TEMA 7

NEGOCIEREA

Unităţi de învăţare:
• Introducere
• Pseudonegociere
• Abordări recente
• Parametrii negocierii
• Negocierea şi gestionarea conflictelor
• Definiţii
• Condiţiile necesare unei negocieri eficiente
• Schimbul – marja de negociere
• Procesul
• Rezultat/soluţie

Obiectivele temei:

Evidenţierea multitudinii sitaţiilor de negociere pentru un

manager si necesitatea de a avea abilităţi de bun negociator

Definirea negocierii din mai multe perspective (inclusiv a
multiplilor parametrii) şi în viziuni moderne

Prezentarea condiţiilor absolut necesare unei negocieri eficiente

Descrierea procesului de negociere, a schimburilor realizabile şi
a posibilele rezultate

Timpul alocat temei: 4 ore

Bibliografie recomandată:
 Chiriacescu, A., Comunicarea interumană. Comunicare în afaceri.
Negociere, Editura ASE, Bucureşti, 2003
 Gîrboveanu, S., Negociere şi comunicare în afaceri, Editura
Universitaria, Craiova, 2002
 Gîrboveanu, S., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura
Universitaria, Craiova, 2006
 Pistol, Gh., Tehnica şi strategia negocierilor. Uzanţe şi protocol,
Editura Universitară, Bucureşti, 2002
 Popescu, D., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Economică,
Bucureşti, 2001
 Prutianu, Şt., Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura
Polirom, Iaşi, 2000
 Shell, R.G., Negocierea în avantaj. Strategii de negociere pentru
oameni rezonabili, Ed. CODECS, Bucureşti, 2005
 Vasile, D., Tehnici de negociere şi comunicare, Ed. Expert, Bucureşti,
2000

120
 7.1. INTRODUCERE
"Adevărul nu reprezintă opusul minciunii, trădarea nu este opusul susţinerii,
a urî nu constituie contrariul lui a iubi, încrederea nu este opusul neîncrederii,
suspiciunii, dreptatea, echitatea nu este opusul ipocriziei "1.
Premiul Nobel pentru economie a fost acordat în anul 1994 următorilor
economişti: John Nash, Reinhard Selten şi John Hasanyi2. John Nash a pus bazele
analizei echilibrului în teoria jocurilor în condiţiile unui climat necooperant; în
cercetările sale din domeniul negocierii a demonstrat că "pentru fiecare joc cu un
număr finit de jucători, există un echilibru în strategii mixte". De altfel, acest
echilibru este numit "punctul lui Nash".

Cu ajutorul celor două citate putem delimita domeniul negocierii:

- pe de o parte, abordarea umană, - pe de altă parte, abordarea
comportamentală, etică, iraţională matematică, raţională, cantitativă şi
şi afectivă, iar teoria jocurilor.

În cele ce urmează, se vor explora aceste limite, fără a efectua analize

psihologice sau psihanalitice, nici demonstraţii matematice. Scopul acestui demers
este de a explica domeniul cuprins între aceste limite extreme. Negocierea poate fi
prezentată în două maniere diferite : pe de o parte, prin descrierea tuturor
elementelor componente, iar pe de altă parte, prin definirea obiectivelor sale.
Ne putem pune întrebarea dacă importanţa deosebită acordată negocierii
este un rezultat al modei.
Din toate timpurile, managerii au fost atraşi de tehnicile originale de
administrare şi dezvoltare a activităţilor sau a întreprinderilor conduse. De
exemplu, japonezii cu ajutorul metodelor de tip "Kamban" de gestiune a stocurilor
sau cercurilor de calitate, dar mai ales americanii cu abordările de tip "Analiza
tranzacţională" (AT) sau "Programarea neurolingvistică" (PNL) s-au impus în
domeniile respective prin lucrările elaborate dezvoltând temele amintite.
Da, negocierea este şi ea influenţată de fenomenul modei, şi acest lucru se
datorează următorilor factori:
• metodele de management au evoluat rapid: de la o organizare piramidală
de tip ierarhic, întreprinderile şi-au reorganizat structurile desfiinţând
eşaloanele (nivelele); organizaţiile de tip matriceal au apărut acolo unde s-
a aplicat managementul prin proiecte;
• autonomia la nivelul serviciului şi chiar al individului, au devenit factori
care au condus la succesul întreprinderii;
• criza ultimilor ani, şi în special revoluţia culturală, economică şi
managerială i-a determinat pe conducători să-şi pună noi semne de
întrebare şi să caute noi abordări şi astfel şi-au îndreptat atenţia asupra
negocierii;
• noile organizaţii asigură autonomie indivizilor, îi obligă pe responsabili să
negocieze între servicii, în cadrul echipelor de proiecte, cu partenerii
sociali şi cu clienţii. Cu puţin timp înainte, relaţiile dintre partenerii interni
şi externi întreprinderii erau clare şi interlocutorii privilegiaţi erau uşor de
identificat. Nu mai este aceeaşi situaţie, nu se mai întâmplă aşa astăzi.

1
Francis Walder, "St. Germain ou la Négotiation", Ed. Gallimard, Paris, 1958
2
Comunitatea internaţională a cercetătorilor şi practicienilor din domeniul negocierii a fost
deosebit de onorată de decernarea premiului Nobel. În mare parte datorită acestor oameni de ştiinţă
de renume mondial, negocierea şi-a câştigat un titlu de nobleţe.
121
 În domeniul comercial, noţiunea de serviciu-client a dobândit o importanţă
majoră. Relaţia comercială şi de servire a clientului nu intră doar în atribuţiile
comercianţilor, ci a devenit o problemă a întregii întreprinderi.

Nu cu mult timp înainte, managerul Astăzi, managerul desfăşoară

negocia doar pe linie ierarhică, şi diferite tipuri de negocieri, şi
anume cu colaboratorii care depindeau anume: negocieri sociale, comerciale
de el, precum şi cu proprii responsabili şi interne (ierarhice şi
ierarhici, eventual cu directorul sau organizaţionale). De asemenea, se
Consiliul de Administraţie. Tendinţa poate găsi în situaţii deosebite, cum
este ca domeniul său de negociere să se ar fi negocierea internaţională, cu
extindă în interior referitor la problemele culturale pe care acestea
problemele dintre servicii, dintre filiale le implică, sau negocieri bancare, de
şi proiecte. Toate acestea fac parte din proiecte, de angajare sau
categoria negocierilor organizaţionale. restructurare.

Reţinem:
Din aceste motive, negocierea a devenit un instrument indispensabil în
pregătirea unui manager, trebuie să facă parte din bagajul său de cunoştinţe,
oricare ar fi specialitatea lui sau poziţia sa ierarhică în cadrul întreprinderii.

! Cu toate acestea, negocierea nu reprezintă un panaceu, prin negociere nu

se rezolvă toate problemele, deoarece utilizarea sa este condiţionată de anumite
restricţii.

Înainte de a prezenta aceste condiţii, considerăm necesar ca înainte să mai

clarificăm câteva probleme, respectiv cele referitoare la pseudonegociere, abordări
recente, parametrii negocierii, negocierea şi gestionarea conflictelor.

TEST DE EVALUARE

1. Care sunt cele două perspective care delimitează domeniul negocierii?

Răspuns:
Domeniul negocierii poate fi delimitat pe de o parte, de abordarea umană,
comportamentală, etică, iraţională şi afectivă, iar pe de altă parte, de
abordarea matematică, raţională, cantitativă şi teoria jocurilor.

2. Care sunt factorii care determină ca negocierea să fie influenţată de fenomenul

modei?
Răspuns:

Exerciţii
Exemplu rezolvat:
Nu cu mult timp înainte, managerul negocia doar pe linie ierarhică. Astăzi,
managerul desfăşoară diferite tipuri de negocieri, şi anume:
a) cu colaboratorii care depind de el;

122
b) cu proprii responsabili ierarhici;
c) negocieri sociale, comerciale şi interne (ierarhice şi organizaţionale);
d) negocierea internaţională, cu problemele culturale pe care acestea le implică,
sau negocieri bancare;
e) eventual cu directorul sau Consiliul de Administraţie.
Rezolvare OO •• O

De rezolvat:
Negocierea a devenit un instrument indispensabil în pregătirea unui manager,
trebuie să facă parte din bagajul său de cunoştinţe, oricare ar fi specialitatea lui
sau poziţia sa ierarhică în cadrul unei întreprinderi, deoarece:
a) metodele de management au evoluat rapid;
b) astăzi, managerul desfăşoară diferite tipuri de negocieri;
c) autonomia la nivelul serviciului şi chiar al individului, au devenit factori care
au condus la succesul întreprinderii;
d) criza ultimilor ani, şi în special revoluţia culturală, economică şi managerială i-
a determinat pe conducători să-şi pună noi semne de întrebare şi să caute noi
abordări;
e) organizaţiile de tip matriceal au apărut acolo unde s-a aplicat managementul
prin proiecte.
OOOOO

7.2. PSEUDONEGOCIEREA

Există numeroase situaţii în care partenerii afirmă că negociază, dar, în

realitate, discuţiile se desfăşoară doar pentru a se câştiga timp, atunci
când una din părţi, de fapt, nu are intenţia de a ajunge la un acord
negociat. În acest caz, este vorba de o pseudonegociere.

Situaţia poate fi exemplificată cu negocierile cu ocazia luării de ostatici.

Autorităţile aplică întotdeauna aceeaşi strategie vis-à-vis de luarea de ostatici.
Magistraţii şi poliţiştii respectă următoarele ordine: rezolvarea conflictului (luarea
de ostatici) nu se poate face decât în două moduri: fie prin hotărâre, fie prin forţă.
Şi totuşi, poliţiştii negociază cu hoţii, prin telefon, megafon, sau uneori direct. Se
poartă tratative, pe de o parte pentru a obţine mai multe informaţii (câţi sunt, care
este profilul lor psihologic, care sunt motivaţiile lor reale, cât sunt de obosiţi, care
este gradul de coeziune la nivelul grupului dacă sunt mai mulţi, etc), iar pe de altă
parte, pentru a câştiga timp astfel ca forţele de poliţie să se organizeze, să prevadă
contraofensivele sau pur şi simplu pentru uzura răufăcătorilor, aşa cum a fost în
cazul luării de ostatici de la Lima3. În nici un caz, poliţiştii sau magistraţii nu au
dreptul să ajungă la un acord de tipul: "Dacă eliberaţi ostaticii, vă punem la
dispoziţie o limuzină" .
Un alt exemplu, mai recent, este acela al conferinţelor de la Rambouillet şi
3
Timp de 126 de zile membrii Mişcării revoluţionare Tupac Amaru au luat 72 de persoane drept
astatici, în localul ambasadei Japonia la Lima, capitala Perului. S-a creat o comisie care a garantat
rezolvarea paşnică a crizei şi nefolosirea forţei. S-a încheiat un acord care prevedea eliberarea
ostaticilor în schimbul necondamnării unora şi condiţii bune de detenţie pentru alţii. Discuţiile au
avut drept scop câştigarea de timp pentru săparea unor tuneluri pe sub ambasadă în vederea
atacului armat, de către autorităţi.
123
câteva săptămâni mai târziu de la Paris. Milosevic a folosit perioada discuţiilor
pentru a instala armata sârbă în Kosovo şi a planifica epurarea etnică a albanezilor
din Kosovo.

În aceeaşi ordine de idei, pseudonegociere este şi acea negociere

comercială începută cu scopul de a:
câştiga timp, obţine informaţii în mod gratuit înşela cealaltă parte.
sau

! Astfel, pseudonegocierea relevă mai degrabă o manipulare fizică şi/sau

psihologică decât o negociere reală.

7.3. ABORDĂRI RECENTE

În ultimii ani au apărut numeroase lucrări care tratează problema negocierii.
În continuare va fi prezentată abordarea lui Lax şi Sebenius4, considerată de
specialişti ca fiind una dintre cele mai originale.

Autorii definesc negocierea ca fiind "procesul de interacţiune oportună

în care două sau mai multe părţi, aflate într-o situaţie de conflict
aparent, încearcă să obţină printr-un acord un rezultat mai bun decât
prin alte mijloace de decizie."

Astfel, într-o interdependenţa părţilor şi

negocierea se noţiunea de conflict perceput;
deosebesc patru
elemente
esenţiale, şi oportunitatea şi
anume: posibilitatea încheierii unui acord

 Interdependenţa părţilor şi noţiunea de conflict perceput

Aceste două elemente reprezintă corespondentul convergenţelor, respectiv
divergenţelor din abordarea clasică.
Lax şi Sebenius au o perspectivă mult mai subtilă referitoare la conflict.
Situaţia poate fi percepută pur şi simplu ca fiind conflictuală, fără ca totuşi să
existe cu adevărat un conflict. De exemplu, poate fi vorba de preferinţe diferite
sau de perceperea în mod distinct a intereselor.
În acest domeniu şi comparativ cu mulţi alţi autori, Lax şi Sebenius
evidenţiază că interesele, credinţele şi regulile nu sunt în mod necesar fixe, rigide
şi că ele pot evolua şi/sau se pot schimba pe parcursul desfăşurării negocierii.

 Oportunitatea şi posibilitatea încheierii unui acord

Cuvântul oportunitate este considerat în sensul de strategie, şi anume
fiecare negociator încearcă să profite de pe urma respectivei situaţii, urmărind
maximizarea câştigurilor proprii, în funcţie de acţiunile şi planurile celuilalt.

4
Lax şi Sebenius, "The manager as Negotiator", Editions The Free Press, 1986
124
 Deci, negocierea constituie un exerciţiu de optimizare a rezultatelor în
condiţiile existenţei anumitor restricţii, respectiv realizarea obiectivelor fixate
de fiecare participant asigurând o satisfacţie acceptabilă pentru cealaltă parte.

Henry Kissinger aceeaşi idee a exprimat-o prin următoarea formulare:

"negocierea reprezintă o modalitate de decizie bazată pe examinarea unei
acţiuni unilaterale"5.
De asemenea, Lax şi Sebenius au îmbogăţit limbajul specific domeniului
negocierii, câteva exemple fiind prezentate în tabelul 7.1.

Diferenţe de definiţii Tabelul 7.1.

Definiţii obişnuite Lax şi Sebenius
- interes comun - interdependenţă
- divergenţe - element conflictual perceput
- finalizarea printr-un acord - posibilitatea unui acord
- acord reciproc acceptabil - oportunitate strategică

7.4. PARAMETRII NEGOCIERII

Într-un studiu, sub forma unei anchete, anumitor conducători, cadre
didactice şi studenţi li s-a cerut să răspundă la întrebarea următoare : "Care credeţi
că sunt, în opinia dumneavoastră, parametrii (factorii) care influenţează
desfăşurarea şi rezultatul unei negocieri?" Cel mai frecvent au fost enumeraţi
următorii parametrii (factori) 6:
- gestiunea timpului,
- prezenţa unui lider, iniţiatorul dezbaterii,
- abilităţile animatorului,
- raporturile dintre negociatori, diferenţele de obiective,
- ritmul,
- carisma, personalitatea negociatorilor,
- dorinţa de ruptură,
- perspective de lungă sau scurtă durată,
- aşezarea în jurul mesei,
- securitatea,
- mizele,
- rapiditatea de reacţie,
- alianţele,
- puterile,
- voinţa de cooperare,
- posibilităţile de schimb,
- atenţia acordată dezbaterilor,
- istoricul,
- bluff-ul (cacialmaua, minciuna),
- mediul,
- efectul de surpriză, creativitatea, pregătirea.

5
Henry Kissinger, "A la maison blanche 1968/1973", Editions Fayard, Paris, 1979
6
elementele din lista următoare sunt pur descriptive, nefiind ierarhizate după nici un criteriu
(frecvenţă, grad de importanţă);
125
 Dintr-o altă anchetă efectuată asupra a 102 negociatori profesionişti au fost
identificate următoarele aspecte ca fiind pozitive şi avantajoase în negocieri:
- propunerea de alternative,
- evidenţierea mai mult a convergenţelor şi mai puţin a divergenţelor,
- sugestiile,
- considerarea relaţiei pe termen lung,
- structurarea în mod pozitiv a atitudinilor,
- a nu intra în spirala atac/apărare,
- testarea şi reformularea pentru a ne convinge că am înţeles bine,
- punerea de întrebări.

! Rezultatele acestor anchete surprind de fapt, ansamblul parametrilor

negocierii, parametrii ce au fost evidenţiaţi de practicieni.

TEST DE EVALUARE

1. Enumeraţi câteva exemple de pseudonegociere?

Răspuns:
Există numeroase situaţii în care partenerii afirmă că negociază, dar, în
realitate, discuţiile se desfăşoară doar pentru a se câştiga timp, atunci când
una din părţi, de fapt, nu are intenţia de a ajunge la un acord negociat.
Pseudonegociere este şi acea negociere comercială începută cu scopul de a
obţine informaţii în mod gratuit sau de a înşela cealaltă parte.

2. Care este definiţia dată negocierii de către specialiştii Lax şi Sebenius (definiţie
considerată ca fiind una dintre cele mai originale)?
Răspuns:

Exerciţii
Exemplu rezolvat:
Care sunt cele patru elemente esenţiale ale negocierii, în viziunea lui Lax şi
Sebenius:
a) interdependenţa părţilor şi noţiunea de conflict perceput;
b) interesele comune şi divergenţele;
c) finalizarea printr-un acord reciproc acceptabil;
d) interesele comune şi acordul reciproc acceptabil;
e) oportunitatea şi posibilitatea încheierii unui acord.
Rezolvare •OOO•
De rezolvat:
Lax şi Sebenius au o perspectivă mult mai subtilă referitoare la conflict,
considerând că:
a) interesele, credinţele şi regulile nu sunt în mod necesar fixe, rigide şi că ele pot
evolua şi/sau se pot schimba pe parcursul desfăşurării negocierii;
b) situaţia poate fi percepută pur şi simplu ca fiind conflictuală, fără ca totuşi să
existe cu adevărat un conflict;

126
c) poate fi vorba de preferinţe diferite sau de perceperea în mod distinct a
intereselor;
d) cuvântul oportunitate este considerat în sensul de strategie;
e) este necesară testarea şi reformularea pentru a ne convinge că am înţeles bine.
OOOOO

7.5. NEGOCIEREA ŞI GESTIONAREA CONFLICTELOR

În literatura specializată, fie că este din domeniul psihologic, sociologic,
politic, economic, sau alt domeniu, conflictele sunt definite diferit, fiecare şcoală
definind conflictul în funcţie de orientările specifice disciplinei respective. În cele
ce urmează se va avea în vedere imaginea pe care o determină, pe care o provoacă
această noţiune conducătorilor de întreprinderi, care se întâlnesc aproape cu toate
tipurile de negocieri: comerciale, sociale, internaţionale, sau interne întreprinderii.
La o reuniune la care au participat mai mulţi şefi de întreprinderi au fost
întrebaţi despre problemele cu care se confruntă în rezolvarea conflictelor, în
care sunt implicaţi direct sau indirect. Participanţii au identificat mai multe
aspecte, precum:
- modul corect de prezentare, de punere a problemei pentru a evita
neînţelegerile,
- obţinerea informaţiilor care permit reluarea discuţiilor după un blocaj,
- schimbarea opiniei interlocutorului care consideră situaţia de drept sau
de fapt,
- clarificarea situaţiei proprii în raport cu conflictul,
- modalitatea de transmitere a mesajului către salariaţilor, de exemplu,
atunci când trebuie restrânsă activitatea,
- cum trebuie depăşită neplăcerea pricinuită de apariţia conflictelor, ce
trebuie neapărat rezolvate,
- probleme de comunicare referitoare la claritatea mesajului,
- transformarea discuţiilor în dezbateri constructive,
- delimitarea intereselor personale de cele colective şi separarea factorilor
permanenţi de cei conjuncturali,
- dificultăţi de descifrare a mizelor ascunse ale părţilor aflate în conflict,
- păstrarea coerenţei în ceea ce priveşte cultura întreprinderii,
- dispunerea de o viziune suficient de strategică astfel încât să se
acţioneze eficient la momentul oportun,
- adoptarea unei atitudini empatice astfel încât să facem ce trebuie atunci
când trebuie,
- păstrarea unor marje pentru a putea acţiona în perioade de criză,
- rezolvarea în mod echitabil un conflict,
- găsirea timpului necesar pentru a rezolva un conflict,
- adoptarea celei mai bune decizie,
- cum să convingem dacă ne-am înşelat o dată,
- suspiciune, respectul persoanei şi al funcţiei,
- alegerea deciziei de luat,
- cum să pierdem în prezent fără ca acest lucru să ne influenţeze acţiunile
viitoare,
- dialogarea cu oamenii care nu au aceleaşi sisteme de referinţe în
gândire şi/sau sisteme de valori,
- în ce măsură influenţează oamenii rezultatul negocierii şi proiectul,
127
 - gestiunea stabilirii priorităţilor în cadrul întreprinderii,
- sesizarea interdependenţei ascunse dintre părţile aflate în conflicte,
- perioada şi modalitatea de pregătire a negocierii,
- anticiparea conflictului,
- opoziţia între rigoare şi creativitate, între fermitate şi flexibilitate,
- intervenirea în rezolvarea unui conflict, atunci când gestiunea
conflictelor a fost încredinţată altora (delegarea),
- respectarea regulilor, contractului, angajamentului,
- alegerea momentului potrivit pentru a interveni,
- punerea în discuţie, în etapa de pregătire, a jocurilor de roluri şi a
scenariilor de eşec,
- anunţarea deciziilor referitoare la conflict,
- combinarea echilibrată dintre argumentarea fundamentată în analiză, pe
de o parte şi creativitatea şi libertatea iniţiativei în faza de concepţie şi
adaptare, pe de altă parte,
- tipul de comunicare ce trebuie folosită pentru a nu se ajunge la
conflicte,
- crearea conflictelor,
- urmărirea zilnică a îndeplinirii sarcinilor (motivarea pentru realizarea
atribuţiilor mai neplăcute şi repetitive, dar indispensabile pentru bunul
mers al întreprinderii),
- menţinerea motivării şi a angajamentului în perioada de conflict,
- conflictul ce rezultă ca urmare a unei informări insuficiente faţă de
nevoile clientului în situaţie concurenţială,
- limbi şi culturi diferite,
- rentabilitate, investiţii grele, piaţa,
- dezamorsarea unui conflict.
În cele ce urmează se propun soluţii pentru a răspunde acestor întrebări,
totuşi cum am mai precizat şi anterior, negocierea nu reprezintă un panaceu, ci un
instrument de gestionare, administrare a conflictului.

Prin conflict înţelegem faptul că între partenerii se manifestă

divergenţe. "Sunt în conflict cu furnizorii şi/sau clienţii mei, deoarece
chiar dacă avem puncte care ne apropie (convergenţe), avem şi
puncte de dezacord (divergenţe)".

Asemenea situaţii pot să apară şi între parteneri sociali, între diferitele

servicii ale unei organizaţii sau între anumiţi membrii ierarhici.

Există două cazuri extreme, după cum urmează:

a) Nu am divergenţe cu partenerii b) Nu există decât divergenţe între
mei, altfel spus nu avem decât puncte mine şi partenerul meu: dacă unul
convergente; în acest caz, este vorba dintre cei doi, sau chiar amândoi,
de rezolvarea unei probleme decide, respectiv decid să negocieze,
(problem-solving) şi de găsirea unei totuşi nu pot ajunge la o soluţie
soluţii optime. reciproc acceptabilă.
În principiu, instrumentele preferate -În cel mai bun caz, ei pot constata
în aceste cazuri sunt: eşecul tratativelor;
-argumentarea şi convingerea, pe de -în cel mai rău caz, cel mai puternic
o parte, îşi va impune punctul său de vedere,
-mijloacele informatice (algoritmii iar celălalt cu o foarte mică
de optimizare) pe de altă parte,. probabilitate se va adapta.

128
 ! Cele două cazuri extreme există în realitate, oricare ar fi tipul de negociere:
comercială, socială, internă.

Noţiunea de conflict fiind abordată evident foarte sintetic, în continuare vom

trece în revistă mijloacele posibile aflate la dispoziţia managerilor pentru
gestionarea acestor situaţii; altfel spus, care sunt diferitele tipuri de decizii pe care
le poate lua un manager într-o situaţie dată.

De exemplu, se pot avea în vedere trei sisteme importante pentru

gestionarea, administrarea, rezolvarea conflictelor7, şi anume:
- puterea,
- dreptul şi
- interesele pe care le reprezintă.
Acestea sunt prezentate în schema următoare:

Sistemul de gestiune al conflictelor Tabelul 7.2.

Puterea Războiul Conflict având sancţiune
Greva
Dreptul Tribunalul Hotărârea în favoarea unuia sau altei părţi
Arbitrajul Raţionamentul
Interesele Medierile Soluţie echitabilă, liber acceptată şi reciproc
Negocierile avantajoasă

Într-un mod extrem de elaborat, logic şi argumentat, C. Dupont8 a propus

mai multe abordări pentru gestionarea conflictelor. Astfel, în ansamblul
sistemelor de decizie se deosebesc cinci situaţii tipice:

- Procesul politic:
• sunt decizii ierarhice, judiciare, sau cvasijudiciare şi decizia prin vot.

- Procesul de dominare:
• este vorba de
 confruntare prin coerciţie sau forţă şi
 pseudonegocierea prin manipulare.

- Procese de schimb
• care presupun o punere de acord care merge
 de la adjudecare
 până la rezolvarea problemelor pe calea negocierii.

- Procesul de expertiză:
• reprezintă decizia luată de sau cu ajutorul experţilor.

- Procesele dependente de timp:

• este vorba de
 decizia amânată, reluată mai târziu,
 refuzul prin eschivare,
 evitarea sau deteriorarea.

7
M. Ghanzal şi Y. Halipha, "Circulez y a rien … à négocier", Ed. Seuil, Paris, 1997
8
C. Dupont, "La négotiation", Ed. Dalloz, Paris, 1994
129
 Situaţiile enumerate pot fi reprezentate în felul următor :
Decizie ierarhică

Decizie prin
adjudecare sau Decizie
piaţă judiciară

Decizie prin Decizie

pseudo- prin
negociere vot

Decizie prin Decizie prin Decizie prin

rezolvarea
confruntare negociere problemelor

Decizie prin Decizie prin

argumentare adjudecare sau
dezbatere piaţă

Decizie prin Decizie prin

evitare experti
Decizie prin
consultare

Figura nr.7.1. Negocierea în ansamblul sistemelor de decizie

În urma unui studiu sub formă de anchetă în rândul şefilor de întreprinderi s-

au putut identifica nouă mijloace de adoptare a deciziilor, iar pentru fiecare
condiţiile necesare de aplicare, avantajele şi dezavantajele lor, aşa cu este prezentat
în tabelul 7.3.
Mijloacele de gestionare a conflictelor Tabel 7.3
Condiţii Avantaje Dezavantaje
Delegarea -structură competentă -posibilitatea de retragere -conflictele pot fi
-definirea delegării -prezintă siguranţă prost gestionate
-dorinţa decidentului de a -motivează delegaţii -riscul de a greşi
delega -promovează autoritatea -problema nu este de
-conştientizarea problemelor intermediară fapt rezolvată, este
de la nivelele inferioare -timp câştigat de mai degrabă vorba de
-formarea prealabilă a decidentul care deleagă un transfer
delegatului autoritatea
Puterea -se impune necesitatea -rapid -cauzele rămân
deţinerii autorităţii -uşor -riscul de a greşi
-recunoaştere prin competenţă -permite impunerea -prea des folosită
sau poziţia ierarhică soluţiei proprii
-siguranţa posibilităţii de a o
utiliza
-recurgerea la această soluţie
în ultimă instanţă
Eschivarea -ambianţă politică în marile -posibilitatea de retragere -deteriorarea situaţiei
întreprinderi -se câştigă timp -a fi depăşit de
-atunci când acţiunea nu este -soluţie naturală probleme (a nu face
profitabilă (nu face daraua cât faţă situaţiei)
ocaua) -nu este necesar
-ieşire posibilă sistemului aşteptat
Negocierea -soluţia adoptată este -soluţionare -este mare
acceptată de ambele părţi corespunzătoare a consumatoare de timp
-trebuie să fie cel puţin doi conflictului -nu conduce
-trebuie să existe o plajă de -consens întotdeauna la un
negociere (marjă de manevră, -afectivitate redusă acord
de acţiune) -este una din cele mai -există posibilitatea de
- posibile retrageri bune metode a fi depăşit de
-se pot aborda problemele probleme
fundamentale

130
 Coaliţia -a fi convins de faptul că - se face economie de -periculoasă pe
argumentele noastre sunt bine timp termen lung
fundamentate - siguranţă aproape totală -situaţia se poate
de câştig întoarce împotriva
- puterea creşte noastră
-greu acceptată
-presupune încheierea
de angajamente între
aliaţi
-posibile trădări
Argumentele -sunt convingătoare şi -rezolvare imediată -necesită timp
mediatice -cost nul -se poate angaja prea
-sunt folosite îndeosebi de cei -dezvoltare a relaţiilor repede
cu experienţă umane -poate conduce la un
eşec (refuz)
Arbitrajul -voinţa partenerilor -se câştigă timp -renunţarea la
-acceptarea arbitrajului -temporizare prerogativele proprii
-pentru marile întreprinderi -se rămâne în expectativă -soluţiile pot fi
-repoziţionarea problemei nesatisfăcătoare
-se găseşte o soluţie -impunerea unei
soluţii
-arbitrul nu este
implicat în procesul
propriu-zis
-necesită timp
Medierea -întreprindere mare -mai simplă -soluţie adoptată mai
-conflict grav - acţionează asupra încet, în timp mai
-recunoaştere de către părţile cauzelor îndelungat
aflate în conflict -calmează spiritele
-voinţă de acord
-alegerea mediatorului de
către putere
Regulile -să existe -cadru impus -întregul nu poate fi
impuse ale -să fie comune şi acceptate -nu este necesar să fie reglat
jocului -pentru orice întreprindere girate -trebuie să fie
-are meritul că există respectate
-alegere clară, -mecanic
transparentă -un alt obiect, din
afara cadrului impus,
nu poate fi pus în
discuţie

Pornind de la aceste analize, în continuare încercăm să definim negocierea.

TEST DE EVALUARE

1. Ce se înţelege prin conflict, din perspectiva negocierii, şi care sunt cele două
situaţii extreme asociate?
Răspuns:
Din perspectiva negocierii, prin conflict înţelegem faptul că se manifestă
divergenţe, în condiţiile în care există şi convergenţe. Se întâlnesc două situaţii
extreme: nu avem divergenţe (cu partenerii), altfel spus nu avem decât puncte
convergente; nu există decât divergenţe între mine şi partenerul meu.

2. Ce abordări a propus C. Dupont pentru gestionarea conflictelor? Care sunt cele

cinci situaţii tipice?
Răspuns:

131
Exerciţii
Exemplu rezolvat:
Între mijloacele de gestiune a conflictelor se numără şi negocierea. Condiţiile
specifice negocierii sunt următoarele:
a) soluţia adoptată este acceptată de ambele părţi;
b) se impune necesitatea deţinerii autorităţii;
c) recunoaştere prin competenţă sau poziţia ierarhică;
d) trebuie să existe o plajă de negociere (marjă de manevră, de acţiune);
e) acceptarea arbitrajului.
Rezolvare •OO•O
De rezolvat:
Printre avantajele negocierii se numără şi următoarele:
a) soluţionare corespunzătoare a conflictului;
b) consens;
c) permite impunerea soluţiei proprii;
d) siguranţă aproape totală de câştig;
e) rezolvare imediată.
OOOOO

7.6. DEFINIŢII
Negocierea fiind mai mult o artă decât o ştiinţă exactă, iar cele prezentate
anterior confirmă această stare de fapte, definiţiile alese vor reflecta dificultatea
de a contura, de a delimita această activitate.
De exemplu, negocierea poate reprezenta un instrument de lucru pe
termen lung, atunci când există ocazia ca prin negociere să se construiască o
strategie de viitor9. De asemenea, negocierea ar putea fi definită ca o activitate
asemănătoare sportului, deoarece a negocia înseamnă "a acţiona, a transforma,
înseamnă mişcare, a realiza schimburi, într-un cuvânt este opusul inerţiei"10.
Christoph Dupont oferă o viziune mult mai pragmatică în ceea ce priveşte
negocierea. Astfel, negocierea "este activitatea desfăşurată de două sau mai
multe părţi (indivizi, grupuri, delegaţii), care datorită interdependenţei dintre ele
îşi propun să găsească o rezolvare satisfăcătoare şi neviolentă unei situaţii care
necesită din partea fiecăruia, luarea în considerare a realităţii celuilalt"11.
În funcţie de autori, şi mai ales de specialitate (de la psihologi la
matematicieni), negocierea este percepută în moduri diferite. În continuare
prezentăm o definiţie, care are avantajul că se referă la ansamblul domeniului
negocierii, deşi nu este completă12.
"Negocierea este un proces de decizie, alături de alte sisteme de decizie; nu
este necesară în toate situaţiile, deşi uneori are un rol decisiv; are o finalitate, şi
anume aceea de a căuta una sau mai multe soluţii în cazul unor situaţii care riscă,
fie să perpetueze sau să genereze blocaje (conflicte), fie există posibilitatea de a
duce la bun sfârşit un proiect. Negocierea nu este nici omnipotentă, nici nu
constituie un subterfugiu.

9
J.R. Strepp, "Les relations sociales", Editions Vuibert, Paris, 1992
10
Dimitri Weiss, "Les relations du travail", Editions Dunod, Paris, 1976
11
Christoph Dupont, "La negociation", Editions Dalloz, Paris, 1994
12
Patrick Audebert-Lasrochas, "La negociation", Editions d’Organisation, Paris, 2001
132
 Negocierea are atât avantaje, cât şi inconveniente:
În anumite cazuri, este preferabilă, în schimb în altele nu îndeplineşte
comparativ cu alte sisteme de condiţiile de dorite de oportunitate
decizie, sau eficienţă.

În activităţile grupurilor, ale organizaţiilor şi indivizilor, nu trebuie totul

redus la negociere, dar nici nu este bine să-i fie minimizată importanţa."

7.7. CONDIŢIILE NECESARE UNEI NEGOCIERI EFICIENTE

Înainte de a enunţa condiţiile necesare, ne putem pune întrebarea de ce
protagoniştii hotărăsc, la un moment dat, să înceapă negocierea.
Motive care justifică decizia de a negocia ar putea fi următoarele13:
- presiunea externă,
- temperamentul partenerilor,
- necesitatea de a salva aparenţele,
- imposibilitatea de a câştiga în urma unui război,
- interdependenţa dintre părţi, etc.
Actualitatea politică ne asigură cazuri concrete. De exemplu, în războiul
civil din Algeria care a provocat violenţă, anumite situaţii de conflict au evoluat
spre o negociere." Înaltul Comitet de Stat, aflat sub controlul armatei, a lăsat să se
înţeleagă că în continuare este preferabil un dialog, cu condiţia să se respecte
Constituţia. Cei doi ani de confruntări armate au demonstrat că prin forţă nici o
parte nu se poate impune. De un timp, cele două tabere au început să suporte
consecinţele şi să obişnuiască opinia publică şi partidele politice cu noua situaţie
generată de negocieri."
Evident, protagoniştii algerieni au participat la negocieri, deoarece fie
menţinerea stării conflictuale ar fi costat prea mult, fie nimeni nu s-ar fi impus.
Dar, şi în aceste situaţii precise, chiar dacă părţile doresc să negocieze, trebuie să
respecte anumite condiţii de bază.
Un exemplu foarte recent aduce lămuriri. În războiul din Kosovo, Milosevic
a refuzat, într-o primă fază să negocieze (negocierile de la Rambouillet) şi în faţa
pericolului de distrugere a ţării de către forţele OTAN şi fără ajutorul Rusiei,
Milosevic s-a văzut nevoit să semneze un acord de pace. Dar, în acest caz, a fost
mai degrabă o "declaraţie scrisă" decât de un acord negociat.
convergenţele
Condiţiile necesare încheierii
unui acord eficient sunt voinţa de a încheia un
următoarele: acord

raportul de forţe

1. Convergenţele
Se impune existenţa şi a unor convergenţe, în acelaşi timp cu
divergenţele. Altfel spus, dacă nu se întrunesc un minimum de puncte de
acord posibil, acordul final nu se poate obţine.
13
Lionel Bellenger, "La négociation", Collection PUF "Que sais-je? ", Paris, 1984
133
 Reţinem:
Rezultă că prima problemă pe care trebuie să şi-o pună partenerii este de a
identifica (înaintea începerii tratativelor) posibilele convergenţe. În caz contrar,
negocierea nu se va putea desfăşura, iar partenerii se despart constatând eşecul; în
cel mai rău caz, unul îşi va impune voinţa sa celuilalt.

Situaţia poate induce chiar relaţii negative, care de preferat ar fi să nu se

manifeste. Este cazul în care partenerul A îl acuză pe B că obstrucţionează
procesul, că nu doreşte avansarea spre o soluţie prin negocieri, că este de rea
credinţă, şi nu conştientizează, de fapt, că blocajul există datorită absenţei
convergenţelor şi nu datorită comportamentului partenerului.

În lipsa convergenţei, dacă partenerii doresc totuşi să soluţioneze conflictul

prin negociere, vor trebui ca individual sau împreună, să-şi fundamenteze
raţionamentul în jurul problemei centrale de a "creea convergenţe".

! Totuşi, adesea este foarte dificil să se identifice, să se găsească

convergenţe a priori; analiza a posteriori dovedindu-se mult mai uşoară.

În 1998 ziariştii de la Journal de Genève au început greva împotriva

societăţii Edipress, proprietara ziarului. Comunicatul oficial de presă care a
anunţat acordul dintre părţi a fost clar în ceea ce priveşte convergenţele şi el suna
astfel: "Ţinând cont de observaţiile redacţiei, Societatea Edipress a hotărât să
separe responsabilităţile de conducere a întreprinderii de cele de supervizare a
conţinutului redacţional". Acordul prevedea nominalizarea celor doi responsabili
diferiţi, fără legături ierarhice: unul pentru gestiune, altul pentru redactare.
În ceea ce priveşte divergenţele, problema pare a fi mai simplă.
Cazul negocierilor franco-chineze dintre Li Peng şi A. Juppé, prim ministru
în acea vreme (în ceea ce priveşte drepturile omului NDLR). Între cei doi oameni
de stat a avut loc o întâlnire tête à tête timp de patru sferturi de oră. Domnul Li
Peng a cerut insistent înlăturarea pasajului incriminat. A. Juppé a refuzat în mod
categoric şi astfel s-a constatat dezacordul care a condus la întreruperea bruscă a
negocierilor, nici măcar cu o despărţire convenţională.
În conflictul israelo-palestinian: "Yasser Arafat declara: Sper că vom avea
un stat independent foarte curând. Acesta este un drept de a visa şi un subiect de a
medita. Răspunsul lui S. Peres a fost că diferenţa dintre un vis şi un acord este
aceea că visul poate fi unilateral."
În fine, în ceea ce priveşte procesul de negociere: întâlnirea la vârf
Chirac/Kohl. Ca de obicei, atât la vârf, cât şi la nivel instituţional, participanţii
pun accent pe ceea ce îi apropie, astfel întâlnirile le vârf informale constituie
ocazii pentru ei, de a aborda, departe de orice publicitate, punctele de dezacord.

2. Voinţa de a încheia un acord

"Nu putem determina un măgar să bea, dacă nu îi este sete." Această
maximă se potriveşte foarte bine şi în cazul unei negocieri.
Altfel spus, este necesar ca partenerii să aibă voinţa fermă de a ajunge
la un acord în urma tratativelor.

134
 ! Voinţa fermă nu înseamnă însă ajungerea la o înţelegere cu orice preţ, şi în
orice condiţii. Dar cel care se aşează la masa tratativelor (covorul verde) şi afirmă
că "doreşte să negociez orice subiect pus în discuţie, dar nu cedează nimic!" va
avea mari şanse de a nu putea negocia.

Totuşi este necesar să se facă distincţie între:

intransigenţa reală a unuia sau afirmarea poziţiilor adoptate ("Nu voi
a ambilor parteneri (în acest caz, negocia acest aspect."), care poate
negocierea nu este posibilă) şi reprezenta o manevră de tip "falsul
pivot".
Stabilirea a ceea ce aparţine domeniului intransigenţei şi ceea ce aparţine
domeniului negociabilului revine celuilalt partener, prin aplicarea diverselor
tehnici de negociere.
Este evident că în acest ultim caz, experienţa şi talentul partenerului asupra
căruia se exercită această falsă intransigenţă sunt factorii decisivi pentru a
reuşi în procesul de negociere.

În continuare prezentăm câteva exemple de dorinţă, voinţă de a reuşi sau nu:

a) Refuzul de a negocia
Societatea GEC-Alsthom: conducerea refuză să repună în discuţie un acord
încheiat: "Conducerea filialei întreprinderii de transport şi distribuţie GEC-
Alsthom a anunţat ieri că refuză propunerea de a se aşeza la masa tratativelor,
propunere făcută de puterile publice cu scopul de a readuce în discuţie
restructurarea activităţii sale transformatoare, în special în fabrica sa de la Havre.
Conducerea întreprinderii consideră că o asemenea reuniune nu are obiect real de
negociere"
Sau această afirmaţie a Curţii Federale Americane: "Reducerea forţelor de
ordine cu ocazia negocierii ar dăuna capacităţii lor de a determina respectarea
legii ar complica grav misiunea lor".

b) Manifestarea voinţei de acord

Referitor la negocierile GATT, la capătul întrevederilor care s-au desfăşurat
între 22 şi 23 noiembrie 1993 la Washinghton, între Leon Brittan, reprezentantul
Europei şi omologul său american Mickey Kantor: "O sursă europeană din
capitala americană a destăinuit că totul este clar, este cunoscut şi că partea
americană este dispusă să discute despre acordul agricol de la Blair House. Fără a
dovedi acelaşi optimism, anturajul lui Sir Leon s-a arătat mai degrabă satisfăcut de
întrevederi şi mai exact, de voinţa manifestată de negociatorul american de a
finaliza cu succes negocierea. Ca dovadă se dorea continuarea discuţiilor la
Wasinghton la nivel de înalţi funcţionari pentru pregătirea noii reuniuni dintre
Brittan şi Kantor de la 1 decembrie la Bruxelles".
Referitor la privatizarea societăţii Credit Lyonnais: "Dominique Strauss-
Kahn, estimează un negociator din Bruxelles , prefera o anumită soluţie; şi
începând de luni K.von Miert de asemenea. Voinţă este la ambele părţi de a
contura un tratat final".
Referitor la negocierea pentru autonomia Noii Caledonii, Alain Christnacht,
consilierul primului ministru afirmă: "Am simţit la parteneri o reală voinţă de a
discuta şi de a reuşi. Estimez că ajungerea la un consens înainte de sfârşitul anului
nu este imposibil".
În cele două cazuri, este vorba de poziţia adoptată de negociatori, care se
135
poate afla în contradicţie cu adevăratele obiective. În primul caz este o voinţă clar
exprimată de a nu recurge la negociere şi invers în al doilea caz.

3. Raportul de forţe
Experienţa, îndeosebi în domeniul consilierii, demonstrează că foarte
adesea, partenerii încearcă să negocieze un acord şi atunci când raportul de forţe
este dezechilibrat.

Prin raport de forţe se înţelege puterea pe care unul dintre parteneri

o deţine asupra celuilalt şi invers.

Reţinem :
Este evident că pentru a se ajunge la un acord negociat, raportul de forţe
dintre parteneri trebuie să fie relativ echilibrat, în orice caz, nu foarte
dezechilibrat.

Situaţiile profesionale şi/sau politice evidenţiază adesea faptul că cel care

are raportul de forţe în favoarea sa manifestă o tendinţă accentuată de a-şi
impune propria soluţie; de exemplu, atunci când ne aflăm într-o situaţie de
monopol, de superioritate militară sau când se deţine o putere normativă legată de
un statut.
Din contră, cel care este în situaţie de inferioritate va căuta, de cele mai
multe ori să negocieze, luând ca exemplu mărturia opiniei publice pe calea presei
sau alte media, pentru a încerca modificarea raportului de forţe şi/sau obţinerea
anumitor avantaje nesperate de pe urma negocierii.
Analiza raportului de forţe constituie un element cheie într-o negociere. O
problemă virtuală este că acest raport de forţă se poate modifica pe
parcursul desfăşurării negocierii.

Nu detaliem această analiză, dar ea este totuşi explicată în majoritatea

capitolelor. La acest nivel, ilustrăm raportul de forţe cu ajutorul a două exemple.

• Greva de la Air France

"Între conducere şi piloţi, cărora li s-a propus o reducere a salariului cu 15%
în schimbul achiziţionării de acţiuni ale firmei (aproximativ10% din capital),
negocierile se anunţă grele, anevoioase. De fapt, după o consultare organizată de
către comitetul întreprinderii în rândul a 3600 de piloţi ai companiei, 1929 din
2010 care au răspuns, sunt împotriva schimbului propus de conducere. Marea
majoritate răspunzând negativ, piloţii au dorit de fapt să prezinte un nivel foarte
înalt al aspiraţiilor cu scopul de a ajunge în poziţie de forţă în cadrul negocierii
care se prefigura. Tratativele vor fi dure, de asemenea, lungi şi cu siguranţă vor
dura şi nu se vor încheia până vara, atunci când primul ministru a anunţat pe 23
februarie, că deschiderea capitalului societăţii Air France, inclusiv operaţiunea de
schimb în ceea ce priveşte piloţii ca şi marile salarii ale companiei, ar putea avea
loc după 6 luni".

• Instaurarea unui serviciu minim în serviciile publice

"Conform raportorului Claude Huriet, declanşarea grevei înseamnă eşecul
dialogului social în sectorul public. La grevă ar trebui să se recurgă în ultimă
136
instanţă, atunci când negocierea a eşuat, aşa cum se întâmplă la majoritatea
vecinilor noştri. Or, în Franţa, greva este considerată ca un mijloc de presiune la
care se apelează înainte de începerea negocierii. De aceea, s-au votat ieri legile în
Senat. Jean-Pierre Foucarde a subliniat că specificul francez în domeniu este
faptul că greva constituie actul iniţial al negocierii, iar sindicatele o întreţin prin
supralicitare. "

Sinteză

Putem sintetiza ansamblul acestor condiţii cu ajutorul următorului exemplu:

Cu ocazia realizării proiectului EURODISNEY la Marne la Vallée, a
izbucnit un conflict între polul bancar însărcinat cu finanţarea şi societatea
DISNEY (USA) comanditarul proiectului.
Situaţia părea blocată şi totuşi analiza parametrilor permitea sperarea la o
soluţie eficientă pentru toţi partenerii.

a) convergenţele
Băncile nu aveau nici un interes să nu oprească parcul de distracţii de la
faliment; angajamentul şi responsabilităţile lor erau prea mari. În plus, Eurodisney
avea o reputaţie de apărat, astfel încetarea activităţii ar fi avut repercusiuni
negative, deoarece Europa a devenit prima miză strategică pentru grupul Disney.

b) voinţa de a finaliza negocierea cu succes

Înainte de a deschiderea tratativelor, atunci când conflictul prin media
interpuse producea înverşunare, un reprezentant al băncilor a declarat că acceptă
să negocieze, cu această ocazie se asigură posibilitatea ca firma Disney să-şi
prezinte punctul de vedere precum şi pretenţia băncilor, iar în urma dezbaterilor se
pot reduce diferenţele.

c) Raportul de forţe
Băncile investiseră deja 60 de miliarde de franci în timp ce grupul Disney
numai 2 miliarde, astfel băncile erau prea angajate şi nu puteau renunţa la ce
investiseră.

TEST DE EVALUARE

1. Care sunt condiţiile necesare unei negocieri eficiente?

Răspuns:
Condiţiile necesare unei negocieri eficiente sunt: convergenţele, voinţa de a
încheia un accord, raportul de forţe .

2. Ce este raportul de forţe şi cum trebuie să fie el pentru a se ajunge la un acord

negociat?
Răspuns:

Exerciţii

137
 Exemplu rezolvat:
În viziunea, mult mai pragmatică, a lui C. Dupont negocierea este:
a) un exerciţiu de optimizare a rezultatelor în condiţiile existenţei anumitor
restricţii, respectiv realizarea obiectivelor fixate de fiecare participant;
b) un instrument de lucru pe termen lung, atunci când există ocazia ca prin
negociere să se construiască o strategie de viitor;
c) a acţiona, a transforma, înseamnă mişcare, a realiza schimburi, într-un cuvânt
este opusul inerţiei;
d) activitatea desfăşurată de două sau mai multe părţi (indivizi, grupuri, delegaţii),
care datorită interdependenţei dintre ele îşi propun să găsească o rezolvare
satisfăcătoare şi neviolentă unei situaţii care necesită din partea fiecăruia, luarea în
considerare a realităţii celuilalt;
e) un proces de decizie, alături de alte sisteme de decizie; nu este necesară în toate
situaţiile, deşi uneori are un rol decisiv; are o finalitate, şi anume aceea de a căuta
una sau mai multe soluţii în cazul unor situaţii care riscă, fie să perpetueze sau să
genereze blocaje (conflicte), fie există posibilitatea de a duce la bun sfârşit un
proiect; negocierea nu este nici omnipotentă, nici nu constituie un subterfugiu.
Rezolvare OOO•O

De rezolvat:
Printre motivele care justifică decizia de a negocia se numără şi:
a) imposibilitatea de a câştiga în urma unui război;
b) interdependenţa dintre părţi;
c) gestiunea stabilirii priorităţilor în cadrul întreprinderii;
d) opoziţia între rigoare şi creativitate, între fermitate şi flexibilitate;
e) dificultăţi de descifrare a mizelor ascunse ale părţilor aflate în conflict.
OOOOO

7.8. SCHIMBUL – MARJA DE MANEVRĂ

Acţiunea însăşi a negocierii se bazează pe schimb. Dacă nu se
realizează schimbul, nu are loc negocierea şi a fortiori nu există nici
acord negociat.

Schimbul poate şi trebuie să se facă la diferite nivele:

informarea încrederea concesiile
oferirea de încrederea nu se declară şi acest orice concesie
informaţii îl poate lucru poate fi o "boală" contagioasă; generează o
determina pe în general, dacă nu se manifestă un contraparte şi
partener să-şi minim de încredere între parteneri, aceasta reprezintă
revizuiască unele schimbul va fi imposibil de realizat; esenţa negocierii.
din poziţiile dacă un partener oferă o parte sau
adoptate; toată încrederea sa, în mod evident,
şi celălalt va proceda la fel;

Problematica schimbului, în ceea ce priveşte concesiile este următoarea:

- unul dintre parteneri va pretinde celuilalt o contraparte măsurată din
punct de vedere cantitativ
• (bani, în negocierile comerciale, o mărire de salariu în negocierile
sociale)
138
 - în schimbul unei concesii calitative
• (un serviciu, posibilitatea de a spori imaginea sa de marcă sau cota sa
de piaţă, pacea socială, replanificarea orară, etc.).

Prima reacţie a celui căruia i se pretinde acţiunea măsurată cantitativ va fi,

în general, de genul: "Cât valorează ceea ce el îmi propune?", cu alte cuvinte,
încearcă să cuantifice aspectele calitative pentru a compara lucrurile comparabile.

! De fapt, una din dificultăţile majore ale negocierii este organizarea acestui
schimb dintre aspectele cantitative şi calitative.

În negocierile interne, problema se poate dovedi chiar mai complicată,

deoarece se impune schimbul între două aspecte calitative; situaţia se complică şi
mai mult datorită raporturilor afective, bune sau nu, care există între parteneri.

Reţinem:
Aceasta înseamnă că în toate cazurile, partenerii au nevoie de o marjă
minimă de acţiune pentru a realiza schimbul.

Vom ilustra cele afirmate mai sus cu următoarele două exemple.

a. Schimbul

• Reforma fiscală din Germania

"Théo Waigel a făcut un pas mic în direcţia opoziţiei acceptând reducerea
cu un punct a sarcinilor sociale şi finanţarea acestei micşorări prin impozitul
direct. Waigel, de asemenea, care şi-a îmblânzit poziţia sa în ceea ce priveşte
fiscalitatea primelor pentru lucrul noaptea, duminicile şi în zilele de sărbătoare, a
susţinut totuşi în prealabil că SPD aprobă reforma fiscală".
• Conflictul din Golf
"700000 barili de petrol pe zi, adică echivalentul unui miliard de dolari pe
trimestru în schimb alimente şi medicamente. Aceştia sunt termenii tranzacţiei
încheiate între Bagdad şi ONU".
• Negocieri comerciale
"Franţa vinde 15 elicoptere Spaniei, iar Franţa cumpără în schimb de la
firma spaniolă Casa 7 avioane CN235 şi oferă alte compensaţii."
Sau
"Franţa urmează să anuleze un miliard de franci francezi din datoria
marocană. În schimb, marocanii se angajează să investească 400 milioane de
franci francezi pentru dezvoltarea provinciilor din nord, în principal provincia
Rif.".

Schimbul nu se realizează întotdeauna în termeni cantitativi:

"Jean-Marc Vernes l-a însărcinat pe Paribas, ca după moartea sa, să
găsească o soluţie pentru asigurarea viitorului băncii sale. Acordul a fost încheiat,
în primăvara anului 1995, între conducătorii companiei şi bancher, în schimbul
susţinerii sale pentru a prelua controlul navigaţiei mixte, în vederea debarcării
patronului său, Max Fournier."

Dar schimbul poate fi, de exemplu, refuzat:

"Schimbarea unei posibile creşteri a puterii de cumpărare cu angajarea (sau
disponibilizarea), rareori are sens într-o întreprindere şi aceasta poate constitui o
139
provocare pentru salariaţi. "

Sau apreciată ca fiind incorectă, din punct de vedere politic:

"Madelein Albright a repetat argumentul favorit al americanilor, conform
căruia, Saddam Hussein a folosit poporul său drept monedă de schimb contra unei
modificări de sancţiune."

Schimbul poate fi complet dezechilibrat:

"Direcţia (conducerea) concurenţei a angajat de câţiva ani acţiuni de
contencios în materie de cooperare comercială. Exemplu: un mic producător
trebuia să plătească un buget de referinţă de 120000 de franci unui mare
distribuitor, care de fapt (în definitiv) îi aducea lui 100000 de franci de
comandă…Un grup de supermagazine a suportat timp de şase luni o creştere de
preţ impusă de un fabricant, dar a recuperat creşterea din profit, deoarece preţurile
fuseseră din nou mărite în magazine".

Este surprinzător, uimitor să constatăm cum noţiunea de schimb nu se aplică

numai în negocieri, dar şi în situaţii deosebite:
Mey Y ZHU explică succesul diasporei chineze14 prin schimbul realizat
între membrii reţelei.
Schimbul are legi permanente, constante, imuabile, care, atunci când nu
sunt respectate întocmai, conduce la excluderea definitivă din reţea a membrului.
Aceste reguli menţionează că fiecare membru al diasporei are:
- drepturi (recunoaştere, ajutor moral şi material), dar şi datorii
(reciprocitate, onoare);
- o autonomie (crearea propriei afaceri, implantarea unde doreşte, alegerea
partenerilor), dar într-o interdependenţă (menţinerea legăturii cu reţeaua,
favorizarea membrilor săi).

Regulile enunţate au corespondent şi în negocieri:

fiecare partener are:
atât drepturi cât şi îndatoriri
(de a primi şi de a refuza o ofertă, de (de a face contraoferte, de a respecta
a fi respectat, încrederea), şi de a acorda încredere);
fiecare partener are
autonomie o anumită interdependenţă
(definirea propriilor obiective, mize, (respectarea angajamentelor, a nu
puncte de ruptură), dar şi trăda partenerul sau partenerii).

b. Marja de manevră
Marja de manevră poate fi:
o lipsă de manevră, o marjă redusă o marjă mai substanţială care
deci imposibilitatea (cazul Hezbolah) favorizează negocierea (cazul
de a negocia Lyonnaise sau negocierile
(cazul SNCF) israeliano-siriene)

"Noul preşedinte al SNCF, Loïk Le Floch-Prigent, s-a destăinuit sindicatelor

14
Diaspora chineză este estimată la 30 de milioane de indivizi în afara Chinei, Singapore,
Hongkong şi Taiwan. De exemplu, această reţea controlează 95% din fluxul monetar indonezian şi
100% din reţeaua bancară în Malaiezia. Valoarea capitalurilor controlate de această diaspora
reprezintă un sfert din PND nordamerican
140
că încearcă să găsească noi marje de manevră, noi posibilităţi de acţiune. Dacă
guvernul acceptă să facă o excepţie pentru SNCF, riscă să dea un prost exemplu
pentru celelalte întreprinderi publice."
"Hezbollahul spune că actualul timp mort care precede finalizarea printr-un
acord (israelo-sirian) nu lasă decât o marjă restrânsă de acţiune mişcării pro-
iraniene. Roata a început să se întoarcă."
"De fapt, preşedintele firmei Lyonnaise din domeniul apelor, a ştiut, în
această afacere, să păstreze o marjă de manevră ". "Yossi Bellin, ministrul
israelian responsabilul cu procesul de pace, s-a felicitat pentru atmosfera pozitivă
care domneşte la tratativele dintre Israel şi Siria în legătură cu problema
Maryland: Negociatorii israelieni au sentimentul că interlocutorii lor sirieni dispun
de o marjă de manevră mult mai mare decât în trecut. "

Dar schimbul poate fi considerat ca o "tocmeală" la masa tratativelor

şi/sau pur şi simplu o escrocherie, chiar dacă adesea poate constitui problemă de
negociat.
Prezentăm câteva exemple:

• În afacerile internaţionale
"Ministrul libanez al justiţiei, Bahige Tabbara, a calificat drept scandaloasă
decizia Curţii Supreme istreliene de a reţine 10 libanezi drept monedă de schimb
contra a 4 militari israelieni dispăruţi în Liban. Opt din cei 10 deţinuţi sunt
membri ai Hezbollah pro-iranian, care conduce majoritatea operaţiunilor militare
antiisraeliene în Libanul de sud."
• În comerţul internaţional
"Pentru mercantilişti, comerţul exterior nu constituie un schimb reciproc
avantajos, ci un joc de adrese în care străini rău intenţionaţi încearcă să ne
convingă să dăm rezervele noastre de aur, câştigaţi cu greu contra unor fleacuri
fără valoare. Autorul deplânge scurgerea de rezerve pe care o suportă naţiunea
datorită deficitului comercial. Consecinţele se pot ilustra, dacă ne imaginăm un
joc de cărţi în care un jucător pierde banii pe care nu-i are. "
• Nerealizarea schimbului poate fi asociată mai degrabă cu lipsa voinţei de
a negocia
"Obstacolul este reprezentat de faptul că Netanyahu nu recunoaşte ce s-a
realizat între noi şi Partidul muncitoresc, refuză să respecte regulile pe care se
bazează procesul de pace. Iniţiativa americană care a stabilit bazele procesului de
pace, conţine prevederea: pământul în schimbul păcii, şi ea reprezintă o problemă
fundamentală, o regulă. Dar Metanyahu vrea să obţină pacea, în acelaşi timp să
păstreze şi terenul."

Şi în fine, schimbul necinstit:

"Călătorii gratuite la Seychelles sau la Maldives, bonuri de benzină gratuite:
un judecător din Bobigny se interesează despre compensaţiile pe care le-au
acordate două filiale ale firmei Elf-Aquitaine, respectiv Mesa şi Petro-Valres,
unor sindici ai regiunii pariziene în schimbul cumpărării……… O anchetă
judiciară pentru escrocherie şi complicitate la escrocherie a fost deschisă la
începutul lunii decembrie de către parchetul de la Bobigny. De săptămâna
viitoare, ancheta asupra sindicii de imobili va fi repartizată tribunalelor
competente diferitelor departamente ale regiunii."

141
TEST DE EVALUARE

1. La ce nivele poate şi trebuie să se realizeze schimbul (într-o negociere)?

Răspuns:
Schimbul poate şi trebuie să se facă la nivel de informare (oferirea de
informaţii îl poate determina pe partener să-şi revizuiască unele din poziţiile
adoptate);la nivel de încredere (dacă nu se manifestă un minim de încredere
între parteneri, schimbul va fi imposibil de realizat); la nivelul concesiilor
(orice concesie generează o contraparte şi aceasta reprezintă esenţa
negocierii).

2. Care este problematica schimbului (într-o negociere) în ceea ce priveşte

concesiile?
Răspuns:

Exerciţii
Exemplu rezolvat:
Legile schimbului au drept corespondent în domeniul negocieri următoarele
afirmaţii:
a) fiecare partener are atât drepturi, cât şi îndatoriri;
c) fiecare partener are atât convergenţe, cât şi îndatoriri;
d) fiecare partener are atât oportunităţi, cât şi îndatoriri
d) fiecare partener are atât drepturi, cât şi restricţii;
e) fiecare partener are atât autonomie, dar şi o anumită interdependenţă.
Rezolvare •OOO•
De rezolvat:
Care din următoarele afirmaţii este întotdeauna adevărată:
a) unul dintre parteneri va pretinde celuilalt o contraparte măsurată din punct de
vedere cantitativ în schimbul unei concesii calitative;
b) unul dintre parteneri va pretinde celuilalt o contraparte măsurată din punct de
vedere calitativ în schimbul unei concesii cantitative;
c) în toate cazurile, partenerii au nevoie de o marjă minimă de acţiune pentru a
realiza schimbul;
d) schimbul este complet dezechilibrat;
e) încrederea se declară.
OOOOO

7.9. PROCESUL
Desfăşurarea unei negocieri nu este neapărat liniară şi două negocieri de
acelaşi tip nu sunt întotdeauna la fel.
Prin procesul de negociere se înţelege ansamblul elementelor care este
posibil să influenţeze organizarea şi desfăşurarea negocierii, din punct de
vedere al formei, deoarece fondul este constituit de folosirea comunicării,
tehnicilor şi tacticilor necesare aplicării strategiei alese.

142
 etapele:
negocierea se descompune etape (faze), planuri care se
succed şi/sau se intercondiţionează;

tehnicile:
Procesul metodele care permit schimbarea obiectelor negocierii;
de negociere sunt legate de jocul concesiilor, concesii care constituie
este alcătuit la rândul lor elemente importante ale negocierii;
din: calitatea conducerii lor şi abilitatea negociatorilor vor
influenţa foarte mult rezultatul negocierilor.

gestiunea timpului:
timpul reprezintă unul din elementele
indispensabile ale oricărei negocieri.

În acest capitol nu se va explica întregul proces, ci vom prezenta pentru

exemplificare un caz specific, respectiv numirea în funcţie a unui episcop în
Franţa.
În acest caz, primii negociatori dintre Vatican şi statul francez sunt secreţi,
iar discuţiile pot dura mai multe luni; nu se vor organiza negocieri oficiale decât
în momentul în care se cade de acord asupra candidatului. Datorită acestui
demers, nu au mai avut loc conflicte deschise, declarate între Sfântul Scaun şi
Franţa de la înţelegerea prin care s-a instaurat această procedură. Cu toate acestea,
procesul este extrem de laborios; dovada:
"Deşi este vorba de o prerogativă a preşedintelui republicii, desemnarea
episcopilor, titulari sau adjuncţi, este lăsată, în practică, la libera alegere a
Sfântului Scaun. Cu toate acestea, anumite forme sunt respectate conform
înţelegerii, care este întotdeauna în vigoare în departamentele Rinului inferior,
Rinului superior, Moselle care au fost sub administraţie germană după separarea
dintre biserică şi stat din 1905. Decizia iniţială este comunicată bisericii, astfel
încât decretul de numire poate fi luat şi notificat de cel interesat. După aceea, bula
instituţiei canonice este transmisă ambasadorului Franţei, apoi este examinată de
Consiliul de stat. Din acel moment, Şeful statului, dă un al doilea decret bazat pe
bula papală. Astfel, numele noului episcop va fi anunţat în aceeaşi zi printr-un
decret care apare în Jurnalul Oficial, cât şi prin bula de numire publicată de
"Osservatore Romano".

10. REZULTAT/SOLUŢIE

În orice negociere trebuie făcută distincţie între rezultat şi soluţie; altfel

spus, negociatorul va trebui întotdeauna să aibă ca obiectiv influenţa pe
care ar putea să o aibă acordul sau lipsa acordului, pe termen lung
sau mediu asupra întreprinderii sau asupra organizaţiei din care face
parte. Influenţa poate fi măsurată din punct de vedere economic,
sociologic, psihologic, relaţional sau altele.

! Negociatorul se confruntă mereu cu dilema referitoare la modalitatea de a

143
construi şi a păstra o relaţie cu partenerul său fără a influenţa negativ viitorul
organizaţiei. De multe ori avem tendinţa de a dori, cu orice preţ, menţinerea unui
climat cooperant sau conflictual în detrimentul realităţilor economice pe termen
lung sau mediu.

Pentru exemplificare, reprezentative sunt următoarele exemple:

Referitor la negocierile indo-pakistaneze pentru interzicerea încercărilor
nucleare: "Aceasta reprezintă o problemă nerezolvabilă. Dacă tratatul este de
răsunet, el nu va fi ratificat. Dacă se ajunge la înţelegere, acest lucru nu prezintă
importanţă."
În următoarele două exemple, soluţia negocierii a putut fi, oarecum
măsurată.
"Patru luni i-au trebuit lui Richard Holbrooke, supranumit şi Kissinger al
Balcanilor, pentru a ajunge la un acord de pace în ex-Iugoslavia. Chiar şi
europenii au bătut pasul pe loc timp de patru ani. Un fum alb s-a ridicat din
conclava de la Dayton. Dar ca orice acord, cel încheiat ieri cu eforturi deosebite,
…… ”. Secretarul general ONU nu s-a înşelat. El a spus: "Acordurile anunţate la
Dayton ne dau speranţa că pacea poate deveni realitate de acum înainte.
"Speranţă, dar nu certitudine. Cinci planuri de pace au eşuat deja până acum.
Totuşi diferenţa constă în aceea că nu aveau sprijinul deplin al americanilor".
Acordul de la Dayton datează din 1995; se ştie ce s-a întâmplat patru ani mai
târziu…
Din fericire, rezultatele unei negocieri nu au întotdeauna un conflict ca
soluţie; drept dovadă prezentăm următorul exemplu:
Oraşul Touquet, perla Coastei de Opale este o încântătoare staţiune turistică
din nordul Franţei, ce are ca particularitate faptul că acolo există patru anotimpuri,
astfel se pot organiza evenimente culturale şi sportive tot timpul anului. Această
iniţiativă aparţine şi a fost materializată de primarul din acea perioadă, în prezent
deputat şi consilier regional, Leonce Deprez.
Un grup de investitori britanici, respectiv compania Brent Walker a devenit
proprietarul terenului de golf din Touquet, inclusiv al hotelului din zonă. Acest
grup avea intenţia să cumpere unul din cele două cazinouri situate în centrul
oraşului.
Primarul, cel mai interesat de animarea oraşului şi de crearea de noi locuri
de muncă, a asigurat legătura dintre proprietarului cazinoului şi grupul Brent
Walker, reprezentat de preşedintele său general G. Walker.
G. Walker, la negocierea finală, la care participa şi proprietarul cazinoului,
primarul oraşului Touquet şi diverşi experţi, în special notari, a venit însoţit de
avocatul său personal. Avocatul a folosit fără limite, tactica "bun şi rău" încercând
să-l destabilizeze pe primar. El a făcut declaraţii dure în ceea ce priveşte condiţiile
cerute de actualul proprietar. Primarul oraşului Touquet, puţin obişnuit cu o
asemenea agresivitate şi luat prin surprindere de G. Walker, a revenit asupra
acordului oral obţinut cu câteva săptămâni înainte, arătându-şi decepţia, chiar
indignarea sa. Acordul s-a semnat totuşi, în cele din urmă între proprietarul
cazinoului şi grupul britanic Brent Walker.
Primarul avusese de mult timp în gând un alt proiect pentru oraşul său şi
anume un port de distracţii. După câteva luni, G. Walker a propus primarului să
realizeze el acel proiect. Primarul a refuzat, argumentând, într-o formă subtilă, că
şi-a pierdut încrederea în G. Walker de la acea faimoasă negociere. G. Walker nu
a apreciat cum se cuvine importanţa acordată de primar încrederii în cadrul unor
relaţii de afaceri. A primit cazinoul, dar a pierdut oportunitatea de a construi
portul, când putea să le obţină pe amândouă.

144
TEST DE EVALUARE

1. Ce se înţelege prin procesul de negociere, din punct de vedere al formei şi al

fondului?
ăspuns:
Prin procesul de negociere se înţelege ansamblul elementelor care pot să
influenţeze organizarea şi desfăşurarea negocierii, din punct de vedere al
formei; în ceea ce priveşte fondul, acesta este reprezentat de folosirea
comunicării, tehnicilor şi tacticilor necesare aplicării strategiei alese.

2. Enumeraţi şi descrieţi cele trei elemente ale procesului de negociere?

Răspuns:

Exerciţii
Exemplu rezolvat:
Tehnicile de negociere:
a) sunt metode care permit schimbarea obiectelor negocierii;
e) de calitatea conducerii lor şi abilitatea negociatorilor de a le folosi influenţează foarte
mult rezultatul negocierilor;
f) sunt planuri care se succed şi/sau se intercondiţionează;
d) rezolvă dilema referitoare la modalitatea de a construi şi a păstra o relaţie cu
partenerul său fără a influenţa negativ viitorul organizaţiei;
e) asigură menţinerea unui climat cooperant sau conflictual în detrimentul
realităţilor economice pe termen lung sau mediu.
Rezolvare ••OOO
De rezolvat:
Negociatorul se confruntă mereu cu dilema referitoare la:
a) modalitatea de a construi şi a păstra o relaţie cu partenerul său fără a influenţa
negativ viitorul organizaţiei;
b) jocul concesiilor, concesii care constituie la rândul lor elemente importante ale
negocierii;
c) influenţa pe care ar putea să o aibă acordul sau lipsa acordului, pe termen lung
sau mediu asupra întreprinderii sau asupra organizaţiei din care face parte;
d) etapele în care se descompune negocierea;
e) gestiunea timpului.
OOOOO

REZUMATUL TEMEI
Înainte de aşezarea la masa tratativelor, negociatorul trebuie să se asigure
că:
• există un minim de convergenţe,
• partenerii au intenţia de a ajunge la o înţelegere, de a încheia un acord,
• raportul de forţe este aproximativ echilibrat.

De asemenea, negociatorul este necesar să identifice obiectele cantitative şi

145
calitative pe care le poate propune în schimb şi să evalueze, să aprecieze influenţa
rezultatului scontat asupra organizaţiei sale pe termen mediu şi lung.
Pregătirea negocierii şi strategiile de negociere dezvoltate în capitolele
următoare vor fi mult de folos pentru îndeplinirea acestui obiectiv.
Modalitatea de schimb şi modul de obţinere a acordului, va fi explicată cu
ajutorul procesului, tehnicilor şi tacticilor de negociere şi ele dezvoltate în
capitolele acestei lucrări.

146