Disciplina „Managementul achizițiilor”

NEGOCIERILE ÎN DOMENIUL ACHIZIŢIILOR

1. Negocierea în domeniul achiziţiilor

2. Etapa introductivă în domeniul achiziţiilor
3. Etapa discuţiilor în domeniul achiziţiilor
4. Etapa acordului în domeniul achiziţiilor
5. Etapa de post-negociere în domeniul achizițiilor
6. Concurenţa şi cooperarea în negociere
7. Limbajul corporal
8. Strategii de negociere

1. NEGOCIEREA
S-au făcut numeroase încercări de a defini negocierea, de exemplu: „a negocia
înseamnă a purta tratative în scopul de a se ajunge la un compromis sau la un acord"
(Oxford Encyclopedic English Dictionary); sau „negocierea este procesul prin care
căutăm termenii în care să putem obţine ceea ce vrem de la cineva care vrea ceva de
la noi”. Această din urmă definiţie scoate în evidenţă un element-cheie: faptul că
negocierea presupune o anumită reciprocitate a dorinţelor, echilibrată printr-un schimb.
Ar merita probabil să menţionăm în această etapă faptul că termenul „negociere" are şi
alte două sensuri, care nu sînt strîns legate de conotaţia sa de „tocmeală" sau de
„tratative". Verbul „a negocia" poate fi folosit de un marinar sau de un navigator pentru a
desemna ceva de genul „a găsi o cale", în timp ce un bancher l-ar putea folosi în sensul
de „a schimba contra unei alte valori" atunci cînd negociază, de exemplu, un cec sau o
cambie. Fără nici o îndoială, funcţia de achiziţii şi aprovizionare este preocupată şi de
„schimbul contra valoare" şi de „găsirea unor noi modalităţi de a face afaceri", dar ne
vom concentra atenţia asupra utilizării mai convenţionale a termenului de „negociere".
Oricum ar fi definită, negocierea „de tratative" este percepută ca un proces prin care se
caută un acord, o înţelegere. Nu ar trebui să uităm că există şi modalităţi alternative de
ajungere la un acord, modalităţi care nu presupun negocieri şi care pot fi potrivite şi
eficace în anumite circumstanţe.

Alternativele negocierii
Printre alternativele care ar putea înlocui negocierea se numără:
1 A convinge — cînd încurajezi partea adversă să accepte avantajele unei anumite
situaţii fără a face tu însuţi vreo concesie.
2 A ceda — cînd accepţi în integralitate ceea ce-ţi oferă partea adversă.
3 A constrînge — cînd insişti ca partea adversă să-ţi accepte cerinţele, „altminteri...".
4 A rezolva problema — cînd elimini divergenţa, astfel încît nu mai este nevoie să
negociezi.
La fel ca şi specialiştii din vînzări, achizitorii trebuie să posede aptitudini precum cele
legate de punerea întrebărilor potrivite, ascultare, interpretarea tendinţelor în negocieri,
planificarea in prealabil a unei negocieri şi asigurarea faptului că ceea ce s-a convenit
este pus în aplicare. De asemenea, ei trebuie sa fie capabili să analizeze şi să
interpreteze informaţiile şi să fie conştienţi de pericolele formulării unor supoziţii
neîntemeiate. Dat fiind faptul că negocierea este un proces interpersonal, ei trebuie să
înţeleagă bine comportamentul uman, nevoile şi motivaţiile oamenilor: ei trebuie să-şi
dezvolte aptitudini de interacţiune umană.

Cele trei faze ale negocierii

Tema: „Negocierea în domeniul achiziţiilor” 1

Disciplina „Managementul achizițiilor”

Este util să considerăm conceptual negocierea ca pe un proces care se derulează în

trei faze, aşa cum este el ilustrat in fig. 1.
Faza de ante- Faza de Faza de post-
negociere întîlnire negociere
Fig. 1. Principalele faze ale negocierii.

Prima din cele trei faze este etapa pregătitoare, cînd se analizează informaţiile, se
fixează obiectivele şi se elaborează strategiile. Faza de întîlnire se referă la procesul de
discuţie, de colectare şi analiză a informaţiilor suplimentare şi de ajungere la un acord
între părţile implicate. Faza finală presupune punerea în aplicare a acordului încheiat
atît în interiorul organizațiilor reprezentate in faza precedentă, cît şi în relaţiile dintre ele.
Acesta este un model simplu, pe lingă elementele fazei de întâlnire pe care le vom
discuta ceva mai târziu, procesul de negociere ar putea implica mai multe întruniri. În
acest caz, s-ar putea să fie nevoie ca in etapa pregătitoare să se ia în considerare
obiective eşalonate. De exemplu, s-ar putea ca prima întâlnire a părţilor să fie dedicată
exclusiv discuţiilor „de explorare": ambele părţi ar putea dori să clarifice subiectele
negocierii şi întotdeauna va fi nevoie să se obţină mai multe informaţii.
Una sau mai multe şedinţe ulterioare ar putea fi dedicate discuţiilor care vor conduce la
acordul căutat. În unele cazuri, acordul poate fi încheiat în cursul unei singure întîlniri,
iar în altele, situaţia ar putea fi de aşa natură, încît să impună mai multe şedinţe
suplimentare pentru a se ajunge la un acord. Figura 2. extinde modelul, ilustrînd o
asemenea situaţie.

Fig. 2. Fazele negocierii — negociere cu mai multe întruniri.

Acest model extins are aplicări chiar şi în cazurile în care negocierea este încheiată
după o singură întrunire. Figura 3. ilustrează acelaşi model, adaptat pentru o singura
întîlnire între părţi.

Fig. 3. Fazele negocierii — modelul cu o singură întrunire.

Analizînd elementele acestui model concret, vom discuta cîteva dintre aptitudinile şi

Tema: „Negocierea în domeniul achiziţiilor” 2

Disciplina „Managementul achizițiilor”

conceptele-cheie implicate. Totuşi, intenţia noastră nu este de a face o prezentare

exhaustivă, deoarece o asemenea analiză ar depăşi conţinutul şi scopul respectivului
capitol. În ciuda acestui fapt, aşa cum am menţionat mai devreme, cititorul, fie că este
teoretician sau manager practician, ar trebui să poată construi pornind de la această
bază, eventual făcînd referinţă la cărţile şi articolele enumerate la sfîrşitul capitolului.

Ce înseamnă un negociator abil?

Rackham şi Carlisle (1978), care au fost precursorii unei metode analitice de dezvoltare
a aptitudinilor de negociere, afirmă că există trei criterii care sînt asociate negociatorilor
de succes, astfel:
• Ei ar trebui să fie consideraţi eficace de către ambele părţi.
• Ei ar trebui să dispună de un istoric de reuşite semnificative.
• Ei ar trebui să dispună de o ocurenţă scăzută a eşecurilor de implementare.
Autorii subliniază o serie de factori legaţi de comportament şi de interacţiune umană,
precum: „imagine", integritate, statut şi autoperfecţionare. Apoi, cei doi autori pun
accentul pe una dintre constatările semnificative pe care am făcut-o în propriile noastre
cercetări şi anume că problemele apar adesea în transpunerea unui acord în măsuri
reale. Tocmai acest aspect apare în modelul de mai sus ca „fază de post-negociere".
Aceşti factori legaţi de comportamentul uman accentuează şi un alt aspect important al
negocierii, şi anume faptul că în negociere trebuie să se aibă în permanenţă în vedere
două sfere esenţiale:
• Aspectele de întreprindere (cele referitoare la organizaţiile implicate în
negociere).
• Aspectele umane (cele referitoare la persoanele implicate in negociere).
Nu sugerăm că aceste aspecte se exclud reciproc, ci, mai degrabă, că tendinţa de a se
concentra asupra unui grup, excluzîndu-l pe celălalt, poate duce la formularea de
supoziţii greşite privind comportamentul celeilalte părţi. O recunoaştere a acestor
aspecte, adesea corelate, dar totuşi distincte, ale unei negocieri poate reprezenta o
caracteristică extrem de importantă în toate fazele modelului prezentat mai devreme.
Mai mult decît atît, ele au o influenţă considerabilă asupra reuşitei negocierii.
Aspectele comportamentale ale negocierii sînt probabil cele care au atras cea mai mare
parte din atenţia cercetătorilor în literatura de profil. De exemplu, Spector (1977) afirmă
că:
„Persoanelor care joacă rol de negociatori li se cere să comunice poziţii, să formuleze
cerinţe, să acorde concesii, să reacţioneze la semnale schimbătoare şi să obţină
rezultate."
El adaugă că rezolvarea unor conflicte de interese prin intermediul negocierii este
motivată de:
• Nevoile individuale şi personale ale negociatorilor.
• Compatibilitatea personalităţilor negociatorilor care reprezintă părţile adverse.
• Percepţiile şi anticipaţiile negociatorilor în legătură cu adversarul — calităţile şi
defectele sale, intenţiile şi obiectivele sale, precum şi fidelitatea sa faţă de poziţiile luate.
• Mecanismele persuasive folosite pentru a modifica poziţiile de negociere şi valorile
adversarului în scopul de a se obţine o convergenţă mai favorabilă a intereselor.
După cum vom vedea, aceste trăsături coincid cu şi le completează pe cele descrise de
Rackham şi Carlisle. Ele accentuează complexitatea procesului de negociere şi
ilustrează problemele cu care se confruntă specialiştii în ştiinţele comportamentului în
contextul efectuării unor studii care implică atît de multe variabile.
Prin urmare, un negociator competent trebuie să fie conştient de numeroasele variabile
care ar putea fi prezente într-o negociere. Mai mult decît atît, pentru a reuşi,
negociatorul trebuie să fie capabil să-şi aplice aptitudinile pertinente in toate fazele
procesului de negociere.

Tema: „Negocierea în domeniul achiziţiilor” 3

Disciplina „Managementul achizițiilor”

Pregătirea
O constatare recurentă a propriilor noastre cercetări este că principala sursă de
dificultăţi pentru negociatori se regăseşte în gestionarea necorespunzătoare a fazei
premergătoare negocierii. Printre implicaţiile acestei concluzii se numără şi faptul că cei
mai mulţi manageri consideră că ar fi putut obţine rezultate mai bune dacă s-ar fi
pregătit într-un mod mai eficace. Mai mult decît atît, ca regulă generală, cei care
înregistrează reuşite importante au gestionat mai întîi în mod adecvat această fază de
ante-negociere.
Nu toate negocierile necesită aceleaşi măsuri pregătitoare, iar cantitatea de timp
dedicată acestora va depinde de complexitatea negocierii şi de importanţa ei pentru
organizaţiile în cauză. În fiecare caz în parte, managerul trebuie să decidă el însuşi cît
timp să aloce pregătirii. În cazurile implicînd relaţii pe termen lung (de exemplu, cu
furnizori-cheie), s-ar putea afirma că pregătirea este continuă: acest lucru este cu
siguranţă valabil cel puţin în ceea ce priveşte colectarea informaţiilor. Climatul
economic, concurenţa şi propria situaţie a companiei sînt variabile-cheie care se pot
schimba. O negociere purtată la o anumită dată va implica şi o evaluare atentă a
schimbărilor inter-venite în situaţia actuală, pe lîngă o analiză a evenimentelor produse
in trecut şi a celor care riscă să se producă în viitor.

Elementele pregătirii
Kennedy identifică trei considerente-cheie de care ar trebui să se ţină cont în pregătirile
pentru negociere:
1 Ce urmărim? S-ar putea ca răspunsul la această întrebare să fie mai greu de găsit
decît pare la prima vedere. S-ar putea ca dorinţele noastre să nu devină perfect clare
decît în momentul în care vor începe discuţiile cu partea opusă. De exemplu, ne-am
putea dori:
(a) un preţ mai mic
(b) o relaţie mai bună
(c) o reducere de preţ mai mare
(d) o livrare mai rapidă, şi/sau
(e) schimbări în calitate
În majoritatea relaţiilor sau a tranzacţiilor cumpărător-vînzător, gama de variabile
negociabile este foarte amplă.
2 Cît de valoroasă este pentru noi fiecare dintre „dorinţele" noastre? Poate, de exemplu:
(a) livrare promptă = prioritate mare
(b) preţ mai mic = prioritate medie şi
(c) schimbări în calitate = prioritate mica
3 Care sînt pragurile mele de intrare şi de ieşire? Pragul de intrare este, de fapt, „oferta
de deschidere" pe care o formulaţi. O data ce aţi dezvăluit-o, aveţi puţine şanse de a o
îmbunătăţi, astfel încît această ofertă impune evident o reflecţie riguroasă. Pragul de
ieşire este poziţia dvs. „de abandon". Evident, este de dorit ca această poziţie să fie
identificată şi înţeleasă încă din faza de pregătire, cel puţin pentru a se evita riscul de
a ajunge la o înţelegere care ar putea fi ulterior regretată. Dacă pragul dvs. de ieşire şi
pragul de ieşire al omologului dvs. de pe partea opusă nu se suprapun, atunci
probabilitatea de a ajunge la un acord scade semnificativ, deşi, bineînţeles, o
aparentă disparitate poate fi eliminată prin negociere, obţinîndu-se o concordanţă.
Figura 4. ilustrează mai întîi o situaţie în care intervalul de posibilităţi al cumpărătorului
şi cel al vînzătorului nu se suprapun, iar apoi o situaţie în care „golul" este înlocuit cu o
suprapunere, fiind posibilă o serie întreagă de deznodăminte reciproc satisfăcătoare.

Tema: „Negocierea în domeniul achiziţiilor” 4

Disciplina „Managementul achizițiilor”

F
ig. 4. Intervalele de posibilităţi.

Remarcaţi faptul că suprapunerea nu sugerează existenţa unui singur deznodămînt

posibil; între cele două praguri de ieşire există un evantai infinit de posibilităţi. Rackham
şi Carlisle (1978) formulează o concluzie utilă în legătură cu faza pregătitoare atunci
cînd sugerează că nu cantitatea de timp dedicate planificării asigură reuşita, ci modul în
care este folosit acest timp". Această concluzie aparent firească merită a fi discutată din
două motive. Primul motiv constă în aceea că analiza celor doi autori indică o serie de
aspecte asupra cărora ar trebui să se concentreze în comportamentul său prealabil
negocierii un negociator de succes. Al doilea consta în aceea că negociatorii mai puţin
experimental ar putea avea nevoie, cel puţin la început, să dedice mai mult timp
planificării, în scopul de a analiza acelaşi volum de considerente. La fel ca şi în
majoritatea domeniilor activităţii umane, un aspect esenţial al profesionalismului consta
în capacitatea de a se concentra asupra problemelor importante şi de a le rezolva de o
manieră eficace într-un set dat de circumstanţe. Sau, cum se mai spune, capacitatea de
„a face lucrurile potrivite, precum şi de a face potrivit lucrurile".
Propriile noastre observaţii sugerează o altă trăsătură importanta a pregătirii şi anume
necesitatea de a face distincţie între „fapte reale" şi „prezumţii". Numeroase probleme
provin din incapacitatea negociatorului de a-şi da seama dacă datele cu care lucrează
sînt reale sau nu. Este clar că dacă obiectivele şi strategiile sale se vor baza pe
prezumţii eronate, negociatorul va fi in dificultate in cursul negocierii propriu-zise. O
procedură temeinică, pe care am observat că o folosesc negociatorii de succes, constă
în:
• a specifica principalele ipoteze formulate în etapa pregătitoare;
• a le atribui o anumită probabilitate, care permite să se semnaleze gradul de
necesitate de a elabora alternative; şi
• a testa aceste ipoteze, mai ales in etapa introductivă a negocierii.
Printre avantajele acestei metode se numără şi faptul că negociatorii ar putea fi forţaţi
să elaboreze alternative dacă sînt contestate înseşi temeliile raţionamentului lor. Cu alte
cuvinte, negociatorii vor fi obligaţi să analizeze mai multe opţiuni ca rezultat al acestui
proces de „punere la îndoială". Una dintre consecinţele acestui exerciţiu este că
negociatorii se vor alinia la modelul de comportament al negociatorilor de succes,
discutat mai devreme.
Un alt aspect al pregătirii, care am observat că are drept rezultat faptul că negociatorii sînt
mai puţin eficace în negocieri decît ar fi putut fi, este percepţia pe care o au ei în ceea ce
priveşte soliditatea poziţiei lor in raport cu poziţia părţii adverse. În termeni generali, am
descoperit că negociatorii îşi subestimează propriile puncte forte şi, totodată, le
supraestimează pe cele ale părţii opuse. De asemenea, negociatorii manifestă şi o tendinţă

Tema: „Negocierea în domeniul achiziţiilor” 5

Disciplina „Managementul achizițiilor”

de a subestima punctele slabe ale poziţiei adversarului, supraestimîndu-şi, totodată,

propriile lor puncte slabe. Aşadar, nu ar trebui să ne surprindă faptul că negociatorii de
succes sînt mai pricepuţi la analiza ambelor aspecte.
S-ar putea afirma că negociatorul de succes a învăţat:
• să-şi mărească nivelul de percepţie în ceea ce priveşte punctele forte ale poziţiei
sale; şi
• să influenţeze percepţiile părţii adverse în sensul propriilor sale percepţii.
Fără nici o îndoială, percepţiile asociate cu punctele tari şi relativ slabe dintr-o
negociere se bazează într-o mare măsură pe supoziţii. De aici rezultă încă un avantaj
pe care îl poate obţine negociatorul prin punerea sub semnul întrebării a ipotezelor-
cheie pe care le formulează. De asemenea, această constatare subliniază necesitatea
de a analiza întrebări precum: „Care credem că sînt opiniile părţii adverse privind
punctele forte şi punctele relativ slabe?", „Care sînt propriile noastre opinii?", „Putem
influenţa opiniile părţii adverse în favoarea noastră?" şi „Cum am putea face acest
lucru?".
În cadrul acestei analize, este important să se recunoască faptul că „punctele forte şi
punctele slabe" nu se referă doar la poziţiile de negociere ale celor două părţi. După
cum se va vedea din tab. 1., o mare varietate de variabile ar putea influenţa o
negociere, inclusiv, de exemplu: informaţiile, timpul şi tenacitatea.

Tabelul 1. Cîţiva factori „personali" ai unei negocieri

Colectarea informaţiilor
Informaţiile necesare pentru a pregăti orice negociere vor fi in fiecare situaţie unice.
Managerul în cauză trebuie să evalueze calitatea informaţiilor colectate. Într-un sens
destul de diferit de aceste două considerente, va exista şi o constrîngere de timp legată
de colectarea datelor. Aceasta va rezulta in parte din resursele alocate sarcinii şi in
parte — din perioada de timp disponibilă pentru negociere. Chiar şi tipul de informaţii
colectate în vederea pregătirii negocierii va depinde de circumstanţele în care se
organizează negocierile. Cu toate acestea, întrebările care urmează sînt caracteristice
pentru cele pe care negociatorul şi le-ar putea pune sie însuşi sau colegilor săi în cadrul
unor negocieri privitoare la achiziţii.

Acordul în curs (în cazul în care există)

• Care este durata acordului curent?
• Care este istoricul financiar legat de tranzacţiile trecute (de exemplu, istoricul politicii
preţurilor)?
• Ce date privind costurile sînt disponibile?
• Care este situaţia indicatorilor istorici privind performantele furnizorului în domeniul
livrărilor?

Tema: „Negocierea în domeniul achiziţiilor” 6

Disciplina „Managementul achizițiilor”

• Care este istoricul furnizorului în ceea ce priveşte calitatea?

• Ce dispute au apărut pe durata contractului? Sînt pertinente aceste conflicte prin
prisma negocierii viitoare?
• Pînă la ce dată ar trebui să se ajungă la un acord?
• Cu cine vom negocia (de exemplu, numele persoanelor)? Ce ştim des-pre aceste
persoane?

Cîteva aspecte legate de caietele de sarcini

• I s-a oferit furnizorului oportunitatea de a îmbunătăţi valoarea în cadrul caietului de
sarcini?
• Ce aspecte ale acestuia au o importanţă critică?
• Ce aspecte pot fi modificate, obţinîndu-se aceeaşi funcţie?
• Cum se va măsura conformitatea cu caietul de sarcini?
• Cine va face această măsurare şi unde?
• Dacă este vorba de un produs special, poate fi el înlocuit cu un articol standard?

Cîteva aspecte legate de livrări

• Cît de des vrem să livreze furnizorul?
• In ce cantităţi?
• Cum vor fi livrate materialele/componentele?
• Cine răspunde de ambalaje/cutii/recipiente?
• La ce adresă se fac livrările?
• Există restricţii în acest domeniu (de exemplu, programare in timp a livrării,
dimensiunea camionului)?
• Dacă achiziţiile urmează să fie livrate într-un container/vagon, care este poziţia
noastră privind cheltuielile legate de staţionarea acestuia?

Cîteva aspecte financiare

• In ce monedă se va face tranzacţia?
• Dacă se va folosi moneda unei alte ţări, asupra cărui curs de schimb ar trebui să se
convină?
• Ce date sînt importante in acest sens?
• Ce condiţii de creditare se aplică?
• Care sînt condiţiile generale de plată (de exemplu, prin acreditiv documentar, in
termeni FOB)?
• Cere furnizorul plăţi eşalonate?
• In caz că da, sînt negociabile condiţiile acestora?
• Există o reducere fixată pentru plata înainte de termen?
• Cum poate fi îmbunătăţită aceasta?

Cîteva aspecte contractual

• Cine este responsabil de asigurare?
• Care este gradul de acoperire al asigurării? La ce se referă aceasta?
• In cadrul legislaţiei cărei ţări este elaborat contractul (in cazul unei achiziţii de la un
furnizor din străinătate)?
• Cerinţele de vămuire sînt clar definite?
• S-a ajuns la un acord satisfăcător în ceea ce priveşte metoda de transport?
• Termenii m care se face achiziţia delimitează clar responsabilitatea privind
elementele costului de achiziţie?
• Oferta a fost acceptată de către furnizor într-un mod care ne asigură un contract
valid?
• Cerinţele administrative au fost clar formulate si înţelese?

Tema: „Negocierea în domeniul achiziţiilor” 7

Disciplina „Managementul achizițiilor”

Cîteva aspecte legate de personal

• Cu cine veţi negocia (persoanele)?
• Ce ştiţi despre aceste persoane?
• Dacă va fi implicată o echipă, cine va face parte din ea?
• Au aceste persoane autoritatea de a încheia un acord?
• Care dintre aceste persoane va purta răspunderea asigurării că ceea ce s-a convenit
se va pune in aplicare?
• Cine vor fi principalele persoane de legătură în fabrica/birourile furnizorului?
• Pe cine ar trebui să includem în echipa noastră?
• Cine va conduce echipa?

Cîteva aspecte generale

• Care sînt punctele noastre forte şi cele slabe?
• • Care sînt punctele forte şi cele slabe ale părţii adverse?
• • Care este durata acordului ce urmează a fi negociat?
• Ce date publicate sînt disponibile?
• Care este poziţia contractuală curentă?
• Pînă la ce data ar trebui să se ajungă la un acord?
• Care sînt principalele probleme?
• Ce supoziţii-cheie s-au făcut?
• De ce informaţii avem nevoie pentru a verifica aceste supoziţii?
După ce au fost reunite şi analizate toate informaţiile relevante, este necesar:
1 să se fixeze obiectivele negocierii(lor) care urmează să se desfăşoare;
2 să se elaboreze strategiile sau tacticile necesare pentru a se realiza aceste
obiective;
3 să se pregătească datele relevante astfel încît să existe un acces uşor la ele;
4 (dacă în negociere sînt implicate mai multe persoane) sa se elaboreze o metodă
de lucru care să fie înţeleasă şi acceptată de toate persoanele implicate;
5 să se facă aranjamentele necesare pentru faza de întrunire.

Obiective
Definirea unor obiective relevante este esenţială pentru o negociere reuşită, însă, în
ciuda acestui fapt, experienţa pe care am acumulat-o după mai mulţi ani de instruire în
domeniul negocierii arată că doar rareori aceste obiective sînt relevante şi clar definite.
Această deficienţă s-a dovedit deosebit de dăunătoare în negocierile de echipă, unde
ambiguitatea a condus la confuzie, la distrugerea solidarităţii echipei sau la eşecul unei
anumite abordări tactice. Ar putea fi util să se definească în scris obiectivele convenite
pentru negocierea care urmează să se poarte. Dacă obiectivele au fost bine gîndite, ele
vor constitui etapa finală a analizei situaţiei curente de către manager; iar punerea lor
pe hîrtie va contribui la a asigura că toţi cei implicaţi vor şti:
• ce trebuie să se obţină şi
• pe ce ipoteze s-au bazat obiectivele în cauză
Este important să se recunoască faptul că obiectivele care sînt fixate se bazează pe o
evaluare a situaţiei curente prin prisma informaţiilor disponibile. Dacă se dovedeşte că
unele informaţii erau eronate, atunci ar putea fi necesar să se schimbe obiectivele
formulate si, probabil, metodele prin care urmează să fie atinse ele. Iată de ce etapa
introductivă a fazei de întrunire este importantă; negociatorii ar trebui să caute să
verifice cel puţin datele pe care si-au bazat tacticile şi obiectivele. Propria noastră
experienţă confirmă concluziile lui Karrass (1972) in ceea ce priveşte modul in care îşi
definesc obiectivele negociatorii pricepuţi. Aceştia tind mai curînd să fixeze limite
superioare şi inferioare pentru un nivel-ţintă derivat, decît să definească o simplă

Tema: „Negocierea în domeniul achiziţiilor” 8

Disciplina „Managementul achizițiilor”

valoare absolută. Mai mult decît atît, ei tind să aibă aspiraţii mai ambiţioase.
Motivele care explică acest comportament provin din problemele asociate validităţii
informaţiilor în stadiul pregătitor, probleme discutate mai devreme.
Dat fiind faptul că negociatorii lucrează cu o combinaţie de fapte re-ale şi de supoziţii, ei
nu pot şti că un obiectiv este valid m stadiul prea-labil negocierii. Din acest motiv, ei îşi
asigură un interval în cadrul căruia să poată lucra. Karrass afirmă că această tehnică
îmbunătăţeşte adesea nivelul aspiraţiilor negociatorilor. Ea le permite, de asemenea, să
calculeze diversele implicaţii ale poziţiilor maxime şi minime în cursul pre-gătirii
negocierilor. Efectele unei deplasări într-o direcţie sau alta pot fi apoi urmărite cu mai
multă uşurinţă în cursul negocierii propriu-zise.

Probleme
Pentru a încheia această secţiune a capitolului, ar trebui să abordăm aspectul important
al „problemelor". In orice negociere există o serie de probleme care trebuie rezolvate.
Importanţa acestor probleme în ochii fiecăreia dintre părţi va depinde de o combinaţie
între percepţiile persoanelor implicate şi presiunile reale care se exercită. Astfel, o
înţelegere a problemelor invocate, aşa cum sînt ele percepute de negociator, precum şi
a convingerilor acestuia privind ceea ce este acceptat de partea opusă sînt elemente
vitale m faza de pregătire.
Rackham şi Carlisle, ilustrînd modul m care negociatorii eficace abordează problemele
pe care ei le percep ca fiind importante, adaugă încă un element la această discuţie. Ei
observă că negociatorii abili nu pornesc de la ipoteza că vor fi capabili să abordeze
problemele într-o ordine stabilită conform propriilor lor planuri. Autorii observă o
înclinaţie spre a planifica în jurul fiecărei probleme într-un mod care este independent
de o anumită succesiune. Autorii afirmă că o asemenea metodă îi oferă negociatorului o
flexibilitate mai mare. De asemenea, ea asigură că negociatorul nu va porni de la
ipoteza că partea adversă va fi pregătită sa trateze fiecare problemă în ordinea
preferată de negociator. Astfel, această abordare majorează numărul de opţiuni care
sînt identificate în cursul analizei.

2. ETAPA INTRODUCTIVA
Negociatorii de succes tind să dedice eforturi considerabile pentru:
• Crearea unei atmosfere propice pentru găsirea unui acord. Aceasta ar putea
cuprinde: schimburi sociale, crearea impresiei ca se doreşte lucrul într-un scop
reciproc avantajos, aranjamente fizice la locul negocierilor şi enunţarea sferelor
m care există un acord reciproc, evitîndu-se, în acelaşi timp, subiectele
„spinoase".
• Validarea ipotezelor şi a supoziţiilor.
• Testarea poziţiei părţii adverse, a predispoziţiei sale spre colaborare şi a
înclinaţiei sale spre a se opune.
• Clarificarea problemelor şi a importanţei pe care le-o acordă partea opusă.
• Încercarea de a determina dacă partea opusă va introduce vreo informaţie nouă.

3. ETAPA DlSCUŢIILOR
Cea mai mare parte din timpul efectiv de negociere după pregătire este dedicată etapei
de dezbateri. In această etapă încercăm, printre alte lucruri, mai întîi să testăm
supoziţiile noastre şi apoi să descoperim ce urmăreşte partea adversă.
In cursul etapei de dezbatere vor exista discuţii şi contraziceri. In situaţia ideală, ar
trebui să se încerce menţinerea acestor discuţii pe un teren cît mai obiectiv posibil.
Există mai multe considerente importante care trebuie reţinute aici:
• Deşi favorizează procesul de negociere, dacă nu este corect gestionată,

Tema: „Negocierea în domeniul achiziţiilor” 9

Disciplina „Managementul achizițiilor”

dezbaterea poate şi să frîneze sau chiar să blocheze complet acordul.

• Nu poţi negocia contradicţii. Indiferent cît de des te-ai opune şi ai fi în dezacord
cu partea adversă, contrazicerea nu va face ca negocierea să avanseze. Noi v-
am recomanda să faceţi propuneri pentru a depăşi discuţiile în contradictoriu. Cu
alte cuvinte, sugeraţi o soluţie care ar pu-tea permite să se depăşească
problema.
• Evitaţi dezbaterile distructive, atacurile sau acuzaţiile la adresa părţii adverse.
• In această etapă, rezumarea regulată a celor spuse poate permite evitarea unor
confuzii ulterioare.
• Dacă partea opusă nu are un program de discuţii, aţi putea sugera dvs. unul.
• Încercaţi să creaţi rapid un raport cu partea opusă — urmăriţi semnalele sau
limbajul corporal care indică modul în care se simte şi vrea să acţioneze partea
opusă.

4. ETAPA ACORDULUI
Dacă o ofertă este acceptată, avem un acord, iar negocierile sînt încheiate. O dată
încheiată o înţelegere, se recomandă înregistrarea tuturor detaliilor convenite şi
transmiterea acestor detalii tuturor părţilor interesate.

5. ETAPA DE POSTNEGOCIERE
Faza finală din modelul nostru urmează negocierii propriu-zise. Ca şi Rackham şi
Carlisle, am descoperit că negociatorii de succes fac eforturi pentru a se asigura că
acordurile încheiate sînt puse în aplicare. Negociatorii mai puţin pricepuţi nu acordă
suficientă atenţie acestor aspecte. S-ar pu-tea spune că nici o negociere nu este
completă pînă cînd ceea ce s-a con-venit nu se pune în practică.
Ca regulă generală, negociatorii competenţi confirmă pe lîngă partea opusă ceea ce s-a
convenit. De asemenea, ei specifică cine şi ce trebuie să facă şi pînă cînd, nu numai în
ceea ce priveşte relaţiile dintre ei si partea opusă, ci şi în propria lor organizaţie.
Nerespectarea angajamentelor va avea întotdeauna un efect nefavorabil asupra
relaţiilor dintre părţi. De exemplu, o asemenea atitudine va avea drept rezultat o lipsă de
încrede-re sau de convingere în ceea ce priveşte capacităţile sau autoritatea părţii
opuse. In consecinţă, dacă se organizează o altă negociere (iar numeroase tranzacţii
de achiziţii implică parteneriate pe termen lung), aceasta va avea un impact asupra
comportamentului ambelor părţi. Cititorii nu au decît să analizeze ce simt cînd un
furnizor nu-şi ţine promisiunea de a face o livrare. Cu ce atitudine veţi aborda
următoarea negociere cu între-prinderea respectivă?
Recomandările noastre prescriptive pentru faza de postnegociere includ:
• Elaboraţi o primă versiune provizorie a documentului acordului. In ciuda faptului că
raportaţi cu toată sinceritatea ceea ce consideraţi că s-a convenit, acest document
nu va fi decît versiunea dvs., elaborată din punctul dvs. de vedere. In plus, partea
opusă va fi scutită de obligaţia de a scrie versiunea provizorie iniţială — lucru pe
care cei mai mulţi oameni îl vor aprecia. Evident, versiunea provizorie ar trebui
trimisă părţii opuse, solicitîndui-se comentariile şi aprobarea. Un document bine
conceput poate face multe pentru relaţiile curente.
• Asiguraţi-vă că organizaţia dvs. a repartizat personalul necesar pentru a executa
sarcinile legate de acordul încheiat.
• Pregătiţi contractele oficiale in conformitate cu acordul încheiat.
• Nu uitaţi că nici o negociere nu poate fi considerată reuşită pînă cînd nu se execută
ceea ce s-a negociat.
• Rezervaţi timp pentru a evalua performanţele, mai întîi în negociere, iar apoi în
punerea acordurilor în aplicare.

Tema: „Negocierea în domeniul achiziţiilor” 10

Disciplina „Managementul achizițiilor”

6. CONCURENŢA ŞI COOPERÂRE ÎN NEGOCIERE

Cînd are loc o negociere, se presupune de regulă că există un oarecare conflict de interese
între părţile implicate. Logica rezultînd de aici este că, din cauza acestui conflict, părţile
implicate se vor confrunta reciproc în scopul de a obţine rezultatele pe care le preferă
fiecare. Cuvîntul „oponent" este apoi plasat într-un context de „joc", in care o parte o va
„învinge" pe cealaltă, iar cîştigul ei va rezulta din pierderea părţii adverse. Cu toate acestea,
validitatea acestui mod de gîndire este limitata de o ipoteză simplistă, conform căreia
negocierea este un proces „cu sumă zero". Cu alte cuvinte, că ar exista o „prăjitură" din x
unităţi, care trebuie împărţită între părţile implicate. într-un context de achiziţii, de exemplu,
A vrea să-i vîndă lui B 10.000 de componente la preţul de y Euro bucata, în timp ce B vrea
să plătească x Euro - 10%. Un deznodamînt prin care B este obligat sa plătească x Euro
pentru articolele în cauză îl plasează pe A în poziţia de „învingător". Totuşi, preţul
componentelor ar putea fi doar una dintre problemele invocate. De exemplu, frecventa
livrărilor, dimensiunea loturilor şi punctul de stocare ar putea schimba deopotrivă „forma"
pachetului de costuri din punctul de vedere al ambelor părţi.
Astfel, examinînd numeroasele variabile implicate, negociatorii ar putea fi capabili să
ajungă la o soluţie mai creativă, prin care să cîştige ambele părţi.
Sigur, este discutabil faptul dacă o parte va cîştiga mai mult decît cealaltă chiar şi într-
un asemenea caz, obţinînd, într-un sens strict cantitativ, o porţiune mai mare din
„prăjitura" percepută. Cu toate acestea, influenţa psihologică a unui negociator care
urmăreşte (şi este perceput ca urmărind) soluţii reciproc avantajoase, poate fi
considerabilă. Aceasta nu înseamnă că fiecare dintre parţi ar trebui să fie „blîndă" cu
cealaltă. Mai curînd se sugerează că ele ar putea cîştiga fiecare un avantaj din
colaborare mai degrabă decît din confruntare. Figura 5. compara perspectiva „jocului cu
sumă zero" cu metoda colaborării.

Fig. 5. Două abordări ale procesului de negociere.

Tema: „Negocierea în domeniul achiziţiilor” 11

Disciplina „Managementul achizițiilor”

Este rezonabil să afirmăm că în anumite circumstanţe va fi dificil, poate chiar greşit, să

se aplice această metodă. De exemplu, comportamentul părţii adverse (trecut sau
prezent) sau presiunile de conjunctură ar putea sugera un comportament mai agresiv
sau mai concurenţial. Cu toate acestea, merită să se dea o explicaţie suplimentară,
care ar putea influenţa comportamentul negociatorului in asemenea circumstanţe.
Majoritatea negocierilor cumpărător-vînzător tind să rezulte in dezvoltarea sau
extinderea unor relaţii pe termen mai lung. Astfel, un „cîştig" pentru oricare dintre părţi
atunci cînd circumstanţele îi favorizează poziţia va tinde spre contrariu atunci cînd, de
exemplu, se schimbă poziţia de piaţă. In consecinţă, beneficiile imediate trebuie
comparate cu cele asociate unui termen mai lung şi cu nivelul de motivaţie al ambelor
părţi în sensul de a-şi executa obligaţiile în conformitate cu normele convenite. Există,
de asemenea, şi importantul element al încrederii.

7. LIMBAJUL CORPORAL
Pe măsură ce, cu trecerea secolelor, limbajul lor devenea din ce in ce mai articulat,
oamenii au dezvoltat şi o capacitate de a ascunde ceea ce credeau cu adevărat în
anumite situaţii. Astfel, ca negociatori, puteţi considera că partea opusă este cinstită şi
sinceră, dar acest lucru s-ar putea să nu fie adevărat. Deşi aţi putea avea impresia că
partea opusă este mulţumită, şi acest lucru s-ar putea dovedi greşit.
In calitate de negociator, ar trebui sa fiţi atent la limbajul corporal. Indiferent ce spun
oamenii, ceea ce simt ei cu adevărat poate fi adesea dedus din poziţiile şi gesturile
corpului lor pe parcursul negocierilor. În acest text cu caracter general, intenţia noastră
nu este de a trata detaliat respectivul subiect, însă mai jos veţi găsi in tab. 2. mai multe
tipuri de posturi ale unui interlocutor şi ceea ce ar putea indica ele.

Tabelul 2. Interpretarea posturilor interlocutorilor.

Bineînţeles, limbajul corporal trebuie interpretat cu multă precauţie. S-ar putea să

greşiţi. Negociatorii cu experienţă ajung totuşi, după o anu-mită perioadă de timp, să
înţeleagă limbajul corporal al interlocutorilor, ceea ce ar putea contribui la creşterea
eficacităţii lor. Un bun negociator trebuie să fie familiarizat şi cu modul in care oamenii
răspund la întrebări şi pun întrebări. în funcţie de intonaţiile interlocutorului, puteţi capta
Tema: „Negocierea în domeniul achiziţiilor” 12
Disciplina „Managementul achizițiilor”

rapid semnale precum mânie, nerăbdare, plictiseală şi încuviinţare.

8. STRATEGIILE DE NEGOCIERE
Modul în care cumpărătorii negociază cu furnizorii va fi afectat de interesele lor pe
termen lung. In cazul unor furnizori strategici pe termen lung, este mult mai probabil ca
achizitorii să-şi definească metoda de negociere din perspectiva:
• Modului in care vor fi afectate negocierile viitoare — de exemplu, o strategic pe
termen scurt, manipulativă sau tactică, aplicată în defavoarea furnizorului, ar putea
ameninţa un acord de parteneriat pe termen lung.
Dezvoltării unui furnizor — o mare organizaţie cumpărătoare ar putea face concesii
considerabile, care să-i influenţeze pe furnizori, în sensul de a le încuraja dezvoltarea. Cu
toate acestea, cu alţi furnizori s-ar putea adopta o atitudine de negociere mai agresivă.
Reducerii bazei de furnizori — furnizorul preferat ar putea beneficia de un tratament
complet diferit de ceilalţi furnizori.
Combinaţiile de negociere
După cum v-aţi putut da seama deja, negocierile pot adopta diferite stiluri, de exemplu,
agresiv, impunător sau binevoitor, sau ar putea fi dominate de o atitudine manipulativă,
opusă celei de impunere progresivă. Pe parcursul negocierilor, se va studia limbajul
corporal. Nimeni nu poate spune cu certitudine care este cea mai buna modalitate de a
negocia sau care este cel mai bun stil, deoarece multe vor depinde de relaţiile existente
şi de obiectivele fixate. Oricum ar fi, negociatorii cu experienţă argumentează că o
abordare manipulativă, exclusiv pe termen scurt, a negocierilor, bazată pe principiul eu
câștig — şi pierzi conduce la probleme pe termen lung. În prezent, mai ales prin prisma
unor obiective de negociere pe termen mai lung, se poate constata o deplasare mai
curând spre metodele eu câștig — tu câștigi, bazate pe scopuri comerciale şi folosind
abordarea pe patru faze pentru a se ajunge la o înţelegere.

Tema: „Negocierea în domeniul achiziţiilor” 13