UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

FACULTATEA DE DREPT

Negocierea managerială

Coordonator ştiinţific Absolvent

Conf. univ. dr. Duca Ioana Ciontea Valentin

Bucureşti
2013
 CUPRINS

Introducere pag. 3

Capitolul 1. Negocierea managerială – proces de soluţionare a divergenţelor pag. 5

1.1. Definirea conceptului de negociere managerială
pag. 5
1.2. Contextul negocierii manageriale pag. 6
1.3. Strategii şi tehnici de negociere managerială pag. 7

Capitolul 2. Negocierea şi managementul conflictelor pag. 9

2.1. Tipologia conflictului pag. 9
2.2. Cauze şi efecte ale conflictului pag.12
2.3. Strategii de rezolvare a conflictelor pag.15

Capitolul 3. Studiu de caz: Negocierea managerială conflictuală pag.

Concluzii şi propuneri pag.

Bibliografie pag.

Anexe pag.

2
 INTRODUCERE

Complexitatea deosebită a vieţii social-economice şi politice contemporane, faptul că

participarea la schimburile comerciale internaţionale a devenit, astăzi, o cerinţă indispensabilă a
progresului economic al fiecărui stat în parte se reflectă şi în intensificarea preocupărilor pentru
asigurarea prin dialog şi conlucrare, prin negociere, a unui cadru cât mai adecvat de desfăşurare
pe baza unor principii corecte şi echitabile a relaţiilor dintre state, precum şi a celor dintre
organizaţiile economice care activează pe plan mondial.
Negocierea este o activitate des întâlnită în practică, astfel încât se consideră, adesea, în
mod eronat, că reprezintă o capacitate firească a fiinţei umane, nefiind supusă niciunei bariere de
competenţă, producându-se în mod natural şi apărând ca o consecinţă nemijlocită a relaţiilor ce se
stabilesc între persoane. În realitate, în condiţiile competiţiei acerbe şi a conflictelor de interese
ce se manifestă tot mai pregnant pe piaţa mondială, apare, din ce în ce mai clar, necesitatea, chiar
obligativitatea ca, la nivel internaţional, în activitatea de negociere să fie implicate persoane
competente şi instruite, care au abilităţi şi cunoştinţe teoretice şi practice în domeniu, persoane
care pot să transforme negocierea într-un factor de succes în afaceri, prin faptul că o practică de o
manieră profesionistă. Înţeleasă ca proces de comunicare interumană, negocierea managerială
deţine o serie de aspecte şi caracteristici care o particularizează.
În primul capitol am tratat aspecte pornind de la noţiunea de negociere managerială, ca
formă de comunicare în relaţiile umane, în care am cuprins conceptul de negociere şi contextul
acesteia, sfârşind cu strategiile şi tehnicile de negociere.
În al doilea capitol am abordat aspecte teoretice referitoare la conflictul managerial:
tipologie, cauzele şi efectele acestuia, precum şi strategiile de soluţionare a conflictelor.
Capitolul al treilea prezintă studiul de caz. Am realizat un studiu de caz care să reflecte,
cât mai aproape de adevărata lor valoare, aplicarea practică a tuturor noţiunilor prezentate în
primele două capitole. Studiul cuprinde prezentarea societăţii comerciale în cadrul căreia s-a
desfăşurat un conflict managerial. Mai exact, am analizat aspectele concrete ale derulării
negocierii manageriale: modul de pregătire al negocierii, discuţiile avute în cadrul derulării
negocierii, strategiile, tehnicile şi tacticile abordate în timpul negocierii, precum şi rezultatul
final.

3
 În final mi-am expus punctul de vedere în legătură cu demersurile firmei în scopul
perfecţionării metodelor de negociere în afaceri. Concluziile pertinente sunt precedate de
propuneri cu scopul de a îmbunătăţii derularea proceselor de negociere managerială.

4
 CAPITOLUL I
NEGOCIEREA MANAGERIALĂ – PROCES DE SOLUŢIONARE A
DIVERGENŢELOR

1.1. Definirea conceptului de negociere managerială

Deoarece rezultatele ei nu pot fi previzibile cu claritate, negocierea nu este o ştiinţă
exactă. Părţile implicate în negociere au obiective, interese, nevoi proprii pe care caută să le
rezolve prin această activitate, însă nu au certitudinea realizării acestui lucru.
Negocierea este în egală măsură o artă, apanajul talentului nativ şi o ştiinţă cu reguli,
instrumente şi pârghii specifice, dobândite prin experienţă şi învăţare.
Negocierea nu este o descoperire modernă şi nu aparţine exclusiv contemporaneităţii.
Peste tot în lume şi în toate timpurile, oamenii nu şi-au impus unilateral voinţa, ci au căutat soluţii
în comun, respectiv, soluţii negociate. Omenirea a înţeles demult că negocierea reprezintă cel mai
sigur mijloc de rezolvare a conflictelor de interese, constituindu-se în cea mai nobilă formă de
comunicare interumană.
În istoria vechilor popoare, negocierea şi negociatorii au jucat un rol important, despre
care fac menţiune documentele vremii.
Negocierea managerială reprezintă procesul prin care persoanele de conducere
soluţionează divergenţele dintre indivizi şi grupuri în legătură cu îndeplinirea sarcinilor de muncă
din cadrul organizaţiei, prin realizarea unui acord reciproc avantajos1.
Negocierea managerială acoperă activităţile managerului prin care sunt stabilite,
modificate şi restructurate regulile sociale şi profesionale care guvernează organizaţia sau părţi
ale acesteia. În organizaţii, rolul negocierii s-a extins pe măsură ce au evoluat concepţiile şi
instrumentele manageriale, punându-se accentul tot mai mult pe decizia participativă. Aceasta
presupune ca managerii şi executanţii (ori alte persoane afectate de acele decizii) să caute
împreună soluţiile problemelor.

1
H. Cohen, Arta de a negocia, Editura Economică, Bucureşti, 2006, pag. 67

5
 1.2. Contextul negocierii manageriale
Negocierea managerială are anumite particularităţi în comparaţie cu negocierea din alte
domenii ale activităţii umane, rezultând din cadrul specific în care se desfăşoară şi din
omniprezenţa sarcinii de muncă.
Negocierea vizează relaţiile de muncă din cadrul organizaţiei. Ea apare ca o formă de
reglementare a acestor relaţii, de pildă, cele dintre şef şi subaltern, dintre grupuri, dintre personal
şi administraţie.
În organizaţie, între şef şi subaltern există un raport acceptat de parteneri, iar negocierea
vine să restructureze regulile ce îl guvernează (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort
etc.). De asemenea, între colegii de muncă există raporturi şi reguli relativ bine determinate, ceea
ce nu exclude totuşi reaşezarea lor periodică2.
Organizaţia, cu atributele sale, reprezintă componenta cea mai importantă a contextului
general, aşa cum, în negocierea comercială, piaţa oferă cadrul de referinţă al procesului şi cea
care sancţionează rezultatele. Întreprinderea reprezintă o formă de organizare a activităţii umane,
care respectă anumite reguli instaurate prin lege sau prin cutume şi functionează dupa norme
interne şi principii manageriale aplicate.
Reglementările juridice (ex: referitor la desfacerea contractului de muncă), normele
interne (ex: raporturile de putere instituite de structura ierarhică), principiile de conducere (ex:
consultarea personalului la adoptarea unor decizii) influenţează desfăşurarea procesului de
negociere.
Dificultatea majoră pentru recunoaşterea problemelor manageriale o constituie
contradicţia dintre simptom şi cauza reală. Astfel atitudinea şi comportamentul unor subordonaţi
nu sunt cel mai adesea cauzele reale ale problemelor apărute din aceste circumstanţe, ci doar
manifestări ale unor deficienţe de natură structurală (ex: deficienţe de repartizare a sarcinilor).
Acestea din urmă constituie adevăratele cauze. Delimitarea problemei înseamnă izolarea ei din
context. Dificultatea majoră constă în numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade,
legături directe sau indirecte dintre subiectul în discuţie şi alte aspecte din organizaţie sau din
afara acesteia. Dar fără a fi delimitată, problema nu poate fi analizată în mod eficace.

2
C. Chiţiba, Management şi negocieri în afaceri internaţionale, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2005, pag. 78

6
 1.3. Strategii şi tehnici de negociere managerială
Abordarea negocierii comerciale necesită din partea managerului negociator o strategie
potrivită cu problemele pe care le abordează. 3
MODELUL LUI WHETTEN ŞI CAMERON (1984)
În ceea ce priveşte strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de
Whetten şi Cameron (1984), privind comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru
abordarea diferitelor probleme si interacţiuni cu colaboratorii săi. Cei doi autori au descris cinci abordări: forţarea,

evitarea, acomodarea, compromisul şi colaborarea. Forţarea conduce la un comportament bazat pe

satisfacerea propriilor interese în defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul îşi asumă
riscul să .provoace celeilalte persoane puţină suferinţă, decât să abandoneze o poziţie de care
este foarte ataşat. Evitarea este caracterizată dimpotrivă prin slaba impunere a propriului
interes şi prin lipsa de atenţie faţă de relaţia cu partenerul. Aceasta abordare poate lua forma
abandonului - o retragere fizică şi emoţională dintr-o situaţie conflictuală, refuzul de a
recunoaşte problema sau amânarea tratării ei. Acomodarea presupune un comportament de
subordonare a negociatorului faţă de partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat în
scopul păstrării relaţiei cu cealaltă persoană. Individul cedează din propriile revendicări, dacă
nu sunt pe placul partenerului, şi în schimb se străduieşte să le satisfacă pe ale acestuia.
Colaborarea presupune atât preocupare pentru obţinerea unor rezultate valoroase, cât şi un
grad înalt de cooperare. Compromisul se situează pe o poziţie intermediară atât în ceea ce
priveşte impunerea interesului propriu cât şi gradul de cooperare. Negociatorul încearcă să-şi
realizeze obiectivele parţial, acordând şi o satisfacţie parţială partenerului. Strategia este o
abordare distributivă (win-lose), prin care ambele părţi fac un sacrificiu pentru a ajunge la o
soluţie comună.
MODELUL SBS (1989)
Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model
cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt interesul pentru obţinerea unor
rezultate satisfăcătoare în urma negocierii şi interesul pentru relaţia dintre părţi. Cele patru
strategii unilaterale sunt:
 colaborarea deschisă (win-win): când atât rezultatul cât şi relaţia sunt importante, negociatorul va
prefera să abordeze problemele deschis şi sincer şi să creeze un climat de încredere şi colaborare. În acest mod va
3
D. C. Vasile, Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, Bucuresti, 2010, pag. 60

7
acţiona pentru a găsi soluţii care să fie în avantajul reciproc al părţilor. În mod evident, optând pentru această

strategie, negociatorul speră că şi partenerul va răspunde în acelaşi mod demersurilor sale.

 subordonarea: relaţia cu celălalt este mult mai importantă pentru negociator decât
realizarea interesului propriu. De aceea va prefera să se situeze într-o stare de subordonare, care
se poate manifesta prin formularea unor pretenţii scăzute şi acceptarea cererilor celuilalt.
 concurenţa dură (forţarea): negociatorul consideră că realizarea interesului propriu
este mult mai importantă decât relaţia cu celălalt. Dezinteresul faţă de relaţia cu partenerul
provine poate din faptul că nu-1 va mai întâlni în alte negocieri. O altă explicaţie ar putea fi
acceptarea conştientă a riscului ca celălalt să aibă o atitudine negativă (sau cel mult neutră), dacă
are legături în continuare cu acesta. Deoarece relaţia nu contează se va angaja într-un demers
care face apel la forţă şi la tactici de confruntare (ex: ameninţări, bluf, manipulare).
 evitarea activă: o parte implicată într-o problemă nu acordă consideraţie nici rezultatului
şi nici relaţiei, considerând discuţiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuză să negocieze,
lăsând lucrurile aşa cum sunt. Această situaţie poate fi întâlnită mai ales în relaţiile de muncă
dintre superiori şi subordonaţii lor.
MODELUL LUI LAUNAY (1992)
Launay (1992) identifică patru strategii particulare:
 strategia pasivă: negociatorul mizează pe trecerea timpului şi trebuie să clarifice
la ce probleme este avantajat dacă aşteaptă fără să acţioneze;
 strategia circumstanţială: negociatorul mizează pe evenimentele exterioare, care
ar putea interveni în favoarea sa;
 strategia analitică: negociatorul se angajează în tratativele acelor aspecte pentru
care consideră că este pregătit să abordeze problemele de conţinut;
 strategia activă: negociatorul acţionează în sensul structurării problemelor prin
intervenţii preliminare de natură să modifice obiectul negocierii. Prin urmare
managerul intervine indirect asupra negocierii, de regulă prin introducerea unor
schimbări structurale sau în cultura organizaţiei, astfel încât să se acţioneze asupra
cauzelor mai profunde ale problemelor.
CAPITOLUL II
NEGOCIEREA ŞI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

8
 2.1. Tipologia conflictului
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părţile
implicate, perceput chiar de acestea. Această definiţie ilustrează o gamă largă de conflicte
experimentate de către oameni în organizaţii – incompatibilitatea scopurilor, diferenţe în
interpretarea faptelor, dezacorduri privind aşteptările comportamentale etc. Un conflict poate fi
competitiv sau de cooperare. Obiectul conflictului îl poate constitui orice element al lumii
materiale şi al realităţii sociale. Pentru a deveni obiectul conflictului, acest element trebuie să se
afle la intersecţia intereselor diferitelor subiecte sociale, adică ale indivizilor, grupurilor
profesionale, naţionale, de vârstă sau oricare alte grupuri, colective, asociaţii, inclusiv naţiuni,
state şi uniuni interstatale.
Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordată în managementul
resurselor umane deoarece contribuie la o mai bună cunoaştere a comportamentelor individuale şi
de grup în cadrul unei organizaţii. În general, conflictul apare ca o formă a interacţiunii umane
prin care doi sau mai mulţi membri ai unei colectivităţi intră în dezacord total sau parţial asupra
unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenţionat al unui individ sau al unui
grup în eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor două părţi sunt
de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de către una dintre părţi face imposibilă
realizarea acestuia de către cealaltă parte.
Conflictul cuprinde o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniştea, ostilitatea,
rezistenţa, agresiunea deschisă, precum şi toate tipurile de opoziţie şi interacţiune antagonistă,
inclusiv competiţia.
În funcţie de efectele pe care le au asupra performanţei activităţii, se disting:
 Conflictul constructiv contribuie la creşterea performanţei, deoarece prin manifestarea
liberă a punctelor de vedere se oferă şansa identificării unor aspecte cu implicaţii valoroase, care
altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor de vedere şi coincidenţa obiectivelor tuturor nu
reprezintă o stare naturală a lucrurilor, iar practica arată că organizaţiile lipsite de conflict sunt
condamnate la stagnare.
 Conflictul distructiv conduce la scăderea, cel puţin temporară, a performanţei prin
deteriorarea cooperării dintre persoane sau grupuri, iar în forme mai grave se poate ajunge până
la blocarea activităţii. Este însă tot mai larg acceptată idea că şi acesta are efecte pozitive,
deoarece scoate la lumină ceea ce nu merge bine şi trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii

9
corecte se poate evita agravarea lucrurilor şi, mai mult, se poate îmbunătăţi performanţa
organizaţiei în viitor.

Tabel nr. 2.1: Conflictul distructiv versus conflictul constructiv

Conflict distructiv Conflict constructiv
Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple
Este  scăpat  de  sub   control,  nefiind soluţionat la
Poate fi menţinut la un nivel onorabil.
momentul oportun
Problemele au fost atât de grave încât nu   s-a   Se poate ajunge la o soluţie acceptată de cei
putut   ajunge   la   o   soluţie acceptată. implicaţi.
Comunicarea dintre competitori devine anevoioasă Comunicarea dintre competitori devine intensă şi
şi nedemnă de încredere. demnă de încredere
Capacitatea fiecărei părţi de a observa şi de a Fiecare parte observă şi răspunde la intenţiile
răspunde la intenţiile celeilalte este serios afectată. celeilalte.
Mijloace pentru obţinerea unor avantaje
Acţiuni în forţă, denaturarea realităţii, informaţie
Competiţie deschisă
trunchiată.
Evoluţie
Cu cât conflictul avansează iar mizele devin mai Cu cât conflictul avansează iar mizele devin mai
importante, cu atât şansele ajungerii la o soluţionare importante, cresc eforturile şi investiţiile, existând
devin tot mai reduse şanse de ajungere la o soluţionare.
Factori de influenţă
Importanţa şi numărul punctelor de dispută Importanţa şi numărul punctelor de competiţie
Numărul şi importanţa participanţilor Numărul  şi importanţa participanţilor
Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi să le Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi să le
suporte. suporte.
Numărul constrângerilor morale abandonate în Numărul constrângerilor morale pe care cei
timpul confruntării. implicaţi se simt datori să le respecte
Efecte
Indivizii şi organizaţiile devin mai creative şi mai
Efecte negative asupra realizării obiectivelor
productive
Resursele personale şi organizaţionale se consumă Permite distribuirea mai eficientă a resurselor,

10
 în condiţii de ostilitate, dispreţ, existând o
permanentă stare de nemulţumire
Închiderea fabricilor
elimină tensiunile şi facilitează efectuarea
schimbărilor.
Asigura motivaţia personalului ducând la un
comportament creator.
Creşte coeziunea, gradul de organizare şi
loialitatea personalului.

Din punct de vedere al nivelului de apariţie:

 Conflict individual interior apare atunci când individului nu îi este clară direcţia în care
trebuie să se îndrepte, primeşte sarcini contradictorii sau atunci când ceea ce trebuie să facă
contravine posibilităţilor, intereselor sau valorilor sale.
 Conflictul dintre indivizi (aparţinând aceluiaşi grup, unor grupuri diferite sau chiar
organizaţii diferite) apare, de regulă, din cauza diferenţelor de personalitate.
 Conflictul dintre indivizi şi grupuri poate fi un efect al presiunii pe care grupul îl
exercită asupra individului. Uneori individul este pus în situaţia să suporte consecinţele unor
acţiuni ale grupului de care el se delimitează.
 Conflictul inter-grupuri este principalul tip de conflict inclus în categoria conflictelor
organizaţionale.
 Conflictul între organizaţii se manifestă sub forma competiţiei pentru lansarea unui
produs, serviciu etc.
Din punct de vedere al esenţei lor, putem evidenţia conflictele de manipulare, pseudo-
conflicte, conflicte de substanţă (esenţial generate de existenţa unor obiective diferite) şi
conflicte afective (generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale).
Poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict ne ajută să facem o distincţie între
conflicte simetrice şi conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părţi care au pondere
diferită, cum ar fi o majoritate şi o minoritate, un guvern legitim şi un grup de rebeli, un patron şi
angajaţii săi.
După gradul de intensitate, se menţionează disconfortul, incidentele, neînţelegerea,
tensiunea şi criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar
dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp şi stă la baza unor
conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar

11
dacă este greşit înţeleasă poate escalada în tensiune. Neînţelegerea este o formă de conflict
cauzată de percepţii greşite, lipsa de legături între părţi şi o comunicare defectuoasă. În fine,
tensiunea şi criza sunt forme extreme ale conflictelor - oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi
de sentimente.
În ceea ce priveşte forma conflictului, putem deosebi conflicte latente şi conflicte
manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfăşurarea
raporturilor de muncă dintre organizaţie, pe de o parte, şi angajaţii acesteia, pe de altă parte şi
privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic.
Ideea dezirabilităţii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în funcţie
de efectele sau rezultatele pe care le au în organizaţii. Distingem astfel, conflicte funcţionale şi
conflicte disfuncţionale.

2.2. Cauze şi efecte ale conflictului

Stările conflictuale pot fi determinate de:
 nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite;
 nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor;
 percepţii şi interpretări greşite;
 lipsa unei comunicări deschise şi oneste;
 relaţiile interpersonale dificile;
 existenţa unui climat de neîncredere între oameni;
 agresivitatea;
 teama de a lăsa pe alţii să se afirme;
 competiţia.
Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.

Cauzele conflictului sunt următoarele:

 oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete, folosirea de mijloace sau canale de
comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca formă ori
conţinut), sunt exemple de potenţiale cauze de conflict şi reprezintă comunicarea defectuoasă.

12
  sistemele de valori sunt reprezentate de dezacordurile ce pot viza aspecte etice, limitele şi
modalităţile în care trebuie exercitată puterea etc.
 existenţa unor scopuri diferite (nu întotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut).
 stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale – unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi întări poziţia. Managerii autoritari care îşi simt
poziţiile ameninţate ştiu că, dacă grupul pe care îl conduc este fragmentat, va deveni mai uşor de
condus. Incoerenţa sistemului managerial, inconsecvenţa măsurilor luate, necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată), inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt
toate posibile cauze de conflict.
 limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict: timpul, banii, resursele materiale,
cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja). Problema nu este ca resursele să fie
nelimitate şi la dispoziţia tuturor, ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi îndeplinirea
sarcinilor. Limitarea resurselor nu face altceva decât să stimuleze concurenţa neloială,
superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci
planificarea defectuoasă: fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase, fie că nu au fost
prevăzute anumite situaţii.
 dependenţa departamentală reciprocă este atunci când două sau mai multe
departamente, colective, compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural
este de neevitat. Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile
unora la necesităţile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaţii, de corecta evaluare a
performanţelor şi eforturile fiecăruia, de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte
departamente şi membrii acestora. Acest gen de situaţii este cu atât mai dificil cu cât
departamentele diferite au şi scopuri, obiective şi metode de lucru diferite.
 diferenţe inter-grup de statut social – faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat în exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-
profesional) din alt grup, constituie o importantă cauză de conflict.
Efectele conflictelor

Tabelul nr. 2.2.: Efectele conflictelor asupra diferiţilor subiecţi

13
  creşte coeziunea şi loialitatea; diferendele
interne tind să se estompeze;
 climatul grupului tinde să piardă din
informalism, grupul devenind din ce în ce mai
organizat, mai orientat către atingerea
Asupra grupurilor competitive obiectivelor;
 grupul este dispus să tolereze o conducere mai
autoritară;
 creşte intoleranţa faţă de membrii care nu
răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi.
 fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind
inamic;
 membrii grupului au distorsiuni de percepţie:
sesizează numai părţile bune din propriul grup şi
numai pe cele negative ale celuilalt grup.
Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului
opus sunt ignorate;
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate în
 scade interacţiunea şi comunicarea între grupuri
conflict
proporţional cu creşterea ostilităţii; cu cât
comunicarea este mai redusă, cu atât
probabilitatea corectării percepţiilor
distorsionate scade; cu cât grupul advers pare
mai puţin demn de respect, cu atât atitudinea
ostilă este mai uşor de menţinut şi şansele de
reconciliere mai reduse.
 îşi menţine (sau chiar întăreşte) coeziunea;
 devine mai organizat;
 îi creşte disponibilitatea de cooperare cu alte
Asupra grupului învingător
grupuri;
 tinde să se supraevalueze şi acest lucru îl poate
face vulnerabil;
Asupra grupului învins  va găsi “evadări”: scuze, explicaţii, motive

14
 externe (ghinionul, juriu părtinitor, “jocul
murdar” al oponentului etc.), care să-l absolve
de responsabilitatea înfrângerii;
 se va dezorganiza; conflictele latente se vor
acutiza şi vor fi căutaţi “ţapi ispăşitori” în
interiorul grupului;
 în principiu, capul conducătorului este primul
care se clatină;
 tinde să încerce să redeschidă lupta pierdută;
 devine necooperant, închis faţă de alte grupuri.

2.3. Strategii de rezolvare a conflictelor

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă în vedere
următorii factori: seriozitatea conflictului, chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau
nu), rezultatul considerat adecvat, puterea de care beneficiază managerul, preferinţele personale,
atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă în abordarea conflictului.
Negocierile constau în discuţii nemijlocite, purtate în scopul de a ajunge la o înţelegere, la
încheierea unei tranzacţii sau la rezolvarea unei probleme. Înţelegerea se stabileşte atunci când
este acceptată de toate părţile: ea trebuie deci să satisfacă nevoile tuturor părţilor implicate.
Medierea: uneori, mai ales atunci când părţile sunt numeroase sau problema este foarte
complexă, se întâmpină greutăţi în stabilirea şi respectarea regulilor şi procedurilor. În acest caz
există riscul ca negocierile să devină haotice şi să se termine într-un eşec. O soluţie este folosirea
unuia sau mai multor facilitatori, persoane imparţiale şi neutre care au în sarcină modul de
desfăşurare a discuţiilor.
Arbitrajul este atunci când părţile nu reuşesc să găsească o cale de a elabora împreună
soluţia unei probleme, se pot adresa arbitrajului. Acest lucru se întâmplă de obicei când părţile nu
se simt competente să judece situaţia, când între ele există diferenţe ireconciliabile sau când
comunicarea este profund alterată. Părţile trebuie să se oblige să respecte decizia arbitrajului,
indiferent care va fi ea. Arbitrul este un expert independent care analizează şi interpretează
aspectele diferendului şi propune o soluţie. Participanţii au influenţă numai în alegerea arbitrului.

15
 Judecata: oamenii preferă adesea procedurile juridice deoarece accepţiunea generală este
că ele sunt cele mai legitime şi definitive. Ele judecă litigiile conform unui sistem de legi în
vigoare, care nu sunt altceva decât un sistem de norme oficiale. Demersul juridic constituie un
procedeu care nu necesită acordul celeilalte părţi.
Abandonul: retragerea fizică sau emoţională din conflict, în general de teama confruntării
directe. În general, adoptarea acestei atitudini implică renunţarea la dreptul de a avea un cuvânt
de spus. Este acceptabil să te retragi atunci când un conflict nu te priveşte, sau atunci când
retragerea nu afectează cursul evenimentelor.
Reprimarea reprezintă refuzul de a accepta existenţa unui conflict şi este un
comportament la care recurgem din dorinţa de a avea linişte cu orice preţ.
Victorie/înfrângere este adeseori rezultatul tendinţei inconştiente de a ne proteja de
durerea eşecului. În strategia victorie/înfrângere se produce o etalare de forţe din care obligatoriu
o parte iese înfrântă. Această strategie poate avea efecte întârziate: învinsul poate să nu suporte
eşecul, revenind “în forţă” după un timp. În plus, relaţiile dintre părţile implicate vor fi cu
siguranţă iremediabil afectate. Învinsul de astăzi poate refuza să coopereze mâine.
Compromisul este o strategie care reclamă anumite capacităţi de negociator pentru ca
fiecare să câştige câte ceva. El dă impresia de corectitudine, dar asta poate să nu fie suficient
deoarece fiecare parte luptă pentru ceva mai mult.
Victorie/victorie este strategia ideală, care nu presupune un învingător şi un învins.
Procesul de găsire a soluţiei poate fi mai lung şi mai anevoios, însă cu siguranţă relaţiile se vor
consolida, iar soluţia va fi mai durabilă. Când ambele părţi câştigă, ambele vor susţine soluţia, iar
probabilitatea declanşării unor conflicte ulterioare va fi foarte mică.
Colaborarea este situaţia cea mai de dorit, în care toate părţile îşi aduc un aport, fiind
satisfăcute doleanţele ambelor părţi. Este adevăratul acord, care poate fi îmbunătăţit, ajustat în
timp, dar care creează premisele unei relaţii armonioase.
Agresivitatea apare atunci când subiectul îşi impune soluţia, fără a coopera. Deşi la prima
vedere pare dăunător, sunt anumite situaţii de urgenţă în care părţile nu pot fi consultate şi
persoana care are autoritate şi, de preferat, şi competenţă, poate recurge la acest tip de
comportament. Pe termen mai lung sau repetat însă, poate crea frustrări şi tensiuni în relaţie,
ceălalt subiect fiind devalorizat, punctul lui de vedere, nevoile, doleanţele nefiind luate în
considerare.

16
 Acceptarea: subiectul cooperează, dar asta nu înseamnă însă că şi integrează soluţia.
Poate fi o acceptare tacită care rezolvă pe moment conflictul, nu şi pe termen lung. E o fugă de
responsabilitate, o pliere pe nevoile şi cerinţele celuilalt, nu şi pe cele proprii.
Compromisul este tot o formă de acceptare, în care un subiect acceptă soluţia celuilalt,
impunându-i nu neapărat o alternativă, ci mai mult căutând să îşi satisfacă nevoia de a fi şi el la
rându-i ascultat, de a se impune. E totodată şi o formă de amânare a rezolvării conflictului.
Pasivitatea: subiectul este pasiv, nu se implică în rezolvare. Nu e neapărat neutru, e mai
mult o formă de necooperare. Deşi este direct implicat, nu îşi asumă responsabilitatea de a fi
parte din conflict şi, implicit, de a colabora la implementarea unei soluţii potrivite ambelor părţi.
Evitarea: subiectul recunoaşte că are un conflict şi face tot posibilul să evite “factorii
declanşatori”, din teamă că nu poate gestiona situaţia.
Din analiza prezentului capitol al lucrării se desprind următoarele concluzii:
 conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor;
 cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în
urma cărora unii câştigă în defavoarea altora;
 un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare;
 conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate,
putând duce la un comportament creator;
 în viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre posibilităţile de
rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale.

CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ
NEGOCIEREA MANAGERIALA CONFLICTUALA

17
 Conflictul din organizaţie poate capata si forme mai ample decât cotidienele mini-
conflicte, prin evoluţia divergentelor până la stadiul de criza si prin radicalizarea poziţiilor
partilor. Negocierea conflictuala se caracterizează prin existenta unor divergente majore asupra
unei probleme importante pentru părţile implicate. Calea de rezolvare a conflictelor majore este
obţinerea victoriei de către partea mai puternica, care îsi impune voinţa, exact ca în cazul unui
război terminat prin capitularea unei parti combatante. Negocierea manageriala acopera

activitatile managerului prin care sunt stabilite, modificate si restructurate regulile sociale si
profesionale care guverneaza organizatia sau parti ale acesteia. În organizatii, rolul negocierii s-a
extins pe masura ce au evoluat conceptiile si instrumentele manageriale, punându-se accentul tot
mai mult pe decizia participativa. Aceasta presupune ca managerii si executantii (ori alte
persoane afectate de acele decizii) sa caute împreuna solutiile problemelor.
Dominatia raportului de forta in configurarea situatiei conflict- negociere pune problema
modificarii perceptiilor partilor asupra exercitarii puterii. Aceasta trebuie vazuta nu ca un
instrument de satisfacere exclusiva a intereselor proprii si de oprimare ci ca o putere cooperanta,
ceea ce presupune modificarea atitudinilor si comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine
inteleasa pe baza analizei tranzactionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea
grupurile) accepta cu usurinta sa se incadreze intr- un triunghi al puterii, format din opresor,
victima si aparator. Opresorul este autoritatea, cel care reclama supunere si impune celuilalt ce
sa faca (deoarece asa crede el ca este bine). In termenii situatiei conflict-negociere opresorul este
adversarul mai puternic care, prin actiunile lui, creeaza victimei o paguba efectiva sau potentiala.
Victima reprezinta ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de sprijin fie de simpatie sau
care sufera o nedreptate reala in urma exercitarii puterii de catre opresor. Victima face apel la
negociere, exprimandu-si nemultumirile si revendicarile. De altfel ea este “proprietarul”
problemei, deoarece pe ea o deranjeaza o anumita situatie si ea sufera efectele. De exemplu
planul de restructurare a sectiei este problema salariatilor, ei fiind cei afectati de schimbare si nu
a conducerii, din punctul de vedere al carora nu exista o problema (sau nu este cea reclamata de
sindicat). este adecvata mai ales in cazul negocierilor in grup, la care sunt reprezentate mai multe
parti implicate (ex: consiliul profesoral). Aparatorul reprezinta ipostaza celui care vine in
sprijinul celor din jur (victimei), considerand ca acestia au nevoie de el. In organizatii se gaseste
de regula cineva care, din proprie initiativa, se implica pentru a aplana neintelegerile. Angajarea

18
in negociere reclama prin urmare modificarea comportamentelor, mai ales a celor de comunicare,
ale partilor care formeaza triunghiul puterii. Victima trebuie sa invete cum isi poate apara
interesele majore fara sa atace interesele sau persoanele care o “agreseaza”.

3.1. Organizatia
SELGROS CASH&CARRY  SRL România  aparţine  concernului OHG
FEGRO/SELGROS Gesellschaft für Großhandel GmbH & Co din Germania, cu sediul în
oraşul Neu Isenburg, lângă Frankfurt. Concernul a fost înfiinţat în 1989 prin fuziunea  grupurilor
comerciale Fegro şi Selgros, deţinând în prezent 71 de magazine, 44 în Germania, 10 în Polonia
şi 17 în România. La ora actuală, activitatea în cele 17 magazine SELGROS din România este
susţinută de peste 5.300 de angajaţi. În administraţia centrală din Braşov lucrează o echipă de 190
de persoane.

Fig. nr.1: Evoluţia numărului de angajaţi în perioada 2006-2012

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

 
Pe o suprafaţa netă de vânzare de 10.000 mp sunt prezentate în fiecare magazin peste
41.000 de articole alimentare şi nealimentare.
  Suprafaţa totală a fiecărui magazin include 4.000 mp birouri şi anexe, precum şi o parcare
cu 500 până la 700 de locuri, parţial acoperite.
SELGROS   CASH&CARRY  SRL  Brasov este primul magazin deschis in 2001 in
Romania. (anexa nr.1)

19
 Sediul: Calea Bucureşti nr. 231, 500299 Braşov, Jud. Braşov
Tel. +40-268-307.300, Fax +40-268-307.210
Email: contact@selgros.ro
Infoline (Telverde): 08008-SELGROS 08008-7354767
Cod Unic de Inregistrare (CUI): RO 11805367
Numar de inregistrare la Registrul Comertului: J08/464/2001
Capital social: 288.272.740 RON
O.P.D.C.P: 3713
Simbolul companiei - turnul galben - exprimă forţă şi ascensiune. Este un element
constructiv al tuturor magazinelor, vizibil de la distanta şi uşor de recunoscut.

Scurt istoric
1959: Se înfiinţează primul magazin SELGROS Grosshandel în Offenbach/Germania.
Sunt oferite doar produse alimentare pe o suprafaţă de 1.500 mp
1966: Se deschide primul magazin FEGRO Cash & Carry în Eschborn/Germania. Pe o
suprafaţă de vânzare de 7.000 mp sunt oferite produse alimentare şi nealimentare.
1979: Compania Leibbrand OHG (o companie REWE Group) preia magazinele
SELGROS Cash & Carry din Neu-Isenburg, Goldbach şi Mannheim, iar compania OTTO Group
GmbH & Co. KG Hamburg devine asociatul FEGRO Cash & Carry.
1989: Se înfiinţează compania OHG FEGRO/SELGROS Gesellschaft fuer Grosshandel
mbH & Co., asociaţii REWE Group & Co. OHG şi OTTO Group GmbH & Co. KG. având
participaţii egale de câte 50 %. Societatea deţine zece magazine FEGRO şi şase magazine
SELGROS.
1997: Începe expansiunea în străinătate prin deschiderea primului magazin în Polonia la
Poznan.
1998-2000: Expansiunea continuă: se deschid încă şapte magazine în Polonia.
2001: Compania a intrat pe piaţa românească în anul 2001 în data de 29 mai prin
deschiderea primului magazin în Braşov, unde se află şi sediul administraţiei centrale.
Compania Selgros Cash&Carry, companie germană, are ca acţionari principali în cote
egale grupurile REWE şi OTTO Versandt Hamburg. Selgros a deschis primul magazin în Brasov

20
în anul 2001. În prezent opereaza în 17 magazine, situate în: Braşov, Bucureşti (Pantelimon,
Băneasa, Berceni), Târgu Mureş, Constanţa, Timişoara, Oradea, Arad, Cluj şi Craiova, etc.
Evolutia pieţei şi a companiei, au determinat recent să fie revizuite planurile de
expansiune, astfel încât se vor deschide în total 20 de magazine în România, faţă de cele 15
prevăzute iniţial.
Fiecare magazin construit înseamnă o investiţie de 15 milioane de Euro, iar numărul de
locuri de muncă creat cu fiecare deschidere este de peste 300.

Fig. nr.2: Evoluţia cifrei de afaceri (2006-2012)

4,000,000,000

3,500,000,000

3,000,000,000

2,500,000,000

2,000,000,000

1,500,000,000

1,000,000,000

500,000,000

0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Dat fiind tipul de comerţ practicat, cel de tip cash&carry, compania se adresează în
special clienţilor profesionişti.

Obiect de activitate
Magazinele de tip cash & carry sunt magazine en-gross, care se adresează clienţilor
profesionişti, revânzători, gastronomi, producători sau prestatori de servicii. Acest tip de magazin
funcţionează şi este organizat în baza legii 650/2002 pentru aprobarea şi modificarea OG 99/2000

21
privind comercializarea produselor şi serviciilor pe piaţă, care defineşte acest tip de comerţ la art.
4: „ e) comerţ de gros cash and carry/formă de comerţ cu autoservire pe bază de legitimaţie de
acces - activitatea desfăşurată de comercianţii care vând mărfuri prin sistemul de autoservire către
persoane juridice sau persoane fizice autorizate şi asociaţii familiale autorizate conform legii,
înregistrate în baza de date a vânzătorului, în scopul revânzării şi/sau prelucrării, precum şi al
utilizării acestora ca produse consumabile;"
Magazinele SELGROS sunt organizate în sistem de autoservire, având o zonă de vânzare
cu rafturi şi plasări de articole la îndemâna clienţilor precum şi o zonă de depozitare, organizată
deasupra rafturilor din zona de vânzare. Mai există o zonă de depozitare pentru articolele care au
nevoie de condiţii speciale de temperatură şi umiditate. Aceste depozite sunt anexe la raioanele
Legume-Fructe, Delicatese-Lactate, Mezeluri, Carne şi Produse congelate.
Sistemul modern de gestiune asigură permanent prezenţa optimă a mărfurilor la raft şi
emite propuneri de comandă a articolelor.
Calitatea şi prospeţimea mărfurilor este supravegheată în permanenţă, încă de la
recepţionare, iar pentru produsele proaspete este asigurat un mediu optim de păstrare şi în
suprafeţele de vânzare, astfel încât clienţii să găsească mereu la SELGROS articole de cea mai
bună calitate.
Prin calitate, echipa Selgros înţelege nu numai calitatea produselor proprii sau ale
furnizorilor, ci de fapt, tot ceea ce este important pentru clienţi: competenţă, consiliere
competentă, politeţe, prospeţime, competenţă în preţuri şi sortiment, siguranţă.
Prioritatea nr. 1 in magazinele Selgros este siguranţa alimentară. Din dorinţa de a obţine
alimente sigure pentru toate grupele de consumatori, de la copii şi tineri până la persoane în
vârstă şi bolnave, Selgros a implementat un sistem complex de asigurare a calităţii şi siguranţei
produselor alimentare. Sistemul HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) impus şi de
adaptarea la cerinţele Uniunii Europene, este adoptat în toate carmangeriile magazinelor, unde se
fabrică deja binecunoscutele produse proprii.
“Analiza a Riscurilor in Punctele Critice de Control” reprezintă o abordare sistematică a
dezideratului privind siguranţa produselor alimentare şi de aplicarea cu stricteţe a principiilor
acestui sistem răspund toţi angajaţii din magazinele noastre, supravegheaţi atât de către
conducerea magazinului cât şi de un medic veterinar, detaşat permanent de la Direcţia locală
Sanitar-Veterinară.

22
 Grija pentru calitate nu se opreşte numai la produsele proprii. Încă de la alegerea
furnizorilor se manifestă în departamentul de achiziţii o deosebită grijă faţă de îndeplinirea de
către aceştia a standardelor stricte de calitate. Dacă aceste standarde nu sunt atinse, nici un articol
de la acel furnizor nu are acces în reţeaua Selgros, pentru că sănătatea şi siguranţa clienţilor sunt
pe primul loc.
Dovadă a rigurozităţii acestor standarde de calitate este recenta criză a gripei aviare, care a
arătat că nu există siguranţă alimentară deplină, dar de care magazinele Selgros au fost foarte
puţin atinse, prin simplul fapt că nici unul din producătorii de carne de pasăre afectaţi nu era
furnizorul companiei şi nu avea cum să devină furnizor Selgros fără garanţii ferme de caliatate.
Controlul calităţii produselor şi serviciilor este un proces continuu, care se desfăşoară de
la recepţia mărfii până la facturare, cuprinzând atât verificarea efectivă a produselor, a termenelor
de valabilitate şi a condiţiilor de păstrare, a aspectului general al acestor articole, precum şi
urmărirea procedurilor de lucru şi a proceselor din magazin, astfel încât acestea să se desfăşoare
în beneficiul clienţilor.
Indiferent de domeniul în care activează: revânzare, prestări de servicii, producţie sau
gastronomie, clientii beneficiază de aceleaşi avantajele disponibile în toată reţeaua: într-un
magazin cu o suprafaţă de peste 10.000 de metri pătraţi le este oferit un sortiment de mărfuri
diversificat, de peste 35.000 de articole, poziţionate optim pe grupe de mărfuri, la preţuri foarte
accesibile. Produsele proaspete sunt amplasate în raioanele specializate, dotate cu tehnologii
moderne de păstrare a alimentelor, care reprezintă garanţia calităţii şi prospeţimii articolelor.
În cadrul raionului de carne produce o gamă largă de produse de carmangerie pentru care
calitatea şi prospetimea sunt garantate, lucrând cu reţete proprii, cu materii prime atent verificate
şi de cea mai buna calitate. Cei peste 300 de angajaţi talentaţi şi motivaţi stau la dispoziţia
clienţilor oferind servicii excelente.
Selgros este deschis tuturor clienţilor săi, indiferent de vârstă (copiii sunt bineveniţi în
magazine), în fiecare zi, începând cu ora 6 dimineaţa, până seara la ora 22. Pentru cumpărături
rapide şi precise într-o experienţă unică a serviciilor excelente, clienţii sunt invitaţi la Selgros.
Accesul în magazine se face în baza unei legitimaţii de cumpărare.

23
 Fig. nr. 4: Legitimaţia de cumpărare

Legitimaţia de cumpărare se eliberează numai persoanelor juridice sau persoanelor fizice

autorizate să desfăşoare o activitate lucrativă.
Pentru eliberarea unei legitimaţii se prezinta la biroul de informaţii sau la cel de Relaţii
Clienţi de la intrare în magazin ştampila şi actele necesare, aşa cum sunt ele enumerate mai jos:
a) Pentru firme:
• Certificatul de Înregistrare
b) Instituţii de stat:
• Cod Fiscal 
c)  Meşteşugari autonomi înregistraţi, comerţ
• Cod Unic de Înregistrare
• Autorizaţie de la Primărie  
d)  Medici:
• Cod Fiscal
• Certificatul de Înregistrare la Direcţia de Sănătate Publică
• Autorizaţie de Liberă practică de la Direcţia de Sănătate Publică
e)  Contabili şi consilieri fiscali independenţi:
• Cod Fiscal
• Dovada de la Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi din România - CECCAR
f)  Traducători:
• Cod Fiscal
• Adeverinţă de traducător autorizată din partea Ministerului Culturii
g)  Avocaţi:
• Cod Fiscal
• Adeverinţă din partea Baroului de care aparţine

24
h)  Notari:
• Cod Fiscal
• Certificat de înregistrare de la Curtea de Apel
i)  Asociaţii şi fundaţii:
• Cod Fiscal
• Certificat de înregistrare în Registrul Asociaţiilor şi Fundaţiilor
j)  Reprezentanţe diplomatice, ambasade, consulate:
• Carte de Identitate emisă de Ministerul de Externe din România
• Cerere cu antet, ştampilă şi semnătură oficială
k)  Partide
• Cod Fiscal
• Decizie judecătorească de înfiinţare  
l)  Biserici
• Cod Fiscal
• Cerere cu antet, ştampilă şi semnătură oficială
Fără legitimaţie de cumpărare nu este permis accesul în magazin, şi nici nu este posibilă
facturarea la case.
Cu legitimaţia de client se poate cumpăra în orice magazin SELGROS din România.  În
magazinele din Germania sau Polonia, pe baza legitimaţiei de client, la biroul de informaţii de la
intrare, se va emite o legitimaţie valabilă o zi în magazinul respectiv.
În afară de proprietarul firmei sau conducătorul acesteia, pentru o persoană juridică mai
pot primi legitimaţii de cumpărare încă opt persoane. În afară de aceasta, există posibilitatea să se
însărcineze o persoană pentru a cumpara pentru firmă o singură dată, pe baza unei împuterniciri
simple semnată şi ştampilată de către conducătorul firmei şi a unui act de identitate al persoanei
împuternicite.
Posesorul legitimaţiei de cumpărare poate fi însoţit de încă două persoane la cumpărături.
Analiza SWOT
Analizând firma în general rezultă următoarele:
Puncte forte:
- magazine mari, spaţioase, luminoase, culoare largi pentru a permite deplasarea în voie a
clienţilor;

25
 - sortiment larg, dinamic, croit după nevoile clienţilor ;
- personal calificat, loial, amabil, orientat către clienţi;
- avans net faţă de concurenţă în ceea ce priveşte introducerea noilor tehnologii în
activitatea curentă, în beneficiul clienţilor;
- sistem de administrare a mărfurilor, a bazei de clienţi şi furnizori, foarte performant;
- plasare convenabilă a magazinelor în raport cu zonele mai populate din oraşe ;
- program de funcţionare flexibil, care permite şi clienţilor cei mai ocupaţi să se
aprovizioneze;
- parcări acoperite în proporţie de aproape 50 %;
- proprietari puternici din punct de vedere financiar şi cu tradiţie în domeniul comerţului:
concernul Rewe, lider european în domeniul comerţului cu amănuntul şi en-gros, cu o
cifră de afaceri de 39 miliarde Euro în 2006 şi concernul Otto, numărul 1 în lume în
comerţul prin distribuţie, cu o cifră de afaceri de 22,9 miliarde Euro în 2006;
- al doilea mare lanţ de magazine cu suprafeţe mari de vânzare, în ceea ce priveşte
extinderea şi acoperirea teritorială în România;
- aprecieri pozitive ale clienţilor în comparaţie cu concurenţa în ceea ce priveşte serviciile
oferite şi calitatea produselor.

Puncte slabe:
- compania este mai puţin cunoscută şi extinsă la nivel naţional decât principalul său
concurent – Metro;
- percepţia generală a clienţilor este că preţurile la Selgros sunt mai mari decât la
concurenţă, pe de o parte datorită agresivităţii concurenţei în ceea ce priveşte mesajul
bazat pe ideea de „ieftin” şi „luptă cu preţurile”, pe de altă parte datorită actualei strategii
de diferenţiere a Selgros prin calitate şi competenţă, din care lipseşte mesajul referitor la
preţuri convenabile;
- există un singur format de magazin Selgros, spre deosebire de principalul concurent care
are şi magazine de format mic, ceea ce ridică dificultăţi în atacarea pieţelor mai mici, a
oraşelor sub 150.000 mii locuitori;

26
 - firma nu are încă o strategie de comunicare, nu are un departament sau o direcţie
însărcinat(ă) cu coordonarea activităţilor de comunicare externă şi valorifică prea puţin
imaginea destul de pozitivă pe care o are în rândul publicului extern;
- putere financiară mai mică decât a concurenţei;
- porneşte de pe poziţia a doua în lupta cu concurentul direct.

Oportunităţi:
- mai sunt multe oraşe din ţară cu mare potenţial, care pot fi ţintă pentru expansiunea
imediată a companiei;
- nemulţumirea multor clienţi faţă de serviciile concurenţei poate fi speculată în beneficiul
companiei pentru consolidarea şi creşterea cotei de piaţă;
- se aşteaptă o creştere a nivelului de trai în următorii ani, însoţită de o creştere a
consumului;
- sectorul gastronomiei (restaurante, baruri, cantine, hoteluri, firme de catering, etc.) este în
plină expansiune şi are rezerve mai de dezvoltare, constituind principalul segment ţintă
pentru perioada următoare;
- expansiunea reţelelor de hypermarketuri pe piaţa românească este încă destul de lentă,
ceea ce face ca în zonele unde acestea nu sunt prezente, magazinele Selgros să
îndeplinească un rol hibrid de magazin cash&carry şi hypermarket.

Ameninţări:
- concurenţa este abia la început, marile lanţuri internaţionale abia se pregătesc să intre pe
piaţa românească;
- intrarea lanţurilor mari de magazine pe piaţă înseamnă o dubă ameninţare, întâi direct prin
câştigarea unei cote din actualii clienţi Selgros, apoi indirect, prin influenţa negativă pe
care o vor avea asupra cifrei de afaceri a actualilor clienţi Selgros, chioşcuri şi mici
magazine alimentare, care la rândul lor vor cumpăra mai puţin de la Selgros sau vor
dispărea de pe piaţă.
Concurentii SELGROS

27
 Este unul dintre cei mai importanţi actori de pe piaţa de retail din România, apreciat de
clienţii profesionişti, care găsesc în magazine tot necesarul pentru afacerea lor. Această poziţie se
datorează interesului constant acordat clienţilor şi partenerilor.
În ceea ce priveşte concurenţii, conform concepţiei de marketing, pentru a avea succes, o
firmă trebuie să satisfacă nevoile şi dorinţele consumatorilor mai bine decât concurenţii săi.
Operatorii de marketing trebuie să-şi creeze un avantaj strategic, poziţionându-şi ofertele în aşa
fel încât ele să se diferenţieze net în mintea acestora de ofertele concurenţilor. Nu se poate vorbi
de o strategie aplicabilă tuturor firmelor. Fiecare va trebui să ţină cont de mărimea şi poziţia sa în
cadrul pieţei, comparativ cu mărimea şi poziţia concurenţilor săi.
Principalul concurent al Selgros Brasov, si respectiv, al doilea magazin din Romania de
tipul cash&carry este Metro Cash&Carry.
METRO Cash & Carry este, pentru cei peste 20 de milioane de clienţi profesionişti din
întreaga lume cea mai atractivă sursă de achiziţii pentru satisfacerea nevoilor afacerii lor.
Grupurile ţintă de clienţi sunt: hoteluri/restaurante/companii de catering (HoReCa),
revânzători şi persoane fizice autorizate.
Conceptul METRO Cash & Carry este transferabil la nivel internaţional, ţinând totodată
cont de obiceiurile clienţilor şi de condiţiile pieţei. Dezvoltarea internaţională este unul din
punctele principale. Aproximativ 80% din cifra de afaceri este generată în afara Germaniei.
METRO Cash & Carry este un specialist în vânzarea cash&carry de produse alimentare şi
nealimentare. Oferă aproximativ 20.000 de produse alimentare şi 30.000 de produse nealimentare
în centrele de distribuţie. Are o mare specializare în domeniul produselor proaspete.
METRO Cash & Carry îşi dovedeşte excelenţa în managementul lanţului de distribuţtie.
METRO Cash & Carry se bazează pe un concept de magazin, specific nevoilor clienţilor
profesionişti.
METRO Cash & Carry este recunoscută pentru serviciile calitative adresate clienţilor.
Gama de servicii include accesul simplu, bazat pe legitimaţia de client, consultanţi comerciali
calificaţi în fiecare magazin, şi oferte directe, selectate atent pentru a satisface nevoile fiecărui
client. Pentru clienţii profesionişti, METRO Cash & Carry facilitează procesul de cumpărare.
Clienţii comerciali beneficiează de know-how-ul specific managementului de distribuţie şi de
preţuri competitive.

28
 METRO Cash & Carry a deschis primul magazin în România în Octombrie 1996. În
următoarea decadă, compania s-a concentrat pe extinderea reţelei de centre de distribuţie, care s-a
dezvoltat cu o viteză impresionantă. Astfel încât clienţii profesionişti din Capitală au posibilitatea
de a alege dintre patru magazine METRO Cash & Carry.
În total, în România există 23 de magazine, în următoarele locaţii: Bucureşti, Braşov,
Constanţa, Timişoara, Cluj, Bacău, Craiova, Baia Mare, Iaşi, Suceava, Galaţi, Ploieşti, Oradea,
Sibiu, Târgu Mureş, Piteşti şi Arad, cu o suprafaţă totală de vânzare de peste 158.000 de mp şi un
numar de 17.500 de produse comercializate în întreaga reţea, în fiecare centru de distribuţie.

Misiune
 Misiunea este să fie cea mai bună companie de vânzare en-gros, tip Cash & Carry din
întreaga lume.
 Pentru a atinge acest scop, trebuie ca, în calitate de grup, precum moleculele, să unească
energia, să se concentreze şi să se angajeze să facă din această misiune cauză comună.
 A fi cei mai buni implică respectarea valorilor esenţiale şi confirmarea standardelor
ridicate.

Viziunea
 Se angajează să ofere valoare serviciilor pentru clienţii săi
 Doreşte să fie recunoscut drept cel dintâi în domeniul comerţului en-gros
 Pune accent continuu pe nevoile şi satisfacţia clientului 
 Are un format bine definit, adaptat cerinţelor pieţei locale
 Angajaţii sunt cea mai importantă resursă  a companiei
 Deschidere către comunicarea transparentă
 Eficienţă şi creativitate în tot ceea ce face    
 Clienţii au încredere, este întotdeauna la dispoziţia clienţilor
 Construieşte împreună cu furnizorii săi o relaţie bazată pe beneficii reciproce
 Creşte în mod constant valoarea banilor investiţi în companie

29
 3.2. Conflictul organizational
Conflictul organizaţional constă în concedierea colectivă a unui număr de 20 de persoane
angajate în magazinele din teritoriu fără consultarea sindicatului. Angajaţii erau încadraţi în funcţia
de manipulanţi marfa (merchandiseri).
Concedierea colectivă reprezintă o disponibilizare masivă de personal dictată de motive
economice şi efectuată în decursul unei perioade determinate de timp. Se mai numeşte
„disponibilizare“. O concediere colectivă este mai mult decât o simplă însumare de concedieri
individuale; ea poate produce efecte sociale foarte mari, poate să se repercuteze asupra unei
comunităţi, paralizând uneori localităţi întregi. De aceea, legea prevede o procedură specială,
drepturi deosebite pentru salariaţii concediaţi, condiţii în plus pentru angajator la operarea
concedierii. O concediere are caracter colectiv dacă îndeplineşte următoarele condiţii (cumulativ):
Antrenează desfacerea contractului de muncă a unui număr de:
· cel puţin 10 salariaţi, dacă angajatorul care disponibilizează are încadraţi mai mult de 20 de
salariaţi şi mai puţin de 100;
· cel puţin 10% din salariaţi, dacă angajatorul care disponibilizează are încadraţi cel puţin
100, dar mai puţin de 300 de salariaţi;
· cel puţin 30 de salariaţi, dacă angajatorul care disponibilizează are încadraţi cel puţin 300
de salariaţi;
Menţionăm că numărul minim de salariaţi care trebuie disponibilizaţi pentru ca măsurile de
protecţie privind concedierea colectivă să devină aplicabile este concordant cu prevederile
Directivei Consiliului Europei nr. 98/59/CE privitoare la concedierea colectivă. După cum vom
arăta, şi celelalte reglementari romaneşti au fost modificate prin Ordonanţa de Urgenţă a
Guvernului nr. 55/2006, în vederea compatibilităţii cu normele europene. La stabilirea numărului
efectiv de salariaţi concediaţi colectiv se iau în calcul şi acei salariaţi cărora le-au încetat
contractele individuale de muncă din iniţiativa angajatorului, din unul sau mai multe motive, fără
legătură cu persoana salariatului, cu condiţia existenţei a cel puţin 5 concedieri.
Studiul de caz ce urmează tratează o problemă de reformă a resurselor umane, prost
gestionată, care a denaturat într-un conflict între management, sindicat şi angajaţi. Acest conflict
îşi are cauzele principale într-o gândire managerială neperformantă. Trebuie spus că acest conflict
nu poate fi evitat deoarece pierderile datorate excesului de personal sunt cauza pierderilor
anterioare. Totuşi calea care a fost urmată a creat disensiuni majore şi pierderile pot continua.

30
 Cea mai importantă obligaţie a angajatorului, în ipoteza unei concedieri colective, este
consultarea cu sindicatul. Reglementarea modului în care se realizează aceasta consultare şi
efectele ei a suferit modificări semnificative, determinate în principal de necesitatea armonizării
legislaţiei romaneşti cu normele europene. Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 55/2006, pentru
modificarea Legii nr. 53/2003 – Codul muncii, prevede, de altfel, la propunerea Comisiei
europene, o preluare integrală a acestor prevederi. Aşadar, după ce a fost luată decizia de operare a
unei concedieri colective, angajatorul va începe un proces, adesea anevoios, de comunicare cu
sindicatul, respectiv cu reprezentanţii sindicatului (dacă nu exista sindicat în unitate).
Potrivit art. 69 din Codul muncii, astfel cum a fost modificat în septembrie 2006, în cazul în
care angajatorul intenţionează să efectueze concedieri colective, acesta are obligaţia de a iniţia, în
timp util şi în scopul ajungerii la o înţelegere, în condiţiile prevăzute de lege, consultări cu
sindicatul sau, după caz, cu reprezentanţii salariaţilor, cu privire cel puţin la:
· metodele şi mijloacele de evitare a concedierilor colective;
· metodele şi mijloacele de reducere a numărului de salariaţi care vor fi concediaţi;
· atenuarea consecinţelor concedierii prin recurgerea la măsuri sociale.
Sindicatul sau, după caz, reprezentanţii salariaţilor pot propune angajatorului măsuri în
vederea evitării concedierilor ori diminuării numărului salariaţilor concediaţi, într-un termen de 10
zile calendaristice de la data primirii notificării.
Angajatorul are obligaţia de a răspunde în scris şi motivat la aceste propuneri, în termen de 5
zile calendaristice de la primirea acestora.
În acest caz managementul orientat către eficientizarea afacerii a fost implicat şi deschis în
rezolvarea problemei, deşi au existat presiuni de a face propuneri care să avantajeze interesele
managementului în detrimentul angajaţilor.
Planul de activităţi din cadrul unui proiect de management conflictual, care include mai ales
elementele de consultanţă managerială se referă la:
· cunoaşterea firmei, istoriei, proprietarilor şi imaginii ei pe piaţă;
· cunoaşterea şi înţelegerea viziunii, misiunii şi valorilor firmei;
· cunoaşterea şi înţelegerea grupurilor de personal, organizate formal şi informal;
· cunoaşterea şi înţelegerea managerilor şi relaţiile lor cu ceilalţi manageri şi cu angajaţii, fie
subordonaţi sau nu;
· cunoaşterea mijloacelor de comunicare;

31
 · înţelegerea modalităţilor de interacţiune între angajaţi;
· realizarea efectivă a unei imagini a organizaţiilor, accentuând părţile negative sau neglijate
şi soluţiile pentru acestea şi liniile generale.
În cadrul organizaţiei a avut loc o campanie de întâlniri bi-săptămânale între patronat şi
sindicat, însă şi aceste întâlniri au fost sabotate de sindicat. Situaţia de fapt din firmă era că
angajaţii erau motivaţi de frica de a fi concediaţi, iar sindicatul îi presa cu încetinirea ritmului de
lucru ca o formă de protest, greva nefiind o formă acceptată prin contractele prestabilite. Aşadar
motivarea angajaţilor nu ţinea de apartenenţa la valorile Selgros sau de îmbunătăţirea calităţii, ci
elementele principale ale motivării erau legate de frică. În acest fel conflictul dintre angajatul
oarecare şi management devenise ascuns.
Plecând de la istoria Selgros şi de la acţionariat, percepţia angajaţilor productivi asupra
viziunii şi misiunii firmei era aceea că firma trebuie să producă fie locuri de munca sigure pentru
angajaţi, fie bani pentru acţionari, nu avea importanţă ce vindeai, cui vindeai, calitatea,
seriozitatea. Această percepţie în rândul angajaţilor face grea modificarea unei situaţii deoarece
rezidă mentalitatea.
Valorile firmei sunt în interpretarea membrilor părţilor aflate în conflict mai asemănătoare,
acestea relevând un mediu stabil pentru angajaţi şi pentru firmă, precum şi oferta de produse
calitativ superioare în România. Dacă „Valorile Selgros” semănau, era mai ales pentru că valorile
oamenilor aflaţi în această industrie sunt mai apropiate, şi nu pentru că oamenii din cadrul firmei
au fost educaţi, însă există, pentru conflict, o bază de la care să plece comunicarea între părţi.
Este clar de stabilit interesele pe care le urmăresc părţile, pe de o parte angajaţii să aibă un
loc de muncă sigur, dar şi bine plătit, iar managementul să creeze valoare adăugată prin produse la
standarde europene şi profit pentru acţionari. Aşadar întregul conflict de muncă, este un conflict
clasic de interese, între părţi aflate pe scări diferite de percepere a realităţii şi cu o tentă ierarhică
diferenţiată.
În acest pas s-a căutat înţelegerea grupurilor de personal organizate mai ales formal, pentru
că mărimea numărului de personal nu permitea o analiză de ansamblu.
O primă separare ar fi între nou-veniţi şi cei mai vechi. O altă analiză ar fi aceea pe baza
aderării la un sindicat, majoritatea personalului de producţie fiind membru, precum şi majoritatea
personalului auxiliar în departamentele funcţionale, acestea fiind totodată cele mai restructurabile
sectoare ale muncii. Pe când managementul nu era afiliat, mai ales pentru că odată cu schimbarea

32
proprietarului tot managementul a fost decapitat, dar şi din secţia de cercetare şi operaţiuni speciale
conexe, afilierea era la cote foarte mici, însă grupuri nu erau ameninţate cu restructurarea întrucât
activitatea pe care o executau era în dezvoltare.
Analizând prin această perspectivă faptele ulterioare se poate spune că este un conflict
ierarhic, însă latura intereselor este difuză la o primă vedere, dar mult mai pregnantă.
Relaţiile managementului sunt prea puţin importante, prin înţelesul managerului ca o poziţie
executivă în cadrul firmei. Comunicarea dintre ei era foarte bună, iar nivelul atins de performanţa
echipei era peste suma celor atinse de fiecare dintre ei în parte.
Conflictul prezentat nu mai ţine foarte mult de dorinţele angajatului, şi nu are nici cea mai
mică legătură cu viziunea, misiunea şi valorile firmei. Devine tot mai clară natura intereselor
urmărite şi exponenţii acestor interese: managerul general şi şeful de sindicat, reprezentând
conservatorismul angajatului de rând.
Comunicarea de la management către subalterni este unul din elementele cu care
managementul şi-a atras de partea lor angajaţii. Comunicarea dinspre muncitori către management
era deschisă însă prea puţin folosită de angajaţii, a căror prejudecată era că managementul nu
ascultă cererile lor.
Totuşi sistemele de comunicare aveau un defect, acela că nici măcar pentru deciziile
importante oamenii nu se vedeau faţă în faţă pentru a discuta problematica, fapt ce a condus către
îndeplinirea sarcinilor fără o înţelegere prealabilă a ordinului. Această situaţie se poate citi ca o
disfuncţionalitate şi o îndepărtare a muncitorului de rând de management.
Interacţiunea între angajaţi nu are în acest conflict nicio relevanţă, întrucât existau cazuri cu
o interacţiune puternică, chiar o dependenţă, dar şi cazuri, ca în cercetare, a căror interacţiune să
fie foarte slabă, şi totuşi în această situaţie să se propage un conflict.
La acest punct se stabileşte imaginea reală din exterior a conflictului.
Conflictul de la Selgros are ca părţi purtătoare de drapel, managerul general şi şeful de
sindicat, dar şi angajaţii implicaţi sentimental la nivel individual, ceea ce face din acest conflict un
conflict general de interese, cu tente ierarhice, cu exprimare fie mocnită, fie virulentă, conflict a
cărui menţinere nu poate conduce la rezultate pozitive și a cărui rezolvare nu poate aştepta.
Conflictul are o limitare de natură economică deoarece un minim de 20 de angajaţi trebuie
descărcaţi din organigramă. O abordare de tip câştig-câştig este imposibilă, ci doar abordări cât
mai favorabile câştig-pierdere. Urmând linia de interese, cele mai importante au fost dorinţa de

33
eficientizare, profitabilizare a rafinăriei şi păstrarea locurilor de muncă sigure cu majoritatea
beneficiilor câştigate, dar trebuie menționate și păstrarea puterii sindicatului, precum şi păstrarea
imaginii Selgros, o firmă puternică şi eficientă .
Rolul mediatorului, dacă conflictul ar fi fost rezolvat din exterior prin negocieri directe ar fi
fost foarte greu să fie imparţial, pentru că imparţialitatea ar fi contat mai puţin decât faptul că în
final plata era făcută de Selgros şi nu de sindicat.
Pentru rezolvarea conflictului organizaţional au fost propuse mai multe soluţii posibile:
Ř Împărţirea organizaţiei în mai multe firme separate, urmând ca firmele care includ
departamentele supraîncărcate să fie falimentare şi recumpărate de firma mamă unde angajarea să
se facă conform necesitaţilor reale;
Ř Înţelegerea cu sindicatele şi cu departamentul de marketing ce urmează a accepta anumite
disponibilizări; această soluţie a fost confruntată cu ambele părţi în prealabil, însă fost respinsă la
fel ca şi soluţia de modificare a contractului de muncă ce ar fi permis o mai mare libertate de
mişcare a managementului în privinţa angajărilor şi concedierilor;
Ř Crearea unor fonduri din partea Selgros pentru salarii compensatorii pentru persoanele care
doresc să părăsească din proprie iniţiativă firma, precum şi implementarea unor soluţii la nivelul
organizaţiei pentru dezvoltarea antreprenorială;
Ř Recurgerea la justiţie în vederea modificării contractului colectiv de muncă;
Ř Continuarea politicii de concediere a 5 angajaţi pe lună din diferite magazine din teritoriu,
împreună cu o mai bună supraveghere a greşelilor survenite de către angajaţii din magazine, pentru
concediere din cauza incidentelor în mediu periculos;
Ř Deschiderea unui magazin nou de dimensiuni reduse unde să fie mutaţi angajaţii din cadrul
departamentului reformat..
Alegerea soluţiei optime a fost făcută de departamentul de resurse umane Selgros într-o
perioadă de două săptămâni de consultări cu părţile implicate, de la juridic până la angajaţii
proprii, şi chiar cu membrii sindicatului.
Soluţia aleasă, considerată ca fiind cea mai benefică, este la limita câştig-câştig, dar
urmăreşte destul de bine interesele reale, acelea de câştig ale angajatului şi de restructurare a firmei
de către management. Salariile compensatorii se ridică la 1.500 lei pentru fiecare persoană
disponibilizată în parte. La care se adună şi o organizaţie locală de sprijin a activităţilor

34
antreprenoriale şi formare pentru noii antreprenori cu un oficiu de sprijin pentru obţinerea actelor
şi creditelor parţial sponsorizate de Selgros.
În concluzie putem spune despre studiul de caz de la Selgros că nu a fost un succes clar.
Analiza ce a privit activităţile ulterioare a scos la suprafaţă relativa nepregătire a personalului în
relaţia cu mediul sindical, relaţie care a fost destul de slab utilizată în mediere.
Aşadar putem considera că această gestionare a conflictuluinu a dus către una din soluţiile
general acceptate ce conţine impunere şi cooperare, deşi cele mai apropiate ar fi ocolirea şi
compromisul. Soluţia a fost transformarea conflictului, astfel, conflictul nou format este între
aceleaşi părţi, însă mult mai puţin acut, deoarece problemele au fost reduse ca dimensiuni, însă
poate apărea un efect de bumerang prin faptul că proiectul pilot de susţinere a antreprenorilor
locali se poate sconta cu un eşec, iar persoanele implicate, foste angajate ale Selgros, consumă
banii primiţi prin compensaţii, fără să facă presiuni asupra sindicatului să reia lupta într-un mod
deschis cu conducerea.

35
 CONCLUZII SI PROPUNERI

Negocierea reprezintă un proces care se construieşte pe baza unor componente esenţiale:

părţile care intră în negociere, relaţiile de interdependenţă dintre acestea, divergenţele care apar,
conlucrarea care se impune pentru rezolvarea problemelor, acordul reciproc avantajos. Într-o
negociere, părţile pot fi negociatori individuali sau echipe de negociatori. De asemenea, pot fi
două sau mai multe părţi. O modalitate foarte bună de a pune în evidenţă specificul negocierii, ca
formă de interacţiune umană, este compararea acesteia cu alte tipuri de interacţiuni: rezolvarea
problemelor şi confruntarea pură. Negocierea se deosebeşte de acestea din urmă sub aspectul
divergenţelor implicate, al finalităţii negocierii şi al modului de conlucrare între părţi. Mediul
internaţional de afaceri, supus tendinţelor de globalizare şi schimbare rapidă, găseşte în negociere
o sursă de soluţii pentru toate problemele, o modalitate de adaptare şi ajustare şi un cadru optim
de operare.
Negocierea este un proces complex care se derulează în mai multe etape: pregătirea
negocierilor, contactul iniţial, tratativele (argumente, obiecţii, concesii şi compromisuri) şi
finalizarea. O condiţie esenţială este preocuparea pentru crearea unui cadru favorabil pentru
prezentarea poziţiilor părţilor, comunicarea deschisă dintre parteneri şi realizarea unui acord
acceptabil pentru toate părţile implicate. Analiza contextului în care se desfăşoară tratativele,
cunoaşterea pieţei externe, a climatului general de afaceri au o mare importanţă pentru reuşita
negocierii.
Negociatorii trebuie să cunoască bine legislaţia şi uzanţele comerciale, reglementările de
politică comercială, cele financiar-valutare şi incidenţele acestora asupra afacerii, capacitatea pieţei şi
segmentul de piaţă căruia i se adresează produsele exportate sau de la care urmează să provină
importurile, concurenţa, posibilităţile de distribuţie, condiţiile de promovare a vânzărilor, modalităţile
de comercializare, de transport etc. De asemenea, este necesară documentarea asupra concurenţei
potenţiale.
De asemenea, negocierea îşi găseşte un câmp larg de aplicare în cazul rezolvării
conflictelor din organizaţie, acestea din urma prezentându-se sub forme diverse (ex.: conflict
constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, conflicte
majore sau minore).

36
 Negocierea din organizaţie poate fi cooperantă sau conflictuală. Prima categorie se referă
la situaţii în care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea mini-conflictelor.
Tratarea creativă a conflictului se bazează pe patru principii (evitarea reacţiei instinctive faţă de
oponent, acceptarea situaţiei, extragerea unor învăţăminte din situaţia dată, extragerea unor
avantaje).
Negocierea conflictuală se caracterizează prin existenţa unor divergente majore asupra
unei probleme importante pentru părţile implicate şi pun accentul pe raportul de forţe. Rezolvarea
conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în cele mai multe cazuri, o trecere bine
delimitată în timp de la un tip de interacţiune la altul. Procesele de confruntare şi de negociere se
asociază unul cu celălalt, rezultând situaţii complexe şi contradictorii.
Dificultăţile negocierii manageriale se referă mai ales la definirea obiectului (a
problemei). Pentru aceasta este necesar un demers care cuprinde mai multe etape (recunoaşterea
problemei, delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza problemei, aspectele avute
în vedere sunt: amploarea divergentelor, intensitatea divergentelor, complexitatea divergentelor,
etapele conflictului (latent, perceput, deschis).
Un alt aspect al dificultăţilor negocierii manageriale este şi determinarea libertăţii de
negociere, ţinând cont de faptul că nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi
negociate.

37
 BIBLIOGRAFIE

Achim, I.M., Hinescu, A. Bele I., Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-
Napoca, 2007
Alexe, C., Teoria comunicării şi negocierii, Note de curs, Universitatea Bucureşti, 2008
Alina C., Claudiu C., Tehnici de comunicare şi negociere, Universitatea Transilvania, Braşov,
2002
Anghel P., Instituţii europene şi tehnici de negociere în procesul integrării, Editura Universităţii
din Bucureşti, 2003
Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura CODECS, București, 2003
Bălăşescu, S., Negociere comercială internaţională, Tipografia Universităţii Transilvania din
Braşov, 2002
Boncu Ş., Negocierea şi medierea. Perspective psihologice, Institutul European, Iaşi, 2006
Burduş, E., Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2000
Caraiani Gh., Georgescu T., Negocierea interculturală în tranzacţiile comerciale
internaţionale, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2006
Constanţa C., Management şi negocieri în afaceri internaţionale, Editura Universul Juridic,
Bucureşti, 2005
Costea, C., Săseanu A. S., Economia comerţului intern şi internaţional, Editura Uranus,
Bucureşti, 2009
Coman, C., Tehnici de negociere, Partea a II-a, Tipografia Universităţii Transilvania din
Braşov, 2002
Drucker, P., Inovaţie şi spirit întreprinzător, Editura Teora, Bucureşti, 2000
Ficeac, B., Tehnici de manipulare, Editura Nemira, Bucureşti, 2001
Frujină I., Teşileanu A., Comunicare, negociere şi rezolvare de conflicte, Editura Mondan,
Bucureşti, 2002
Georgescu T., Caraiani Gh., Managementul negocierii afacerilor. Uzanţe- protocol, Editura
Luminalex, Bucureşti, 1999
Gherman L., Negocierea în afacerile economice internaţionale, Ed. Independenţa Economică,
Brăila, 1999

38
Graur, E., Tehnici de comunicare, Editura MediaMira, Cluj-Napoca, 2001
Hiltrop Jean M., Udall S., Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti,1998
Marinescu G., Negocierea- o forţă a globalizării, ediţia a II-a, Fundaţia Academincă Gh. Zane,
Iaşi, 2001
Mazilu D., Tratat privind teoria şi practica negocierilor, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2002
Mecu Gh., Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti, 2001
Nicolescu, O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 2000
Nistoreanu P., Negocierea în afaceri, Editura ASE, Bucureşti, 2005
Pistol Gh., Tehnica şi strategia negocierilor.Uzanţe şi protocol, Editura Universitară, Bucureşti,
2002
Plăiaş, I., Negocierea afacerilor, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2003
Popa, I., Negocierea comercială internaţională, Editura Economică , Bucureşti, 2006
Popescu, D., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Economică Bucureşti, 2001
Popper L., Răduţi C., Negocierea şi finalizarea afacerilor, ediţia a II-a, Editura Perfect,
Bucureşti, 2001
Potecea V., Negocierea afacerilor internaţionale, ediţia a II-a, Editura Universul Juridic,
Bucureşti, 2006
Pricină L., Tehnici de negociere în afaceri, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2003
Prutianu, Ş., Manual de comunicare şi negociere în afaceri, vol. I, Editura Polirom, Iaşi, 2000
Prutianu, Ş., Manual de comunicare şi negociere în afaceri, vol. II, Editura Polirom, Iaşi, 2000
Scott, B., Arta negocierilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1997
Şoproni, L., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Universităţii din Oradea, Oradea, 2002
Shell, G., Negocierea în avantaj. Strategii de negociere pentru oameni rezonabili, Editura
Codecs, Bucureşti, 2005
Thompson, L., Mintea şi inima negociatorului. Manual complet de negociere, Editura Meteor
Press, Bucureşti, 2006
Thuderoz, C., Negocierile. Eseu de sociologie despre liantul social, Editura Ştiinţa, Chişinău,
2002, traducere Olga Moraru
Vasile, D., Tehnici de negociere și comunicare, Editura Expert, București, 2000

39
Voiculescu, D., Negocierea- formă de comunicare în relaţiile interumane, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti, 1991
www.ase.ro/biblioteca
www.info-portal.ro
www2.agsm.edu.au
www.hr-romania.ro
www.zf.ro
www.unibuc.ro

40
ANEXE

41
 CONTRACT COLECTIV DE MUNCĂ

AL S.C. …………………………S.R.L. - ………………………

Valabil pentru anii …………-…………………

Art.1 In temeiul dispoziţiilor Legii nr. 130/1996 modificată a intervenit următorul

contract colectiv de muncă între patronatul S.C. …………………….. S.R.L. ……………..,
reprezentat prin ………………………………………………., pe de o parte şi salariaţii acestei
societăţi, reprezentaţi prin ………………………………………………………… pe de altă
parte.
Temeiul legal al reprezentării patronatului la negociere îl constitue statutul S.C.
…………………………… S.R.L., iar al reprezentării la negociere al salariaţilor îl constituie
rezultatul alegerilor desfăşurate în societate la data de …………….

Art.2 Prezentul Contract Colectiv de Muncă este negociat de către părţile contractante pe
baza prevederilor legale în viguare având ca drept suport Contractul Colectiv de Muncă la nivel
naţional nr. ………………..

Art.3 Pentru simplificarea textului, cele două părţi semnatare ale prezentului contract
convin asupra următorilor termeni generici şi abrevieri:
 Administrator – ’’ PATRONAT ’’ ;
 reprezentanţi ai salariaţilor desemnaţi prin alegeri, conform art.20 din Legea nr. 130/1996 şi
în forma de organizare convenită prin acest contract, se vor regăsi sub termenul generic de
“REPREZENTANŢI”;
 angajaţi ai S.C. …………………………………. S.R.L. beneficiari conform legii şi
prevederilor din prezentul Contract Colectiv de Muncă, de efectul produs de acest contract se
vor regăsi în text sub termenul generic de “SALARIAŢI”;
 Contract Colectiv de Muncă – CCM;
 Contract Individual de Muncă – CIM;
 Contract Colectiv de Muncă la Nivel Naţional – CCMUN;
 Părţile semnatare, aşa cum au fost definite în art.1, se regăsesc în text sub termenul generic de
“PĂRŢI CONTRACTANTE” uneori “PĂRŢI”.

Art.4 Pentru realizarea obiectului de activitate se obligă să respecte în litera şi spiritul

prevederilor Constituţiei României şi ale actelor normative în viguare.
PĂRŢILE CONTRACTANTE recunosc pentru toţi salariaţii S.C. ………………………….
S.R.L. valabilitatea neîngrădită a tuturor drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale omului.

42
 CAPITOLUL I. DISPOZIŢII GENERALE

Art.5 PĂRŢILE CONTRACTANTE pe deplin legale şi libere în negocierea clauzelor CCM

se obligă să respecte în totalitate prevederile acestuia.
PĂRŢILE CONTRACTANTE răspund fiecare pentru culpa proprie privind încălcarea
acestor clauze, conform legii şi înţelegerilor convenite prin acest CCM.

Art.6 Prevederile CCM produc efecte pentru toţi ANGAJAŢII, indiferent de data angajării lor
în unitate.

Art.7 Interpretarea clauzelor prezentului contract se face prin consensul, clauza se

interpretează conform regulilor de drept comun, iar dacă şi după aceasta există îndoială se
interpretează în favoarea SALARIAŢILOR.

Art.8 Prevederile prezentului CCM reglementează la nivelul S.C. ……………………..

S.R.L.: încheierea, executarea, modificarea, respectarea şi încetarea CIM; funcţiile şi condiţiile de
angajare pe funcţii; condiţiile de muncă şi drepturile salariale ale personalului angajat, măsurile
de protecţie socială ale acestuia, măsurile de igienă şi protecţie a muncii, drepturile şi obligaţiile
PĂRŢILOR CONTRACTANTE, drepturile profesionale, raporturile dintre părţi şi formele de
colaborare pentru prevenirea litigiilor şi conflictelor de muncă.
Nici un fel de norme şi hotărâri interne nu pot conţine prevederi care să contravină
întelegerilor convenite prin prezentul CCM.
PĂRŢILE CONTRACTANTE nu pot crea instrumente de lucru care ar putea funcţiona în
paralel sau s-ar putea substitui instrumentelor de lucru şi colaborare între PĂRŢI, create prin
CCM, cu excepţia celor care, potrivit legii, intră în atribuţiile PATRONATULUI.

CAPITOLUL II. ÎNCHEIEREA, MODIFICAREA, SUSPENDAREA ŞI ÎNCETAREA

CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNCĂ.

Art.9 Prezentul CCM se încheie pe o durată de un an, cu posibilitatea de prelungire,

intrând în viguare de la data înregistrării acestuia.
Dacă contractul nu este denunţat de una din părtţi cu minimum 60 de zile înainte de data
expirării sau dacă nici una din părţi nu are iniţiativa renegocierii lui, contractul se prelungeşte
automat pe o perioadă de un an.

Art.10 Clauzele prezentului CCM pot fi modificate pe parcursul executării lui de câte ori
convin părţile semnatare, in conditiile legii.
Modificările aduse CCM se comunică în scris organului care le păstrează şi devin

43
aplicabile de la data înregistrării sau la o dată ulterioară, potrivit convenţiei părţilor.

Art.11 CCM încetează în conformitate cu prevederile legislaţiei în viguare:

 la termen;
 la data dizolvări, lichidării, comasării sau constatării falimentului societăţii;
 prin acordul părţilor.

Art.12 Aplicarea CCM poate fi suspendată prin acordul de voinţă al PĂRŢILOR.

Art.13 Pentru rezolvarea problemelor ce apar în aplicarea prevederilor prezentului CCM,

părţile convin să constituie COMISIA PARITARĂ PATRONAT-SALARIAŢI, care este
împuternicită să interpreteze în aplicare prevederile prezentului CCM, în funcţie de condiţiile
concrete, la solicitarea uneia din părţi (anexa1)
În cazul în care COMISIA PARITARĂ nu va putea soluţiona problemele ce apar,
SALARIAŢII au dreptul de a se adresa organelor competente în conformitate cu prevederile
Legii nr. 168/1999.

CAPITOLUL III. ANGAJAREA

1. CONDIŢIILE ANGAJĂRII

Art.14 Angajările în S.C. ……………………………… S.R.L. sunt făcute de

PATRONAT, în condiţiile prevăzute de lege şi de prezentul contract, fiind subordonate
următoarele criterii:
 pregătire şi competenţă profesională;
 stare de sănătate adecvată muncii care va trebui prestată;
 vârsta minimă la data încheierii CCM.
S.C. …………………………………………….. S.R.L. asigură şanse egale tuturor celor care
doresc să se angajeze indiferent de sex, origine etnică, rasă sau religie.

Art.15 Salariaţii care îndeplinesc condiţiile legale de pensionare pot solicita prelungirea
activităţii conform legii.

Art.16 Patronatul angajează pe posturi personal în conformitate cu nomenclatorul de

funcţii din acest CCM, în raport cu necesităţile impuse de volumul activităţii desfăşurate de S.C.
……………………………. S.R.L., de specificul obiectului de activitate prevăzut în statutul de
funcţionare, urmărind cu atenţie ocuparea permanentă a forţei de muncă angajate.

Art.17 Angajările în S.C. ……………………………………….. S.R.L. pot fi :

44
 pe o perioadă nederminată
 pe o perioadă determinată.
Patronatul poate încheia, în funcţie de volumul activităţilor preconizate a fi desfăşurate în
anumite perioade de timp, CIM temporare, cu norma întreagă sau fracţiune de normă.

Art.18 Salariaţii încadraţi în posturi cu fracţiuni de normă beneficiază de toate drepturile

ce decurg din prezentul CCM de care beneficiază SALARIAŢII cu program normal de lucru,
aceste drepturi, acordându-se proporţional cu timpul lucrat.
La cerere, SALARIAŢII prevăzuţi la aliniatul precedent pot fi încadraţi cu program
normal de lucru, dacă există posturi vacante şi dacă întrunesc condiţiile ocupării acestor posturi.

Art.19 Ocuparea oricărui post vacant sau nou creat se face numai prin concurs, persoanele
reuşite la concurs vor fi angajate cu termen de probă de până la 6 luni.
Durata perioadei de probă este stabilită prin CIM. La expirarea perioadei de probă,
salariatul poate fi angajat pe o perioadă nedeterminată numai dacă PATRONATUL apreciază ca
acesta corespunde cerinţelor postului.
Angajarea pe o perioadă nedeterminată se face cu data începerii perioadei de probă.
Angajările pe o perioadă determinată se fac în condiţiile stabilite de PATRONAT.
Concursurile sunt publice şi sunt anunţate prin afişaj, sau după caz, prin mijloace de
informare în masă, cu cel puţin 15 zile înainte de susţinerea lor.

Art.20 Personalul din S.C. ……………………………………… S.R.L. nu poate face

parte din conducerea altor societăţi comerciale cu acelaşi profil şi nici nu poate cumula funcţii de
execuţie în cadrul acestora.
SALARIAŢII prevăzuţi la aliniatul 1 pot colabora la alte societăţi numai cu acordul
PATRONATULUI.
Nerespectarea dispoziţiilor acestui articol se sancţionează conform legii cu desfacerea
disciplinara a CIM sau dupa caz, cu destituirea din functi.
Dacă prin nerespectarea dispoziţiilor aliniatului 1-2 s-a cauzat o pagubă S.C.
……………………………………. S.R.L., salariatul vinovat va fi obligat la repararea acesteia
potrivit legii.
Nu pot fi SALARIAŢI ai S.C. ……………………………….. S.R.L. persoane care
patronează sau sunt acţionari la societăţi comerciale al căror obiect de activitate concurează
obiectul de activitate dezvoltat de S.C. ………………………………… S.R.L.

2. CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNCĂ

Art.21 În vederea stabilirii concrete a drepturilor şi obligaţiilor SALARIAŢILOR

angajarea în muncă se realizează prin încheierea unui CIM între acesta şi PATRONAT.

45
 CIM individualizează prevederile generale ale CCM ŞI detaliază anumite clauze. CIM
cuprinde datele şi clauzele prevăzute în modelul anexat, model care face parte integrantă din
prezentul CCM (anexa2). CIM nu poate conţine clauze care contravin prezentului CCM.
Obligaţiile contractuale ale SALARIAŢILOR faţă de PATRONAT sunt precizate riguros
în FIŞA POSTULUI, conform modelului (anexa3).
CIM se întocmeşte în dublu exemplar, fiecare dintre părţi păstrând unul.

Art.22 Prevederile CIM nu poate fi modificate decât cu acordul părţilor semnatare prin
respectarea prezentului CCM şi a procedurii de negociere între părţile semnatare.
Refuzul nejustificat al salariatului de a nu accepta o modificare a clauzelor CIM cu privire
la felul muncii sau drepturile salariale dă dreptul celul care angajează de aproceda la o desfacere
unilaterală a CIM pentru acest lucru.
Aprecierea asupra refuzului nejustificat invocat de către salariat se face de către
PATRONAT.

Art.23 Modificările drepturilor salariale , ca efect al unor compensaţii sau indexări,

modificări care se fac în cuantumuri prestabile, trebuie aduse la cunoştinţă SALARIATULUI şi
se consemnează ca atare în carnetul de muncă. Orice schimbări privind drepturile salariale, impun
procedura de negociere a CIM.

Art. 24 CIM poate fi desfăcut din iniţiativa SALARIATULUI prin demisie cu obligaţia
acestuia de a anunţa în scris PATRONATUL, cu cel puţin 15 zile lucrătoare înainte de data
încetării contractului.
CIM poate fi desfăcut din iniţiativa PATRONATULUI. în următoarele cazuri:
a) unitatea îşi reduce activitatea;
b) unitatea îşi reduce personalul ca urmare a reorganizării;
c) unitatea îşi încetează activitatea;
d) unitatea se mută în altă localitate;
e) salariatul nu mai corespunde postului pe care îl ocupă;
f) reintegrare a persoanei care a deţinut postul anterior;
g) pensionarea salariatului;
h) comiterea de abateri disciplinare;
i) arestarea salariatului mai mult de 60 zile;
j) salariatul a fost condamnat pentru infracţiuni în legătură cu munca sa, dacă prin condamnare a
devenit necorespunzător postului pe care îl ocupă.
k) salariatului I s-a interzis de către instanţă penală exercitarea profesiei temporar sau definitiv;
l) incompatibilitate prevăzută în mod expres de lege.

Art.25 În cazul în care PATRONATUL este în situaţia de a opera reduceri de personal ca

46
urmare a restrângerii de activitate sau ca urmare a reorganizării, PĂRŢILE convin următoarele:
a) PATRONATUL va anunţa SALARIAŢII cu privire la numărul şi selectarea posturilor ce
urmează a fi reduse;
b) Şefii punctelor de lucru vor întocmi tabele nominale cu salariaţii propuşi pentru desfacerea
CIM ca urmare a reducerii de activitate, sau pentru redistribuire când este posibil.
În cazul restângerii activităţii, măsurile de concediere vor avea în vedere:
a) contractele de muncă ale salariaţilor care cumulează două sau mai multe funcţii, precum şi ale
celor care cumulează pensia cu salariul;
b) contractele de muncă ale persoanelor care îndeplinesc condiţiile de pensionare la cererea lor;
c) contractele de muncă ale persoanelor care îndeplinesc condiţiile de pensionare la cererea
lunităţii;
d) competenţă profesională;
e) îndeplinirea obligaţiilor profesională.

Art.26 Desfacerea CIM a salariului pentru motive neimputabile lor, PATRONATUL va

comunica în scris, în termen de 15 zile lucrătoare înainte de data desfacerii.
PATRONATUL se obligă de a păstra carnetele de muncă şi de a face menţiunile în
acestea cu rezultatele negociere ce sunt impuse în CIM.

CAPITOLUL IV. ACTIVITATEA

1. ORGANIZAREA

Art.27 Organizarea activităţii în S.C. …………………………………… S.R.L. privind

repartizarea SALARIAŢILOR pe locuri muncă, precizarea atribuţiilor şi răspunderilor,
elaborarea de norme fundamentale din punct de vedere al eficenţei economice, precum şi
exercitarea controlului asupra modului de îndeplinire a obligaţiilor de serviciu de către
SALARIAŢII, sunt atribute de competenţa exclusivă a PATRONATULUI care angajează şi se
exercită prin personalul desemnat în acest scop. Răspunderile privind buna şi eficienta
funcţionare a societăţii revin în exclusivitate PATRONATULUI.

Art.28 PATRONATUL asigură condiţiile tehnico-materiale corespunzătoare pentru toţi

SALARIAŢII, astfel ca activitatea profesională şi de producţie să se desfăşoare la nivelul unor
parametri optimi de calitate şi competitivitate, conform strategiei stabilite şi subordonată
statutului societăţii.

Art.29 Programul de activitate este întocmit de PATRONAT şi trebuie să cuprindă o

perioadă de cel puţin o săptămână calendaristică, fiind adus la cunoştinţa SALARIAŢILOR cu
cel puţin 48 de ore înainte.

47
 Aducerea la cunoştinţă se face prin afişare în locuri vizibile şi cunoscute de către
SALARIAŢI, cu excepţia situaţiilor deosebite când aducerea la cunoştinţa se face în timp util.
În programul de activitate astfel planificat, trebuie precizate zilele libere acordate
SALARIATULUI.

Art.30 PATRONATUL are obligaţia de a folosi toate posibilităţile organizatorice pentru

acordarea timpului normal de odihnă SALARIATULUI care are obligaţia de a se conforma
programului de activitate stabilit de PATRONAT, inclusiv programul de recuperare pentru
munca prestată suplimentar, conform CCM.
PATRONATUL este obligat să organizeze activitatea personalului angajat, asigurându-I
condiţiile de muncă necesare pentru a nu fi afectată securitatea fizică a cestuia sau starea de
sănătate, precum şi necesarul tehnico-material pentru ca SALARIAŢII să se poată achita de
sarcinile ce le revin.
PATRONATUL este obligat să întreprindă măsuri de pază şi protecţie pentru aparatura
tehnică şi alte bunuri din dotarea societăţii, neîndeplinirea acestei obligaţii exonerează de
obligaţii SALARIATUL, cu excepţia cazurilor în care se dovedeşte nevinovăţia proprie a
acestuia.

Art.31 PATRONATUL va elabora Normativele de Muncă şi Personal, precum şi

Regulamentul de Ordine Interioară, asigurându-se astfel de folosirea integrală a timpului de
muncă şi un ritm de muncă normal.

Art.32 Trecerea temporară pe alte funcţii, exercitarea unei funcţii suplimentare sau
executarea parţială a altor activităţi, dacă nu sunt prevăzute în fişa postului, constituie modificări
ale CIM şi devin obiectul unor renegocieri ale acestuia în condiţiile CCM.

Art.33 SALARIATUL, de regulă nu poate fi obligat să presteze munca peste programul

său normal zilnic de lucru, cu acordul SALARIATULUI numărul de ore consecutive nu poate fi
mai mare de 12.

Art.34 SALARIATUL nu este răspunzător pentru neîndeplinirea unor sarcini de serviciu

ca urmare a unor deficienţe organizatorice şi nici când acesta s-ar datora unor factori independent
de voinţa şi probaţi ca atare.

Art.35 PATRONATUL poate pretinde SALARIATULUI să desfăşoare alte activităţi

decât cele prevăzute în fişa postului.

Art.36 Personalul afectat prin anularea unor activităţi planificate în ziua respectivă
rămâne la dispoziţia PATRONATULUI pe toată durata programului normal de lucru conform

48
fişei postului, fară a-I fi afectate drepturile salariale. Recuperarea timpului suplimentar de muncă,
de regulă, se face cu acordul SALARIATULUI.

2. TIMPUL NORMAL DE LUCRU

Art.37 În S.C. …………………………………………… S.R.L. activitatea se desfăşoară

în flux cotinuu pe tot parcursul săptămânii.
Durata progamului normal de lucru este în general de 8 ore pe zi şi 40 ore pe săptămână,
care se realizează în săptămâna de lucru de 5 zile. Înregistrarea timpului efectiv lucrat se face la
sfârşitul lunii.
PATRONATUL, atunci când se va impune va practica un regim de lucru fară sâmbătă
liberă (48 ore pe săptămână) iar depăşirea duratei normale a timpului de lucru se va plăti în
conformitate cu prevederile art.120 CM:
 75% din salariul de bază pentru primele 2 ore de depăşire a duratei normale a zilei de lucru
 100% pentru ceea ce depăşeşte primele 2 ore şi pentru munca prestată în zilele de repaus
săptămânal sau zilele de sărbătoare legală.

Art.38 Zilele declarate nelucrătoare sunt cele prevăzute de lege:

a) zilele de repaos săptămânal sămbătă şi duminica
b) zilele de sărbători legale şi religioase:
 1 şi 2 Ianuarie –Anul Nou
 1 Mai -Ziua Muncii
 1 Decembrie – Ziua Naţională a României
 Cele 3 Zile de Paşti
 25 şi 26 Decembrie – Crăciunul
Dacă situaţia şi necesităţile o impun, PATRONATUL poate stabili orice program de lucru
lunar, care să asigure numărul legal de zile libere lunar.
Modificarea programului de lucru stabilit de către PATRONAT respectiv schimbarea
turelor între salariaţi fără aprobarea acestuia constituie abatere disciplinară şi se sancţionează
disciplinar până la desfacerea CIM
În timpul de lucru se pot acorda de către seful direct învoiri de maximum 4 ore/zi de lucru
efectiv. Învoirile acordate în cursul unei luni nu pot depăşi 16 ore.

Art.39 Timpul de lucru suplimentar este timpul prestat peste programul normal de lucru
lunar şi se înregistrează la sfârşitul lunii în care a fost prestat.
Nu se pot pretinde şi acorda compensarea în avans a unui eventual timp de muncă
suplimentar.

Art.40 Programul normal de lucru poate fi acoperit de salariat astfel:

49
 program fix;
 program ture (schimburi);
 program variabil
Programul fix este programul normal de lucru acoperit de SALARIAT în mod regulat între
aceleaşi ore, în fiecare zi lucrătoare a săptămânii.
Programul în ture este programul normal de lucru acoperit de SALARIAT prin prezenţa sa la
serviciu în perioade de timp ordonate, echivalente ca durată cu programul său normal de lucru,
între ore care se schimbă după o schemă prestabilită.

Art.41 Activitatea care se desfăşoară între orele 21:00 (22:00) şi 7:00 (8:00) dimineaţa este
timp de lucru prestat în timpul nopţii. Fracţiunea de oră prestată în timpul nopţii se consideră oră
întregă.

Art.42 În contextul prezentului CCM, PĂRŢILE CONTRACTANTE convin asupra

următoarelor înterpretări:
 ziua începe la ora 0:00;
 săptămâna începe în ziua de luni.

Art. 43 Dacă SALARIATUL îşi începe activitatea în zi declarată nelucrătoare, sau invers, ea
este considerată ca prestată ziua în care s-a desfăşurat cel puţin jumătate din programul normal de
lucru. Aceste drepturi se acordă şi SALARIAŢILOR care lucreză în sistem de tură.

Art.44 Activitatea desfăşurată în afara localităţii în care îşi are sediul S.C.
……………………………………….S.R.L. este considerată în regim de delegare dacă timpul de
lucru desfăşurat în aceste condiţii este cel puţin egal cu un program de lucru ce îi revine
SALARIATULUI prin CIM. În acest program se include şi durata transportului cu avionul şi
vagonul de dormit.

Art.45 SALARIAŢII pot presta, fiecare în parte un număr de 120 de ore lsuplimentare
într-un an calanderistic, iar depăşirea acestei limite, până la plafonul maxim stabilit de lege, se va
face cu acordul COMISIEI PARITARE.

3. TIMPUL NORMAL DE ODIHNĂ

Art.46 În decurs de 24 ore, în orice condiţii fiecare SALARIAT are dreptul la cel puţin 12
ore de odihnă.
În timpul programului normal de lucru SALARIATUL are dreptul la 30 minute timp
repaus plătit, repaus care se acordă aleatoriu pe durata timpului de lucru.

50
 Art.47 Repaus săptămânal se acordă în aşa fel încât cel puţin de trei ori ori la două luni,
una din zile să fie duminica şi după caz zi de sărbătoare.

Art.48 Salariaţii au dreptul în fiecare an calanderistic la un concediu de odihnă plătit de

minimum 21 zile lucratoare.
Pe durata concediului de odihnă, SALARIAŢII au dreptul la o îndemnizaţie proporţională
cu durata acestuia care cuprinde:
 salariul de bază indexat, compensat la zi;
 sporul de vechime;
 indemnizaţie de conducere
Indemnizaţia de concediu se plăteşte la plecare în concediu şi proporţional cu tranşele de
concediu când acesta este efectuat proporţional.
Pentru salariaţii încadraţi cu fracţiuni de normă, indemnizaţia de concediu de odihnă se
calculează avându-se în vedere veniturile prevăzute la aliniatul precedent, cuvenite pentru
fracţiunea sau fracţiunile de normă ce se iau în calcul.

Art.49 Planificarea concediilor de odihnă se face eşalonat pe tot parcursul anului în

funcţie de specificul fiecărui loc de muncă.
Concediul de odihnă poate fi efectuat şi fracţionat cu acodul părţilor, dar una din fracţiuni
va fi de minimum 10 zile lucrătoare. Fracţiunea rămasă va trebui acordată şi efectuată până la
sfârşitul anului în cursul.

Art.50 Chemarea din concediul de odihnă se poate face prin dispoziţia scrisă a
PATRONATULUI numai pentru nevoi de serviciu neprevăzute şi urgente care fac strict necesară
prezenţa salariatului în unitate.
În cazul rechemării din concediu, acesta se întrerupte iar restul zilelor se vor programa.
Cu excepţia cazurilor expres prevăzute de lege, motivat de situaţii obiective,
PATRONATUL poate proceda la compensarea în bani a concediului de odihnă, compensare ce
va fi făcută în prima lună a anului următor.
Compensarea în bani a concediului de odihnă se va face în condiţiile prevăzute de lege.

Art.51 Salariaţii pot beneficia de un concediu fară plată (CFP) de cel mult o lună
calendaristică aprobat de PATRONAT, concediu care poate fi suplimentat cu cel mult o lună.

4. SALARIZARE ŞI ALTE DREPTURI BĂNEŞTI

Art.52 Pentru munca prestată în condiţiile prezentului CCM fiecare SALARIAT are
dreptul la un salariu care se plăteşte conform legii.

51
 Art.53 SALARIAŢII beneficiază de drepturi salariale şi alte drepturi băneşti care sunt::
a) drepturi salariale:
 salariul de bază cu indexările şi compensaţiile ulterioare;

b) adaosuri, premii:
 primă cu ocazia Crăciunului;
 primă cu ocazia Sf. Paşti în funcţie de posibilităţile financiare ale firmei

c) drepturi băneşti:
 diurna, în limita legislaţiei în viguare
 cheltuieli pentru transport privind deplasarea către şi de la serviciu
 cazare până la categoria 3 stele.

Art.54 Sistemul de salarizare adoptat prin CCM stabileşte indicii minimi şi maximi de
salarizare pentru toate categoriile profesionale şi meseriile practicate în S.C.
………………………………………..S.R.L., sistem în baza căruia se stabileşte raporul între
diferite nivele de salarizare şi aşezarea diferitelor profesii în grila de salarizare şi care este
conceput şi ordonat după următoarele criterii:
a) aportul la realizarea obiectului de activitate al societăţii;
b) nivelul de responsabilitate în asigurarea condiţiilor optime pentru desfăşurarea activităţii;
c) gradul de complexitate în procesul de realizare a activităţii.

Art.55 Salariul de bază se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanţa,
complexitatea şi volumul lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, cu pregătire şi
competenţa sa profesională. În baza acestor elemente şi a sistemului de salarizare adoptat prin
CIM se stabilesc valorile de rigoare

Art.56 Personalul de conducere va fi salarizat în baza criteriilor stabilite la art. 51, art. 52, art.
53 şi art. 54, în raport cu responsabilitatea ce revine funcţiei încredinţate.
Art.57 Sporurile se acordă în raport cu timpul efectiv lucrat, condiţiile concrete în care
SALARIATUL îşi desfăşoară activitatea şi vechimea în muncă.
Adaosurile se acordă în raport de rezultatele obţinute.

Art.58 După caz, SALARIAŢII pot beneficia de ajutoare sociale prevăzute de lege.

Art.59 SALARIAŢII care prestează munca în regim de delegare le este asigurat

transportul şi cazarea în condiţii decente şi o diurnă a cărui cuantum este raportat permanent la
salariul minim din societate.
Cuantumul diurnei este echivalent cu 0,5 % din salariul minim pe zi şi poate fi renegociat

52
de PĂRŢI conform legii şi conform celor convenite prin prezentul CCM. Diurna în valută se
acordă în condiţiile legii.

Art.60 Pentru timpul de lucru suplimentar, în zilele de sămbătă şi duminica, în zilele

precizate ca sărbători legale contabilizat la sfârşitul fiecărei luni calendaristice SALARIAŢII
primesc timp liber corespunzător.

Art.61 Drepturile salariale se plătesc în data de 3 ale lunii următoare pentru luna în care
au fost prestate activităţile respective. Acesturi drepturi se plătesc înaintea oricăror altor obligaţii
ale unităţii.
Când aceste date se suprapun peste zilele nelucrătoare plata se face în ultima zi lucrătoare care
precede ziua de plată.

CAPITOLUL IV. PROTECŢIE

1. PROTECŢIA ŞI IGIENA MUNCII. PROTECŢIA SOCIALĂ

Art.62 PATRONATUL se obligă să instituţionalizeze în colaborare cu reprezentanţii

salariaţilor, un sistem organizat având drept scop îmbunătăţirea continuă a condiţiilor de muncă şi
de viaţă, protecţia muncii, precum şi dotarea corespunzătoare P.S.I.. Pentru acesta vor fi
interpretate următoarele măsuri:
a) asigurarea condiţiilor de mediu (iluminat, temperatură, ventilaţie, spaţiu adecvat activităţii
solicitate )
b) amenajarea anexelor sociale la locurile de muncă (vestiare, grupuri sanitare).

Art.63 PATRONATUL va asigura pe cheltuiala sa, cadrul organizatoric pentru instruirea,

testarea şi perfecţionarea profesională a SALARIAŢILOR cu privire la normele şi instrucţiunile
de protecţie a muncii şi P.S.I.. La angajarea unui SALARIAT sau la schimbarea locului de
muncă, ori a felului muncii, acesta poate fi instruit şi testat efectiv cu privire la riscurile ce le
presupune noul său loc de muncă şi normele de protecţia muncii şi P.S.I. pe care este obligat în
procesul muncii să le cunoască şi să le respecte. Timpul afectat acestor activităţi se include în
timpul de muncă şi este salarizat.

Art.64 Pentru prevenirea accidentelor de muncă PATRONATUL se obligă să asigure

dotarea cu scule, dispozitive, echipament de lucru şi echipament individual de protecţie, adaptate
factorilor de risc ce apar în îndeplinirea sarcinilor de muncă. Nefolosirea echipamentului de
protecţie atrage aplicarea sancţiunilor prevăzute de legislaţia în viguare.

Art.65 Contravaloarea echipamentului de protecţie a muncii şi a ţinutei vestimentare, gen

53
uniformă (pentru anumite categorii de SALARIAŢI) va fi suportat de PATRONAT, iar în
anumite condiţii va suportat 50% din costul lor.

Art.66 Periodic, cel puţin odată la 6 luni, SALARIAŢII au obligaţia să se supună

examenelor medicale, neîndeplinirea acestei obligaţii constituie abatere disciplinară şi se
sancţionează conform legii prevederilor prezentului CCM.
PATRONATUL asigură înfiinţarea şi dotarea cu cele necesare a truselor sanitare şi de
prim ajutor în locurile stabilite la propunerea organelor sanitare de specialitate.

Art.67 Normele de protecţia muncii sunt obligatorii pentru întreg personalul care lucrează
în societate, iar nerespectarea lor constituie abatere disciplinară şi se sancţionează, inclusiv cu
desfacerea disciplinară CIM.

Art.68 SALARIAŢII sunt obligaţi să păstreze în bune condiţii amenajările efectuate de

PATRONAT şi să nu descompleteze, să le deteriorizeze sau să sustragă componente ale acestora.

Art.69 Salariatul aflat în incapacitate temporară de muncă survenită ca urmare a unui

accident de muncă sau în legătură cu munca, produs din vina unităţii, îi este asigurat, pe toată
durata spitalizării sau a concediului medical, salariul conform legii.

Art.70 PATRONATUL poate sancţiona salariatul cu respectarea prevederilor legale şi a

clauzelor prezentului CCM.

Art.71 Soluţionarea contestaţiilor împotriva desfacerii contractului de muncă este de

competenţa exclusivă a instanţei judecătoreşti.

Art.72 PATRONATUL poate retrage salariatului aflat în cercetare penală dreptul de

reprezentant al societăţii în funcţie de natura şi gravitatea acuzaţiilor precum şi de interesul
societăţii.

Art.73 În cazul în care în societate apare necesitatea unei reduceri de personal ca urmare a
restrângerii activităţii sau reorganizării, părţile contractante convin asupra respectării
următoarelor proceduri:
a) PATRONATUL va pune la dispoziţia COMISIEI PARITARE justificarea tehnico-
economică asupra măsurilor privind necesitatea reducerii personalului precum şi măsurile
preconizate privind toate redistribuirile de personal posibile (prin modificări de program,
calificări, recalificări etc.)
b) PATRONATUL va prezenta în mod concret propunerile de disponibilizare avute în vedere.
c) Propunerile PATRONATULUI privind disponibilizarea de personal împreună cu toată

54
 documentaţia aferentă vor fi analizate de părţile contractante şi vor adopta în consens o
decizie finală. În cazul adoptării deciziei privind reducerea personalului, PATRONATUL are
obligaţia să anunţe COMISIA PARITARĂ numărul de posturi care se reduc specificând
natura lor şi justificările necesare cu cel puţin 5 zile înainte ca această disponibilizare să
devină operaţională.
În cazul reducerii de personal vor fi anulate mai întâi posturile vacante, vor fi disponibilizate
persoanelor care îndeplinesc condiţiile de pensionare.

Art.74 Dacă prin aplicarea măsurilor prevăzute mai sus nu a fost acoperit numărul de
posturi care trebuie disponibilizate se aplică în continuare în ordine sau cumulate criteriile
prevăzute în art.25.

Art.75 Grupul de persoane care urmează a fi disponibilizate potrivit criteriilor prevăzute

se stabilesc prin procedura de consultare în cadrul COMISIEI PARITARE. În cazul existenţei
unei divergenţe între părţi, se vor asigura concursuri sau testări pentru ocuparea posturilor, cu
drept de participare, pentru salariaţii care, justificat emit pretenţii pentru ocuparea lor.

Art.76 În cazul în care concedierea, ca urmare a restructurării nu poate fi evitată,

PATRONATUL este obligat să comunice în scris fiecărui salariat cu 15 zile lucrătoare înainte,
după epuizarea procedurii prevăzute în prezentul contract, faptul că urmează să I se desfacă CIM,
motivele care stau la baza acestei măsuri, precum şi căile de atac pe care salariatul le are la
dispoziţie faţă de dispoziţia PATRONATULUI.

Art.77 Posturile salariaţilor aflaţi în armată pentru satisfacerea stagiului militar nu pot fi
ocupate decât prin CIM pe o perioadă determinată.

Art.78 Mamele cu copii de până la 2 ani pot beneficia de concediu legal plătit. În perioada
în care salariatele se află în concediul pravăzut mai sus nu li se va putea desface contractul de
muncă, iar pe posturile lor nu vor putea fi angajate alte persoane decât cu contracte de muncă pe
perioadă determinată.

Art.79 Pentru a asigura salariaţilor asistenţa medicală şi spitalizare în regimul asigurărilor

sociale PATRONATUL va achita obligaţiile financiare potrivit legii.

Art.80 În cazul decesului unui membru de familie (soţ, soţie, copil) salariatul va beneficia
de la o zi la trei zile libere în regim de recuperare.

Art.81 SALARIAŢII înscrişi în formele de învăţământ la cursuri de zi, seral sau forme de
fără frecvenţă, au dreptul la un concediu annual fără plata de 30 zile calendaristice pentru

55
susţinerea examenelor cu obligaţia de a anunţa PATRONATUL cu cel puţin 30 zile înainte, prin
cerere scrisă, vizată de către acesta.

Art.82 În vederea respectării prevederilor legale privind normele de sănătăte şi igiena

muncii, PATRONATUL se obligă să asigure SALARIAŢILOR pentru prevenirea îmbolnăvirilor
profesionale materiale igienico-sanitare.

2. FORMAREA PROFESIONALĂ

Art.83 Prin formare profesională, PĂRŢILE CONTRACTANTE, convin că se întelege orice

formă de calificare sau recalificare precum şi orice formă de calificare sau recalificare precum şi
orice mod prin care salariatul se specializează sau se perfecţionează în cadrul calificării sale,
obţinând un certificat sau o diplomă care atestă aceasta.
Răspunderea organizării acestei activităţi o va purta PATRONATUL care, în funcţie de
posibilităţile societăţii va suporta total sau parţial cheltuielile ocazionate. Condiţiile organizării şi
suportării cheltuielilor (contravaloarea cursului) rămân la aprecierea exclusivă a
PATRONATULUI.

Art.84 Între PATRONAT şi SALARIAŢII care urmează un curs de formare profesională se

va încheia un act adiţional la CIM în care se vor prevedea obligaţiile necesare. SALARIAŢII
înscrişi la cursuri profesionale plătite de PATRONAT sunt obligaţi să frecventeze aceste cursuri
şi să obţină atestatul corespunzător. În caz contrar vor fi ibligaţi la plata contravalorii cursului
respectiv.

Art.85 Salariaţii care au urmat cursuri plătite de PATRONAT, în funcţie de complexitatea

specializării şi de costurile suportate de societate au obligaţia de a lucra o perioadă de 2-5 ani la
locul de muncă pentru care au fost specializaţi.
În cazul în care salariatul părăseşte societatea din iniţiativa ori din vina sa, el are obligaţia
returnării fondurilor cheltuite de societate cu specializarea respectivă. Această obligaţie va fi
consemnată în mod concret într-un contract (cu precizarea valorii specializării) pe care
SALARIATUL îl semnează înainte de începerea formei de specializare.

CAPITOLUL V. ALTE PREVEDERI ÎN LEGĂTURĂ CU DREPTURILE ŞI

OBLIGAŢIILE PĂRŢILOR

Art.86 PĂRŢILE CONTRACTANTE recunosc prin prevederile prezentului CCM

următoarele drepturi şi responsabilităţi ale PATRONATULUI:
a) concepe, programează, organizează şi finalizează toate activităţile de producţie şi
comercializează;

56
b) stabileşte structura, organizarea şi funcţionarea societăţii;
c) determină, selecţionează, angajează şi dirijează personalul în societate, în funcţie de
necesităţile şi scopurile propuse conform prevederilor legii statutului societăţii.

Art.87 PĂRŢILE CONTRACTANTE recunosc şi garantează reciproc, în cadrul relaţiilor de

muncă, libertatea de opţiune pentru toţi salariaţii societăţii. Exercitarea acestui drept nu trebuie în
nici un caz să aducă atingere interesului legal al societăţii.

Art.88 PATRONATUL, întreg personalul cu funcţie de conducere sau coordonare, trebuie să

respecte personalitatea şi demnitatea salariaţilor subordonaţi.

Art.89 Aplicarea sancţiunilor este de competenţa exclusivă a PATRONATULUI

Sancţiunile vor fi aplicate de regula progresiv, fac excepţie de la regulă faptele considerate
deosebit de grave, aducătoare de prejudicii importante societăţii, precum şi cele comise în mod
deliberat. PATRONATUL nu poate aplica mai multe sancţiuni pentru aceeaşi faptă.

Art.90 Pentru nerespectarea clauzelor prezentului CCM, ale CIM şi ale regulamentelor de
ordine interioară al S.C. ………………………………………… S.R.L., salariaţilor li se pot
aplica următoarele sancţiuni:
a) avertisment;
b) pierderea temporară a unor drepturi salariale;
c) retrogradarea temporară din funcţie;
d) desfacerea disciplinară a CIM
Pierderea temporară a unor drepturi salariale se poate aplica pentru perioade de timp variind
între o lună şi trei luni, conform art.100 din Codul Muncii, retrogadarea din funcţie se poate face
o periodă maximă de 3 luni.

Art.91 Sancţiunile îşi pierd efectul dacă timp de 6 luni SALARIATUL nu a mai comis alte
fapte sancţionabile.

Art.92 În cazul absentării din diverse motive, SALARIATUL este obligat să anunţe în
aceeaşi zi cel mai târziu până la încheierea programului sau normal de lucru, şeful
compartimentului în care îşi desfăşoară activitatea. La prezentarea unui certificat medical,
PATRONATUL poate verifica temeinicia acestuia prin personal calificat.

Art.93 SALARIATUL este considerat absent nemotivat atunci când nu a respectat preocedura
convenită prin articolul precedent, nu produce probe valabile asupra motivării absenţei sau nu
obţine avizul şefului direct. În situaţia absentării nemotivate SALARIATUL poate fi sancţionat
astfel:

57
a) pentru absenţa nemotivată, fără prejudicii evidente aduse unităţii pe durata unui program
normal de lucru - avertisment;
b) pentru absenţa nemotivată, cu prejudicii evidente aduse unităţii pe durata maximă a unui
program zilnic – reducerea drepturilor salariale;
c) pentru absenţe nemotivate între o zi şi trei zile - reducerea drepturilor salariale;
d) pentru absenţe, mai mult de trei zile, indiferent de consecinţe – desfacerea CIM.
Timpul absent nemotivat nu se plăteşte, afectând în mod proporţional şi sporurile cuvenite.
Absenţele nemotivate sunt cumulative într-o lună calendaristică.
Absentarea nemotivată în două luni calendaristice, indiferent de consecinţe, poate duce la
concediere.

Art.94 Pentru alte încălcări ale Regulamentului de ordine interioară sau ale înţelegerilor
contractuale, PATRONATUL aplică sancţiunile în funcţie de gravitatea faptei respectând
procedurile convenite prin prezentul CIM.

Art.95 SALARIAŢII au obligaţia de a presta munca ce le este stabilită prin CIM, iar
PATRONATUL are obligaţia de a atribui sarcini SALARIAŢILOR potrivit calificării lor, în
limita FIŞELOR POSTURILOR şi acoperind integral programul normal de lucru al acestora.

Art.96 SALARIAŢII sunt obligaţi, conform legii la repararea daunelor materiale aduse
societăţii, prezumţia de nevinovăţie prevalează până la finalizarea cercetărilor aduse în acest scop
concretizate cu decizia de imputare emisă în termen legal.
Fiecare salariat are obligaţia să nu divulge secretele societăţii chiar după încheierea
raporturilor de muncă.

Art.97 Orice salariat are dreptul să ceară încetarea raportului de muncă cu un preaviz de 15
zile lucrătoare, excepţie fac salariaţii cu funcţii de conducere sau cu gestiune unde preavizul va fi
de 30 zile calendaristice.
În perioada preavizului salariatul este obligat să continue activitatea potrivit programului
normal de lucru.

Art.98 La încetarea raporturilor de muncă PATRONATUL se obligă să restituie, la cerere

toate actele originale depuse în dosarul administrativ. SALARIATUL este obligat să restituie
unităţii toate bunurile ce i-au fost încredinţate, legitimaţia de serviciu şi să-şi achite toate datoriile
faţă de societate.

Art.99 SALARIAŢII sunt obligaţi să cunoască, să respecte şi să îndeplinească întocmai

prevederile conţinute în prezentul CCM, CIM şi Regulamentul de ordine interioară ale societăţii.
Toate aceste normative emise de către PATRONAT, cu respectarea legii şi a tuturor

58
înţelegerilor contractuale convenite între PĂRŢI, fac parte de drept din regulamentul de ordine
interioară al societăţii.

Art.100 PĂRŢILE CONTRACTANTE recunosc supremaţia legii în faţa oricăror decizii,

indiferent de originea acesteia. În absenţa legii şi a altor reglementări provenind de la instituţii
autorizate ale statului, toate problemele interne apărute între PĂRŢILE CONTRACTANTE se
soluţionează pe calea dialogului între PĂRŢI. În lipsa unui acord se soluţionează conform legii de
către autoritatea de stat competentă.

Art.101 Salariaţii care îndeplinesc condiţiile legale de pensionare au dreptul să ceară

PATRONATULUI întocmirea formelor necesare. Cererea de pensionare se va depune cu 3 luni
înaintea datei la care se solicită pensionarea, PATRONATUL având obligaţia să întocmească şi
să înainteze dosarul complet la organele competente. De aceleaşi drepturi beneficiază şi salariaţii
care sunt propuşi la pensionare de către PATRONAT sau de către comisiile de expertiză pentru a
fi pensionaţi pentru incapacitate temporară de muncă.

Art.102 SALARIAŢII care prin natura atribuţiilor de serviciu, calitatea funcţiei sau
apartenenţei lor la societate au acces la informaţii, nu se pot folosi de acestea pentru a obţine
avantaje sau foloase necuvenite.
SALARIAŢII nu pot acţiona în numele societăţii fară aprobarea conducerii acesteia.

Art.103 Salariaţilor le este interzisă primirea de donaţii sau alte avantaje în interes
personal, le este interzisă intermedierea sau acceptarea intermedierii unei astfel de acţiuni
utilizând poziţia lor în cadrul societăţii.
PATRONATUL va adopta măsuri severe de soluţionare împotriva celor care prin faptele
lor intră sub incidenţa prevederilor prezentului CCM inclusiv concedierea imediată.

Art.104 Nu este permisă SALARIAŢILOR executarea unor lucrări străine de serviciu şi

folosirea bazei materiale în interes personal, scoaterea din societate, fără forme legale a unor
aparate, scule, unelte, rechizite etc.

Art.105 SALARIATUL are acces la dosarul administrativ ori de câte ori doreşte, personal
sau prin procură. Datele dosarului rămân secrete pentru ceilalţi salariaţi, precum şi pentru opinia
publică, cu excepţia persoanelor abilitate legal şi în condiţiile asumării de către acestea a
răspunderilor privind secretul documentelor cercetate.

Art.106 SALARIAŢII sunt obligaţi să păstreze în bune condiţii amenajările făcute de

PATRONAT, aparatura şi dispozitivele de lucru, dispozitivele şi echipamentul de securitate a
muncii şi P.S.I.

59
CAPITOLUL VI. DISPOZIŢII FINALE ŞI TRANZITORII

Art.107 La data semnării de către PĂRŢILE CONTRACTANTE a prezentului CCM,

salariul minim în societate este de ……………………… lei, care va fi menţinut în permanent de
către PATRONAT .

Art.108 Prezentul CCM poate fi modificat, suspendat sau poate înceta în condiţiile
prevăzute de lege şi în conformitate cu drepturile reclamate de PĂRŢILE CONTRACTANTE.
Conflictele şi /sau litigiile dintre PĂRŢILE CONTRACTANTE, dintre SALARIAT şi
PATRONAT se soluţionează în conformitate cu prevederile legii.

Art.109 Prezentul contract este valabil pe o durată de 1 an de la data înregistrării. Dacă

nici una din PĂRŢI nu denunţă CCM cu cel puţin 30 de zile înainte de perioada pentru care a fost
încheiat acesta se prelungeşte automat pentru încă o perioadă de 1 an.
CCM poate fi denunţat cu un preaviz de 30 de zile înainte de expirarea perioadei pentru
care a fost încheiat.

Art.110 PĂRŢILE CONTRACTANTE se obligă să angajeze negocierile asupra

condiţiilor de prelungire a prezentului CCM cel mai târziu cu 60 de zile înainte de data expirării.

Art.111 PATRONATUL cu sprijinul COMISIEI PARITARE va asigura aducerea la

îndeplinire a prezentului CCM astfel ca prevederile sale să fie cunoscute de toţi salariaţii
societăţii.

PROTOCOL FINAL

PĂRŢILE CONTRACTANTE procedând la lectura, articol cu articol, a prezentului

contract CCM, constată că acesta corepunde cu textul negociat şi sunt de acord cu conţinutul său.
În consecinţă PATRONATUL împreună cu cei 2 reprezentanţi ai SALARIAŢILOR
societăţii semnează prezentul CCM, PĂRŢILE CONTRACTANTE asumându-şi toate
responsabilităţile ce decurg din aceste semnături.
Prezentul contract intră în viguare de la data înregistrării lui la D.M.P.S. ………….

PATRONAT SALARIAŢI

60