detalii s-au rezolvat, astfel
începând abordarea deciziilor de importanță majoră.

2.4.2 TEHNICA „DA, DAR...”

Această tehnică este folosită pentru a putea depăși faza obiecțiilor partenerilor,
dar fără utilizarea cuvântului „nu”. Pentru a evita o încheiere a discuției prezente și a unei
discuții ulterioare, este recomandată această tehnică, deoarece permite contracararea
obiecțiilor părților, fără să le fie negate părerile.

2.4.3 TEHNICA IMPLICĂRII ALTOR PARTENERI DE AFACERI

1
 Tehnica este utilizată preponderent în negocieri internaționale importante,
ajutate uneori de propriul guvern pentru reușită.
Persoanele sau grupul de persoane la care se apelează, nu sunt fizic prezente la
masa negocierii, acest lucru conferindu-le un avantaj în a-și manifesta poziția oricum doresc.

2.4.4. TEHNICA ULTIMATIVĂ

Rezultatele acestei tehnici sunt, de cele mai multe ori, favorabile.

Totuși, pentru a avea și mai multe rezultate pozitive în această tehnică, este
necesar o atenție sporită asupra ofertelor clienților, pentru a ști sigur dacă este, cu adevărat,
ultima lor ofertă. În cazul în care nu se dovedește a fi ultima ofertă a clientului, este necesar
continuarea tratativelor sau chiar renunțarea la afacerea respectivă.

2.4.5 TEHNICA FAPTULUI ÎMPLINIT

Principiul tehnicii este acela de a iniția o situație surpriză, care îl va ajuta pe
cel ce inițiat-o într-o situație pozitivă și mult favorabilă în negocierea de față (Băcanu, 1999).
Cei ce aleg să utilizeze această tehnică în cadrul negocierilor sunt persoane
ferme, convinse și sigure că ceea ce a fost făcut, rămâne făcut, fără nevoia renegocierii.

2.4.6 TEHNICA AMENINȚĂRII ȘI ZĂDĂRNICIRII ACESTEIA

Tehnica amenințării presupune premeditarea acțiunii de amenințare, sau pot fi

situații reacționate emoțional. Amenințările pot fi îndreptate atât către cel care negociază la
momentul respectiv, dar și către companiile în cauză, dorința de amenințare fiind prezentă
dinaintea negocierii propriu-zise. Persoanele care o folosesc, sunt de la sine înțeles, persoane
fără principii morale, persoane incapabile în situații de stres, și care găsesc forța, atât fizică,
cât și verbală, răspunsul perfect.

Contracararea acestui comportament presupune ignorarea părții cu un

comportament agresiv, adică menținerea pe poziții sau să începi să ameninți și tu,
considerând că acesta dorește să te sperie. În orice caz, nu este recomandat răspunsul
amenințător, la un comportament amenințător, deoarece se riscă pierderea relațiilor în viitor.

1
CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ. NECOCIEREA UNUI CONTRACT
DE ACHIZIȚIE ÎN CADRUL COMPANIEI STAR KEBAB

În acest capitol voi prezenta negocierea unui contract de achiziție a cartofilor

pai în funcție de următoarele aspecte: negociatorii, dimensiunea interculturală și derularea
contractului negocierii propriu-zise.
Contractul analizat va fi între Star Kebab SRL și Avico BV, achiziția de
cartofi pai.

3.1 PREZENTAREA PĂRȚILOR CONTRACTULUI

Contractul de achiziție a cartofilor pai este încheiat între firma Star Kebab și
Aviko B.V. Aviko are o istori de peste 50 de ani, în care pune în valoare cartofii. Din 1962,
de la înființarea sa, aceasta devenit lider pe piața europeană, pentru produsele proaspete,
congelate și uscate din cartofi. Compania Aviko este unul dintre cei mai mari producători din
lume la capitolul produse din cartofi. Acest lucru este datorat susținătorului său olandez
Royal Consun, cu o cifră anuală de afaceri de aproroape 1,9 miliarde Euro.
Aviko Potato este cea mai importană divizie din grupul Aviko. Divizia Aviko
Potato se ocupă de ce înseamnă producția și vânzarea produselor din cartofi. Procesul începe
cu achiziționarea de cartofi de către Aviko Potato, ulterior aceștia fiind prelucrați în funcție
de folosința acestora, în produse refrigerate sau congelate.
Parteneriatul dintre cele două companii a început datorită beneficiilor și
avantajelor pe care compania Aviko le oferă partenerilor săi. Fiecare afacere trebuie bazată pe
1
argumente solide, care să influențeze dezvoltarea și succesul acestor afaceri. Compania
Aviko s-a concretizat pe trei aspecte importante în relațiile cu partenerii și clienții: inspirarea
reciprocă a relațiilor, închegarea relațiilor de parteneriat, și nu în cele din urmă, îndeplinirea
așteptărilor clienților. În viziunea Aviko, clientul reprezintă valoarea cheie, acesta fiind cel
care influen„ează activitatea companiei.
Avantajele oferite de compania Aviko sunt următoarele:
 Inspirația - ideile care fac diferență
Compania Aviko este compania care se pricepe la cartofi cel mai bine –
cartoful fiind pasiunea companiei de mai mulți ani. Compania Aviko, crede că inspirația este
ceea ce poate schimba afacerea, ce o poate îmbunătăți. Acesta este modul prin care-i atrage
pe clienți. Le oferă toată încrederea și siguranța că este un partener de afaceri foarte buni cu
produse de cea mai înaltă calitate.
 Cooperare - un partener de încredere
Aviko creează gastronomia cartofilor în mod activ de 25 de ani. Ei aparțin
grupului Royal Cosun cu o caloare de peste 1,7 miliarde de euro și sunt prezenți pe fiecare
continent. Prelucrează anual milioane de tone de cartofi, iar cei peste 1600 de angajați
profesioniști au grijă de calitatea produselor, aceasta să fie cea mai bună. Toate acestea îi
stimulează caracterul de partener solid de afaceri și unul demn de încredere.
 Înțelegere - compania Aviko cunoaște toate detaliile partenerilor de
afaceri
Pentru a propune soluții care vor corespunde asteptărilor clienților, compania
adoptă o relație cât mai deschisă, ca un prieten bun, pentru a înțelege nevoile și problemele
tuturor clienților și partenerilor. Compania are o gamă largă de produse one-stop-shop.
Acesta este un loc care creează soluții pentru satisfacerea clineților. Firma a creat produsele
pentru a respecta nevoile clientului privind calitatea și pregătirea corectă a produselor.
 Consumatorul este centrul atenției a companiei
Compania Aviko analizează constant tendințele pieței, dar și comportamentul
consumatorilor, pentru a le putea satisface nevoile și cerințele la un nivel cât mai ridicat.
Abordarea Aviko, directionată spre clientul partenerului, combinată cu
experiență internatională, permite companiei o dezvoltare continuă, o lărgire a gamei de
produse pe care le poate fabrica și posibiltatea de implementare a conceptelor de vânzare
unice.

1
3.2 NEGOCIATORII

O altă parte ce face parte din tot procesul de pregătire al negocierii o constituie
formarea echipei de negociere și organizarea și fixarea atribuțiilor a fiecarui membru
reprezentat de aceasta.
Negociatorul are un rol central în procesul de negociere, astfel studiile arată că
reușita unei negocieri constă într-o serie de trăsături și calități, care fac parte din portretul
„negociatorului ideal”. De aceea, este important să cunoaștem negociatorii acestui contract.
Compania Aviko a fost reprezentată de domnul Fabian Blazius, iar compania
Star Kebab a fost reprezentată de către domnul Oprea Cristian.
În cadrul descrierii negociatorului trebuie să evidențiem calitățile profesionale,
astfel cei doi sunt analizați astfel: domnul Fabian Blazius este directorul de vânzări al
companiei Aviko și cel care o conduce, având compentențe manageriale, cât și în domeniul
marketingului. Domnul Oprea Cristian este managerul Star Kebab, având peste 18 ani de
experiență în cadrul companiei.
În ceea ce privește trăsăturile de personalitate, domnul Blazius se definește
prin:
 Factori exteriori: aspect fizic plăcut, prezență diplomatică
 Factori intelectuali: spirit de observație, capacitate de argumentare,
memorie bună, spirit analitic
 Comportament social: sociabilitate, stăpânire de sine, prudență,
răbdare, diplomație, perseverență, stabilitate emoțională, dinamism, încredere în sine
 Aptitudini pentru muncă: punctualitate, spirit organizatoric, spirit de
echipă
În același timp, și domnul Oprea Cristian este caracterizat prin anumite
trăsături de personalitate definitorii:
 Factori exteriori: aspect fizic plăcut, prezență hotărâtă, disponibilitate
 Factori intelectuali: spirit de observație, memorie a ideilor, simț
psihologic, capacitate de argumentare, putere de observație
 Comportament social: sociabilitate, stăpânire de sine, dinamism,
perseverență, diplomație, încredere în sine

1
  Aptitudini pentru muncă: punctualitate, disciplină, spirit de echipă
 Dimensiunea interculturală constituie un alt aspect major în procesul de
desfășurare al negocierii, contrastând negocierea intrenațională de cea internă.
Factorii determinanți ai culturii de afaceri sunt următorii:
 tradiţiile, credinţele și valorile etnice, ce au fost transmise din generaţie
în generaţie şi reprezentând repere de bază ale conştiinţei naţionale;
 religia dominantă;
 nivelul dezvoltării economice;
 regimul social-politic (democraţie contra dictatură);
 cadrul juridic şi instituţional;
 cadrul natural, geografic şi climateric etc.
Așa cum am menționat și în primul capitol, diferențele culturale sunt
delimiatate de trei dimensiuni: comunicarea, timpul și spațiul. Din punctul de vedere al
modului în care se poate comunica, se disting două categorii, și anume: cele cu nivel înalt de
contextualitate și cele cu un nivel scăzut de contextualitate.
Cultura românească și olandeză sunt slab contextualizate, deoarece
comunicarea re realizează într-un mod direct, exprimând clar și concis acordul, respectiv
dezacordul, mesajele sunt explicite, pentru a se ajunge rapid la un rezultat, iar relațiile dintre
parteneri nu presupun implicare emoțională. Totodată, strategia de comunicare se bazează pe:
limbaj concis, demers tehnic și abordare logică. După modul în care este perceput timpul
există două tipuri de culturi: policronice și monocronice.
În culturile policronice, timpul este o resursă considerabilă, decurgând în
funcție de contextual evenimentelor. În schimb, în culturile monocronice, timpul este o
resursă excepțională și trebuie utilizat într-un mod cât mai rentabil („Time is money”).
Așadar, atât cultura românească, cât și cultura olandeză fac parte din categoria
culturilor monocronice. Aici timpul este perceput ca fiind imparțial, just, decurgând
implacabil din trecut, prin prezent, orientat spre viitor.
Astfel, în culturile monocronice sunt caracteristice:
 activitățile sunt foarte bine planificate
 punctualitatea este necesară în relațiile de afaceri
 scopurile trebuie realizate cu perseverență
 operativitate în realizarea sarcinilor
1
 Spațiul are și el un rol important în cultura unei comunități, constituind o
resursă economică specifică. În culturile slab contextualizate, distanța fizică și afectivă de
comunicare năzuiește a fi relativ redusă, fiind mai deschise spre comunicare și mai
exuberante.
Din punct de vedere al modului în care este privit omul în societate, cultura
olandeză, cât și cea română se încadrează culturile individualiste, și anume:
 interesele individuale sunt puse pe primul loc;
 fiecare individ depinde de aceleași legi și drepturi;
 cariera depinde de compentențele și calitățile individului;
 rol restrâns al statutului;
 relația paron-salariat are la bază un contract.
În ceea ce privește atitudinea față de risc, în culturile occidentale viitorul nu
este predestinat și de aceea trebuie făcute eforturi pentru realiza schimbarea dorită.
În culturile analizate, gradul incertitudinii este ridicat, deoarece acestea se
caracterizează prin:
 conservatorism, extermism
 legile și regulile sunt multe și precise
 tema de situații ambigue și riscuri neobișnuite
 atitudine negativă a cetăţenilor faţă de instituţii
Din punct de vedere al problemelor etice, în culturile occidentale se regăsesc
patru tipuri de abordări: abordarea legalistă, explicită, universalistă și individualistă.
Diferențele care țin de culturile naționale, tradiții, mentalități, obiceiuri, etc.
impun un anumit stil comportamental. În situația dată, avem de-a face cu un stil european,
care diferă în funcție de zona geografică, situația economică și de cultura fiecarei țări în parte.
Olanda este o țara occidentală cu influențe de negociere vestică, iar stilul
reprezentanților acestei țări se remarcă prin eleganță și este impregnat de cultură.
Negociatorii olandezi prefera ca limba de negociere să fie engleza. Mai mult decât atât, sunt
riguroși în gândire, limbajul este deseori elaborat, cu elemente contextuale și preferă
prezentările clare, bazate pe logică. Etapele parcurse de un reprezentat olandez într-o
negociere sunt următoarele: faza preliminară, de tatonare, faza negocierilor principiilor, care
să stea la baza deciziilor, faza de decizier și încheierea efectivă a tranzacțiilor.

1
 Contractele (anexa 1) pot fi lungi și trebuie să fie neapărat redactate în
engleză, fără vreun termen străin, oricât de banal ar fi. Stilul de negociere al celor care
reprezintă Star Kebab este unul formal, factorii emoționali având o mare importanță. Își
declară dorința de libertate și nu doresc supunere față de ordinele cuiva. Timpul este moderat,
distanța fizică redusă, iar comunicarea este directă, logică și persuasivă.

3.3 PREGĂTIREA NEGOCIERII

Procesul unei negocieri presupune ansamblul orientărilor și deciziilor prin

intermediul cărora se duc la îndeplinire obiectivele unei firme, dar și promovarea acesteia.
Reușita unei negocieri este datorat, într-o anumită măsură, etapei de pregătire. Pentru a ști
cum să ne comportăm cu adversarul, e nevoie de o pregătire despre acesta.
Înaintea de începerii negocierii este necesară o documentare intensă, studierea
pieței și a partenerului de negociere, alegerea unor strategii și tehnici de negociere cât mai
riguroase.
În cele mai multe cazuri, „informațiile” după care ne putem ghida într-o
negociere se rezumă la: așteptările în planul de afaceri ale partenerului, propriile interese ale
partenerului, gradul de competitivitate și în același timp, trebuie să prioritizăm interesele și
obiectivele proprii (target, limite financiare prestabilite).
În acest stadiu se stabilește conducătorul echipei, locul și data negocierii,
stabilirea obiectivelor proprii, identificarea prealabilă a obiectivelor partenerilor și întocmirea
documentelor necesare.
Etapele derulării unui proces de negociere constă în stabilirea diagnosticului
situației, trebuie analizat contextul în care se desfășoară negocierile și cunoașterea pieței și a
climatului general al afcerilor.r
Având în vedere faptul că firma Star Kebab a mai avut colaborări cu compania
Aviko, etapele privind studierea pieței și a partenerului de negociere nu au mai fost necesare.
O componentă importantă a pregătirii negocierilor o constituie stabilirea atât a obiectivelor
proprii, cât și preconizarea obiectivelor partenerului.
Astfel, firma Star Kebab și-a propus umratoarele obiective:
 un volum al cumpărărilor cât mai mare la un preț cât mai bun
 livrarea mărfii să se realizeze în condiții optime
1
  condițiile de livrare și transport să fie asigurate de către firma Aviko
 termenii de plată să fie cât mai lungi, astfel firma Star Kebab să
beneficieze de disponibilități bănești reduse
Datorită faptului că cele două firme au mai avut colaborări și în trecut, nu a
fost greu de anticipat obiectivele partenerului. Așadar, compania Aviko are următoarele
obiective:
1. Vânzarea unui volum de marfă cât mai mare
2. Extinderea pe piața din Moldova, cât și din România
3. Stabilirea unei afaceri cât mai bune și de lungă durată
Un alt aspect necesar ce trebuie luat în calcul il constituie realizarea unei hărți
a obiectivelor și intereselor comune. Acest pas ajută la formarea unei imagini de ansamblu
asupra limitelor și intereselor într-o negociere. În acest mod se pot anticipa punctele care se
intersectează și care ar duce la un rezultat cât mai eficient și confortabil pentru ambele părți.
Așadar, aspectele de interes comun stabilite sunt:
 Stabilirea unui parteneriat de lungă durată
 Crearea unei imagini bune a firmei Aviko
Strategia de negociere este precum o linie de acțiune care poate fi valabilă de
fiecare dată, dar inaplicabilă în alte cazuri. O linie strategică țintește efectele pe terme lung și
se materializează prin acțiuni de natură tactică, premeditate sau prin reacții spontane, dar cu
efect pe termen scurt. Strategia are ca principiu de bază stăpânirea interacțiunii voințelor care
se înfruntă la masa tratativelor și diminuarea unui conflict deschis. Totodată, strategia
prestabilită de partea din Moldova a fost conflict vs. cooperare, axându-se în linii mari pe o
abordare de compromis. Scopul principal a fost să finalizarea tratativelor cu un parteneriat cu
echipa adversă, vizând astfel și obiectivele Aviko.
În faza de punere efectivă în practică a strategiei, s-au folosit strategii cu
orientare cooperativă, ambii partenerii căutând împreună soluții pentru realizarea unui acord.
Având în vedere că cele două au mai avut și alte parteneriate, nu a fost greu să se ajungă la
punct comun, care să le satisfacă nevoile ambelor părți. În aceste circumstanțe, între cele
două echipe a dominat un climat de înțelegere și încredere. Atmosfera creată a fost una
favorabilă întreținerii unei comunicări deschise, apropierii pozițiilor, abordată cu seriozitate.

1
 Tehnica de negociere folosită a fost cea integrată cu o abordare orizontală,
permițându-i negociatorului să formulize oferta în toate discuțiile. Din acest punct,
negocierea se va putea derula și în mai multe runde, până se va ajunge la un accord.
Planul de negociere trebuie să conțină nepărat urmatoarele elemente:
 Un scop al negicierii;
 Obiectivele ce se doresc a fi negociate;
 modul în care se prezintă poziția la masa de negociere;
 posibilități inițiale (oferte);
 Argumente/contraargumente bine realizate;
 posibilități de compromis, dacă este cazul
 stabilirea unor limite personale;
 pregătirea raționamentului.
O altă etapă în procesul de derulare a unei negocieri o constituie si alte
elemente, precum: stabilirea locului și orei de desfășurare a negocierilor, programul de
primire al partenerilor, sala în care se desfășoară convorbirile.
Așadar, firma olandeză, dând dovadă de profesionalism și pragmatism
managerial, s-a ocupat de toate detaliile privind locul în care s-a desfășurat negocierea, cât și
de materialele și suportul tehnic necesare. Sala de negociere a fost bine pregătită, fiind dotată
cu sonorizare și iluminare adecvată, izolată fonic și cu un mobilier adecvat (o masa
dreptunghiulară). Ședința a avut loc la sediul firmei Aviko, în Olanda. Agenda de lucru s-a
stabilit de comun acord cu partenerul, axându-se pe un sistem de lucru concomitent.
Cheltuielile de transport și cazare au fost asigurate de firma Star Kebab.

3.4 DEBUTUL NEGOCIERII

Negocierea se derulează, efectiv, printr-o înșiruire de contacte cu părțile

participante, de discuții și de schimburi de argumente, obiecții, care treptat, duc la finalizarea
unui acord, a unui rezultat favorabil pentru ambele părți.
Negocierea a debutat într-un climat destul de formal și precis, potrivit stilului
olandez. Mai întâi cei doi parteneri au discutat liber încât să poată constitui o relație,
negociatorii olandezi dorind să cunoască și să pună bazele unei relații de lungă durată.

1
Discuțiile introductive sunt foarte importante, deoarece e un moment potrivit pentru a asculta
ce are de zis partea, și a fi atent dacă te-ai pregătit suficient în etapa pregătirii.
Limba în care s-a negociat, a fost engleză, domnul Oprea Cristian fiind un bun
cunoscător al acestei limbi. Negocierea a decurs intr-un mod formal, conform timpului
organizat, bazat pe argumente logice și precise.
Ordinea în care au fost abordate problemele s-a desfășurat conform
contractului, cele două părți încercând să ajungă la un punct comun.
Firma Star Kebab a cerut mai multe informații privind informații de natură
comercială și totodată, câteva detalii despre concurența partenerului. De asemenea, partea
străină a pregătit fișa ce conține clauzele contractuale și o fișă comercială. Subiectele de
conflict ale acestei negocieri s-au rezumat la preț, cantitate, termenele de plată și suportarea
cheltuielilor privind transportul și asigurarea.
Mai mult decât atât, domnul Blazius Fabian a inițiat negocierea începând să
prezinte oferta fimei Aviko, într-un stil orizontal, plin de hotărâre și fermitate. Aici, au existat
câteva obiecții din partea celeilalte firme, domnul Oprea Cristian aducând în discuție câteva
nelămuriri legate de preț și termenele de plată.
Ca tehnică de negociere s-a folosit negocierea „pachet” sau „lași tu, las și eu”,
în care marja de manevră este mai mare la acest tip de negociere, cu condiția ca părțile să fie
dornice de o viitoare cooperare, iar raportul de forțe să fie aproximativ egal.
După lungi tratative, s-a ajuns într-un impas, în ceea ce privește prețul, livrarea
mărfii și termenele de plată. Astfel, s-a decis să se folosească tactica de întrerupere a
discuțiilor, timp în care părțile își pot formula o nouă strategie și își pot recalcula șansele de a
face o afacere bună.
După ce s-a reluat negocierea, tehnica abordată s-a axat pe același principu ca
și cea de dinainte, negociatorii încercând să gasească soluții și clauze mai avantajoase. Un
aspect mai delicat în procesul derulării unei negocieri îl constituie stabilirea prețului, acesta
fiind, de cele mai multe ori, ultima parte contractuală discutată. Aici, au fost întampinate cele
mai multe probleme și neclarități, deoarece firma Aviko nu era de acord cu o ofertă de
reducere de preț, dar domnul Oprea și-a dovedit calitățile persuasive, convingând partea
opusă cu o nouă ofertă. Așadar, firma Star Kebab a acceptat să suporte cheltuielile privind
transportul și asigurarea mărfii, în detrimentul diminuării prețului de către firma olandeză.

1
 Într-un final, negociatorii au ajuns la un consens, reușind să găsească o soluție
favorabilă pentru ambele părți. Pe tot parcursul negocierii, ambele tabere au folosit concesii
și compromisuri, astfel nu ar fi fost posibilă o viitoare colaborare.
Concesia constituie renunțarea uneia dintre părți la una sau mai multe poziții
declarate, pentru crearea mediului favorabil unei înțelegeri. Literatura de specialitate,
vorbește despre „arta de a face concesii”, aceast reflectă personalitatea fiecărui negociator în
parte. Cei ce aleg concesia, treebuie să știe regulile prin care aceasta se realizează.
Așadar, un negociator nu va face concesii:
 unilaterale, fără să primească nimic în schimb;
 înainte de a fi necesară concesia;
Legea psihologică privind reciprocitatea, face ca în cazul concesiilor să se
răspundă tot cu aceeași monedă.

3.5 FINALIZAREA NEGOCIERII

După încheierea tratativelor, echipa de negociatori reia aspectele importante

privind termenii acordului și ii discută pe baza contractului de vânzare-cumpărare. Acordul
final constituie un act foarte important, acesta constituind baza legală a câștigului, ori a
rezultatelor favorabile dobăndite în negociere.

3.6 CONȚINUTUL CONTRACTULUI

Obiectul contractului îl reprezintă vânzarea de cartofi pai congelați. Pentru a

nu exista neclarități privind calitatea și cantitatea produselor, se prezintă descrierea
amănunțită a acestora, în contract (Anexa 1).
Vânzătorul se obligă să livreze marfa, iar cumpărătorul să o plătească, în
cantitățile, la termenele de livrare specificate în contract. Cantitățile necesare vor fi
specificate de către cumpărător, prin comenzi scrise, ce vor fi trimis vânzătorului, cu cel puțin
5 zile înainte de data livrării.

Durata contractului

1
 Având în vedere faptul că între cele două firme au mai existat colaborări și în
trecut, durata contractului este de 3 ani, cu posibilitatea reînnoirii prin acordul părților.

Condiții și modalitățile de plată

Plata mărfurilor se va efectua printr-un acreditiv irevocabil, care este valabil 3
de zile de la data în care se va efectua livrarea și 5 de zile pentru depunerea documentelor.
Cumpărătorul va suporta cheltuielile privind modificarea acreditivului, iar plata va fi la
scadență. Contractul specifică efectuarea plății la o dată în viitor (fără o cambie). După
prezentarea documentelor, suma datorată în baza acreditivului poate fi obținută sub forma
unei plăți în avans.

Condițiile de livrare
Condiția de livrare semnifică una din cele mai necesare clauze ce se convin
între partenerii unui contract comercial intrenațional, prin aceasta stabilindu-se transferul
mărfurilor de la vânzător la cumpărător, generând consecințe juridice și economice.
Mărfurile vor fi livrate în condiția de livrare INCOTERMS 2000, deoarce a
fost prestabilit în cadrul negocierii ca marfa să fie preluată de către cumpărător înaintea
încărcării în mijlocul de transport. Această clauză este avantajoasă pentru vânzător, deoarece
presupune obligația minimă a acestuia de a pune marfa la dispoziția cumpărătorului.
Cumpărătorul este cel care se angajează în ceea ce privește mijlocul de
transport și cheltuielile aferente din momentul în care marfa a fost încărcată pâna la destinație
( inclusiv vămuirea la export și transportul în țara vânzătorului).

Calitatea, ambalajul și marcarea

Caliatatea și siguranța alimentară presupune respectarea condițiilor din timpul
procesului de producție. Întreprinderile de producere de concentrate alimentare trebuie să
dispună de spații de depozitare a mărfii separată de spațiile de depozitare a materiilor prime.
Recipientele și echipamentul tehnic trebuie să respecte regulile și normativele
sanitaro-epidimiologice, stabilite de Organul Central de Specialitate Al Administrației
Publice.
Pentru concentratele importate din alte țări, se prevede documentația pentru
procedura de evaluare a conformității și totodată, se afișează autorizația de import, emisă în

1
baza examinărio condițiilor de producere, comercializare, transportare, depozitare de
Ministerul Agriculturii și Industriei Alimentare.
Recepția mărfurilor trebuie efectuată în 10 zile din momentul în care marfa
ajunge la comparator. Recepția calitativă va fi recunoscută printr-un certificate de control
stabilit de o organizație neutră. Marfa care nu se încadrează în standardele emise, va fi trimisă
înapoi la producător, iar cheltuielile aferente vor fi folosite numai cu acordul vânzătorului.

Forța majoră
Cazul de forță majoră s-a stabilit a fi aplicat în caz de cataclisme naturale,
războaie, epidemii, deconectarea energiei electrice. În această situație, contractul ar putea fi
reziliat, iar datoriile apărute și neachitate, vor dispărea, în cazul în care se depășește trei luni
de zile, iar situația rămâne neschimbată.

Având în vedere sitația actuală a epidemiei de COVID-19, ce a presupus

carantinarea persoanelor, închiderea afacerilor, a redirecționării în mediul online a câtor mai
multe activități, inclusiv realizarea unor negocieri a avut loc doar prin mediul online, pentru a
respecta regulile de distanțare socială.
În cazul Olandei, inițial nu s-au luat măsuri de protecție, dorind ca populația să
se îmolnăvească de acest virus, crezând că astfel, aceștia iși vor întări imunitatea. Însă, n
momentul în care lucrurile s-au înrăutățit, și aceștia din urmă au ajuns să intre în stare de
carantină pentru a-și proteja locuitorii. Fiind o țară cu putere economică și care-și dorește să-
și mențină economia cât mai bine, din luna iunie, Olanda a dat drumul din noiu la educație și
la turism, desigur, cu anumite condiții.
În Republica Moldova, situația este din ce în ce mai gravă. Imediat după
încetarea stării de urgență, Republica Moldova a înregistrat un număr și mai ridicat de
infectări.
Astfel, pandemia de COVID-19 a condus la realizarea negocierilor mai mult în
mediul online. Încă nu sunt informați cum că relația dintre cei doi parteneri s-ar fi încheiat,
dar aceștia reprezină părți de încredere și au reușit să-și respecte îndatoririle și în această
situație.
Contractul în cauză îndeplinește condițiile de eligibilitate ale unui contract dee
achiziție și, de asemenea se încadrează și la un proces de negociere, ambele companii

1
acceptând oferta cea mai favorabilă, numai după ce s-au ascultat toate ofertele și au fost
oferite toate soluțiile.

CONCLUZII

Lucrarea de față a analizat conceptul „negocierii” și cum acesta devine unul

dintre atributele necesare și prețioase ale vieții. Acest fapt este datorat evoluției vieții
oamenilor, la nivel social, economic și politic și evoluția relațiilor dintre oameni și a
activitățile tot mai noi și mai diversificate.
Cert este că mulți nu conștientizează faptul că în viața de zi cu zi sunt
negociatori. În viața de zi cu zi, orice individ se confruntă cu motivații și interese diferite ale
altor indivizi, chiar a unei societăți. Ca și formă de comunicare, negocierea răspunde la
problemele complexe derivate din existența și diferitelor relații sociale, diplomatice – a
relațiilor interumane.

1
 Pentru ca o organizație să poată participă la un proces de negociere trebuie să
cunoască foarte bine ce înseamnă fiecare etapă a acestui proces, trebuie să cunoască tacticile
tehnice pentru a ști cum poate ave un rezultat cât mai benefic, și nu în ultimul rând, să fie
conștientă de cultura adversarului.
Limba reprezintă un factor de legătură între diferitele culturi, dar de asemenea,
poate reprezenta și o barieră în proces. Într-un proces de negociere, pârțile comunică atât
verbal, cât și non-verbal, prin limbajul corpului și al gesturilor. Prin limbajul non-verbal,
partenerii din cadrul discuțiilor transmit starea pe care o au în acel moment, acesta putând fi
un moment bun în care se pot face oferte, pe termen lung sau termen scurt. Limbajul corpului
este cel mai de ajutor factor pentru a ști dacă s-a reușit convingerea partenerilor privind
ofertele prezentate.
Pentru a ieși în avantaj într-o negociere, este nevoie de un plan bine pus la
punct, bazat pe studiul atent al pieței pentru a putea face o ofertă pe care partenerul să o poată
accepta. Factorii culturali contribuie la creșterea nivelului de complexitate, adăugând în
același timp, dimensiune negocierilor internaționale. Conceptul de cultură în negocierile
internaționale, reprezintă un concept de bază, fără de care n-ar putea exista un rezultat.
Influențele culturale se disting prin specificul lor, din diferitele modele culturale, ceea ce
asigură o gamă variată a formelor de manifestare. Aceste influențe sunt regăsite în stilurile de
negociere analizate mai sus, bazate pe acele atribute necesare unei relații pentru a exista:
colaborare, compromis, conciliere, autoritate și evitare.
Negocierile internaționale presupun un efort susținut pentru a elimina
neînțelegerile posibile apărute de diferențele culturale. Eforturile respective trebuie să fie
realizate la nivel individul, de către persoana sau persoanele care participă efectiv la procesul
respectiv dar și de companie în sine, pentru a asigura ceea ce este necesar, și nu ține de
persoana participantă la proces.
Un negociator bun este acela care este conștient de diferențele care există, dar
reușește să adopte tehnicile potrivite pentru a avea un rezultat potrivit. Un bun negociator este
acela care știe să citească oamenii, să fie atent la detalii, pentru a putea înțelege cât mai bine
mesajul primit prin cale verbală, dar și prin cale non-verbală, să știe să adreseze întrebări
pertinente, dar ferme și concise, să fie direct și just.

1
 În concluzie, cel ce stăpânește arta negocierii, stăpânește o șansă în plus de a
câștiga acordul dorit, dar are și posibilitatea de a păstra o relație cu partenerul, pentru
negocieri viitoare.

BIBLIOGRAFIE

 Băcanu, B., 1999. Strategia Organizației, Editura Infomarket

 Bălășescu, S., 2002. Negociere comercială internațională, Tipografia
Universității Transilvania din Brașov
 Bâtlan, I., 1997. Philosophia moralis. Prelegeri de etică, Editura Didactică și
Editura Pedagogică, București
 Botezat, E.A. și Dobrescu, E.M., 2010. Dicționar de comunicare, negociere și
mediere, Editura Saeculum, București

1
  Caraiani,G., 2010. Negocierea afacerilor internaționale, Editura Wolters
Kluwer, București.
 Crăciun, D. și Morar V., 2005. Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti.
 Covey, S.R., 1987. The seven habits of highly effective people : restoring the
character ethic : 7 habits of highly effective people, Editura Simon & Schuster, New york.
 Curry, J.E., 2000. Negocieri internaţionale, Editura Teora, București.
 Deep, S., Sussman, L. and Brateş, I., 1996. Secretul oricărui succes : să
acţionăm inteligent : 1600 de idei şi sfaturi utile pentru oricine doreşte ca eficienţa muncii
sale să crească! Bucureşti: Polimark.
 Dictionarul Explicativ al Limbii Romane:
https://dexonline.ro/definitie/negociere
 Gherman, L., 1998. Negocierea în afacerile economice internaţionale, Editura
ASE, Bucureşti.
 Heeper, A., 2007. Tehnici de negociere. Pregătirea, strategiile folosite şi
încheierea cu succes a unei negocieri, Editura Bic All, București.
 Herseni, T., 1998. Sociologie şi etică, Editura ştiinţifică, Bucureşti.
 Hiltrop J-M., și Udall, S., 1998. Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti.
 Joyce, D., 2010. Essentials of temperament assessment. Editura Hoboken, Nj:
Wiley.
 Lewicki, R.J., Saunders, D.M. and Barry, B., 2006. Negotiation. Boston,
Mass.: Mcgraw-Hill Irwin.
 Manolescu, A., Cristian .,̧ și Marin, I., 2004. Managementul resurselor umane :
aplicaţii. Bucureşti: Editura Economică.
 Mucchielli, A. și Calcan, M., 2015. Arta de a influenţa : analiza tehnicilor de
manipulare. Iaşi ; Bucureşti: Polirom.
 Popa. I., 2006. Negocierea comercială internaţională, Editura Economică,
Bucureşti.
 Popescu, M., 2016. Comunicarea și negocierea în afaceri, Editura Pro
Universitaria, București.
 Puiu. A., 1997. Management în afacerile economice internaţionale-Tratat,
Independenţa Economică.

1
  Prutianu, S., 2000. Manual de comunicare si negociere in afaceri, Iasi
 Ricoeur P., 1990. Soi-meme comme un autre, Le seuil, Paris.
 Lewicki, R.J. și Hiam, A., 2008. Arta negocierii în afaceri, traducere de Ioana
Maria Novac, ediția I, Editura Publica, București.
 luna-anapa.ru. (n.d.). Ce este temperamentul în psihologie. Este
posibil să se schimbe temperamentul? Temperament. Principalele tipuri.
Contabilizarea tipurilor de temperament în jurisprudență. [online] disponibil la:
https://luna-anapa.ru/ro/emigraciya/chto-takoe-temperament-v-psihologii-
mozhno-li-izmenit-temperament/
 Solarte. M.C., 2002. Course on negociation; Theory, Tehnicques and Conflict
Management, disponibilă pe site-ul http://www.sentinelmc.com/courses/negotiation
 Șuștac Z., Ignat C., 2011. Ghid de negociere, ediția I, Editura Universitară,
București.
 Thompson, L.L., 2006. Mintea şi inima negociatorului, Editura Meteor Press,
București.
 Vasile, D.C., 2003. Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, București.
 H, Weeks., 2010. Failure to communicate: how conservations go wrong and
what you can do to right them, Editura Harvard Business Press.

ANEXE
ANEXA 1 - CONTRACT

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1