Unitatea de învăţare 4

METODE DE INTRARE ÎN AFACERI

Cuprinsul unităţii de învăţare :

4.1. Pornirea unei afaceri „de la zero”(start-up)
4.2. Cumpărarea unei afaceri existente
4.3. Intrarea în afacere prin intermediul unui parteneriat
4.4. Test autoevaluare 1
4.5. Rezumat
4.6. Termeni cheie
4.7. Bibliografie

Obiectivele cursului: La terminarea acestei unități de

învățare veți fi capabili:
• să expuneți avantajele și dezavantajele diferitelor
forme de inițiere a unei afaceri;
• să stabiliţi, în funcţie d e anumite cond ţiii d ate, forma cea mai
adecvată de intrare într-o afacere.

Durata medie de parcurgere a unităţii de învăţare: 2 ore

4.1. Pornirea unei afaceri „de la zero”(start-up)

Această modalitate de demarare a unei afaceri poate fi singura soluţie

posibilă (se are în vedere un produs/serviciu cu totul nou; nu este disponibilă
spre a fi achiziţionată nicio firmă cu profilul dorit de întreprinzător) sau poate
fi preferată în detrimentul unei alte alternative, din anumite raţiuni.

 Avantajele iniţierii unei afaceri pe baza unei idei proprii 1:

• Lipsa erorilor precedente. Întreprinzătorii care iniţiază afaceri (pe baza unei
idei proprii, fără know-how-ul unui partener) nu au de luptat cu consecinţele
deciziilor eronate ale precedenţilor proprietari de afaceri (concretizate într-o
imagine negativă, amplasare defectuoasă, personal necorespunzător) ci pot să-şi
configureze afacerea în conformitate cu propriile intenţii, în raport de propria
experienţă şi competenţă în plan antreprenorial.

• Mândria. Crearea unei afaceri solicită în mod cert mult mai mult
calităţile personale ale întreprinzătorului. Chiar dacă va trebui, poate, să apeleze
la consultanţi, în caz de succes întreprinzătorul va fi cel care se va bucura de

1 C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pp. 73-76.

63
aprecierea celorlalţi, mai mult, spre exemplu, decât dacă ar fi preluat şi
administrat cu succes o afacere deja existentă.
• Costul mai scăzut. Cumpărarea unei afaceri este, de regulă, mult mai
costisitoare, deoarece componentele organizaţiei funcţionează deja.

 Dezavantajele iniţierii unei afaceri prin eforturi proprii (prin

comparaţie cu preluarea unei afaceri existente sau demararea unei afaceri în
parteneriat) trebuie evaluate cu atenţie. Acestea pot fi:

• Rezistenţa consumatorilor. O întreprindere nouă este privită, de regulă, cu

reticenţă de potenţialii clienţi. Pentru a depăşi această inerţie întreprinderea
trebuie să deruleze o activitate de marketing foarte activă şi, mai ales, să aibă un
atu faţă de concurenţă.

• Timp de lansare îndelungat. Se datorează cumulului timpilor aferenţi:

realizării formalităţilor de înfiinţare (uneori birocratice), identificării surselor de
finanţare, achiziţionării echipamentelor necesare, angajării personalului,
identificării unor clienţi şi furnizori etc.

• Dificultăţi în finanţare. Lipsa unor situaţii financiare precedente face mai

puţin predictibil succesul afacerii şi băncile, mai ales, dar şi alţi potenţiali
finanţatori, vor fi rezervaţi în a finanţa astfel de firme (fără istoric).

• Efort prelungit. Iniţierea unei afaceri presupune un efort substanţial. Ea

cere, de multe ori, 16-18 ore pe zi, şape zile pe săptămână, fără concediu de
odihnă.

• Risc ridicat. Un start-up incumbă mai multe riscuri care îi pot periclita
existenţa: o idee de afaceri nevalidată de piaţă, un potenţial răspuns agresiv din
partea concurenţei, dificultatea constituirii unei imagini proprii, estimarea
eronată a veniturilor (supraevaluarea) şi a cheltuielilor (subevaluarea) etc.

4.2. Cumpărarea unei afaceri existente

Întreprinzătorii care nu vor să treacă prin avatarurile înfiinţării unei firme

noi pot cumpăra una deja existentă.
Înainte de a vorbi despre avantaje şi dezavantaje, trebuie să subliniem
faptul că, prin comparaţie cu înfiinţarea, preluarea unei întreprinderi mici şi
mijlocii solicită întreprinzătorului competenţe suplimentare: capacitatea de a
evalua corect starea întreprinderii vizate, ştiinţa/arta de a negocia şi intuiţia de a
investi acolo unde este nevoie pentru a dezvolta/redresa afacerea.

 Avantajele cumpărării unei afaceri existente sunt:

• Este un mecanism funcţional: are o imagine formată, recunoscută pe
piaţă; locaţie corespunzătoare; personal adecvat cantitativ şi calitativ.

• Finanţare mai accesibilă. Creditorii sunt în general mai dispuşi să ofere

împrumuturi unei firme existente (decât unei firme noi), întrucât aceasta are un
istoric (reflectat într-o anumită măsură de situaţiile financiare).

64
 • Posibilitatea cumpărării la un preţ „de chilipir”. Deşi nu este o situaţie
foarte frecventă, în anumite contexte economice, legate de viaţa
întreprinzătorilor, întreprinderile pot fi înstrăinate la preţuri sub potenţialul lor
(apreciat de cumpărător sau diagnosticat de specialişti).

 Dezavantaje:
• „Moştenirea” unor probleme din trecut: imagine negativă (urmare a unor
probleme financiare, comerciale, legate de mediu etc.); echipamente învechite şi
stocuri demodate; dificultăţi privind personalul (supradimensionat, cu pregătire
profesională precară, nemotivat, cu probleme de mentalitate, ataşat de fostul
proprietar şi nu de întreprindere); situaţie financiară proastă.

• Dificultatea introducerii schimbărilor. Orice schimbare în organizaţie poate

genera anumite rezistenţe din partea membrilor acesteia. Un întreprinzător
trebuie să aibă o anumită experienţă în afaceri şi cunoştinţe de management
solide pentru a gestiona un proces mai amplu de schimbare organizaţională. De
asemenea, trebuie subliniat că un astfel de proces are o perioadă de realizare
foarte mare.

• Lipsa de onestitate a vânzătorului. De multe ori, o afacere de vânzare nu

este ce pare a fi. Unii vânzători pot fi lipsiţi de onestitate, atunci când
motivează vânzarea afacerii. De asemenea, puţini sunt vânzătorii care oferă
informaţii nefavorabile lor.

• Supraevaluarea afacerii. Elementele corporale şi financiare din

patrimoniul unei întreprinderi pot fi evaluate cu o anumită obiectivitate.
Valoarea activelor intangibile (precum imaginea firmei, fidelitatea clienţilor,
reţele de fabricaţie) este, însă, greu de stabilit cu exactitate şi adeseori poate fi
supradimensionată.

4.3. Intrarea în afacere prin intermediul unui

parteneriat

Stabilirea de parteneriate între întreprinderile mici şi companiile mari este

facilitată de tendinţa manifestă în perioada actuală, la nivel mondial, de
externalizare a unor activităţi de către marile corporaţii.
În noua economie este loc (și uneori privilegiat) şi pentru firmele mici.
În ţările cu economii dezvoltate (funcţionale) marile corporaţii şi micile firme
coabitează într-un mod fericit, complementar şi benefic. Noua economie,
globalizarea nu sunt un joc cu sumă nulă (Soros, 2002, pg. 27), în care
totdeauna exista un perdant şi un câştigător (deşi uneori se mai întâmplă).
Timp de mai bine de un secol, începând cu anii 1860-1870, organizaţiile
s-au bazat pe proprietate, comandă și control. Aceasta constituie încă structura
și filosofia tradiţională a firmelor, dar, într-o măsură d in ce în ce mai mare,
comanda şi controlul sunt înlocuite sau combinate cu tot felul de relaţii în care
nimeni nu controlează şi nu comandă. Spre deosebire de vechea organizaţie de
tip comandă şi control, bazată pe proprietate, care era menită să existe
permanent, multe dintre noile relaţii sunt temporare şi ad-hoc (Hasselbein şi
colectiv, 2000).
În acest context firmele trebuie să înţeleagă şi să accepte faptul că-şi pot
fragmenta procesele într-un mod la care nu se puteau gând i în trecut. Nu

65
numai produsele fizice, dar şi o parte din “intelectul” companiei –
managementul, cercetarea, dezvoltarea – poate fi fragmentat. O parte poate fi
în India, altă parte în Marea Britanie sau Statele Unite.
Una dintre urmările acestor contexte, la nivel organizaţional, o
reprezintă extinderea outsourcing-ului (externalizării). Prin externalizare se înţelege
încredinţarea efectuării unei activităţi interne din cadrul întreprinderii unui prestator (agent)
exterior (Jaba, 2002).
Externalizarea poate fi definită ca "utilizarea strategică a unor resurse
externe pentru desfăşurarea unor activităţi care, în mod tradiţional, sunt
efectuate cu personal şi resurse interne". Uneori cunoscut şi sub numele de
"management al facilităţilor", externalizarea constituie de fapt o strategie prin
care o organizaţie încredinţează anumite funcţionalităţi unor furnizori externi,
specializaţi în anumite servicii, care devin astfel "valued business parteners"
(parteneri furnizori de servicii cu valoare adăugată).
După Ov. Nicolescu (2003), prin externalizarea activităţilor se înţelege
renunţarea de către o organizaţie la a mai realiza în cadrul său anumite procese
de muncă, mai puţin importante, ce pot fi efectuate de alţii în condiţiile unui
raport preţ-calitate mai bun sau identic, diminuându-şi complexitatea
activităţilor manageriale şi operaţionale, în vederea concentrării asupra
activităţilor cheie, determinate pentru performanţele sale. Ov. Nicolescu, I.
Plumb şi alţii (Nicolescu, Plumb ş.a., 2003) definesc externalizarea drept
cumpărarea, de către organizaţii, de produse sau servicii, care în perioada
anterioară erau furnizate din interior în condiţii de eficienţă economică
(definiţie care credem că nu surprinde destul de exact esenţa procesului de
externalizare).

 În opinia noastră, externalizarea reprezintă cedarea efectuării unor

activităţi auxiliare, anexe şi/sau administrative, către un partener extern, în baza
unui contract pe termen cel puţin mediu, proces având motivaţii preponderent
strategice.
Evitarea creşterii costului capitalului

Scurtarea ciclului de fabricaţie

Lipsa unor capacităţi specializate

Creşteri bruşte ale cererii

Reducerea costurilor

Fig. 4.1. Motivaţiile externalizării

Sursa: http://www.pmboulevard.com/expert_column/archives/reg/outsourcing_understanding_when_and_why.pdf

66
 Componentele, subansamblele, produsele, serviciile achiziţionate de la
furnizori, obţinute potrivit standardelor acestora, nu fac obiectul externalizării.
De asemenea credem că se poate face o diferenţiere între simpla
"subcontractare" a unor resurse şi externalizare, care constă în faptul că
externalizarea implică o restructurare mult mai profundă a unor anumite
activităţi ale firmei care externalizează, folosind parteneriate (pe termen cel
puţin mediu) cu firme care au competenţele sau capacităţile necesare.
Resorturile care stau la baza externalizării sunt multiple. Potrivit unui
stud iu d erulat în S.U.A. pe un eşantion de 100 d e întreprinderi foarte mari,
principalele motivaţii ale externalizării sunt cele reprezentate grafic în figura
4.1.
Implicaţiile externalizării pentru o organizaţie sunt diferite în funcţie de
postura din care ea participă la acest proces (vânzător/cumpărător), precum şi
în funcţie de dimensiuni. Astfel, pentru întreprinderile mici şi mijlocii
externalizarea constituie o şansă pentru o activitate continuă, ritmică.
Implicaţiile sunt mult mai profunde în cadrul organizaţiei care externalizează.
Astfel acest proces influenţează structura organizatorică, resursele umane,
calitatea produselor şi/sau serviciilor oferite, rezultatele financiare.

 Subfurnitura este o modalitate specifică de externalizare care redă

situaţia realizării în exterior a unei părţi a activităţii de bază a întreprinderii. În
loc de a fabrica ea însăşi anumite componente, produse sau subansamble de
care are nevoie, o întreprindere, numită „donator de ordine”, încredinţează
realizarea lor unei întreprinderi numită „subfurnizor”.

Subfurnitura, în raport de caracteristicile sale, este:

- subfurnitură de capacitate;
- subfurnitură de specialitate;
- subfurnitură în cascadă.

 Subfurnitura de capacitate. În acest caz întreprinderea donator de

ordine este echipată pentru a fabrica un anumit produs dar preferă asocierea
pentru o parte a prod ucţiei. Există mai mulţi factori care explică o astfel de
practică, ca de exemplu: o cerere conjuncturală puternică, grevele care
paralizează unele compartimente al întreprinderii, decizia de a nu investi în
anumite ajustări tehnice. Acest tip de subfurnitură prezintă riscuri pentru
întreprinderea mică. Pe de o parte, subfurnizorul nu dispune, în mod necesar,
de un avantaj tehnic faţă de donatorul de ordine şi, pe de altă parte, în caz de
recesiune, donatorul de ordine va încerca să utilizeze la maximum capacităţile
de producţie proprii şi va reduce comenzile sale de subfurnitură.

 Subfurnitura de specialitate redă situaţia de asociere în care

subfurnizorul dispune de o experienţă şi o expertiză tehnică/tehnologică
superioară faţă de donatorul de ordine. Competenţa subfurnizorului constituie
o garanţie a stabilităţii comenzilor. În caz d e recesiune, această formă de
subfurnitură este mai puţin afectată decât cea precedentă pentru că donatorul
de ordine nu se mai poate baza pe propriile sale capacităţi de producţie.

 Subfurnitura în cascadă constă în combinarea elementelor celor două

forme de sufurnituri amintite şi redă relaţia de parteneriat când întreprinderea

67
donatoare solicită subfurnizorului să execute o parte a producţiei şi una sau mai
multe părţi ale procesului tehnologic.
 Prelucrarea în lohn
O formă particulară de subfurnitură de capacitate este parteneriatul între
firme în cadrul unui contract de lohn.
Contractul de lohn2 este o înţelegere scrisă între un producător şi un
beneficiar, acesta din urmă angajându-se să pună la dispoziţia producătorului
diverse materii prime şi materiale, cu scopul de a fi prelucrate, corespunzător
cu documentaţia şi prescripţiile tehnice ale beneficiarului, contra unei retribuţii
în bani sau în natură. Este o formă contractuală larg răspândită în diferite
sectoare industriale, în cadrul relaţiilor de cooperare internaţională, mai ales în
industria confecţiilor, încălţămintei, mobilei, industriei constructoare de maşini,
industrii cu cerinţe calitative deosebite asupra materiilor prime şi materialelor
folosite (Stoian şi colectiv, 1997). În literatura de specialitate se regăseşte şi sub
termenul de “processing”.
În general, prelucrarea în lohn se recomandă producătorilor situaţi în
aceeaşi zonă geografică cu beneficiarii interesaţi sau la distanţe apropiate, spre a
se reduce cheltuielile de transport.
Cooperarea internaţională pe bază de prelucrare în lohn prezintă pentru
producător (o întreprindere mică, de regulă) avantajul că i se oferă posibilitatea
să angajeze integral capacităţile de producţie, disponibilizate din lipsă de
materii prime sau materiale şi să beneficieze totodată de importul de materii
prime şi materiale, realizate în contul prestaţiilor de servicii îndeplinite. La
rândul lui, beneficiarului i se oferă posibilitatea să trimită spre prelucrare
materii prime şi materiale, într-o ţară în care mâna d e lucru este mai ieftină
decât în propria ţară şi să obţină produse fabricate după proiectul şi cerinţele
proprii. Uneori beneficiarul poate pune la dispoziţia fabricantului, cu titlu de
închiriere, vânzare, leasing, anumite mijloace fixe cu performanţe deosebite,
capabile să asigure o înaltă productivitate a muncii şi un nivel superior al
calităţii produsului finit. De asemenea, în multe cazuri, la confecţionarea
produsului finit, o parte a materiei prime şi a materialelor poate fi asigurată de
producător.

 Concesionarea este un parteneriat prin care o întreprindere

(concedentul) se angajează să aprovizioneze o altă întreprindere (concesionarul)
cu produse sub marca sa şi să-i furnizeze asistenţă de specialitate, în condiţiile
în care concesionarul acceptă: respectarea caietului de sarcină, politica
comercială a concedentului şi îi plăteşte acestuia o cotă din vânzări.
Contractele de concesionare se încheie, în mod frecvent, în cazul
distribuţiei şi al serviciului după vânzare pentru produsele de marcă. În general,
concesionarea conferă un monopol geografic concesionarului care este singurul
reprezentant al întreprinderii într-o zonă delimitată de concedent (concesiune
exclusivă).
În domeniul distribuţiei concesionarea se realizează prin intermediul
contractului de dealer-iat.

 Distribuţia prin intermediul dealerilor

Termenul de dealer, din punct de vedere etimologic, provine de la verbul
englezesc ″to deal″ care în traducere directă înseamnă a repartiza, a distribui, a se
angaja în activităţi comerciale. Extinzând analiza termenului, ajungem la concluzia

2 În limba germană, limba de provenienţă a termenului, ,,Der Lohn” înseamnă salariu, plată, serviciu.

68
că substantivul ˝dealer˝ are înţelesul de negustor, furnizor sau în anumite condiţii
chiar de vânzător cu amănuntul (retail dealer).
Aşadar, dealerul este intermediarul sau comisionarul, persoană fizică sau
juridică independentă, care în baza unui contract încheiat cu firma producătoare
(prestatoare) se obligă să vândă produsele (serviciile) pe care aceasta le pune la
dispoziţia sa, în condiţiile păstrării şi promovării calităţii, ambalajului şi mărcii firmei
producătoare. În România regimul juridic al unei firme cu statut de dealer comercial
nu face obiectul unor reglementări legislative, cum este, de exemplu, cazul dealerilor
(brokerilor) care operează pe pieţele financiare. Astfel contractul încheiat între
dealer şi producător / beneficiar cuprinde clauze negociate liber între cele două
părţi, singura condiţie fiind aceea de a nu se încălca legile, ordinea publică şi bunele
moravuri3.

 La întrebarea ″ce se înţelege printr-o societate comercială care are calitatea de

dealer al unui produs?″ putem oferi următorul răspuns – dealerul este agentul
economic independent care:
- reprezintă, de regulă exclusiv, producătorul sau importatorul într-o
anumită zonă geografică;
- de regulă intervine în circuitul produselor între producător sau
importator şi alţi comercianţi sau consumatori finali;
- de cele mai multe ori, cumpără şi revinde produsele, asigurându-şi
existenţa pe seama comisioanelor obţinute de la producător sau importator,
comisioane negociabile şi variabile în funcţie de ne/realizările proprii;
- asigură în teritoriu, pe cheltuiala sa, reclama şi publicitatea produselor şi
serviciilor; participă la târgurile şi expoziţiile ce se organizează în arealul la care
este îndreptăţit în scopul promovării produselor şi serviciilor;
- asigură cumpărătorilor (clienţilor) finali service gratuit pentru o
perioadă stabilită de comun acord cu producătorul;
- nu are dreptul să reprezinte sau să desfacă produse identice sau
similare cu cele care fac obiectul contractului de dealer, cu excepţia situaţiei în
care a primit autorizarea prealabilă scrisă a producătorului (din acest punct de
vedere contractul de dealer se constituie într-un contract de distribuţie
exclusivă);
- trebuie să acorde cumpărătorilor cel puţin aceleaşi garanţii pe care le-a
primit de la producător.
Acestea sunt practic câteva din cele mai uzitate clauze contractuale
propuse de unele dintre marile firme şi concerne potenţialilor parteneri în
comercializarea şi promovarea produselor 4.
Analizând în profunzime relaţia producător-dealer, prin extensie, o putem
considera ca fiind de tipul cumpărător-vânzător, deoarece producătorul este de fapt
cumpărătorul serviciilor prestate de către dealer, preţul plătit fiind comisionul, în
timp ce dealerul îşi vinde serviciile de intermediere a vânzării către producător,
câştigul său fiind reprezentat de comisionul încasat. La prima vedere, relaţia
producător-dealer ar putea fi considerată şi de tipul vânzător-cumpărător, dar în
urma unei analize aprofundate (potrivit căreia respectivele produse ar putea circula
de la producător la consumatorul final, fără să treacă prin patrimoniul dealerului)
remarcăm că deşi producătorul poate fi considerat vânzător al produselor
(serviciilor) sale, dealerul nu are calitatea de cumpărător, ci de intermediar, întrucât
el nu este beneficiarul final al bunurilor (serviciilor) implicate în actul de vânzare.

3 www.indaco.ro/consultanta.html
4 www suzuki .com.ro, www.champion.ro, www.ladaniva.go.ro, www.corpvs..org.

69
 Continuând explicarea relaţiei dintre cele două părţi, trebuie precizat că,
potrivit sistemului clasic, producătorul livrează bunurile ce vor face obiectul vânzării
către dealer, şi periodic (de regulă la finele unui interval stabilit de comun acord),
după vânzarea produselor şi încasarea contravalorii lor, pe baza documentelor
justificative (facturi fiscale sau facturi fiscale cu chitanţă, bonuri de marcat etc.),
dealerul trebuie să vireze producătorului sumele încasate mai puţin comisionul ce i
se cuvine.

 Franciza este un parteneriat prin care o întreprindere numită

francizor pune la dispoziţia unei întreprinderi numite franşizat o gamă de
produse/servicii cu o marcă recunoscută şi o asistenţă tehnică şi/sau
comercială în schimbul unei redevenţe.
În prezent se vorbeşte despre mai multe categorii de franciză (V. Roş, 1999,
pg. 15):
 franciză industrială – vizează producţia de bunuri. Francizorul acordă
consultanţă managerială, pregăteşte personalul, oferă asistenţă tehnică şi comercială,
know-how-ul, dreptul de a se folosi marca sa, precum şi alte drepturi de proprietate
industrială şi intelectuală, se ocupă de publicitate. Foarte cunoscute sunt: Coca-Cola,
Pepsi-Cola;

 franciză de distribuţie – acorduri în care francizatul este fie un producător

care desface produsele sale prin intermediul unui francizat, fie un angrosist care
revinde produsele sale sub marca sa unor francizaţi. În aceste acorduri francizorul
acordă consultanţă, pregăteşte personalul, oferă francizatului dreptul de a folosi
marca sa pentru produsele ce fac obiectul francizei. Francize de distribuţie mai
cunoscute sunt: Santal, Veritas, Unic.

 franciză de servicii sunt acorduri în care francizatul, care a pus la punct o

metodă sau o tehnică specifică de prestare de servicii, autorizează pe francizat să
utilizeze aceste metode şi tehnici în prestarea aceluiaşi gen de servicii. În acest tip de
franciză se numără: McDonald's, Pizza Hut, Sheraton, Hilton etc.

În cadrul contractului de franciză sunt implicate două părţi: francizorul şi

francizatul.
Conform legislaţiei româneşti francizorul este un comerciant care:
- este titularul drepturilor asupra unei mărci înregistrate; drepturile trebuie să
fie exercitate pe o durată cel puţin egală cu durata contractului de franciză;
- conferă dreptul de a exploata ori a dezvolta o afacere, un produs, o
tehnologie sau un serviciu;
- asigură beneficiarului o pregătire iniţială pentru exploatarea mărcii
înregistrate;
- utilizează personal şi mijloace financiare pentru promovarea mărcii sale,
pentru cercetare şi inovaţie, asigurând dezvoltarea şi viabilitatea produsului.

Beneficiarul este comerciantul, persoană juridică sau fizică, selecţionat de

francizor pe baze competitive (Medeşan, Rusu, 1999, pg. 54), care aderă la
principiul omogenităţii reţelei de franciză.
Beneficiarul trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
- să dezvolte reţeaua de franciză şi să menţină identitatea sa comună, precum
şi reputaţia acesteia;

70
 - să furnizeze francizorului orice informaţie de natură să faciliteze
cunoaşterea şi analiza performanţelor şi a situaţiei reale financiare pentru a asigura o
gestiune eficientă în legătură cu franciza;
- să nu divulge la terţe persoane know-how-ul furnizat de către francizor atât
pe toată durata contractului de franciză cât şi ulterior.

Francizatul datorează în schimbul serviciilor şi drepturilor de folosinţă

transmise de francizor:
- taxa de intrare (,,entry fee” sau ,,front money”), plătită o singură dată, la
încheierea contractului sau la un termen stabilit prin contract, care remunerează
transmiterea know-how-ului şi asistenţă la demararea francizei;
- redevenţe (,,royalties” sau ,,continuing francisee fee”) reprezentând
remunerarea pentru formarea şi asistenţa continuă asigurată pe durata contractului
şi pentru dreptul de folosire a altor semne distinctive ale acestuia. Aceste redevenţe
variază între 2% şi 18% din încasările brute.
La acestea două se pot adăuga: taxele de închiriere aferente utilajelor şi
mobilierului furnizate de către francizor, o cotă parte din profit, precum şi o
contribuţie la realizarea fondului de publicitate realizată de către francizor, într-o
cotă de 1-4% din încasări. Toate acestea sunt foarte vag prezentate în legislaţia
noastră în domeniu.
Principalele avantaje şi dezavantaje pe care le presupune franciza atât pentru
francizor cât şi pentru francizat sunt:

• Avantaje:
FRANCIZOR
1. Creştere investiţiilor şi a profitului
2. Expansiunea pieţelor propriilor
produse
3. Economii pentru reclamă şi
publicitate, o parte a cheltuielilor fiind
suportată de francizaţi
4. Sporirea renumelui mărcii, firmei,
produselor şi/sau serviciilor oferite în
reţea consumatorilor
5. Scoaterea de pe piaţă a concurenţilor
Tabelul 4.1.
FRANCIZAT
1. Păstrarea independenţei
2. Beneficierea de puterea de atracţie a
unei mărci sau unei firme cunoscute
3. Reducerea riscurilor de eşec
4. Realizarea de campanii publicitare
cu costuri mai reduse şi impact mai
mare
5. Accesul la tehnologii, know-how,
programe de cercetare de vârf

• Dezavantaje:
FRANCIZOR
1. Diferite probleme ivite la francizat se
pot repercuta şi asupra sa
2. Eforturile financiare sunt însemnate
3. Riscul ca francizorul să nu respecte
clauzele de confidenţialitate
Tabelul 4.2.
FRANCIZAT
1. Independenţa sa este totuşi limitată
2. Taxele pot fi uneori substanţiale
3. Durata limitată a contractului de
franciză îi pune într-o stare de
nesiguranţă şi incertitudine
4. Taxele suportate vor conduce la
majorarea preţului produselor oferite
sau serviciilor prestate

71
 În practică se mai întâlneşte şi formula „master-francizatului“. Ce
reprezintă această formulă? Un master-francizat este un sub–francizor. El
cumpără savoir–faire-ul unei firme străine şi dreptul de utilizare exclusivă a
mărcii şi a semnelor distinctive pe teritoriul ţării sale. Ulterior, el devine
responsabil de implantarea şi dezvoltarea acestei firme în România, de
exemplu.

Cesionarea de licenţă este un parteneriat în care o întreprindere numită

cedent autorizează o întreprindere numită cesionar să utilizeze un brevet de
invenţie sau o tehnologie, în schimbul unei remunerări. De asemenea cedentul
poate oferi cesionarului şi o asistenţă tehnică calificată.

În final vom prezenta sintetic, avantajele şi dezavantajele parteneriatelor.

Avantajele parteneriatelor, indiferent de natura lor, sunt:

• Produse şi servicii verificate;
• Asistenţă tehnică şi managerială;
• Recunoaştere imediată;
• Posibilităţi de creştere superioare;
• Şanse de succes mai mari.

Dezavantaje:
• Cost destul de ridicat;
• Dependenţă faţă de partener;
• Imagine nefavorabilă, datorită principiului dominoului;
• Probleme cu supravieţuirea afacerii după finalizarea parteneriatului.

4.4. Test autoevaluare

1. Precizaţi şi prezentaţi trei avantaje şi trei dezavantaje ale iniţierii unei

afaceri „de la zero”.
2. Precizaţi şi prezentaţi trei avantaje şi trei dezavantaje ale cumpărării
unei afaceri.
3. Definiţi externalizarea.
4. Definiţi lohn-ul ca formă de parteneriat pentru iniţierea unei afaceri.
5. Prezentaţi avantajele şi dezavantajele parteneriatului de tip franciză ca
formă de iniţiere a unei afaceri.

6. Care dintre enunţurile următoare sunt false?

a. o afacere pornită “de la 0” îi conferă întreprinzătorului un puternic
sentiment de mândrie;
b. o afacere pornită “de la 0” presupune un timp de lansare îndelungat;
c. finanţarea bancară este mai accesibilă în cazul cumpărării unei afaceri
existente, comparativ cu un start-up;
d. şansele de succes sunt cele mai reduse în cazul demarării unei afaceri
prin intermediul unui parteneriat (comparativ cu un start-up sau cumpărarea
unei afaceri existente);

72
 e. parteneriatele presupun, în general, costuri ridicate.

7. Start-upul se confruntă cu dificultăţi în accesarea finanţării

bancare în principal datorită:
a. lipsei de experienţă a întreprinzătorului;
b. lipsei unui istoric;
c. potenţialului redus de creştere;
d. dificultăţii evaluării patrimoniului;
e. inexistenţei unei imagini pe piaţă.

8. La cumpărarea unei afaceri existente cel mai dificil este să se

evalueze:
a. stocurile;
b. creanţele;
c. datoriile;
d. activele imobilizate corporale;
e. activele intangibile.

9. La un an de la înfiinţarea S.C. AMIC – S.A., cererea pentru produsul

fabricat este din ce în ce mai mare. Pentru societate a sosit momentul
externalizării activităţii şi a cedat S.C. TOP – S.A., o fabricaţie de 50 tone şi
S.C. TERM – S.A. 90% din tratamentele termice. Ce acord de parteneriat a
ales S.C. AMIC – S.A.?
a. subfurnitură de capacitate;
b. subfurnitură de specialitate;
c. subfurnitură în cascadă;
d. concesionare;
e. franşiză.

10. Într-un contract de franşiză, francizatului i se stabilesc prin

contract şi următoarele obligaţii:
a. pune la dispoziţie marca sa şi contribuie cu capitalul necesar;
b. efectuează aprovizionările şi realizează acţiunile comerciale (publicitate,
promovare);
c. contribuie cu capitalul necesar şi cu activitatea sa (exploatarea
comercială);
d. aduce asistenţă (pregătire, sfaturi) şi pune la dispoziţie marca sa;
e. contribuie cu activitatea sa (exploatarea comercială) şi efectuează
aprovizionările.

Răspunsurile la întrebările testului de autoevaluare se

regăsesc în Unitatea de învăţare 4, pp. 63-72. Răspunsurile
grilelor se regăsesc la sfârşitul manualului.

4.5 Rezumat

În cadrul acestei unităţi de învăţare sunt prezentate

principalele metode de intrare în afaceri : iniţierea unei afaceri „de la zero”,
cumpărarea unei afaceri existente, angrenarea într-un parteneriat.

73
 Fiecare dintre acestea are avantaje şi dezavantaje şi presupune
îndeplinirea unor condiţii specifice legate de experienţa întreprinzătorului,
capitalul necesar, concurenţa în sectorul de activitate vizat.

4.6. Termeni cheie

Start-up, externalizare, subfurnitură, lohn, concesionare,
dealer, franciză.

4.7. Bibliografie

1. Hasselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Organizaţia viitorului,

Editura Teora, Bucureşti, 2000.
2. Jaba O., Externalizarea sau outsourcing-ul unor activităţi interne – cale de
creştere a performanţei întreprinderii, Conferinţa internaţională Globalizarea şi
educaţia economică universitară, Iaşi, 24 - 26 octombrie 2002.
3. Medeşan I., Rusu I., Comerţul prin franciză, Tribuna Economică, nr. 27
din 7 iulie 1999.
4. Nicolescu Ov., Plumb I., Pricop M., Vasilescu I., Verboncu I.,
Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 2003.
5. Nicolescu Ov., Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică,
Bucureşti, 2003.
6. Popescu D., Întreprinzătorul de succes, Editura Economică, Bucureşti,
2005.
7. Roş V., Franciza sau cum să faci bani pe reuşita altuia, Ed. Rentrop &
Straton, 1999.
8. Sasu C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003.
9. Soros G., Despre globalizare, Editura Polirom, Iaşi, 2002.
10. Ştefănescu P. C., Dealerii câştigă bani buni în umbra marilor mărci auto,
Revista “Capital”, nr. 4/25 ianuarie 2001.

74