Capitolul 2

CĂI DE INTRARE ÎNTR-O AFACERE

Cumpărarea unei afaceri existente

Etapele cumpărării unei afaceri

Franchisingul (Franciza)

Iniţierea unei afaceri

CĂI DE LANSARE A UNEI AFACERI STRATEGICE

Cumpărarea unei afaceri existente

Un studiu recent realizat de către PricewaterhouseCoopers evidenţiază că aproximativ 50% dintre

proprietarii de firme intenţionează să îşi vândă afacerea în următorii 10 ani.

Avantajele cumpărării unei afaceri existente:

 O afacere de succes poate continua să aibă succes

 cumpărarea unei afaceri la un preţ acceptabil creşte şansele de a avea succes

 echipa anterioară de management şi-a creat un segment de

consumatori, relaţii cu furnizorii şi un sistem de desfăşurare a afacerii

 noul obiectiv al proprietarului trebuie să fie acela de a realiza modificările corespunzătoare

pentru a atrage noi consumatori şi de a-i menţine pe cei vechi.

 O afacere existentă poate avea deja o amplasare foarte bună

 atunci când amplasarea unei afaceri este elementul cheie al afacerii, ar fi înţeleaptă
cumpărarea unei afaceri care deţine deja amplasarea propice

 pentru o afacere existentă cel mai de preţ lucru poate fi amplasarea

deschiderea unei locaţii secundare în speranţa atragerii de consumatori poate fi o

alternativă fără succes

 Firma are deja angajaţi şi furnizori

 o afacere existentă are deja angajaţi cu experienţă de care se poate folosi noul
proprietar
  mulţi proprietari ai afacerilor cumpărate consideră extrem de valoros sfatul
angajaţilor cu privire la ideile şi metodele pe care aceştia le au referitor la creşterea vânzărilor şi
reducerea costurilor

 puţini oameni cunosc o muncă mai bine decât cei care o practică

 o afacere existentă are stabilită o bază de furnizori cu care se poate continua

colaborarea şi după schimbarea proprietarului

 noii furnizori doresc să se asigure că noii proprietari sunt capabili să conducă afacerea cu succes

 Firma are dotarea necesară şi se cunoaşte mărimea capacităţii de producţie

 la o afacere existentă potenţialul cumpărător poate evalua înainte de cumpărare

starea clădirilor şi a dotării tehnice, respectiv capacitatea firmei

 antreprenorii pot cumpăra clădirile şi echipamentele la preţuri mai mici decât costurile
de înlocuire a acestora

 Firma dispune de stocuri de materii prime

 deţinerea cantităţii potrivite de stocuri este esenţială pentru controlul costurilor şi

pentru generarea unui nivel corespunzător al vânzărilor

 proprietarii afacerii au învăţat să stabilească echilibrul dintre stocuri prea mari sau
prea mici

 Noul proprietar evită consumul de timp, bani şi energie necesare iniţierii (lansării) unei noi afaceri

 Noul proprietar poate folosi experienţa proprietarului anterior

 noul proprietar va avea acces la datele firmei pentru a-şi ghida activitatea

 noul proprietar poate urmări efectele principalelor decizii pe care proprietarul

anterior le-a luat asupra costurilor şi veniturilor şi poate învăţa din greşelile acestuia

 în numeroase cazuri vechiul proprietar oferă noului proprietar consultanţă în decursul

perioadei de tranziţie

 Finanţare mai uşoară

 obţinerea resurselor financiare pentru cumpărarea unei afaceri existente este mai
uşoară decât pentru iniţierea unei noi afaceri

 multe firme existente au deja stabilite relaţii cu băncile

Dezavantajele cumpărării unei afaceri existente:

• Firma înregistrează pierderi

 proprietarul doreşte să muşamalizeze situaţia şi să prezinte o situaţie financiară mai

optimistă decât este în realitate
  cumpărarea unei afaceri care nu înregistrează profit este riscantă, dar dacă o analiză
a firmei pune în evidenţă faptul că managementul este defectuos, noul proprietar ar putea schimba
situaţia

• Angajaţii nu sunt corespunzători

 vechiul manager a menţinut în firmă persoane pe motive de prietenie sau pentru că

au lucrat acolo de la înfiinţarea acesteia

 unii angajaţi nu se pot adapta stilului de management al noului proprietar

• Amplasarea noii afaceri poate fi necorespunzătoare

 ceea ce a constituit odată o amplasare adecvată poate deveni un obstacol datorită

modificărilor impuse de tendinţele pieţei şi cele demografice

 cel care doreşte să cumpere afacerea trebuie să evalueze piaţa existentă şi potenţialul
de expansiune al acesteia

 o amplasare care a devenit necorespunzătoare poate să nu mai redevină avantajoasă

niciodată

 cumpărarea unei afaceri dintr-un domeniu aflat în declin sau în care trendul
demografic are o evoluţie negativă nu este o decizie bună

• Echipamentele şi clădirile pot fi învechite sau ineficiente

 uneori potenţialii cumpărători nu au un expert care să evalueze starea clădirilor şi

echipamentelor înainte de cumpărare

 numai după cumpărare aceştia descoperă că echipamentele sunt depăşite şi

ineficiente, iar costurile de funcţionare sunt mari

• Inovarea şi schimbarea sunt dificil de implementat

 este mai uşor să se planifice schimbarea decât să fie implementată

 noul proprietar poate considera dificilă schimbarea metodelor,politicilor şi a

procedurilor folosite de vechiul proprietar

 consumatorii pot să nu accepte schimbările impuse de noul proprietar

 efectuarea schimbărilor de către noul proprietar este costisitoare şi presupune timp

• Stocurile pot fi învechite şi ieşite din uz

 stocurile au valoare numai dacă pot fi vândute

 stocurile sunt supuse deprecierii, iar persoana care cumpără afacerea trebuie să
aprecieze stocurile după valoarea lor pe piaţă şi nu după valoarea lor contabilă
 • Afacerea poate fi supraestimată

 numeroase persoane cumpără afaceri la preţuri mai mari decât valoarea lor reală ceea
ce poate influenţa abilitatea firmei de a obţine profit şi de a genera un flux de numerar

 preţul plătit de un cumpărător pentru o firmă nu este atât de important pentru

succesul acesteia, comparativ cu clauzele din contractul care se încheie

(ce sumă trebuie plătită şi când trebuie plătită, ce parte din sumă va fi finanţată de
vânzător şi pe ce durată, aspecte legate de rata dobânzii la care afacerea este finanţată)

Etapele cumpărării unei afaceri

Studiile demonstrează faptul că mai mult de 50% din afacerile cumpărate nu satisfac aşteptările
cumpărătorului.

Pentru evitarea greşelilor costisitoare un antreprenor trebuie să urmeze o abordare logică:

 analiza propriilor aptitudini, competenţe şi interese pentru a determina tipul de afacere spre care
să se orienteze

 pregătirea unei liste de candidaţi potenţiali (firme)

 investigarea şi evaluarea candidaţilor

 studierea opţiunilor de finanţare asigurarea unei tranziţii uşoare

 Analiza propriilor aptitudini, competenţe şi interese

 primul pas în procesul de achiziţie unei afaceri nu este de a căuta firme care ar putea
fi cumpărate, ci primordial este de a identifica tipul de afacere pe care antreprenorul ar fi capabil
să o conducă cu succes

 antreprenorul îşi poate adresa câteva întrebări: Care sunt industriile sau pieţele cu cel
mai mare potenţial de creştere? Care industrii îl interesează cel mai mult? Ce tip de afacere
doreşte să evite? Cât timp, energie şi bani îşi permite să investească într-o afacere? Ce aptitudini şi
experienţă deţine? Ce aptitudini şi experienţă îi lipsesc? Care este riscul pe care este dispus să şi-l asume?
Care este mărimea firmei pe care doreşte să o cumpere? Există vreo amplasare geografică pe care o
preferă?

 oferirea de răspunsuri la aceste întrebări va permite antreprenorului să stabilească

un set de criterii pe baza căruia să judece firmele care ar putea deveni candidaţi potenţiali pentru a fi
cumpărate

• Pregătirea unei liste de candidaţi potenţiali (firme)

 antreprenorul trebuie să caute candidaţi printre firmele care sunt declarate de

către proprietari ca fiind “de vânzare ” sau cele oferite de firmele de brokeraj

 Internetul a devenit un important mijloc de informare pentru

antreprenorii care doresc să cumpere o afacere
 • Investigarea şi evaluarea candidaţilor

 găsirea firmei potrivite necesită timp, de la câteva luni la unul sau doi ani

 firmele candidate pot fi evaluate folosind câteva criterii: punctele forte şi lipsurile
firmei; situaţia financiară a firmei; concurenţii cei mai importanţi; consumatorii; aptitudinile şi
competenţele angajaţilor; gradul de uzură fizică şi morală a clădirilor şi echipamentelor; mărimea
stocurilor

• Studierea opţiunilor de finanţare

 finanţarea cumpărării unei afaceri existente este mai uşoară decât finanţarea iniţierii
unei afaceri noi

 de obicei băncile împrumută doar o parte din valoarea unei firme, iar antreprenorul
trebuie să găsească surse de finanţare alternativă

• Asigurarea unei tranziţii uşoare

 noul proprietar trebuie să se concentreze pe comunicarea cu angajaţii pentru a

obţine sprijinul şi ataşamentul acestora

 ascultarea angajaţilor, deoarece aceştia pot oferi sugestii valoroase pentru

îmbunătăţirea afacerii

 solicitarea vechiului proprietar pentru a acţiona ca şi consultant până la finalizarea

perioadei de tranziţie

Franchisingul (Franciza)

În lume la fiecare opt minute o nouă franciză este lansată!

Popularitatea sistemului de franciză reiese din posibilitatea de a oferi celor fără experienţă şansa
de a deţine şi de a conduce propria afacere având în acest fel o mare probabilitate de succes.

În sistemul de franciză un proprietar de afaceri semi-independent numit francizat plăteşte taxe şi

obligaţii financiare anuale firmei mamă numită francizor, în schimbul dreptului de a-i folosi marca, de a-i
vinde produsele sau serviciile şi deseori de a folosi acelaşi mode de derulare a afacerii.

Francizaţii nu deţin afaceri autonome. Ei cumpără un “pachet de succes“ de la francizor, care le

arată cum să îl folosească.

Francizaţii nu au libertatea de a face schimbări în desfăşurarea afacerii, dar au acces la "formula" necesară
pentru obţinerea succesului.

Franciza este construită pe relaţiacontinuă dintre francizor şi francizat.

Tipuri de franciză
  Franciza de utilizare a mărcii

→ francizatul cumpără dreptul de a utiliza marca, fără a distribui anumite produse în mod exclusiv
sub numele francizorului

 Franciza de distribuţie a produselor

→ presupune ca francizatul să vândă un tip specific de produse sub numele francizorului şi marca sa
printr-o reţea limitată de distribuţie

Exemplu: Acest tip de franciză este folosită pentru vânzarea automobilelor, produselor petroliere,
băuturilor răcoritoare, bicicletelor, aparatelor, cosmeticelor.

 Franciza întregii afaceri (franchising-ul pur)

→ oferă francizatului un format de afacere complet, incluzând licenţa de utilizare a mărcii, a

produselor şi serviciilor destinate vânzării, tehnologia, metodele de operare, planul de marketing,
procesul controlului de calitate, sistemul de comunicare între cele două părţi

→ este cea mai des întâlnită formă şi cu cel mai mare ritm de creştere dintre cele trei tipuri de
franciză

Exemplu: restaurantele fast food, hotelurile, firme de prestări servicii, firme de închiriere
autovehicole, retaileri de produse cosmetice

Avantajele cumpărării unei francize:

 Suport şi training de management

 francizorii oferă programe de training managerial francizaţilor înainte de începerea afacerii

 aceste programe îi pregăteşte pe francizaţi pentru a face faţă deciziilor de zi cu zi şi pentru a

conduce afacerea cu succes

 numeroşi francizori oferă training-uri şi servicii de consultanţă şi ulterior, după lansarea

afacerii

 programele de training presupun atât cursuri teoretice cât şi cursuri practice

Exemple:

1. Francizaţii McDonald din USA petrec 14 zile în Illinois la Universitatea Hamburger unde învaţă
totul de la modul corect de curăţare al unui gril, la elemente esenţiale ce ţin de managementul unei afaceri
de succes.

2. Ben & Jerry`s trimite traineri regionali la locaţia noilor francizaţi, pentru training suplimentar
înainte de deschiderea magazinelor. Francizaţii beneficiază de asemenea de programe de formare din
partea echipei de asistenţă, angajaţi ai firmei Ben & Jerry`s .

 Atracţia mărcii

 francizatul cumpără dreptul de a utiliza un nume cunoscut pentru un produs sau serviciu
  cumpărătorii recunosc şi identifică marca, simbolurile standard, designul magazinului şi
produsele francizei, motiv pentru care cumpără produsele

 Produse şi servicii la standarde de calitate

 calitatea produselor şi a serviciilor vândute de francizaţi influenţează reputaţia francizorului

 francizaţii solicită respectarea uniformă a standardelor de calitate şi servicii, de-a lungul

întregului lanţ de francizaţi

 francizaţii efectuează în mod periodic inspecţii în vederea menţinerii unui nivel acceptabil de
performanţă

 crearea unei reputaţii solide în afaceri nu este obţinută rapid, dar distrugerea reputaţiei se
poate realiza foarte uşor

 în cazul în care unii francizaţi funcţionează sub standardul impus, imaginea întregului lanţ va
suferi daune ireparabile

 Programe de promovare naţionale

 un program de promovare eficient este esenţial pentru a asigura succesul francizei

 o reclamă regională sau naţională oferă beneficii tuturor francizaţilor, fiind organizată şi
controlată de către francizor

 francizaţii plătesc pentru programul de promovare naţională un procent din vânzările lunare (în general
între 1 şi 5 procente) sau o sumă lunară fixă

Exemplu: Francizaţii firmei Subway plătesc 3.5 procente din venitul brut, pentru programul
naţional de promovare al firmei.

 programul de promovare comună, are un impact mult mai mare, decât dacă fiecare francizat
în parte ar cheltui în mod separat pentru acelaşi obiectiv

 numeroşi francizori solicită francizaţilor să folosească o sumă minimă pentru un program de

promovare locală

Exemplu: Firmele Wendy`s şi Burger King solicită francizaţilor să plătească 3 procente din venitul
brut pentru programul de promovare locală.

 unii francizori asistă francizaţii la conceperea şi producerea reclamei locale

 Asistenţă financiară

 un studiu evidenţiază faptul că o treime din francizori oferă asistenţă financiară francizaţilor

 un francizor poate oferi francizaţilor asistenţă financiară în domenii specifice precum

achiziţionarea de echipamente, stocuri sau taxe de franciză

 francizorii doresc să asiste francizaţii în stabilirea de relaţii cu băncile sau alte surse de fonduri

 Produse şi afaceri deja cunoscute

  în loc de a se baza pe competenţele personale pentru a iniţia o afacere şi a atrage consumatori,
un francizat poate depinde de metodele şi tehnici unei afaceri existente

 aceste proceduri standardizate şi operaţii cresc şansele francizatului la succes

 un francizat nu trebuie să depună un efort foarte mare pentru a se bucura de recunoaştere pe

piaţa locală

 Putere de cumpărare centralizată

 un important avantaj pe care un francizat îl are comparativ cu un proprietar independent, este

accesul la aprovizionare datorat puterii de cumpărare în cantităţi mari şi în mod centralizat dobândită de
francizor

 dacă francizorii vând materii prime francizaţilor pot să le ofere acestora, toate discounturile pe
care le câştigă datorită aprovizionării materiilor prime centralizat şi în cantităţi mari

 Selecţia locaţiei şi protecţia teritorială

 o locaţie adecvată este crucială pentru succesul oricărei francize

 numeroşi francizori desfăşoară o analiză complexă a locaţiei ori de câte ori se deschide un nou
magazin incluzând traficul, accesibilitatea şi densitatea populaţiei

 alegerea unei locaţii este responsabilitatea francizatului, însă francizorul deţine dreptul de a
decide locaţia finală

 unii francizori oferă francizaţilor protecţie teritorială ceea ce le rezervă dreptul de a deţine
exclusivitatea de distribuţie a unui produs sau serviciu într-o zonă determinată

 în cazul în care piaţa existentă a devenit saturată în urma deschiderii de magazine sub forma francizei,
deschiderea de noi magazine nu este recomandată deoarece vânzările se vor reduce

 înainte de semnarea unui contract de franciză, fiecare francizat trebuie să ştie ce tip de
protecţie teritorială este garantată de francizat

 Şanse mai mari de succes

 investiţia într-o franciză nu este lipsită de riscuri, însă riscurile de a eşua sunt considerabil mai
mici decât în iniţierea propriei afaceri

Exemplu: Un studiu realizat în SUA demonstrează că după cinci ani, 95% din francize continuă să
aibă succes, comparativ cu 47 % în cazul afacerilor independente.

 rata de succes a francizelor este datorată numeroaselor servicii, asistenţă şi a consultanţei

oferite de francizor

 unii francizori nu experimentează eşecul deoarece în momentul în care un francizat este în

pericol de faliment francizorul îi schimbă locaţia sau răscumpără magazinul şi nu raportează insuccesul

Dezavantajele cumpărării unei francize:

• Taxele francizei şi obligaţii financiare anuale faţă de francizor

  fiecare francizor impune o serie de taxe şi o parte din veniturile obţinute impuse (obligaţii
financiare anuale) în schimbul folosirii numelui, produselor, serviciilor şi al sistemului de afacere

 taxele şi capitalul iniţial necesar variază de la un francizor la altul

 unele taxe de franciză includ costuri de analiză a locaţiei, de cumpărare şi de pregătire a

amplasamentului, de construire şi amenajare a construcţiei, cumpărarea echipamentului, trainingul şi
asistenţa de management

 obligaţiile financiare anuale presupun un procent din venitul brut obţinut din vânzări, care în
general variază între 1 şi 11 procente

 deoarece taxele şi obligaţiile financiare anuale sunt calculate ca procent din vânzările
francizatului, francizorul pretinde sumele respective chiar şi în cazul în care francizatul nu înregistrează
profit

• Respectarea strictă a operaţiilor standardizate

 deşi francizaţii deţin proprietatea afacerii, ei nu au autonomie

 pentru protejarea propriei imagini francizorul solicită francizatului menţinerea anumitor

standarde de funcţionare

Exemplu: Franciza McDonald`s trebuie să funcţioneze potrivit unui manual, care specifică fiecare
detaliu de funcţionare a francizei.

 dacă francizorul nu respectă standardele minime impuse de afacere, francizorul poate să-i
anuleze licenţa

• Restricţii privind aprovizionarea

 pentru menţinerea standardelor de calitate, francizorii pot solicita francizaţilor să cumpere

materii prime şi echipamente de la francizor sau de la furnizori acceptaţi de către aceştia.

Exemplu: KFC solicită francizaţilor să utilizeze condimente de la o anumită firmă datorită imaginii
proaste pe care ar avea-o în cazul utilizării unor materii prime inferioare care ar afecta produsul finit.

• Linie de produse limitată

 în cele mai multe cazuri contractul de franciză stipulează faptul că francizatul poate vinde
numai produse aprobate de francizor

 libertatea de a adapta o linie de produse la condiţiile pieţei este restricţionată

 unii francizori, solicită totuşi francizorilor sugestii privind produsele şi le pretind să inoveze

Exemplu:

O franciză McDonald`s a avut un succes răsunător cu produsul Egg McMuffin. Astfel un francizat,
a propus un produs compus din ouă, decorată cu şuncă, brânză topită toate aşezate pe pâine englezească
şi a prezentat creaţia unuia dintre manageri. Astfel, în 1975, McDonald`s a devenit primul fast-food
franciză care şi-a deschis porţile pentru a oferi micul dejun, iar produsul Egg McMuffin a devenit o parte
importantă a meniului.

• Clauzele contractuale şi reînnoirea contractului

 contractele de franciză sunt mereu în favoarea francizorului

 puţini francizori doresc să negocieze termenele contractuale

 în cele mai multe cazuri francizaţilor li se solicită plata unor taxe în schimbul reînnoirii
contractului şi să efectueze reparaţiile necesare în magazine, respectiv să le modernizeze

• Programe de training nesatisfăcătoare

 calitatea programelor de training a francizaţilor poate varia substanţial

 înainte de semnarea contractului de franciză, francizatul trebuie să identifice toate detaliile

programelor de training pentru evitarea surprizelor neplăcute

 există numeroşi francizori care promit programe de training extinse, însă aceştia nu oferă
efectiv nimic

Exemplu:

Un proprietar s-a bazat pe faptul că francizorul va furniza ceea ce a fost descris în contract ca fiind
un "program de training extins şi riguros“, însă după plata unei sume substanţiale pentru asistenţă tehnică,
programul s-a dovedit a fi o broşură şi un simplu ghid practic

• Saturarea pieţei

 consecinţa promovării de către francizor a unei strategii de creştere este saturarea pieţei

 dacă franciza creşte dramatic va apărea riscul de a avea magazine atât de apropiate, generând
furtul consumatorilor de la un magazin la altul în cadrul aceleiaşi francize

 unii francizori oferă francizaţilor protecţie teritorială

• Mai puţină libertate

 francizaţii trebuie să vândă produsele şi serviciile francizorului respectând formulă prestabilită

 oferă numeroşilor francizaţi sentimentul că trebuie să raporteze unui “şef "

Tendinţele francizei:

 Schimbări ale competenţelor francizaţilor

 în prezent francizaţii sunt mult mai educaţi, au abilitatea de a gândi şi de a judeca rapid şi mult
mai bine

 cei mai mulţi francizaţi sunt foşti manageri de corporaţii, în căutarea unei noi cariere

 Unităţi multiple de franciză

  În unităţi multiple de franciză un francizat deschide mai mult de o unitate, pe un teritoriu mai
mare în cadrul unei perioade specifice de timp

 pentru francizori este mai convenabil să aibă câte un francizat care să funcţioneze în cadrul unui
număr de unităţi, decât să pregătească numeroşi francizaţi care să acţioneze în acelaşi număr de
magazine

 francizorii trebuie să se concentreze pe selecţia francizaţilor potriviţi care să fie capabili să

conducă unităţi multiple

 operarea unor unităţi multiple presupune complexitate pentru că problemele afacerii se

multiplică

 Oportunităţile internaţionale

 francizorii caută francizaţi pe piaţa internaţională

 francizorii trebuie să adapteze afacerea la cerinţele pieţei locale

 Dimensiuni reduse şi locaţii netradiţionale

 Datorită costurilor de construcţie în creştere, tot mai mulţi francizori caută locaţii netradiţionale
pentru a construi magazine mai mici şi mai ieftine.

Exemplu:

Amplasarea unor francize în campusul facultăţilor, în cafetăriile liceelor, în spitale sau grădini
zoologice.

 Subfrancizarea (master franchising)

 oferă francizatului dreptul de a crea o organizaţie semi-independentă într-un anumit teritoriu cu

scopul de a selecta şi a vinde franciza altor francizaţi

 Combinarea sau franciza multi-brand

 unii francizori se asociază cu alţi francizori care vând produse şi servicii complementare

 are ca şi rezultat o creştere a vânzărilor şi a profitului

Exemplu:

Firma Yum! este compusă dintr-o serie de magazine în franciză: Taco Bell, KFC, Pizza Hut, A&W.
Aproximativ 15% din restaurantele firmei folosesc multi-branding-ul.

Iniţierea unei afaceri

Iniţierea unei afaceri presupune crearea unei firme noi, în domeniul ales, în cadrul căreia ideile au
şansa de a creşte şi de a se dezvolta.

Pentru numeroase idei noi nu există o altă opţiune, datorită faptului că afacerile existente nu au
dezvoltat ideile pe care noul proprietar doreşte să le exploateze.

Scopul noilor afaceri variază în mod semnificativ, fiind dependente de obiectivele fondatorului.
 Investiţia poate fi realizată de către o persoană ca unic proprietar al afacerii, sau poate fi divizată
între mai mulţi parteneri, care sunt direct implicaţi ca parteneri egali, sau implicaţi în mod diferenţiat, dar
care investesc în iniţierea afacerii resurse financiare sau timp.

Avantajele iniţierii unei afaceri:

• Creativitatea proprietarului

 libertatea de a decide asupra domeniului de activitate, a felului în care va acţiona pe piaţă şi a

valorilor pe care le va avea firma

• Controlul proprietarilor

 deciziile proprii sunt cele care contează, influenţele externe pot fi minimizate

• Satisfacţia proprietarilor

 succesul depinde de abilităţile şi efortul proprietarilor, ceea ce poate oferi mari satisfacţii în
cazul obţinerii succesului.

• Afacerea nu are un trecut

 afacerea este lansată fără a prelua probleme din trecut

 vor apărea pe parcurs numeroase probleme, dar vor fi probleme noi şi nu unele preluate din
trecut

• Susţinere din partea diferitelor organizaţii

 susţinere din partea organizaţiilor de stat sau a altor agenţii este pusă la dispoziţia
antreprenorilor în vederea iniţierii unor afaceri

• Sincronizare perfectă între fondator şi firmă

 fondatorii noii firme trebuie să urmărească valorificarea punctelor forte proprii şi minimizarea
punctelor slabe, prin alegerea şi dezvoltarea unei afaceri care să corespundă aptitudinilor şi experienţei
personale

• Investiţii mai mici

iniţierea unei afaceri costă mai puţin decât o franciză sau cumpărarea unei afaceri similare
existente

Dezavantajele iniţierii unei afaceri:

 Idee nedemonstrată

 ideea poate fi creativă, dar nu există certitudinea că va funcţiona

 nevoia pentru o afacere nouă poate fi demonstrată numai în practică

 Probabilitate mare de insucces

  rata de eşec al unei noi afaceri este extrem de ridicată, mai puţin de 50% supravieţuiesc în
primii patru ani

 Muncă individuală extenuantă

ore lungi de muncă sunt legate de sentimentul de singurătate, deoarece nu există

departamente suport în firmă

 Lipsa unei cote de piaţă

 în comparaţie cu cumpărarea unei afaceri sau cu franciza, iniţierea unei afaceri se confruntă cu
nevoia de a se face cunoscută

 Bariere de intrare

 sunt numeroase bariere impuse de intrarea pe piaţă: costuri ridicate privind iniţierea afacerii,
legislaţia

 Probleme fiind previziunile

 fără a avea rezultate trecute este foarte dificil prevederea situaţiei financiare şi a vânzărilor

 Dificultăţi de finanţare

băncile sunt mai dispuse să ofere suport financiar pentru concepte deja existente decât pentru
idei noi, care urmează a fi validate de piaţă
 Capitolul 5

CONSTRUIREA PLANULUI DE AFACERI

Crearea unui avantaj competitiv

Procesul de management strategic

Construirea unui plan de afaceri de succes

CONSTRUIREA PLANULUI DE AFACERI

Crearea unui avantaj competitiv

În condiţiile mediului competitiv global actual, orice afacere, indiferent de mărime, este
vulnerabilă, în cazul în care managerul nu gândeşte şi nu acţionează strategic.

Dorinţa antreprenorilor de a se adapta schimbărilor, de a implementa schimbarea şi de a încălca

regulile tradiţionale, a devenit mai mare ca niciodată.

“Nu firma cea mai puternică, nici cea care va deţine mai multe resurse, va supravieţui, ci aceea
care va fi mai flexibilă în faţa schimbării.“

Regulile afacerilor competitive sunt într-o permanentă schimbare.

Pentru a avea succes, antreprenorii nu pot acţiona în acelaşi fel în care au acţionat până atunci.

Antreprenorii de succes au o armă infailibilă pentru a face faţă mediului în schimbare: procesul de
management strategic.

Cheia unei afaceri de succes este dezvoltarea un avantaj competitiv unic, care să ofere valoare
clienţilor, şi care să fie dificil de imitat de către concurenţi.

Firma care deţine un avantaj competitiv va deveni lider pe piaţă, obţinând în acest fel profituri
peste medie.

Nu este suficientă crearea unui avantaj competitiv, cheia succesului în timp, o reprezintă crearea
unui avantaj competitiv susţinut.

Pe termen lung, o firmă câştigă un avantaj competitiv susţinut, prin abilitatea sa de a dezvolta
competenţele esenţiale, care îi vor permite acesteia, satisfacerea nevoilor clienţilor mai bine decât
concurenţii.

Competenţele esenţiale (de bază):

 sunt un set unic de abilităţi, dezvoltate de firmă în domenii esenţiale, cum sunt: calitatea, servirea
consumatorilor, inovaţia, team-building, flexibilitatea şi capacitatea de reacţie

 sunt elemente de bază pentru ca o firmă să concureze cu succes, fiind rezultatul unor însuşiri
dobândite de-a lungul timpului.
  o firmă îşi creează competenţe de bază în cel mult şase domenii distincte

 pentru a fi eficiente din punct de vedere strategic, imitarea acestora de către concurenţi trebuie
să fie dificilă

 competenţele de bază ale firmelor mici decurg din avantajele date de mărimea pe care acestea o
deţin - agilitatea, viteza, apropierea de client, serviciile superioare, abilitatea de inovare

 crearea competenţelor de bază nu presupune neapărat costuri foarte mari, însă solicită
creativitatea şi imaginaţia antreprenorului de a identifica acele activităţi pe care firma le execută
cel mai bine şi care sunt cele mai importante pentru consumatorii vizaţi.

 Crearea unei strategii în jurul competenţelor de bază permite, câştigarea unui avantaj susţinut,
bazat pe ceea ce reuşeşte să facă firma cel mai bine.

 Procesul de management strategic

 Este o greşeală aplicarea tehnicilor de dezvoltare strategică ale unei firme mari, la
nivelul unei afaceri mici, deoarece o firmă mică nu este “o mică mare afacere“.

 Datorită mărimii pe care o deţin şi a caracteristicilor specifice (resurse mai puţine, stil
managerial flexibil, structură organizatorică informală, adaptabilitate la schimbare), firmele mici
necesită o abordare diferită a procesului de management strategic.

Desfăşurarea procesului de management strategic într-o firmă mică trebui să aibă în vedere următoarele
aspecte:

 orizontul de planificare să fie mic (doi ani sau mai puţin)

 nevoia de a fi informal şi nu exagerat de structurat

 încurajarea participării angajaţilor pentru a asigura realismul planului şi caracterul creator al

acestuia

 menţinerea flexibilităţii deoarece condiţiile concurenţiale se modifică foarte rapid

 concentrarea asupra gândirii strategice, nu doar pe planificare, corelând obiectivele pe termen

lung cu operaţiile desfăşurate zilnic

 planificarea să devină un proces permanent deoarece mediul de afaceri este într-o continuă
schimbare

 Managementul strategic este un proces continuu care se desfăşoară în următoarele etape:

 Etapa 1: Dezvoltarea unei viziuni clare şi transpunerea ei într-o

 misiune cu impact

 Etapa 2: Evaluarea punctele forte şi a lipsurilor firmei

 Etapa 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunităţile şi

ameninţările care pot afecta afacerea
  Etapa 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes în afacere

 Etapa 5: Analiza concurenţei existente

 Etapa 6: Stabilirea obiectivelor firmei

 Etapa 7: Formularea opţiunilor strategice şi alegerea strategiilor

 Etapa 8: Transformarea planurilor strategice în planuri de acţiune

 Etapa 9: Stabilirea unui sistem de control adecvat

Etapa 1: Dezvoltarea unei viziuni clare şi transpunerea ei într-o

misiune cu impact

Viziunea este orientată spre viitor şi trebuie să răspundă la întrebarea “Încotro ne îndreptăm ?“

Viziunea se bazează pe valorile antreprenorului. “Sistemul de conducere bazat pe valori, şi nu pe

profit este unul solid.“

O viziune bine definită ajută firma în trei moduri:

 Permite stabilirea unei direcţii

 Determină luarea deciziilor

 influenţa poate fi pozitivă sau negativă, depinde de cât de bine definită este
viziunea

 Motivează oamenii

 o viziune clară mobilizează angajaţii la acţiune

Cea mai bună modalitate de a utiliza valorile, este de a stabili o misiune, care să permită comunicarea
respectivelor valori tuturor.

Misiunea oferă răspuns la întrebarea “În ce tip de afacere suntem implicaţi?“

Managerul unei afaceri riscă în cazul în care nu ştie unde doreşte să ajungă sau cum să ajungă
acolo.

Stabilirea misiunii impune tonul la nivelul întregii firme şi permite concentrarea atenţiei pe o
direcţie bună.

Elementele misiunii sunt următoarele:

• Scopul firmei: Ce vrem noi să obţinem din afacere?

• Afacerea în care suntem implicaţi: Cum vom îndeplini acel scop?

• Valorile firmei: Care sunt principiile şi convingerile care influenţează modul în care facem afaceri?
Pentru a fi eficientă, o misiune trebuie să devină parte integrantă a firmei, încorporată în mintea,
obiceiurile, atitudinile şi deciziile fiecărei persoane din firmă în fiecare zi .

Exemplu:

Misiunea firmei Starbucks: Transformarea Starbucks într-un lider mondial în furnizarea celei mai
bune cafele, fără a face compromis în aplicarea principiilor firmei pe măsura extinderii activităţii.
Următoarele şase principii ne vor ajuta la evaluarea deciziilor noastre:

Crearea unui mediu de lucru adecvat şi tratarea fiecăruia cu respect şi demnitate.

Considerarea diversităţii ca fiind o componentă esenţială a modului în care se fac afacerile.

Aplicarea celor mai înalte standarde de excelenţă în procesul de cumpărare, prăjire şi livrare a cafelei
noastre.

Satisfacerea permanentă a clienţilor .

Susţinerea comunităţii şi a mediului

Recunoaşterea faptului că rentabilitatea este esenţială, în asigurarea pe viitor a succesului.

Etapa 2: Evaluarea punctelor forte şi a lipsurilor firmei

Punctele forte sunt factori interni pozitivi pe care o firmă se bazează pentru a-şi îndeplini
misiunea, scopul şi obiectivele.

Exemple: abilităţi speciale şi cunoştinţe, o bună imagine publică, angajaţi experimentaţi pentru
vânzări, consumatori fideli.

Lipsurile firmei sunt factori interni negativi care reduc abilitatea firmei de a-şi îndeplini misiunea,
scopul şi obiectivele.

Exemple: lipsa de capital, lipsa angajaţilor calificaţi, lipsa unei locaţie favorabile.

Identificarea punctelor forte şi a lipsurilor le permite antreprenorilor să-şi înţeleagă propria

afacere.

Cheia unei strategii de succes este de a se valorifica punctele forte şi a le utiliza împotriva
concurenţilor.

Pasul 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunităţile şi ameninţările care

pot afecta afacerea

Oportunităţile sunt opţiuni externe pozitive pe care o firmă le poate fructifica pentru a-şi atinge
misiunea, scopul şi obiectivele.

Sunt numerose oportunităţi, însă secretul constă în concentrarea efortului pe cele mai
promiţătoare oportunităţi, care se potrivesc cel mai bine cu punctele forte şi competenţele esenţiale
deţinute de o firmă.

Oportunităţile apar ca rezultat al factorilor care se află în afara controlului antreprenorial.

 Exemplu: noi pieţe potenţiale.

Ameninţările sunt factori externi negativi care limitează abilitatea firmei de a-şi îndeplini
misiunea, scopurile şi obiectivele.

Exemple: intrarea pe piaţa locală a concurenţilor, recesiunea economică, creşterea ratei

dobânzii, progresele tehnologice care fac ca produsele unei firme să devină învechite (uzate
moral).

Interacţiunea dintre puncte forte, lipsuri, oportunităţi şi ameninţări poate fi evidenţiată cel mai
bine prin utilizarea analizei SWOT.

Pasul 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes în afacere

Fiecare afacere este caracterizată prin intermediul unor variabile controlabile care determină
succesul relativ al concurenţilor.

Identificarea şi utilizarea acestor variabile arată modul în care o firmă câştigă un avantaj
competitiv.

Factorii cheie ai succesului sunt factori care determină capacitatea unei firme de a concura cu
succes în cadrul unei industrii.

Exemplu: Proprietarul unui restaurant a identificat următorii factori de succes: un control riguros
al costurilor; manageri pregătiţi; monitorizarea atentă a pierderilor; alegerea atentă a
amplasamentului; calitatea superioară a meniului; servicii de calitate. Restaurantele care nu deţin
aceste competenţe au o şansă mică de supravieţuire.

Pasul 5: Analiza concurenţei existente

Cea mai mare provocare a antreprenorilor este concurenţa căreia trebuie să-i facă faţă.

Internetul şi comerţul electronic au mărit dimensiunile concurenţei căreia trebuie să-i facă faţă
antreprenorii, determinându-i să îşi schimbe modul de a acţiona în afaceri.

Concurenţii direcţi oferă aceleaşi produse şi servicii, iar consumatorii tind să compare preţurile şi
caracteristicile acestora.

Concurenţii indirecţi oferă acelaşi fel de produse şi servicii sau produse şi servicii similare numai
într-un număr restrâns de zone.

Antreprenorii trebuie să urmărească îndeaproape acţiunile concurenţilor direcţi şi să consume

resurse minime în urmărirea concurenţilor indirecţi.

Modalităţi de culegere a informaţiilor despre concurenţi:

consultarea publicaţiile din domeniu comercial

chestionarea consumatorilor şi furnizorilor

participarea la târguri şi expoziţii

  urmărirea anunţurilor făcute de concurenţi pentru posturi vacante (cunoscând tipul de
angajaţi pe care aceştia doresc să îi angajeze, se pot face supoziţii asupra planurilor viitoare ale lor)

 cumpărarea produselor concurenţilor şi evaluarea calităţii şi caracteristicilor acestora

 vizitarea periodică a firmelor concurente (magazine, restaurante) pentru a le observa

activitatea

Exemplu: “ Nu am vizitat niciodată un magazin şi să nu fi avut ceva de învăţat “ – T. S. ,

Directorul General al Staples

Matricea unui profil competiţional permite proprietarului evaluarea propriei firme

comparativ cu principalii concurenţi, utilizând factorii cheie de succes pentru respectivul
segment de piaţă

Paşii necesari pentru a utiliza matricea profilului competiţional:

prezintă factorii cheie de succes ai segmentului de piaţă respectiv şi acordă-le valori în funcţie de
importanţa relativă a acestora (suma lor poate fi maxim 100%)

identifică principalii concurenţi ai firmei şi clasifică-i în funcţie de factorii cheie de succes :

→ dacă un factor reprezintă o lipsă majoră are ratingul 1

→ dacă un factor reprezintă o lipsă minoră are ratingul 2

→ dacă un factor reprezintă un punct forte minor are ratingul 3

→ dacă un factor reprezintă un punct forte major are ratingul 4

multiplică importanţa cu ratingul fiecărui factor pentru a obţine un scor ponderat şi apoi adaugă scorul
obţinut de fiecare concurent pentru a obţine un scor total ponderat

rezultatele evidenţiază cea mai puternică firmă, precum cea mai slabă şi constituind o bază pentru
schimbarea strategiei

Pasul 6: Stabilirea obiectivelor firmei

Înaintea formulării strategiei, antreprenorul trebuie să stabilească obiective care să îi ofere o

ţintă şi să îi ofere o bază pentru evaluarea performanţelor ei.

Fără a avea obiective este imposibil să se urmărească direcţia spre care se îndreaptă
firma precum şi performanţele acesteia.

Obiectivele se stabilesc în domenii cum ar fi: profitabilitatea, productivitatea, creşterea firmei,

eficienţa, pieţele pe care să acţioneze, resursele financiare, infrastructura firmei, structura
organizatorică, bunăstarea angajaţilor, responsabilitatea socială.

Datorită faptului că aceste obiective pot intra în conflict unele cu altele, este important să se
stabilească priorităţi: care sunt obiectivele cele mai importante şi cele mai puţin importante.

Managementul strategic funcţionează cel mai bine atunci când managerii şi angajaţii sunt
implicaţi activ în stabilirea obiectivelor.
 Pasul 7: Formularea opţiunilor strategice şi alegerea strategiilor

O strategie defineşte acţiunile necesare pentru atingerea misiunii şi a obiectivelor.

O strategie de succes este cuprinzătoare şi bine definită, fiind concentrată pe identificarea

factorilor cheie de succes.

Un antreprenor are trei opţiuni strategice: leadershipul prin cost, diferenţierea şi

focalizarea.

Strategia leadershipului prin cost:

 firma urmăreşte să devină producătorul cu cele mai mici costuri din industrie

cumpărătorii acestei firme sunt persoane care consideră preţul ca fiind criteriul principal

firma poate beneficia de pe urma economiilor dimensionale

costurile inutile sunt reduse

Exemplu de strategie a leadershipului prin cost:

JetBlue Airlines are un avantaj semnificativ în ceea ce priveşte costurile, comparativ cu

concurenţii săi sub aspectul costurilor cu forţa de muncă, deţinând o flexibilitate sporită în ceea
ce priveşte responsabilităţile postului la nivelul angajaţilor. Piloţii ajută însoţitorii de bord la
curăţenia cabinelor, fapt ce reduce timpul de menţinere a aparatului de zbor la sol. Rezervările
pot fi făcute de la domiciliul clienţilor, reducând semnificativ costurile clienţilor cât şi cele ale
firmei. Datorită faptului că angajaţilor li se oferă şansa de a deţine acţiuni, aceştia sunt dispuşi
să accepte salarii mai mici. Astfel s-a ajuns ca la firma JetBlue costurile salariale să reprezinte
numai 25% din veniturile firmei, comparativ cu ponderea de 33%-44% înregistrată de concurenţi.
Firma foloseşte numai două tipuri de avioane pentru a reduce costurile de întreţinere şi trening a
angajaţilor. Strategia leadershipului prin cost folosită de această firmă are ca rezultat cele mai
mici costuri din industrie (6 cenţi/loc-milă, comparativ cu 8 până la 12 cenţi/loc-milă la firmele
concurente).

Strategia de diferenţiere:

firma urmăreşte să câştige fidelitatea consumatorilor prin realizarea unor produse şi servicii
unice şi diferite de concurenţă

preţurile produselor sunt mai mari decât cele ale concurenţilor

există numeroase căi de aplicare a strategiei de diferenţiere, însă cheia succesului este de a fi
unic la acele aspecte considerate importante de către consumatori

dacă o firmă mică are competenţa de a îmbunătăţi performanţele produselor, de a reduce

costurile şi riscurile cumpărării acestora de către consumatori sau poate oferi beneficii intangibile
apreciate de consumatori (statut, prestigiu, siguranţă), atunci firma are potenţialul de a se diferenţia

o strategie de diferenţiere de succes, se construieşte pornind de la o competenţă esenţială a

firmei, ceva la care firma se pricepe mai bine decât concurenţii săi
 căile de diferenţiere includ servicii mai bune, produse de calitate superioară, linii de produse
complete, produse sigure, disponibilitatea componentelor

Exemplu de strategie de diferenţiere:

Un antreprenor a deschis un hotel amplasat la 125 mile deasupra Cercului Arctic, numit ICE
Hotel, care oferă călătorilor o experienţă unică. Tot hotelul (pereţi, paturi, mese, scaune, baruri) sunt
făcute din 30.000 tone de zăpadă şi 10.000 tone de gheaţă, fiecare cameră din din cele 60 este unică,
fiind amenajată de câte un artist de pe întreg mapamondul. Clienţii dorm în saci de dormit, pe paturi de
gheaţă, acoperite cu saltele şi numeroase pături. Datorită faptului că temperatura în hotel este de -5
grade, clienţii nu pot să îşi păstreze bagajele în cameră (ar îngheţa!). Hotelul este deschis din luna
decembrie până în aprilie (primăvara totul se topeşte ), dar în timpul funcţionării poate caza 5.000 de
clienţi care plătesc între $200 şi $500 pe noapte. “Nu este vorba de confort, este o călătorie, o aventură“
a spus unul dintre proprietari.

Strategia focalizată:

se bazează pe faptul că nu toate pieţele sunt omogene

ideea constă în alegerea unuia sau a mai multor segmente de piaţă, identificarea nevoilor şi
intereselor speciale ale consumatorilor şi oferirea unor produse sau servicii care să satisfacă respectivele
nevoi şi interese

apare ca rezultat al diferenţelor care există între segmentele de piaţă

cele mai multe pieţe au consumatori care doresc şi sunt dispuşi să plătească pentru produse şi
servicii premium, oferind posibilitatea firmelor mici de a adopta o strategie focalizată pe segmentul
premium al pieţei

o strategie focalizată de succes depinde de abilitatea firmei de a identifica nevoile în continuă

schimbare ale grupului său de consumatori, dezvoltându-şi competenţele de servire a acestora

o strategie focalizată este ideală pentru multe firme mici care nu dispun de resursele necesare
pentru a se adresa întregii pieţe

Pasul 8: Transformarea planurilor strategice în planuri de acţiune

Nici un plan strategic nu este finalizat până în momentul în care este pus în acţiune.

Eşecul implementării eficiente a unei strategii este o problemă frecventă.

Implementarea cu succes a unei strategii necesită ca aceasta să fie un proces compatibil cu

cultura firmei, precum şi oamenii potriviţi care să manifeste ataşament faţă de acest proces.

Pentru a asigura funcţionalitatea planurilor strategice, antreprenorii trebuie să le împartă în

proiecte şi să stabilească priorităţi pentru acestea.

Fără o echipă implicată, strategia unei firme de cele mai multe ori este destinată eşecului.

Pasul 9: Stabilirea unui sistem de control adecvat

Stabilirea planurilor fără a le controla au o valoare operaţională scăzută.

 Planurile elaborate prin procesul de planificare strategică devin standardele faţă de care se
măsoară performanţa.

Este important ca fiecare persoană din firmă să înţeleagă şi să fie implicată în procesul de
planificare şi control.

Planurile de control presupun ca un antreprenor să identifice şi să urmărească indicatorii cheie

de performanţă.

Numeroase firme utilizează Balance Scorecard, un set de indicatori, unic la nivelul fiecărei firme
şi care cuprinde atât indicatori financiari cât şi nonfinanciari.

Construirea unui plan de afaceri de succes

Orice antreprenor care este implicat într-o afacere sau este pe punctul de a lansa o afacere are
nevoie de un plan de afaceri bun.

Mulţi antreprenori nu acordă timp pentru elaborarea unui plan pentru propria afacere, iar
rezultatele se văd în rata de insucces care este foarte mare.

Un plan de afaceri este un rezumat scris al propunerii de afacere realizată de un antreprenor,

cuprinzând detalii operaţionale şi financiare, oportunităţile de marketing, strategia firmei, abilităţile şi
competenţele manageriale.

Funcţiile planului de afaceri:

Ghidează un antreprenor oferindu-i managerului şi angajaţilor o direcţie de acţiune

Atrage creditorii şi investitorii

obţinerea de credite sau dorinţa de a atrage investitori fără a avea un plan de afaceri, rareori
are succes

oferă antreprenorului şansa de a comunica creditorilor sau investitorilor, potenţialul oferit de

afacerea respectivă

un plan de afaceri trebuie să dovedească potenţialilor creditori şi investitori că afacerea va

permite rambursarea împrumutului şi că va putea oferi un câştig atractiv

Trebuie să demonstreze că antreprenorul a luat afacerea în serios şi că o va transforma într-un

succes

planul de afaceri trebuie să reflecte pasiunea pe care un antreprenor o are faţă de propria
afacere, fapt ce îl obligă pe acesta să-şi elaboreze el însuşi planul

deoarece antreprenorul va face prezentarea în faţa potenţialilor creditori sau investitori,

acesta trebuie să înţeleagă fiecare detaliu al planului
Elementele unui plan de afaceri

Antreprenorii inteligenţi recunosc faptul că fiecare plan de afaceri este unic şi trebuie să
fie adaptat afacerii la care se referă.

Elementele componente ale unui plan de afaceri pot să fie standard, dar modul în care
antreprenorii îl susţin trebuie să fie unic şi să reflecte entuziasmul pentru o nouă afacere.

Pentru realizarea planul de afaceri antreprenorii pot solicita sfaturi de la consultanţi,

contabili şi profesori sau pot folosi programe software disponibile la diverse firme.

Realizarea unui plan de afacere este dificil. Antreprenorii care îşi investesc timpul şi
energia pentru elaborarea planului de afaceri sunt mai bine pregătiţi pentru a face faţă mediului
ostil în care vor fi nevoiţi să concureze comparativ cu cei care nu fac acest lucru.

Elaborarea unui plan de afaceri nu garantează succesul firmei, însă

măreşte şansele antreprenorului de a obţine succes.

Un plan de afaceri cuprinde între 25 până la 40 de pagini.

Conţinutul planului de afaceri:

I. Rezumatul

numele firmei, adresa, numărul de telefon

numele, adresa, numărul de telefon al angajaţilor importanţi

o scurtă descriere a afacerii, a produselor şi serviciilor firmei, nevoile consumatorilor

cărora acestea li se adresează

o scurtă prezentare a pieţei căreia se adresează produsele şi serviciile

o scurtă prezentare a strategiilor care vor genera la succesul firmei

o scurtă descriere a experienţei tehnice şi manageriale ale angajaţilor importanţi

o scurtă prezentare a resurselor financiare necesare, precum şi a modului în care vor

fi folosite acestea

grafice sau tabele care să evidenţieze previziunile financiare

II. Stabilirea viziunii şi misiunii

viziunea firmei

“în ce tip de afacere suntem implicaţi?“

valorile şi principiile pe care se bazează firma

ce determină unicitatea afacerii? Care este sursa avantajului său competitiv?
III. Istoricul companiei (doar pentru afacerile existente)

înfiinţarea firmei

situaţii financiare şi operaţionale importante

realizări semnificative

IV. Profilul afacerii şi al industriei

analiza industriei (tendinţe, rata de creştere, factorii cheie de succes)

prezentarea generală a viitoarelor etape de creştere (start-up, creştere, maturitate)

obiectivele firmei (operaţionale, financiare)

V. Strategia firmei

imaginea şi poziţia dorită pe piaţă

analiza SWOT

strategia competitivă folosită (leadershipul prin cost, diferenţierea, focalizarea)

VI. Produsele şi serviciile firmei

descrierea (caracteristicile produselor sau serviciilor, avantajele pe care le aduc

consumatorilor, garanţii, unicitate)

brevet sau marcă comercială înregistrată

descrierea procesului de producţie, dacă este cazul (materii prime, costuri, furnizori)

produse şi servicii care urmează a fi oferite ulterior

VII. Strategia de marketing

piaţa ţintă (profilul demografic, caracteristicile consumatorilor)

motivaţia consumatorilor de a cumpăra

mărimea şi tendinţele pieţei (cât de mare este piaţă?, este în creştere sau în
scădere?, cât de repede se produc aceste schimbări?)

VIII. Reclama şi promovarea

mijloacele utilizate pentru reclamă şi promovare

costurile

frecvenţa de utilizare
IX. Preţuri

structura costurilor (fixe, variabile)

imaginea dorită pe piaţă

compararea cu preţurile concurenţilor

X. Strategia de distribuţie

 canalul de distribuţie utilizat

tehnici de vânzare şi stimulare

VIII. Amplasarea şi planul de amenajare interioară

amplasarea (analiza demografică a amplasamentului faţă de profilul consumatorilor,

chiria, necesarul de personal şi de aprovizionare, nivelul salariilor)

amenajarea interioară (cerinţe de spaţiu, aspecte ergonomice, planul de amenajare

interioară)

IX. Analiza concurenţilor

concurenţii existenţi (cine sunt aceştia?, crearea unei matrici a profilului

competiţional)

concurenţii potenţiali (cine sunt aceştia, impactul acestora asupra afacerii în cazul
intrării pe piaţă)

X. Descrierea echipei de management

managerii şi angajaţii cheie (pregătirea acestora, experienţa, abilităţile şi know-how

adus în firmă)

XI. Planul operaţional

formele de proprietate alese şi motivul alegerii făcute

structura firmei (organigrama)

autoritatea luării deciziilor

salarizarea şi stimulentele acordate angajaţilor

XII. Previziuni financiare

situaţia financiară (situaţia veniturilor, bilanţul, situaţia fluxului de numerar)

 analiza punctului critic

analiza indicatorilor financiari comparativ cu standardele industriei (aplicabilă la

afacerile existente)
XIII. Propuneri de împrumut şi de investiţii

suma solicitată

scopul şi modalitatea de utilizare a fondurilor

calendarul de aplicare a planului şi de lansare a afacerii

XIV. Anexe

documente suport (studiul pieţei, situaţii financiare, organigrama

Prezentarea unui plan de afaceri:

Creditorii şi investitorii sunt impresionaţi de antreprenorii care sunt bine informaţi şi pregătiţi în
momentul în care solicită un împrumut

Timpul de prezentare a planului de afaceri trebuie să fie redus la 10-15 minute

Antreprenorii trebuie să dea dovadă de entuziasm faţă de afacere

Să atingă elementele importante deoarece întrebările specifice care li se vor adresa mai târziu
vor oferi informaţii suplimentare

Evitarea folosirii termenilor tehnici

Apelarea la mijloace video pentru ca persoanele implicate să urmărească prezentarea

Antreprenorii trebuie să fie pregătiţi să răspundă la întrebări

Antreprenorii trebuie să demonstreze că au încredere în plan şi că au iniţiativa de a conduce cu

succes afacerea
Capitolul 7

COMERŢUL ELECTRONIC ŞI ANTREPRENORUL

Avantaje ale vânzării on-line

Factori care trebuie luaţi în considerare înainte de lansarea comerţului electronic

Strategii de succes folosite pentru comerţul electronic

COMERŢUL ELECTRONIC ŞI ANTREPRENORUL

Avantaje ale vânzării on-line

Comerţul electronic este un nou mod de a face afaceri care conectează producătorii, vânzătorii şi
consumatorii între ei prin intermediul tehnologiei, acest lucru nefiind posibil înainte.

Prima tranzacţie on-line s-ă facut în data de 11 August 1994, când o firmă mică fondată de un
absolvent de facultate, Daniel Kohn, a vândut un CD a cântăreţului Sting unui student pentru suma de
$12.48 plus taxe de livrare. Din acel moment, s-a dezvoltat un canal de distribuţie care în prezent
înregistrează anual $145 milioane din vânzările on-line.

Cele mai de succes firme utilizează Internetul nu ca pe un alt instrument

de marketing sau o formă de promovare a lor, ci ca şi un mecanism

care transformă firmele şi schimbă modul în care acestea fac afaceri.

Cele mai vizibile schimbări se observă în comerţul cu amănuntul. Deşi

comerţul electronic nu va înlocui vânzarea tradiţională, nici un

comerciant cu amănuntul nu îşi va permite să ignore impactul

Internetului asupra modelului său de afaceri:

 firmele pot să preia comenzi cu rapiditate de oriunde din lume şi la orice oră din zi

 prin intermediul Internetului, firmele au posibilitatea de a colecta mai multe informaţii

despre obiceiurile de cumpărare şi cerinţele consumatorilor decât prin orice alt canal de
informare.

 firmele îşi pot concentra mai bine eforturile de marketing

 firmele trebuie să formuleze o strategie pentru comerţul electronic care să îmbine

punctele forte ale Internetului cu aşteptările consumatorilor privind convenienţa şi
servirea

Avantajele vânzării on-line sunt următoarele:

 Oportunitatea de a crește încasările și profitul

 pentru multe firme mici, lansarea unui site pe internet este echivalentul deschiderii unui nou
canal de distribuție

firme care se lansează în vânzarea on-line descoperă că site-urile lor aduc vânzări suplimentare
prin atragerea unor clienți noi

 Abilitatea de a se extinde pe piețe globale

pătrunderea pe piețe globale prin metode tradiționale este o metodă costisitoare și complexă
pentru majoritatea firmelor mici

prin intermediul internetului, o firmă de dimensiuni mici poate vinde produsele sale mult mai
eficient către consumatori la orice oră, oriunde în lume

 Abilitatea de a fi disponibil pentru vânzare 24 de ore/zi, 7 zile pe săptămână

mai mult de jumătate din vânzările cu amănuntul au loc după ora 6 p.m., când majoritatea
magazinelor sunt închise

cu ajutorul internetului, o firmă mică poate vinde oricând în timpul săptămânii, fără a înregistra
costuri suplimentare cu forța de muncă

 Capacitatea de a beneficia de natura interactivă a internetului pentru a îmbunătăți

servirea consumatorilor

consumatorii pot contacta firma la orice oră din zi, pot controla fluxul de informații pe care îl
primesc și în unele cazuri pot interacționa cu reprezentanții companiei în timp real

tehnologia permite firmei să personalizeze site-urile lor pentru a-le adapta preferințelor
consumatorilor

 Posibilitatea de a educa și informa consumatorii

internetul permite antreprenorilor să ofere un volum mai mare de informații vizitatorilor decât
prin orice alt mediu

 Abilitatea de a reduce costurile funcționării afacerii

dacă beneficiază de o promovare bună, un site de internet poate reduce costurile firmei pentru
generarea de vânzări, oferind consumatorilor suport și distribuind materiale promoționale

 contactul cu furnizorii prin intermediul internetului permite firmelor să reducă costurile de

achiziție și cele administrative

 Abilitatea de a se dezvolta rapid

cu ajutorul internetului, o firmă de dimensiuni mici are oportunitatea de a-și accelera ritmul de
creștere

 Posibilitatea de a urmări mai eficient ritmul vânzărilor:

firmele pot să urmărească și să cuantifice orice tip de activitate prin intermediul paginilor web
( ex. numărul de vizitatori )
 datorită avantajului, oferit de internet, de monitorizare permanentă a traficului, antreprenorii
pot evalua valoarea pe care site-urile lor o aduc firmei

Internetul permite firmelor mici să atingă eficiența firmelor mari prin

creșterea întinderii și a sferei de acțiune a firmei și asigurând o

legătură cu furnizorii și clienții la costuri reduse.

Factori care trebuie luaţi în considerare înainte de lansarea comerţului electronic

În ciuda avantajelor pe care le oferă internetul, nu toate firmele mici sunt

pregătite pentru folosirea comerţului electronic.

Exemplu: 70 % din firmele mici din SUA au prezenţă pe Internet. Dintre firmele care nu au activitate
pe Internet, 77 % susţin că produsele şi serviciile lor nu se pot vinde pe Internet. Alţi 37 %, spun că nu văd
nici un avantaj din vânzarea on-line.

Pentru mulţi antreprenori, principala barieră este că nu ştiu unde și cum

să pornească o afacere pe Internet, în timp ce pentru alţii principalele

probleme sunt timpul şi costurile implicate.

Firmele tradiționale trebuie să conștientizeze faptul că vânzarea

produselor pe Internet nu mai reprezintă doar o opţiune.

Antreprenorii care ignoră implicațiile strategice ale stabilirii unei

prezențe pe Internet a firmelor lor îşi pun în pericol afacerile.

Înaintea lansării efortului de prezenţă pe Internet, proprietarii de firme

trebuie să ia în considerare următoarele aspecte:

• Modul în care o firmă își folosește oportunitățile pe care Internetul i le oferă pentru transformarea
relației cu furnizorii, consumatorii şi stakeholders externi este crucial pentru succesul acesteia.

• O firmă trebuie să elaboreze un plan pentru integrarea Internetului în strategia firmei. Planul
trebuie să ridice probleme precum: designul site-ului și administrarea lui, crearea și dezvoltarea
unei mărci, marketingul și strategiile promoționale, vânzările și serviciul către clienți.

• Atragerea clienţilor pe Internet implică cheltuieli, iar firmele trebuie să îşi mențină aceşti
consumatori pentru ca site-urile lor să fie profitabile.

• Crearea unei prezențe importante pe Internet necesită o investiție permanentă de resurse: timp,
bani, energie și talent.

• Cuantificarea succesului vânzărilor on-line este esențială dacă o firmă are dorinţa de a rămâne
relevantă pentru consumatorii a căror dorinţe, necesităţi și preferinţe sunt în continuă schimbare.

Răspunzând la următoarele întrebări, antreprenorii se pot asigura dacă

sunt pregătiți pentru a face afaceri pe Internet:

 La ce vă aşteptați în mod exact să aducă pentru firmă, site-ul de Internet? Site-ul va oferi doar
informații, va încerca să atragă noi consumatori, să mărească vânzările către clienții existenți, va
îmbunătăţi comunicarea cu aceştia?

 Cât puteţi să investiţi în comerţul electronic?

 Ce durată de recuperare vă aşteptaţi să aibă investiţia?

 Cât timp vă puteţi permite să aşteptaţi până când investiţia să se recupereze?

 Cât de potrivite sunt produsele şi serviciile firmei pentru comerţul electronic?

 Ce impact va avea site-ul asupra canalelor tradiţionale de vânzare ale firmei?

 Ce mecanisme va avea site-ul pentru a asigura securitatea tranzacţiilor?

 Cum intenţionaţi să promovaţi site-ul pentru a atrage consumatorii?

 Ce informaţii veţi culege de la vizitatorii site-ului? Cum veţi folosi aceste informaţii?

 Aţi testat site-ul pe consumatori reali pentru a vă asigura că este uşor navigabil şi de plasat
comenzi?

 Cum veţi măsura succesul site-ului firmei?

Strategii de succes folosite pentru comerţul electronic

Oamenii petrec mai multe ore on-line în prezent decât în trecut.

Exemplu:

Utilizatorul obişnuit de Internet petrece on-line o medie de 14 ore pe săptămână, care echivalează
cu timpul pe care o persoană îl petrece săptămânal vizionând televizorul. Prin comparaţie, o persoană
petrece în medie, 2 ore/săptămână citind ziarele, 1 oră/săptămână citind reviste şi 5 ore/săptămână
ascultând radioul.

Convertirea vizitatorii on-line în clienţi necesită un efort mai mare din partea unei firme decât lansarea
unui site de Internet şi aşteptarea vizitatorilor. Antreprenorii pot fi pregătiţi să vândă on-line, dacă nimeni
nu ştie acest lucru!Atragerea unui număr suficient de consumatori on-line sunt necesită timp, bani,
energie și creativitate precum și o strategie bine definită de marketing şi promovare.

Lansarea unei afaceri on-line nu este radical diferită faţă de lansarea unei afaceri tradiţionale.Pentru a
cunoaşte succes, ambele tipuri de firmei necesită o planificare solidă şi o strategie atent formulată care
să faciliteze serviciul către clienţi.Scopurile unei afaceri on-line sunt similare cu cele ale unei afaceri
tradiţionale: creşterea volumului vânzărilor, îmbunătăţirea eficienţei şi creşterea profitului prin
îmbunătăţirea serviciului către clienţi.Modalitatea de integrare a Internetului în strategia generală a firmei
determină succesul ulterior al acesteia.
În continuare sunt prezentate câteva sugestii pentru construirea unei strategii de succes pentru o afacere
de dimensiuni mici pe Internet:

 Concentrarea pe o nişă de piaţă:

firmele mai mici dispun de resurse limitate care sunt mult mai eficient cheltuite pe servirea unei
nişe de piaţă decât pe un grup mai mare de consumatori

nişele de piaţă sunt prezente în orice industrie şi pot fi profitabile dacă se adoptă o strategie
corectă pentru a servi aceşti consumatorii

o nişă poate fi definită prin multe modalităţi precum aria geografică, profilul consumatorului,
produsele și întrebuinţarea acestora

Exemplu: M.Z. și N.N au fondat SaltWorks Inc. în 2005 şi firma lor se axează exclusiv pe sarea de
mare. Pagina lor de Internet atrage mai mult de 3000 de vizitatori în fiecare zi şi înregistrează vânzări
anuale de $4 mil. Potrivit fondatorilor: “Comerţul electronic este principalul nostru avantaj. Suntem într-
adevăr singura firmă care este specializată pe sarea de mare. Firma noastră are expunere pe Internet, iar
concurenţii noştri pur şi simplu nu sunt prezenţi în acest mediu."

 Formarea unei comunități:

pentru a atrage clienții și pentru a asigura revenirea acestora, afacerile on-line descoperă că
este nevoie să ofere mai mult decât produse de calitate și servicii excelente către clienți

multe companii on-line încearcă să formeze o comunitate de clienţi cu interese similare, ideea
în spatele acestei acţiuni fiind creşterea fidelităţii clienţilor prin interacţiunea cu alţi consumatori și cu
experţi pentru a discuta şi a afla mai multe despre temele care îi interesează

liste cu adrese de e-mail, grupurile de discuţii, sondajele printre clienţi, panourile virtuale de
mesaje sunt instrumente pentru dezvoltarea unei comunităţi virtuale deoarece dau ocazia vizitatorilor să
poarte conversaţii despre produse, servicii şi alte teme care îi interesează

firmele care creează cu succes o comunitate în jurul paginilor lor de Internet transformă
consumatorii în clienţi fideli care revin şi care îi vor invita şi pe alţii să viziteze site-ul firmei

 Atragerea consumatorilor prin oferirea de stimulente gratuite:

mulți antreprenori de succes au descoperit abilitatea de a atrage vizitatori către paginile lor de
Internet prin acordarea de stimulente gratuite pentru ca mai apoi să le vândă acestora produse

stimulentele trebuie să fie ceva ce consumatorii apreciază însă nu trebuie să fie sub formă de
produse

una din cele mai întâlnite stimulente oferite pe Internet este informația

posibilitatea de creare al unui newsletter on-line sau transmiterea acestuia prin e-mail cu o
legătură către pagina de Internet a firmei este una din cele mai eficiente metode pentru a atrage
consumatori
 Exemplu: Pentru a atrage consumatorii către pagina sa de Internet, Lonely Planet, o editură care
vinde cărţi turistice în mai mult de 200 de ţări, oferă sfaturi pentru turişti, postează articole cu informaţii
utile, blog-uri ale autorilor cărţilor publicate de firma lor precum şi un newsletter gratuit. Secţiunea
principală este “Ghidul Lumii” care permite vizitatorilor să selecteze şi să acceseze informaţii despre o ţară,
de la informaţii privind modalităţi prin care pot ajunge acolo şi până la moneda folosită, istoria şi cultura
ţarii respective. Secţiunea Cartea Poştală” oferă informaţii actualizate şi avertismente precum şi mesaje
de pe cărţile poştale ale călătorilor. Firma şi-a dat seama că oferind clienţilor informaţii utile în mod gratuit
pe pagina sa de Internet creşte probabilitatea ca unii consumatori să achiziţioneze cărţile turistice ale
editurii.

 Utilizarea în mod creativ a serviciului de E-mail

email-ul poate fi o modalitate eficientă şi ieftină de a asigura trafic pe pagina de Internet a

firmei

conţinutul unui e-mail trebuie să ofere ceva de valoare pentru destinatari

consumatorii apreciază email-urile care îi direcţionează către pagina de Internet a firmei
anunţându-i despre ofertele speciale

firmele trebuie să se bazeze pe acordul destinatarului pentru primirea de informaţii pe email-ul

personal

odată ce o firmă are permisiunea clienţilor de a le trimite informaţii prin email-uri, aceasta
beneficiază de o oportunitate de marketing pentru a crea o relaţie pe termen lung cu clienţii şi pentru a-i
fideliza

Exemplu:

Junonia, firma care vinde haine pentru femei exclusiv în mărimi mari, se bazează pe promovarea
prin e-mail mult mai pregnant decât în trecut. “ Firma trimitea patru până la cinci email-uri pe lună. Acum
trimite două pe săptămână “ a declarat directorul pentru comerţul electronic. Pe măsura creşterii
succesului promovării pe Internet, firma speră să reducă numărul de cataloage pe care le trimite
consumatorilor. Cataloagele sunt costisitoare, în timp ce email-ul este aproape gratuit.

 Firmele trebuie să se asigure că site-ul lor inspiră credibilitate

multe persoane nu au încredere în paginile de Internet, iar vânzarea prin intermediul acestora
este aproape imposibilă

vizitatorii încep să evalueze credibilitatea site-ului din momentul accesării: Pagina de internet
are un aspect profesional? Dacă site-ul oferă informaţii, se precizează şi sursa acestora? Sunt aceste surse
legitime şi de încredere?

una din cele mai simple metode pentru a crea credibilitate în rândul consumatorilor este de a
folosi branduri şi nume pe care aceştia le cunosc şi în care au încredere

persoanele cumpără produse ale unor branduri în care au încredere, astfel că firmele on-line
pot folosi acest lucru în avantajul lor
 oferind o adresă legitimă, o adresă de e-mail validă sau un număr de telefon cu taxare inversă
trimite un mesaj de încredere cu privire la firma care se află în spatele paginii de Internet

o secțiune ”Despre noi” a paginii de Internet oferă consumatorilor informații despre istoricul
firmei ( fondatorii, cum au pornit ei afacerea, provocări cu care s-au confruntat )

Exemplu: S. B., care a pornit în 1997 afacerea e-weddingbands.com, o firmă on-line care se ocupă
cu comercializarea verighetelor și cadourilor pentru nuntă, a ştiut că pentru a înregistra succesul online
trebuie să conceapă o pagină de internet care să transmită consumatorilor încredere, siguranţă şi
credibilitate. El şi-a atins scopul prin folosirea câtorva tehnici: a postat pe site un certificat care să asigure
clienţii despre siguranţa tranzacţiilor efectuate on-line; pagina principală are de asemenea un link către
politica de garanţie a firmei (clienţii pot returna un inel în termen de 30 de zile oricare ar fi motivul); de
asemenea, se oferă consumatorilor o garanţie a preţului (dacă un client găseşte acelaşi produs la un preţ
mai mic, i se va returna diferenţa); când se cumpără un produs, comanda pentru acesta este atribuită
unuia din angajaţii firmei care trimite clientului un e-mail personal pentru ca acesta dacă are probleme să
ştie cui să i se adreseze.

 Formarea alianțelor strategice:

majoritatea firmelor mici care sunt implicate în activități on-line nu au un brand și nu au

notorietate

crearea unei notorietăți pe Internet necesită timp și resurse financiare, iar majoritatea firmelor
mici nu îşi permit alocarea unor astfel de resurse

o opțiune este formarea alianțelor strategice cu firme mai mari sau cu organizații non-profit
înaintea formării acestor alianțe cu un partener, antreprenorii trebuie să înțeleagă riscul la care
se expun

Exemplu:

Studiile arată că 55 % dintre alianţele strategice eşuează într-o perioadă de trei ani de la formare.
Motivele cele mai des întâlnite sunt incompatibilitatea culturilor organizaţionale (75 %),
incompatibilitatea managerilor (63 %) şi diferenţele în priorităţile strategice (58 %).

 Firmele trebuie să profite de amploarea internetului

Studiile arată că numai 27% dintre utilizatorii internetului vorbesc limba engleză şi acest procent
este în scădere.

pentru a atrage consumatorii de pe pieţele străine, firmele implicate în comerţul electronic

trebuie să includă opţiuni pentru alegerea limbii pe prima pagină a site-ului

oferind câte un site pentru fiecare ţară sau regiune în care firma îşi desfăşoară activitatea va
asigura creşterea vânzărilor

prin alegerea unor culori sau simboluri incorecte pe o pagină de internet care vizează un
segment de consumatori dintr-o anumită țară poate îi poate jigni pe aceştia și poate determina scăderea
vânzărilor
 crearea unor metode de plată sigure, simple şi de încredere poate determina creşterea
vânzărilor

 Promovarea site-ului să fie realizată atât on-line cât și prin metode tradiționale

antreprenorii care sunt la fel de creativi la promovarea afacerilor lor pe Internet, ca și la crearea
acestor afaceri pot atrage mulți vizitatori către paginile lor de Internet

tehnicile tradiționale de promovare a site-urilor de Internet se referă la includerea în bazele

motoarelor de căutare, crearea blog-urilor

metodele offline de promovare a paginilor de Internet sunt: includerea adresei paginii pe orice
publică firma (ziare, sacoşe pentru cumpărături, cărţi de vizită ), pe uniformele angajaţilor

o abordare pasivă a generării unui număr cât mai mare de accesări a paginii de Internet este o
cale sigură eşec
 Capitolul 9

ASPECTE GLOBALE ALE ANTREPRENORIATULUI

De ce o extindere globală?

Strategii de extindere globală

Bariere în comerţul internaţional

ASPECTE GLOBALE ALE ANTREPRENORIATULUI

De ce o extindere globală?

Ignorarea importanţei de a pătrunde pe pieţe globale poate fi o greşeală majoră pentru firmele moderne,
indiferent de mărimea lor.Cu câteva decenii în urmă, firmele mici trebuiau să se preocupe ele însele, doar
de concurenţii care erau la o distanţă mică de ele.Astăzi, firmele mici se confruntă cu o concurenţă
puternică venită din partea firmele care se găsesc la o distanţă mult mai mare de ele. Antreprenorii sunt
supuşi unei presiuni mari pentru a se extinde pe pieţele internaţionale şi pentru a desfăşura afaceri fără
graniţe.

Nu este neobişnuit pentru antreprenori să cumpere materii prime de la furnizori din străinătate sau
componentele pe care le folosesc să fie fabricate în anumite ţări şi asamblate într-o altă ţară, iar produsele
finite să le vândă consumatorilor din mai multe ţări.

Exemplu:

G. W., un designer de lenjerie de lux, pijamale şi cămăşi de noapte, locuieşte în Londra şi

achiziţionează bumbac organic din sud-vestul Americii. Ea trimite bumbacul pentru prelucrat și ţesut în
Elveţia, iar prelucrarea lui finală se face în Italia.

Pentru firmele mici, activitatea la un nivel global este o formă de supravieţuire, nu o preferinţă.

Antreprenorii care fac afaceri globale beneficiază de câteva avantaje:

 Creşterea vânzărilor şi a profiturilor

Prelungirea ciclurilor de viaţă a propriilor produse:

produsele care au atins faza de maturitate a ciclului de viaţă într-o ţară, ar putea fi vândut cu succes pe
pieţele altor ţări

 Costuri de fabricaţie mai mici:

în industriile caracterizate de un nivel ridicat al costurilor fixe, firmele care se extind pe pieţele
globale pot să obţină costuri de fabricaţie mai mici prin repartizarea costurilor fixe asupra unei cantităţi
mai mari de produse

 Scăderea costului total al produselor:

 multe firme au constatat că achiziţionarea materiilor prime şi a materialelor la cel mai mic preţ
se face de pe pieţele globale

Exemplu :

P. K. are o firmă care fabrică produse pentru câini. În condiţiile în care concurenţa a crescut, el a
fost obligat să scadă preţurile pentru a rămâne competitiv. Acesta a colaborat cu o fabrică din China şi a
înregistrat costuri mai mici pentru produsele sale, însă calitatea acestora era inacceptabilă. P.K. a găsit
furnizori din Vietnam, unde câteva firme fabricaseră deja produse ale căror procese de fabricaţie puteau
fi adaptate şi utilizate la fabricarea produselor pentru câini. Preţurile pe care el le-a plătit furnizorilor din
Vietnam erau mai mari comparativ cu cele plătite în China, însă şi calitatea acestor produse a fost mai
ridicată.

 Creşterea nivelului de calitate

consumatorii existenţi în multe pieţe globale sunt mult mai greu de satisfăcut

Exemplu:

Unul dintre motivele pentru care produsele japoneze au un succes foarte mare în întreaga lume este faptul
că, firmele japoneze trebuie să fabrice produse cu calitate foarte mare pentru a satisface cerinţele
consumatorilor interni (japonezi) care sunt foarte exigenţi privind calitatea.

firmele care concurează pe pieţele globale învaţă foarte repede cum să îşi ridice nivelul calităţii
produselor la nivelul standardelor mondiale

 Devin mai orientate către client

acţiunea pe o piaţă globală învaţă antreprenorii despre gustul unic, preferinţele, comportamentul şi
obiceiurile consumatorilor aparţinând unor culturi diferite

răspunderea la aceste diferenţe impune firmelor să aibă un grad de sensibilitate faţă de consumatorii
lor, atât faţă de cei interni cât şi de cei străini

Înainte de a pătrunde pe pieţe globale, antreprenorii ar trebui să îşi pună o serie de întrebări:

 Există o piaţă profitabilă, în care firma noastră să aibă succes de-a lungul unei perioade
mai lungi de timp?

 Avem resurse adecvate de capital, forţă de muncă şi de timp pentru o campanie globală?

 Considerăm că motivele de extindere globale pe care le avem sunt reale? Presiunile de pe

piaţa internă forţează firma noastră să caute oportunităţi globale?

 Cunoaştem şi înţelegem diferenţele culturale, istoria, sistemele de valori, oportunităţile

şi riscurile derulării afacerilor în ţările în care ne propunem să facem afaceri?

 Avem o strategie de ieşire viabilă pentru firma noastră în cazul în care condiţiile se
schimbă sau noua afacere nu are succes?

 Ne permitem să nu ne extindem activitatea la nivel global?

A învăţa să gândeşti la nivel global poate să fie primul şi cel mai dificil obstacol pe care un antreprenor
trebuie să-l depăşească în crearea unei afaceri globale. Gândirea globală este abilitatea de a aprecia,
înţelege şi a respecta diferitele convingeri, valori, comportamente şi practici de afaceri a firmelor şi
oamenilor din diferite ţări şi aparţinând diferitelor culturi.

Strategii de extindere globală

Pentru a se extinde global, firmele mici pot alege una din următoarele strategii:

• Crearea unei prezenţe pe Internet

 crearea unui site de Internet este cea mai rapidă, accesibilă şi mai puţin costisitoare opţiune
strategică pentru extinderea globală

 cu un site de Internet bine conceput, un antreprenor poate atrage consumatori de oriunde din
lume

 în trecut, afacerile mici aveau nevoie de o perioadă mai lungă de timp pentru a deveni afaceri
globale, deoarece acestea trebuiau să îşi creeze mai întâi o reputaţie pe pieţele locale, regionale şi
naţionale

 Internetul face ca modelele de afaceri să devină învechite pentru că oferă firmelor mici un canal de
distribuţie global cu costuri scăzute pe care acestea îl pot folosi din momentul în care sunt lansate afacerile

• Intermediarii de comerţ

 sunt agenţii interne care servesc ca şi distribuitori alte ţări pentru firmele autohtone de toate
mărimile

 aceste agenţii se bazează pe relaţiile lor externe, pe cunoştinţele lor în ceea ce priveşte vama
şi pieţele, precum şi pe experienţa lor în comerţul internaţional pentru a putea vinde eficient produsele
în toată lumea

 intermediarii servesc ca şi departamente de export pentru firmele mici

 menţinerea unui contact strâns cu intermediarii şi evaluarea cu regularitate a perfomanţelor

lor duce la evitarea unor probleme majore

 antreprenorii ar trebui să-şi caute intermediari care sunt specializaţi în comercializarea

produsele pe care firmele lor le vând şi care au relaţii în ţările pe care antreprenorii şi le-au stabilit ca
ţintă

• Societăţi mixte

 Reduc riscul firmelor mici la penetrarea pieţelor globale

 Intr-o societate mixtă autohtonă, două sau mai multe firme mici formează o alianţă care
are ca şi scop exportul propriilor produse şi servicii

 firmele împart responsabilitatea şi costurile de obţinere a licenţelor de export şi

împart profiturile înregistrate
  Prin formarea unei societăți mixte între firme din diferite ţări, o firmă mică autohtonă
stabilește o alianţă cu o firmă din ţara ţintă

 partenerul gazdă aduce societăţii mixte cunoştinţe valoroase despre piaţa locală,
precum şi metodele de acţionare, precum şi informaţii despre obiceiurile de consum şi preferinţele

consumatorilor locali

 uneori, în anumite ţări se impun anumite limite în ceea ce priveşte funcţionarea

societăţilor mixte

 unele ţări cer firmelor autohtone care participă la societăţi mixte înfiinţate pe teritoriul
acestora, să deţină cel puţin 51% din acţiunile societăţile mixte la care participă

 Pentru a crea o societate mixtă de succes este important să se ţină cont de următoarele
aspecte:

 alegerea partenerului potrivit pentru că funcţionarea unei

societăţi mixte necesită ataşament, comunicare şi înţelegere

 stabilirea obiectivelor comune ca şi o experienţă de învăţare ceea ce necesită o

observare pe termen lung a relaţiei de afaceri

 De multe ori societăţile mixte eşuează pentru că antreprenorii nu au reuşit să parcurgă

câteva etape prealabile:

 stabilirea contribuţiilor şi responsabilităţilor fiecărei părţi, distribuirea profiturilor,

durata preconizată a parteneriatului, precum şi circumstanţele în care părţile pot termina relaţia

 înţelegerea motivelor şi a obiectivelor partenerului de a intra într-o societate mixtă

 selectarea unui partener de afaceri care împărtăşeşte din valorile şi standardele

comportamentale ale firmei

 selectarea unui partener ale cărui competenţe sunt diferite, dar compatibile cu cele
din propria firmă

 pregătirea unui contract care să stipuleze ce se va întâmpla în cazul încetării

parteneriatului

Exemplu:

Una dintre componentele strategiei firmei de producţie Behlen a fost să-şi vândă produsele
destinate agriculturii (rezervoare de cereale, sisteme de uscare a cerealelor) pe noi pieţe, inclusiv pe pieţele
externe. Firma a exportat produsele sale în numeroase ţări, inclusiv în China. Vânzările firmei în China au
început să scadă deoarece câteva firme au început să vândă imitaţii ale produselor acesteia. Managerul
firmei a decis să oprească exporturile de produse către China şi a adoptat o altă strategie globală: a
încheiat un parteneriat de afaceri cu o firmă din Beijing pentru fabricarea şi vânzarea produselor Behlen
în China. În urma acestei decizii, vânzările au început să crească semnificativ.
 • Acordarea licenţelor unor firme din alte ţări

 unele firmele mici intră pe pieţele străine prin acordarea de licenţe firmelor din acele ţări care
vor avea dreptul să utilizeze brevetele lor de invenţie, mărcile comerciale, drepturile de autor, tehnologia,
procesele sau produsele

 în schimbul acordării licenţelor, o firmă mică încasează sume de bani din vânzările înregistrate
de acele firme cărora le-au fost acordate licenţele

 este un mod simplu de acţionare, chiar şi pentru antreprenorul fără o experienţă vastă în
afaceri, care să permită firmei să se extindă pe pieţele globale

 acordarea de licenţe este ideală pentru firmele a căror valoare constă în proprietate
intelectuală, produse şi servicii unice, mărci şi tehnologii cunoscute

 unii antreprenori câştigă mai mulţi bani din acordarea de know-how-uri pentru proiectarea şi
designul produsului, fabricaţie sau controlul calităţii decât ar câştiga din vânzarea produselor lor pe o piaţă
competitivă externă cu care nu sunt familiari

 aceasta permite unei firme mici să intre pe o piaţă străină rapid, uşor şi fără investiţii de capital

riscurile acordării licenţei unei firme dintr-o altă ţară includ pierderea controlului asupra
proceselor de fabricaţie şi de comercializare şi crearea unui concurent dacă cu ajutorul licenţei firma
respectivă dobândeşte prea multe cunoştinţe şi control

• Franchising-ul internaţional

 Costul şi complexitatea francizei creşte pe măsură ce creşte şi distanţa dintre francizor şi francizat

 Reglementările complexe şi diferenţele culturale fac ca franchising-ul internaţional să fie

provocator pentru francizorii fără experienţă

 Francizorii care decid să se extindă pe plan internaţional ar trebui să urmeze paşii următori:

 identificarea ţărilor care sunt cele mai potrivite conceptului de afaceri al francizorului
(factorii luaţi în considerare fiind mediul de afaceri, profilul demografic, nivelul de dezvoltare economică,
rata de creştere economică, barierele lingvistice şi culturale, potenţialul pieţei)

 difuzarea informaţiilor pentru potenţialii francizaţi prin intermediul târgurilor

internaţionale de franciză, a site-urile de Internet proprii, prin brokeri şi misiuni de comerţ

 selectarea candidaţilor din punct de vedere calitativ ( pentru că datorită complexităţii şi a costului
franchising-ului internaţional sunt necesari francizaţi de calitate pentru a obţine succes)

 structurarea contractului de franciză, principalele tehnici fiind francizarea directă (care

presupune vânzarea unei singure unităţi de franciză operatorilor individuali din ţările străine), dezvoltarea
în zonă (francizorul permite francizatului să dezvolte mai multe unităţi într-un anumit teritoriu),
subfrancizarea (acesta permite francizatului să acorde la rândul lui dreptul de franciză unor sub-francizaţi
într-o zonă geografică largă sau din întreaga ţară)
  Majoritatea francizorilor trebuie să îşi adapteze produsele proprii la cerinţele si obiceiurile
consumatorilor atunci când pătrund pe pieţele altor ţări

Exemple:

1. Pizzeria americană Domino are deschise mai mult de 3000 de restaurante în 54 de ţări străine,
în care francizorii locali oferă pizza cu mai multe arome care sunt puţin diferite de cele tradiţionale şi
specifice Statelor Unite, incluzând calmar (în Japonia), ton şi porumb dulce (în Anglia), ghimbir murat (în
India). Deşi aromele folosite variază pe o scară largă în întreaga lume, aluatul, sosul şi brânza sunt aceleaşi
în orice pizzerie Domino.

2. La restaurantele McDonalds din India sunt oferite Maharaja Macs fabricate din pui şi
McNuggets vegetale; în Japonia pe meniu apar sandwich-uri teriyaki şi sandwich-uri cu fructe de mare
făcute cu peşte şi creveţi; în Ungaria e foarte popular McHuevos (este un sandwich făcut cu ouă fierte şi
maioneză); în China consumatorii pot gusta supa din fructe de mare şi îngheţata combinată cu fasole roşie.

• Exportul

 Cel mai mare obstacol cu care se confruntă firmele care nu au făcut niciodată export este că nu
ştiu de unde sau cu ce să înceapă

Exemple:

1. În USA, există un program de lidership pentru comerţul internaţional care are o reţea cu peste 3000 de
camere de comerţ locale, acesta fiind foarte folositor pentru antreprenorii care doresc să se lanseze într-o
afacere globală. Programul oferă informaţii cu privire la avantajele şi metodele pentru fiecare dintre
membrii care doresc să se angajeze în comerţul internaţional, dar nu ştiu exact de unde să pornească.

2. Ghidul Programelor de Export ale Serviciului Comercial al U.S. oferă antreprenorilor o listă de programe
federale creată să ajute exportatorii americani.

3. Centrele de Asistenţă pentru Exportul American servesc ca şi puncte de contact care oferă informaţii
despre multitudinea programelor federale de export care sunt proiectate să ajute antreprenorii care
doresc să înceapă să desfăşoare activităţi de export.

 Învăţarea mai multor lucruri despre export şi realizarea că acesta este posibil chiar şi în firmele
mici este cel mai dificil pas de făcut în ruperea barierei psihologice pentru exportatori

 Următorul pas este conceperea unei strategii de export

• Stabilirea amplasărilor internaţionale

 Amplasarea unui birou sau a unei fabrici într-o ţară străină necesită o o investiţie substanţială şi
poate să fie o experienţă negativă în unele ţări unde infrastructura afacerilor este inexistentă sau
într-o stare nefavorabilă

Exemple:

1. Instalarea unei linii telefonice şi găsirea unui echipament corespunzător în unele locuri poate
dura luni de zile sau contactarea unor curieri pentru transportul produselor către consumatori poate să fie
uneori imposibilă.
 2. În unele ţări birocraţii aşteaptă foloase necuvenite pentru a facilita comerţul.

 Găsirea persoanei potrivite pentru conducerea biroului internaţional este un factor important
care influenţează succesul firmei, precum şi o provocare majoră pentru firmele mici

 Avantajele majore ale firmelor în stabilirea amplasărilor internaţionale sunt costurile mici de
producţie, marketing şi distribuţie, precum şi abilitatea de a cunoaşte preferinţele şi nevoile
consumatorilor locali

• Importul şi externalizarea

 Pe lângă vânzarea produselor lor pe pieţele străine, firmele mici cumpără produse sau materii
prime de la producători şi distribuitori de pe pieţe externe

 Intensitatea concurenţei prin preţ din multe industrii înseamnă că tot mai multe firme cumpără
de pe pieţe externe căutând preţul cel mai mic

Exemplu:

Deoarece costurile cu forţa de muncă în unele ţări ca şi China şi India sunt de departe cele mai
mici, în aceste ţări firmele oferă produse şi servicii la un preţ foarte mic. Aceste ţări au muncitori calificaţi
care sunt plătiţi foarte slab în comparaţie cu muncitorii din SUA sau din Europa de Vest. Un programator
în SUA poate câştiga până la 100,000 $ pe an, dar în India, un programator care face aceeaşi muncă
câştigă doar 20,000 $ sau poate chiar mai puţin.

 Multe firme fie importă produse fie externalizează producţia către producători din ţări unde
costurile de producţie sunt mai mici decât în ţara de origine

 Tendinţa de externalizare, pentru a reduce costurile şi a rămâne competitiv, se întâlneşte în rândul

firmelor care oferă produse la preţuri mici sau cei care vând produse de lux

 Antreprenorii care doresc să importe produse sau servicii, sau să îşi externalizeze producţia către
alte ţări ar trebui să urmeze următorii paşi:

 să se asigure că importul sau externalizarea sunt potrivite pentru afacerea lor deoarece
uneori preţul cel mai mic poate necesita o reducere a altor factori precum calitatea sau viteza de livrare

 să stabilească un nivel maxim pentru costul produsului (produsele care înglobează

cantităţi mari de muncă vie sunt cele mai potrivite pentru externalizare)

 să facă o cercetare înainte de a pleca de acasă (investind timp într-o cercetare de bază privind industria
şi furnizorii potenţiali din alte ţări este esenţial înainte de extinderea în străinătate)

 să fie sensibili la diferenţele culturale (să fie siguri că înţeleg ce tip de comportament
de afaceri este acceptat sau nu în alte ţări)

 să protejeze proprietatea intelectuală a afacerii (protejarea unui patent pentru un

produs în ţara de origine este o soluţie bună)

să aleagă un producător (selectarea se poate face pe baza unor criterii precum
calitatea, viteza de livrare, gradul de încredere, nivelul de protecţie legală, cost)
  să ofere un model exact al produsului care se doreşte a fi fabricat (vor economisi timp,
respectiv vor evita greşeli şi probleme)

 să păstreze contactul permanent cu producătorul şi să încerce să construiască o relaţie

pe termen lung (comunicarea este o cale de a construi şi a păstra o relaţie de succes cu producătorul
străin)

Bariere în comerţul internaţional

 Bariere autohtone

Uneori cele mai mari bariere cu care se confruntă exportatorii potenţiali sunt atitudinea,
informarea şi finanţarea

 cea mai importantă barieră pentru exportul realizat de firmele mici este atitudinea conform
căreia ” Firma mea este prea mică pentru a realiza activităţi de export. Această activitate este doar pentru
firmele de dimensiuni mari.“

 un alt motiv pentru care antreprenorii neglijează pieţele externe este lipsa de informaţii despre
cum se poate porni o astfel de activitate

 un obstacol suplimentar este incapacitatea firmelor mici de a obţine o finanţare adecvată

pentru activităţile de export (instituţiile financiare care lucrează cu firmele mici, deseori nu au experienţă
în finanţarea comerţului internaţional şi nu sunt dispuse să îşi asume un astfel de risc)

 Bariere internaţionale

 Bariere tarifare

 tariful este o taxă sau un impozit impus de stat pentru produsele şi serviciile importate în ţara
respectivă

 impunerea unor taxe sau impozite creşte preţul produselor importate, diminuându-le
atractivitatea în rândul consumatorilor şi oferă protecţie producătorilor autohtoni de produse şi servicii

comparabile

 Bariere non-tarifare

multe ţări au scăzut nivelul tarifelor pe care le percep pentru serviciile şi produsele introduse
peste graniţe, însă se bazează pe barierele non-tarifare ca măsuri protecţioniste (cote şi embargouri)

o cotă este o limită pentru numărul de produse importate într-o ţară

 un embargo este o măsură de interzicere totală a importurilor pentru anumite produse,

motivaţia acesteia nefiind întotdeauna economică putând implica şi diferenţe politice, dispute pe
problema mediului înconjurător sau terorism

 Bariere politice
  firmele care desfăşoară afaceri în ţări cu un risc politic crescut sunt supuse unor pericole de
preluare a proprietăţii private din partea guvernului, de răpire, atacuri armate şi acte violente împotriva
afacerilor şi angajaţilor proprii

 Bariere de afaceri

firmele care dezvoltă afaceri în mediul internaţional învaţă că practicile şi legile în alte ţări pot
fi foarte diferite de cele din ţara de origine

prin simpla adoptare a practicilor folosite în ţara de origine pentru afacerile desfăşurate în alte
ţări nu este întotdeauna cea mai bună variantă

 Bariere culturale

 diferenţele culturale între naţionalităţi (credinţe, valori, perspective) creează o altă barieră
pentru comerţul internaţional

 înţelegerea acestor diferenţe este unul din cele mai importante elemente pentru a-şi asigura
succesul internaţional

 cultura, obiceiurile şi comportamentul diferă substanţial între ţări şi crearea unei impresii
adecvate este critică pentru crearea unei relaţii de colaborare pe termen lung
 Capitolul 10

CONSTRUIREA ECHIPEI PENTRU

NOUA AFACERE

Leadershipul în economie

Construirea unei echipe antreprenoriale: angajarea

resurselor umane potrivite

Crearea unei culturi organizaţionale care încurajează

menţinerea angajaţilor

Strategii de ieşire

CONSTRUIREA ECHIPEI PENTRU NOUA AFACERE

Leadershipul în economie

Pentru a avea succes un antreprenor trebuie să îşi asume o mulţime de roluri, sarcini şi responsabilităţi,
dar nici unul nu este mai important decât rolul de lider.Unii antreprenori sunt incomodaţi de asumarea
acestui rol, însă ei trebuie să înveţe să devină lideri eficienţi.Lidershipul este un proces de influenţare şi
inspirare a altora pentru a munci în vederea atingerii unui obiectiv comun şi mai apoi de oferire a puterii
şi a libertăţii de a realiza acest obiectiv. Fără competenţele de leadership, antreprenorii şi firmele lor nu
vor depăşi niciodată pragul de mediocritate.Antreprenorii pot învăţa să devină lideri eficienţi, dar aceasta
necesită dedicare, disciplină şi multă muncă.În trecut, proprietarii afacerilor s-au bazat pe un stil de
management autocratic construit pe comandă şi control. În prezent forţa de muncă deţine mult mai multe
cunoştinţe, are mai multe opţiuni şi este mult mai calificată, iar în consecinţă aşteaptă un stil de leadership
diferit. Firmele care nu reuşesc să promoveze stilul de leadership pretins de angajaţi riscă să-şi piardă cei
mai buni angajaţi.Ritmul rapid al schimbărilor în economia contemporană impune noi cerinţe asupra
activităţii leaderilor. Tehnologia schimbă modul în care oamenii lucrează, modul în care diferitele părţi
componente ale firmei operează şi cooperează între ele, precum şi modul în care concurenţii acţionează
pentru a obţinedominarea pieţei.

Pentru a se menţine pe piaţă, firmele trebuie să opereze cu o nouă viteză şi aceasta necesită
implementarea unui nou stil de leadership. Liderii firmelor mici trebuie să adune informaţii şi să ia rapid
decizii, dar şi să ofere angajaţilor resursele necesare şi libertatea de a rezolva problemele, respectiv pentru
exploatarea oportunităţilor care apar. Liderii eficienţi împuternicesc angajaţii să acţioneze în interesul
firmei. Un antreprenor de succes din ziua de azi seamă mai mult cu un lider al unei formaţii de jazz, care
este cunoscută pentru improvizaţiile sale, inovare, creativitate şi stilul său dezinvolt. Fostul director
executiv al firmei Herman Miller, o firmă de succes în producţia de mobilă explică conexiunea în modul
următor:
“Liderii formaţiilor de jazz trebuie să aleagă muzica, să găsească muzicienii potriviţi şi să cânte în public.
Oricum, efectul performanţei depinde de mai multe aspecte: mediul, de voluntarii care doresc să cânte în
formaţie, de nevoia ca fiecare să evolueze individual şi totodată ca un grup, de dependenţa absolută a
liderului de membrii formaţiei. Liderul formaţiei de jazz are oportunitatea de a folosi talentul membrilor
formaţiei. Avem multe de învăţat de la liderii formaţiilor de jazz cum ar fi: leadershipul, combinarea
situaţiilor neprevăzute din viitor cu talentele persoanelor. "

Managementul şi leadershipul nu sunt identice, dar ambele concepte sunt esenţiale pentru succesul
firmei.Leadershipul este cel care pune în acţiune o firmă mică, iar managementul o menţine pe
piaţă.Liderii sunt arhitecţii firmelor mici, iar managerii sunt constructorii acestora. Unii antreprenori sunt
buni manageri, dar nu deţin calităţile liderilor buni. Alţii sunt lideri puternici, însă manageri slabi; în acest
caz ei pot să angajeze oameni cu competenţe solide în management care să îi ajute în conducerea firmei.

Liderii eficienţi dau dovadă de următoarele comportamente:

 Creează un set de valori şi principii pentru angajaţi şi urmăresc ca aceştia să le respecte

valorile reprezintă fundaţia pe care viziunea firmei este construită

antreprenorii trebuie să comunice valorile şi principiile tuturor angajaţilor şi stakeholderilor

 Definesc şi apoi constant reîntăresc viziunea pe care o au pentru firmă

liderii eficienţi au o viziune clară asupra direcţiei în care trebuie să acţioneze firmele şi se concentrează
pe comunicarea acestei viziuni celor din jur

Exemplu: Într-un studiu realizat de Right Management Consultants, 30% dintre muncitori au
afirmat faptul că liderii lor trebuie să-şi îmbunătăţească felul în care antrenează angajaţii pentru aplicarea
viziunii şi strategiei firmei.

claritatea scopului este esenţială pentru succesul firmei deoarece oamenii doresc să facă parte din ceva
ce este mult mai mare decât ei

 Respectă şi sprijină angajaţii

liderii de succes tratează fiecare angajat cu respect deoarece o forţă de muncă loială şi dedicată este
cea mai valoroasă resursă a firmei

 Creează un climat de încredere în cadrul firmei

liderii consecvenţi şi deschişi spre comunicare care îşi vor îndeplini promisiunile faţă de angajaţi vor
contribui la construirea încrederii într-o firmă

Exemplu: Un studiu extins pe 62 de ţări a constatat faptul că liderii care inspiră încredere sunt
extrem de apreciaţi de către angajaţi în orice cultură studiată.

 Construiesc credibilitatea în faţa angajaţilor firmei

pentru a combate problema pierderii contactului cu problemele cu care angajaţii se confruntă în

exercitarea muncii lor, mulţi manageri revin periodic în prima linie, adică la servirea clienţilor
ideea este că managerii de vârf vor lua decizii mai bune dacă ei vor vedea impactul acestor decizii asupra
consumatorilor şi a angajaţilor

Exemple:

1. Managerii de vârf ai firmei Southwest Airlines petrec o zi în fiecare trimestru la încărcarea

bagajelor în avioane, lucrează ca şi însoţitori de zbor sau la punctul de verificare a pasagerilor care
urmează sa călătorească.

2. Managerul executiv al unui important lanţ de hoteluri cere subordonaţilor săi să realizeze cel
puţin o dată pe an sarcinile locurilor de muncă din prima linie.

 Concentrează eforturilor angajaţilor pe obiective provocatoare şi urmăresc realizarea

acestora

un antreprenor a spus: “Leadershipul este abilitatea de a convinge oamenii să urmeze o cale pe care nu
au mai fost niciodată, spre un loc în care nu au mai fost niciodată, iar după ce au constatat că este de
succes să continue să urmeze acea cale.”

 Punerea la dispoziţia angajaţilor a resurselor de care au nevoie pentru atingerea

obiectivelor

liderii eficienţi le asigură muncitorilor nu doar resursele fizice de care ei au nevoie, ci şi resursele
intangibile cum ar fi: training-ul

 Comunică cu angajaţii lor

încurajarea feedback-ului din partea angajaţilor şi ascultarea acestora sunt foarte importante atunci
când firma se confruntă cu un viitor dificil sau incert

 Apreciază diversitatea forţei de muncă

liderii eficienţi înţeleg diversitatea talentelor şi a competenţelor angajaţilor proprii

este foarte importantă capacitatea liderului de a vedea lucrurile şi din punctele de vedere ale altor
persoane

 Apreciază succesul angajaţilor

liderii eficienţi încurajează performanţa de top printre angajaţii firmei şi recompensează financiar sau
non – financiar performanţa obţinută

 Încurajează creativitatea angajaţilor

liderii eficienţi ştiu că un comportament inovativ este cheia spre un viitor de succes şi fac tot ce pot
pentru a încuraja creativitatea angajaţilor

Construirea unei echipe antreprenoriale: angajarea resurselor umane potrivite

Decizia de a angaja o persoană nouă este una importantă pentru orice afacere. Greşelile în angajare sunt
comune tuturor firmelor.
Exemplu: Un studiu a ajuns la concluzia că 80% din fluctuaţia de personal este cauzată de luarea unor
decizii greşite în angajare. Aproximativ 46% din noii angajaţi vor eşua în slujbele lor în decurs de 18 luni.
Cea mai comună cauză a eşecului nu este lipsa de competenţe tehnice pentru acea slujbă, ci mai degrabă
lipsa aptitudinilor interpersonale.

 Încurajează creativitatea angajaţilor

liderii eficienţi ştiu că un comportament inovativ este cheia spre un viitor de succes şi fac tot ce pot
pentru a încuraja creativitatea angajaţilor

Construirea unei echipe antreprenoriale: angajarea resurselor umane potrivite

Decizia de a angaja o persoană nouă este una importantă pentru orice afacere. Greşelile în angajare sunt
comune tuturor firmelor.

Exemplu: Un studiu a ajuns la concluzia că 80% din fluctuaţia de personal este cauzată de luarea unor
decizii greşite în angajare. Aproximativ 46% din noii angajaţi vor eşua în slujbele lor în decurs de 18 luni.
Cea mai comună cauză a eşecului nu este lipsa de competenţe tehnice pentru acea slujbă, ci mai degrabă
lipsa aptitudinilor interpersonale.

În perioada de început a firmelor, antreprenorii rareori îşi fac timp să întocmească descrieri (fişe) şi
specificaţii ale posturilor. De obicei, ei angajează oameni mai degrabă pentru că îi cunosc sau au încredere
în ei, decât datorită aptitudinilor interpersonale sau calificărilor acestora.Pe măsură ce firmele cresc,
proprietarii afacerilor angajează persoanecare să se potrivească cu angajaţii deja existenţi, adesea creând
o structură organizatorică ineficientă construită în jurul unor posturi care sunt slab planificate şi
proiectate. Următoarele sugestii pot fi de ajutor antreprenorilor pentru a evita greşelile în angajare:

 Ridicarea recrutării la o poziţie strategică în firmă

 investind timp şi bani în recrutare, antreprenorii pot realiza economii evitând greşeli în angajare
costisitoare

 procesul de recrutare este punctul de început pentru asigurarea calităţii într-o firmă
 acordarea unei atenţii sporite la ceea ce se întâmplă în cadrul firmei: o politică a promovării
din interior reprezintă un stimulent pentru muncitorii existenţi pentru a-şi îmbunătăţi aptitudinile şi a
obţine rezultate mai bune

 încurajarea recomandărilor făcute de angajaţi: pentru a face faţă insuficienţei forţei de muncă
calificate, multe firme oferă angajaţilor lor bonusuri pentru a recomanda persoane care să lucreze în firmă
şi să se dovedescă a fi angajaţi de valoare

 utilizarea Internetul ca şi cale de recrutare: postarea locurilor de muncă vacante pe site-uri

orientate pe carieră nu este scumpă

 recrutarea forţei de muncă în campusurile universitare: pentru mulţi angajatori colegiile şi

universităţile rămân o excelentă sursă de personal
  recrutarea muncitorilor ieşiţi la pensie: mulţi dintre cei care se pensionează intenţionează să
mai lucreze pentru a-şi menţine stilul de viaţă, iar aceştia pot fi o soluţie ideală pentru multe dintre
problemele de personal cu care se confruntă antreprenorii

 oferirea angajaţilor ceea ce aceştia îşi doresc: programe de lucru flexibile care permit
angajaţilor să-şi echilibreze cerinţele pentru muncă şi viaţă. Acest lucru poate atrage muncitori de calitate
în firmele mici

Exemplu: Proprietara unei firme de producţie de film afirmă că politica ei este “familia-pe-primul-
loc”, care permite angajaţilor să îşi adapteze programul de lucru astfel încât să-şi poată îndeplini şi
îndatoririle familiale, iar aceasta îi permite să atragă şi să-şi păstreze angajaţii calificaţi. Ea, de asemenea,
contractează periodic terapeuţi,maseuri, asigură micul dejun zilnic şi o gustare după-masă, precum şi
oferă o “zi de spa” angajaţilor care au muncit din greu pentru a termina un proiect special.

 Conceperea unor descrieri şi specificaţii practice a posturilor:

 descrierea postului este o declaraţie scrisă a sarcinilor, responsabilităţilor, relaţiilor de

subordonare, condiţiilor de muncă, metodelor, tehnicilor, materialelor şi echipamentelor utilizate la locul
de muncă

 specificaţia postului este o declaraţie scrisă a calificărilor şi competenţelor necesare unui post
stabilite în termeni de educaţie, aptitudini şi experienţă

 specificaţia postului arată proprietarului firmei mici ce fel de persoane să recruteze şi stabileşte
standardele pe care un candidat trebuie să le îndeplinească pentru a fi angajat

 Planificarea unui interviu efectiv

 de foarte multe ori proprietarii afacerilor realizează interviul fără să fie pregătiţi, iar ca şi
rezultat aceştia nu reuşesc să obţină informaţiile de care au nevoie pentru a evalua corect care sunt
calităţile, calificările şi competenţele candidaţilor pentru postul respectiv

 stabilirea unei serii de întrebări care să fie adresate fiecărui candidat

 adresarea întrebărilor deschise este mult mai recomandată decât punerea întrebărilor închise
cu răspunsuri “da sau nu”: întrebările deschise sunt mai eficiente deoarece ele încurajează candidaţii să
expună pe larg experienţa lor profesională într-un mod care va dezvălui prezenţa sau absenţa
caracteristicilor pe care proprietarul firmei le caută

 este recomandat ca intervievatorul să ceară candidaţilor să descrie cea mai recentă situaţie în
care au avut succes, precum şi o situaţie în care au eşuat şi modul lor de abordare: antreprenorii inteligenţi
caută acei candidaţi care descriu succesele şi eşecurile cu acelaşi entuziasm deoarece ei ştiu că de obicei
persoanele performante învaţă din eşecurile lor

 Procesul de desfăşurare a interviului

 în faza de început a interviului, prima sarcină a managerului este aceea de a elimina tensiunea care
există (acesta va adresa candidatului întrebări despre hobby-urile sau interesele sale pentru ca acesta să
se relaxeze şi să devină comunicativ)
 în cea de-a doua fază a interviului, angajatorul adresează candidatului întrebări care să evidenţieze
capacitatea sa de adaptare la locul de muncă: intervievatorii eficienţi petrec 25% din timpul alocat
interviului adresând întrebări şi 75% ascultând

 faza finală a interviului începe prin a permite candidatului să pună întrebări despre firmă şi
post; angajatorul are oportunitatea de a explica candidatului de ce firma sa este un loc de muncă atractiv

 înainte de încheierea interviului, angajatorul ar trebui să mulţumească candidatului pentru

participare şi să îi spună care va fi etapa următoare (“Vă vom contacta în termen de două săptămâni
pentru a vă comunica decizia noastră”)

 Contactarea persoanelor care pot da referinţe şi verificarea trecutului profesional al candidatului

 proprietarii afacerilor ar trebui să verifice trecutul profesional al candidaţilor precum şi

contactarea persoanelor care pot da referinţe

 prin realizarea verificării trecutului profesional, angajatorii pot evita angajarea unor persoane
cu infracţiuni penale grave

Exemplu: Andy Bell, fondatorul francizei Handyman Matters, o firmă care are mai mult de 100 de francizaţi
care prestează servicii de reparaţii a locuinţelor în 37 de state, ştie că realizarea verificării trecutului
profesional al candidaţilor este esenţială în afacerea lui deoarece muncitorii francizaţilor săi vor intra în
casele clienţilor. “Am luat un eşantion de 100 de solicitanţi şi după o verificare a trecutului profesional,
doar 30 dintre aceştia aveau calificarea necesară pentru a lucra în locuinţele clienţilor” a spus el,
menţionând faptul că unii dintre candidaţi au fost acuzaţi de infracţiuni grave în trecut.

 verificarea şi contactarea persoanelor care pot da referinţe este importantă deoarece mulţi
dintre candidaţi exagerează sau oferă informaţii false despre prestaţia lor la locul de muncă anterior

 angajatorii experimentaţi iau legătura cu angajatorii anteriori ai candidaţilor şi cer acestora

informaţii pentru a-şi forma o imagine clară despre performanţa obţinută, caracterul şi deprinderile în
muncă ale angajatului la respectivul loc de muncă

Exemplu: Un antreprenor a avut mai mulţi candidaţi pentru o poziţie de vârf din departamentul
financiar. Pentru o decizie corectă şi eficientă el a contactat angajatorii anteriori a fiecărui candidat şi a
descoperit ca unui dintre aceştia a furat bani şi a întrebuinţat fraudulos cardurile de credit a firmei.

Crearea unei culturi organizaţionale care încurajează menţinerea angajaţilor

Cultura firmei

Cultura unei firme este un cod de conduită informal, distinctiv şi nescris, care guvernează comportamentul,
atitudinile şi relaţiile din cadrul firmei. Cultura are un impact puternic asupra modului în care oamenii
lucrează împreună într-o afacere, cum îşi îndeplinesc aceştia sarcinile şi cum îşi tratează
consumatorii.Cultura firmei se manifestă în foarte multe moduri, de la cum se îmbracă angajaţii şi până la
limbajul pe care ei îl folosesc.
Exemple:

1. În unele firme codul vestimentar cere angajaţilor să poarte costum şi cravată, dar în alte firme
angajaţii pot să se prezinte la locul de muncă îmbrăcaţi în tricouri şi blugi.

2. În cadrul firmei Quad/Graphics, o tipografie de succes, toţi angajaţii, începând cu directorul

executiv şi până la muncitori, poartă aceleaşi uniforme pentru a sublinia cultura egalitaristă a firmei şi
pentru a aminti fiecărui angajat că fiecare este un “muncitor.”

Cultura este o caracteristică intangibilă şi fiecare firmă are o cultură diferită. Factorii intangibili care
compun cultura firmei au o influenţă negativă sau pozitivă asupra rezultatelor tangibile de rentabilitate,
cash flow, productivitate a angajaţilor, inovaţie şi control al costurilor. Sarcina unui antreprenor este să
creeze o cultură care să aibă o influenţă pozitivă asupra rezultatelor tangibile a firmei. Susţinerea unei
culturi a firmei începe cu procesul de angajare care trebuie să se focalizeze pe găsirea angajaţilor care
împărtăşesc valorile firmei.Cultura organizaţională modernă se bazează pe câteva principii care sunt
fundamentale pentru crearea unui loc de muncă productiv:

 Respectarea echilibrului dintre muncă şi viaţa personală

firmele de succes au eliminat barierele tradiţionale existente dintre viaţa personală şi viaţa profesională
pentru ca angajaţii să facă faţă mai uşor presiunii care vine din exterior

aceste firme oferă programe de lucru flexibile, locuri de muncă part-time, partajarea locului de muncă,
creşe şi grădiniţe în incinta firmei, curăţătorie chimică

Exemplu: Roger Greene, fondatorul firmei de software Ipswitch Inc., a creat această firmă
bazându-se pe conceptul de echilibru între viaţă şi muncă. Politica firmei descurajează angajaţii să lucreze
ore suplimentare până noaptea târziu sau în weekend-uri, iar Greene a mărit perioada de concediu de
odihnă la 5 săptămâni pe an. “Trăieşte-ţi viaţa aşa cum este ea şi fă lucruri inteligente în timp ce şi lucrezi,
dar bucură-te de fiecare an din viaţa ta“ îi sfătuieşte el pe angajaţii săi. Rata fluctuaţiei de personal a firmei
este la jumătate faţă de media industriei."

Un înţeles corespunzător al obiectivelor

firmele eficiente utilizează un sens puternic al obiectivelor sale pentru a-i face pe angajaţi să se
simtă conectaţi la misiunea firmei

 Un înţeles corespunzător al recreerii

pentru unele firme linia dintre muncă şi timp liber este dificil de trasat deoarece unii patroni nu
văd nici un motiv pentru ca munca şi recreaţia să se excludă reciproc

pentru un loc de muncă care creează un înţeles corect al recreaţiei este mai uşor de efectuat
recrutarea angajaţilor calificaţi şi încurajarea lor să fie mult mai productivi şi mai orientaţi către clienţi

Exemplu: La firma New Age Transportation, o firmă mică de logistică şi livrări, o pauză de dans a
devenit o parte importantă din cultura firmei. În fiecare zi la ora 10 şi la ora 15, angajaţii iau o pauză
în care dansează, iar managerul firmei a fost uimit de impactul acesteia asupra productivităţii şi
moralului angajatului.

 Diversitatea
 o forţă de muncă care are un mix bogat al diversităţii culturale oferă firmei mai mult talent,
abilităţi şi competenţe

 Managementul participativ

muncitorii din perioada actuală nu răspund pozitiv unui stil autocratic de management
patronii firmelor şi managerii trebuie să înveţe să aibă încredere şi să împuternicească angajaţii
de la toate nivele organizaţiei să ia decizii şi să realizeze acţiuni de care ei au nevoie pentru a-şi
îndeplini corect sarcinile

pe măsură ce firma creşte, managerii trebuie să împuternicească angajaţii de la toate nivele să
acţioneze fără o supraveghere directă

Exemplu: La firmaW.L. Gore, care fabrică produsele Gore-Tex, stilul de management aplicat este
aşa de participativ încât nu există şefi, funcţii sau organigrame.

 Mediul de învăţare

unele firme încurajează şi susţin învăţarea continuă în rândul angajaţilor lor şi sunt chiar dispuse
să investească în angajaţii lor pentru îmbunătăţirea abilităţilor lor şi pentru a-i ajuta să atingă
potenţialul lor maxim

aceste firme sunt ca nişte “magneţi” pentru cei mai buni dintre angajaţii tineri
Managementul creşterii şi al schimbării culturii

Pe măsură ce firmele cresc, de la începutul afacerii şi până la faza de maturitate, acestea se confruntă
foarte des cu schimbări în cultura lor: procedurile devin mult mai formale, operaţiunile cresc şi se
extind în mai multe locuri, comunicarea devine mai dificilă. Creşterea poate fi uneori cel mai mare
inamic al firmelor mici deoarece structura organizatorică şi stilul de management nu pot să facă faţă
acestei creşteri.

Un studiu al creşterii afacerii arată că firmele mici au avantaje faţă de firmele concurente mari:

 Incapacitatea de a reacţiona rapid a firmelor mari este o barieră majoră pentru creşterea
lor; firmele mici răspund mult mai rapid

 Structurile interne rigide reţin firmele mari de la o creştere rapidă; firmele mici evită
structurile tradiţionale

 Firmele mari se concentrează pe extinderea liniilor de produse şi servicii existente, în timp

ce firmele mici se concentrează mai mult pe crearea unor produse şi a servicii noi

 Firmele mari sunt preocupate de minimizarea riscului şi de menţinerea cotei de piaţă;

firmele mici sunt mult mai dispuse să îşi asume riscurile necesare intrării pe pieţe noi

 Firmele mari sunt reticente la eliminarea tehnologiei şi a studiilor de piaţă pe care le-au
utilizat în trecut; firmele mici au o abordare mult mai modernă privind cercetarea pieţei şi
tehnologia


 De-a lungul anilor, managerii au învăţat că postul şi modul cum acesta a fost proiectat reprezintă un
factor important care influenţează capacitatea firmei de a atrage şi menţine forţa de muncă calificată.

Unele firme au reproiectat posturile folosind următoarele strategii:

• Extinderea postului (încărcarea pe orizontală a postului)

 adăugarea mai multor sarcini postului pentru a-i extinde domeniul de aplicare

 ideea este de a face postul mult mai diferit şi de a permite angajaţilor să realizeze
o normă de muncă mai completă

Rotaţia posturilor

 presupune realizarea unui training pentru angajaţi pentru a putea să treacă de la un post la altul în
cadrul firmei, oferindu-le un un număr mai mare şi o varietate mai mare de sarcini care trebuiesc
îndeplinite

 se îmbunătăţesc competenţele angajaţilor, respectiv înţelegerea obiectivelor şi proceselor firmei

 angajaţii pregătiţi în mai multe domenii sunt mai valoroşi pentru că oferă firmei flexibilitatea de a-i
muta de pe un post pe altul în funcţie de nevoile firmei

 ca şi un stimulent pentru angajaţi, astfel încât aceştia să înveţe să efectueze şi alte sarcini în cadrul unei
operaţiuni, unele firme oferă recompense financiare pe baza competenţelor, un sistem în care cu cât
muncitorii dobândesc mai multe competenţe, cu atât ei câştigă mai mult

• Îmbogăţirea postului (încărcarea pe verticală a postului)

 presupune construirea motivaţiilor într-un post prin creşterea sarcinilor oferite angajatului privind
planificarea, luarea deciziilor, organizarea şi controlul (în mod tradiţional acestea sunt sarcinile
managerului)

 ideea este de a transforma fiecare angajat într-un manager, cel puţin un manager al
propriului loc de muncă

 Orar flexibil

 este un aranjament de muncă prin care angajaţii lucrează un număr standard de ore
având, însă, flexibilitatea stabilirii intervalului de timp din cursul zilei în care vor fi prestate
orele de muncă

 majoritatea aranjamentelor solicită angajaţilor să îşi construiască propriul orar în jurul

unui interval fix, cum ar fi de exemplu de la 10 a.m. la 2 p.m., având însă flexibilitatea de
a-şi stabili restul orarului în afara acestor ore

 orarul flexibil ridică moralul angajaţilor şi uşurează munca firmelor de a atrage tineri cu
calificare înaltă care doresc să aibă o carieră fără a-şi sacrifica stilul de viaţă

 generează niveluri scăzute ale fluctuaţiei de personal şi a absenteismului

  numărul firmelor care folosesc orarul flexibil este în continuă creştere pentru că devine din ce în ce
mai greu pentru firme să găsească angajaţi calificaţi dispuşi să lucreze cu normă întreagă

Exemplu: Linda Field, fondatoarea firmei Field & Associates, o firmă de marketing şi relaţii publice din
Houston, Texas, declară că stabilirea unui program flexibil pentru angajaţi favorizează menţinerea
unui echilibru între muncă şi viaţa personală, acest lucru oferind firmei avantajul accesului la un număr
mare de angajaţi competenţi.

• Împărțirea postului

• este un aranjament de muncă în care două sau mai multe persoane împart un loc de
muncă

• deoarece împărțirea postului este o soluție simplă pentru îmbunătățirea echilibrului loc
de muncă – viață, această metodă poate să devină tot mai populară în viitor

• firmele care folosesc această tehnică au constatat că este mult mai ușor să recruteze și
să rețină muncitorii calificați

Exemple:

1. Doi studenți ar putea împărți aceeași slujbă de 40 de ore pe săptămână, unul urmând să lucreze
dimineața și altul după-masă.

2. “Angajatorii beneficiază de competenţele combinate ale celor două persoane, dar trebuie să
plătească doar cât pentru una,“ susține un director de vânzări al unui hotel, el însuși fiind în poziția de
împărțire al unui loc de muncă.

• Locuri de muncă flexibile (flexplace)

• este un aranjament de muncă în care angajații lucrează în afara birourilor tradiționale,

cum ar fi sucursale aflate mai aproape sau chiar la domiciliul acestora

• folosind tehnologii moderne de comunicare cum ar fi email-ul, fax-ul sau laptop-urile,

angajații au o flexibilitate mai mare în alegerea locației unde lucrează

• avantajele firmelor sunt îmbunătățirea moralului angajaților, reducerea absenteismului și

a fluctuației, creșterea productivității muncii

Recompense și compensaţii

Un aspect important în crearea unei culturi care atrage și reține angajații calificaţi este implementarea
unui sistem eficient de recompense și compensații.Elementul esenţial pentru folosirea recompenselor ca
factor motivator este adaptarea acestora la nevoile și caracteristicile angajaților.Antreprenorii trebuie să
stabilească recompensele și compensațiile pe baza acelor aspecte care sunt importante pentru angajații
lor.

Exemplu:
Pentru un tehnician care câştigă $25,000 pe an, şansa de a câştiga $3,000 sub forma unui bonus pentru
realizări este în mod sigur un facto motivator puternic. Pentru un angajat într-un post de conducere care
câştigă $175,000 pe an, cu siguranţă că un asemenea bonus nu reprezintă un factor motivator.

Una din cele mai populare recompense sunt banii, care tind să fie unfactor motivator numai pe termen
scurt. Multe firme au adoptat sistemele de recompensă bazate pe nivelul de performanţă, unde plata
angajaţilor depinde de rezultatele pe care aceştia le obţin la locul de muncă.Suplimentar compensării
financiare pe care o asigură, majoritatea firmelor oferă angajaţilor şi alte forme de recompense, de la
acţiuni şi asigurări medicale până la planuri de pensionare.Într-o economie în care firmele se află într-o
concurenţă acerbă pentru a găsi angajaţi, antreprenorii trebuie să admită importanţa faptului că
recompensele şi beneficiile nu mai urmează o formulă standard.

Pentru a atrage şi reţine angajaţi calificaţi, antreprenorii creativi oferă

angajaţilor recompense adaptate nevoilor acestora.

Exemple:

1. Firma de vânzări cu amănuntul Eddie Bauer oferă angajaţilor masaje la locul de muncă pentru a-i
detensiona şi pentru a le stimula creativitatea.

2. Numeroase firme din Silicon Valley oferă angajaţilor la locul demuncă, mese furnizate de firmele de
catering, bucătării (oficii) aprovizionate cu fructe şi aperitive, precum şi terenuri de sport.

3. Firma Cisco Systems Inc. are o creşă pentru copiii angajaţilor, echipată cu camere web pentru ca părinţii
să se poată conecta la Internet să şi să îşi supravegheze copiii de la locul de muncă.

4. O firmă care produce soft-uri pentru industria asigurărilor oferă angajaţilor acces la o sală de sport 24h
pe zi. Acest fapt ajută firma să recruteze şi să îşi stabilizeze angajaţii, iar de la deschiderea acesteia
costurile cu asigurările de sănătate ale firmei au scăzut.

5. Angajaţii firmei de arhitectură Gould Evans Goodman Associates, când au nevoie de o pauză pot să se
retragă în unul din corturile de camping ale firmei dotat cu perne, saci de dormit, muzică de adormit şi
ceasuri cu alarmă (bineînţeles !).

Strategii de ieşire

Mulţi dintre fondatorii unor afaceri de familie vor ca firmele lor să rămână de-a lungul timpului în cadrul
familiei, dar în unele cazuri menţinerea acestui control nu este o soluţie practic posibilă.Uneori niciun
membru al familiei din noua generaţie nu are interes în preluarea managementului firmei sau nu deţine
competenţele şi experienţa necesară.În aceste condiţii, fondatorii trebuie să privească în afara familiei
pentru a asigura leadershipul firmei dacă se doreşte ca aceasta să funcţioneze în continuare.Antreprenorii
trebuie să analizeze opţiunile posibile atunci când se decid că este timpul ca ei să se retragă de la
conducerea firmei pe care au înfiinţat-o.Antreprenorii care doresc să se retragă din afaceri recurg la
următoarele

strategii:

 Vânzarea firmei către persoane din exterior

Vânzarea firmei către persoane din interiorul firmei

Vânzarea către persoane din exterior

Vânzarea unei firme către o persoană din exterior nu este o sarcină uşoară deoarece necesită timp,
răbdare şi pregătire pentru a găsi un cumpărător potrivit, a negocia şi a încheia tranzacţia, respectiv a
efectua transferarea firmei spre noul proprietar.Elementele cheie ale unei vânzări de succes necesită o
pregătire prealabilă, întocmirea unor situaţii financiare exacte şi sincronizare.Unii proprietari de firme
amână vânzarea până în ultima clipă când fieating vârsta pensionării sau firmele ajung într-o situaţie de
criză, însă o vânzare în aceste circumstanţe nu aduce câştiguri la nivelul valorii reale a firmelor.Termenii
financiari ai vânzării influenţează de asemenea preţul de vânzare al firmei şi numărul cumpărătorilor
potenţiali.Doreşte vânzătorul să primească numai oferte de genul “plata integrală, cu bani cash şi
tranzacţionare completă “ sau este acesta dispus să finanţeze o parte din suma cerută pentru vânzare?

Dorinţa vânzătorului de a obţine preţul integral al firmei în momentul vânzării reduce numărul clienţilor
potenţiali.

Vânzarea către persoane din interior

Când antreprenorii nu au membri de familie cui să transfere proprietatea asupra firmei sau care să
dorească să-şi asume responsabilitatea conducerii firmei, vânzarea acesteia către angajaţi este opţiunea
preferată.

Alternativele în acest caz sunt următoarele:

cumpărătorul plăteşte vânzătorului o sumă de bani la finalizarea tranzacţiei, după care acesta
va plăti vânzătorului partea rămasă din preţul de vânzare sub formă de rate

managerii sau angajaţii împrumută bani de la o instituţie financiară şi plătesc proprietarului

preţul întreg al firmei, după care aceştia folosesc veniturile realizate din activitatea firmei pentru a plăti
datoria

angajaţii folosesc o parte din salariile lor pentru a achiziţiona treptat acţiuni din firmă de la
proprietarul firmei până ajung să deţină firma în totalitate
 Capitolul 11
ANTREPRENORIATUL SOCIAL

Concepte ale antreprenoriatului social

Sfaturi oferite antreprenorilor sociali
Lansarea unei întreprinderi sociale
Fair Trade

ANTREPRENORIATUL SOCIAL

Concepte ale antreprenoriatului social:

Antreprenoriatului social poate fi definit ca fiind o activitate inovativă, creatoare de valori sociale,
având ca principal obiectiv oferirea de soluţii, cu scopul de a transforma eşecurile societăţii în oportunităţi
de afaceri.

Schimbarea socială se referă îmbunătăţirea condiţiei sociale prin soluţionarea problemelor

societăţii. Aceasta ia naştere din nevoile sociale nesatisfăcute oferind oportunităţi de soluţionare a
problemelor şi de promovare a schimbării în întreaga societate.

Inovaţia socială în antreprenoriatul social are ca scop dezvoltarea, aplicarea sau introducerea de
noi idei, comportamente, produse, procese în vederea atingerii ţintelor sociale prin diminuarea
problemelor societăţii .

Antreprenorii sociali

 sunt lideri care trebuie să fie capabili să mobilizeze oamenii pentru a promova în acelaşi timp atât
perspectivele sociale cât şi cele de afaceri .

 sunt diferiţi de antreprenorii tradiţionali (comerciali - urmăresc exclusiv obţinerea profitului) deoarece
misiunea primordială a acestora este de a crea valoare socială, într-un mod sustenabil.

Formele antreprenoriatului social:

 Întreprinderea socială este o organizaţie care combină obiectivele sociale cu practicile unei afaceri
de succes, menite să promoveze cauza socială, fără a neglija importanţa focalizării pe realizarea
eficientă şi eficace a bunurilor şi serviciilor.

 misiunea firmei este una de natură socială

 consideră creşterea şi profitabilitatea un mijloc necesar pentru îndeplinirea cauzei sociale

 întreprinderea socială este o parte esenţială a creşterii economice, stimulează inovaţia, susţine
dezvoltarea şi creează locuri de muncă

 nu distribuie profitul, oferind bunuri şi servicii în folosul comunităţii

  angajaţii sunt motivaţi în primul rând de obiective non-economice, dar acest lucru nu înseamnă
că lucrează numai ca voluntari

 întreprinderea socială trebuie să fie capabilă să acţioneze pe o piaţa concurenţială, prin crearea
de bunuri şi servicii cerute pe piaţă

 preocuparea pentru impactul social nu trebuie să ignore eficienţa economică în alocarea

resurselor

 managementul unei întreprinderi sociale este diferit de cel al unei întreprinderi tradiţionale
deoarece managerul are tendinţa de a juca rolul unui activist menit să promoveze misiunea socială
astfel încât să asigure funcţionarea firmei în interesul tuturor stakeholderilor (companii publice,
organizaţii non-profit, organizaţii non-guvernamentale, antreprenori sociali, companii private,
guvern, populaţie )

 este creată pentru a deservi comunitatea şi societatea în ansamblul său

 exceptând metodele tradiţionale de atragere a resurselor financiare, întreprinderea socială poate

apela la ajutorul activităţilor filantropice

 Organizaţia non-profit (ONP) sau (not for profit) este o organizaţie constituită cu obiectivul de a
susţine şi de a se implica în activităţi destinate interesului public şi privat, fără a avea rezultate
comerciale sau monetare.

raţiunea primordială a existenţei acestora vizează oferirea de programe şi servicii care sunt în folosul
altora şi care nu pot fi desfăşurate , stat sau entităţi ale statului

 au posibilitatea de a obţine profit, fiind considerat un surplus, fiind câştiguri reţinute de organizaţie cu
scopul de a finanţa viitoare programe sau servicii , nefiind distribuit sub forma de câştig

Tipuri de ONP

 Fundaţiile au deseori scopuri caritabile. Acest tip de organizaţii pot dona fonduri în scopul
susţinerii altor organizaţii, sau de a-şi autofinanţa propriile activităţi caritabile.

Exemplu:

Fundaţia Skoll – Instituţie de finanţare

Fundaţia Skoll a fost creată de către Jeff Skoll, în 1999 cu scopul de a promova propria viziune
asupra lumii, în care toţi oamenii indiferent de locul în care trăiesc , background sau statutul economic,
trebuie se bucure şi îşi valorifice propriile abilităţi şi talente. Misiunea fundaţiei Skoll constă în promovarea
unei schimbări sistematice în folosul oamenilor de pe întreg mapamondul prin susţinerea antreprenorilor
sociali şi facilitarea conexiunilor dintre aceştia. Skoll, a fost primul angajat şi primul preşedinte a Companiei
eBay, şi consideră faptul că investiţiile strategice în persoanele potrivite pot conduce la o schimbare socială
durabilă.

 Asociaţiile sau uniunile voluntare sunt un grup de indivizi care prin propria voinţă încheie
o înţelegere de a promova de comun scopuri sociale.
  Organizaţiile Non Governmentale (ONG) sunt organizaţii constituite în mod legal de către alte
organizaţii private sau oameni fără contribuţia sau implicarea guvernului:

 BINGO este prescurtarea pentru ONG-urile orientate spre afaceri, sau ONG-urile
internaţionale mari;

 CSO, este prescurtarea pentru organizaţia societăţii civile ;

 DONGO, ONG-urile donatoare;

Exemplu:

Ashoka este una dintre cele mai renumite reţele de ONG-uri care au ca scop identificarea,
finanţarea şi facilitarea conexiunilor dintre aceştia, în toate etapele carierei. Ashoka a selecţionat peste
18.000 antreprenori sociali, cunoscuţi ca fiind membrii Ashoka, oferindu-le salarii, suport profesional,
acces la reţeaua globală formată din persoane cu perocupări similare din peste 60 de ţări.

Criterii ale Antreprenoriatului Social

 Problema socială

Procesul antreprenoriatului social începe în momentul identificării unei probleme cu care se

confruntă societatea

De cele mai multe ori este cauzată de eşecurile pieţei, şi de incapacitatea statului de a face faţă
problemelor sociale

Barierele sociale, politice, economice, instituţionale sunt esenţiale deoarece în general sunt
cauza problemelor sociale

 Inovaţia

 Antreprenoriatul social oferă soluţii viabile pentru soluţionarea problemelor prin promovarea
ideilor inovative

 Abordarea trebuie să fie complet nouă, sau trebuie să dezvolte noi combinaţii ale unor procese
existente

Problema trebuie identificată şi soluţionată prin schimbarea vechiului sistem, apoi transmisă
şi promovată în cadrul întregii societăţi pentru a fi implementată la o scară mare

Antreprenorii sociali sunt cheia procesului inovativ, fiind în primul rând vizionari dar şi realişti,
preocupaţi cu implementarea mai presus de orice a propriei viziuni
Competenţe necesare

Antreprenorul social Persoana non-antrepreneurială

Dinamic Static

Creativ Caută siguranţa

Promovează noul Repetă ceea e a există

Activ, energetic Energie scăzută

Leader Executant

Caută noi combinaţii Acceptă metodele existente

Promovează schimbarea Opun rezistenţă schimbării

Luptă pentru convingerile proprii Manifestă ostilitate faţă de noile acţiuni

Se bazează pe intuiţie alegând din numeroase Adoptă decizii raţionale bazate pe alternativele existente
noi alternative
Sunt motivaţi de satisfacerea nevoilor şi îşi pierd
Sunt motivaţi de puterea şi satisfacţia creaţiei interesul când acestea sunt satisfăcute

 Transparenţă

Persoanele care promovează antreprenoriatul social şi căile utilizate de acestea trebuie să fie etice şi
morale

Deţinerea unei reputaţii bune şi dedicaţie faţă de misiunea socială

Un sistem transparent va atrage mai mulţi voluntari, donatori, investitori, aceştia fiind mult mai
motivaţi să acorde ajutor financiar şi non-financiar în cazul în care pot urmări destinaţia acestuia

 Impactul social

 Efectele mecanismului antreprenoriatului social sunt directe şi indirecte şi pot fi observate asupra:

 persoanelor implicate în proces, care ajută antreprenorii sociali să îşi îndeplinească misiunea

 valorilor economice pe care le generează prin locuri de muncă

 oportunităţilor şi valorilor focalizate pe susţinerea persoanelor aflate în nevoie

 astfel, beneficiarii acestui proces este întreaga societate

  Finanţarea

 Antreprenoriatul social poate fi extrem de benefic fără a genera profit şi fără a fi autosustenabil

Exemplu:

Florence Nightingale, un pioner al antreprenoriatului social, a avut o contribuţie semnificativă în

timpul războiului din Crimea, moment în care împreună cu 38 de asistente voluntare coordonate şi
pregătite de aceasta, au fost trimise pentru a avea grijă de răniţi. Medicamentele erau insuficiente, igiena
era neglijată, infecţiile erau un pericol foarte mare, fiind de cele mai multe ori fatale. De zece ori mai mulţi
soldaţi mureau de boli precum tifos, holera, febra tifoidă şi dizenterie, decât de pe urma rănilor de război.
Astfel aceasta şi colegele sale au implementat o procedură intensă de igienizare a spitalului, a
echipamentelor sanitare, reorganizând sistemul sanitar. Rata deceselor a scăzut vertiginos în şase luni de
la 42.7% la 2.2 %. Florence a susţinut şi promovat un sistem sanitar bazat pe adoptarea unei diete, igiene,
activităţi adecvate, fiind predecesoarea tehnicilor sterile utilizate şi în prezent

Procesul antreprenoriatului social poate fi privit ca un exemplu de sine stătător ( întreprinderea socială)
sau ca un proces evolutiv (care face trecerea de la ONP la o întreprindere socială) cu scopul de a nu mai fi
dependente de granturi şi de a deveni autosustenabile

 Întreprinderea socială este modul ideal de a promova creşterea, prin dezvoltarea unui mecanism
profitabil pus în slujba societăţii

 Scopul întreprinderii sociale este acela de a genera în acelaşi timp valori sociale şi economice
(autosutenabilitate, îmbunătăţirea poziţiei competitive)

Exemplu:

Muhamad Yunus este exemplul antreprenorului social veritabil, fiind câştigător al premiului Nobel
pentru Pace în 2006, fondator al Băncii Grameen (B.G.). Acesta a revoluţionat sistemul bancar prin oferirea
de credite celor mai sărace persoane din mediul rural din Bangladesh. Sistemul de rambursare a
împrumuturilor este foarte simplu presupunând divizarea acestora în tranşe săptămânale foarte mici,
oferind şansa creditorilor să-şi reprogrameze rambursarea fără a-i face să simtă că au făcut ceva rău.
Muhamad Yunus şi-a început activitatea prin acordarea de sume mici câtorva oameni săraci fără a le cere
garanţii fiind impresionat de recunoştinţa şi bucuria acestora. Astfel cu scopul de a extinde această idee şi
de a continua să ajute populaţia săracă, s-a oferit ca şi garanţie, transformând proiectul într-un proiect al
Băncii Centrale a Banagladeshului. Cu trecerea timpului Muhamad Yunus a decis să creeze o bancă,care
să împrumute bani oamenilor săraci. Donatorii au devenit din ce în ce mai interesaţi de acest proiect
începând să ofere ajutor financiar şi non-financiar, astfel încât la un moment dat B.G a devenit
autosustenabilă. Acest aspect a determinat focalizarea pe rentabilizarea activităţii băncii prin obţinerea
de venituri de pe urma depozitelor. În prezent G.B. are mai mulţi bani în depozite decât acordaţi
debitorilor. Astfel acordă sub forma împrumuturilor aproximativ jumătate de miliard de $ pe an, în credite
mici sub 200$. 25,211 de angajaţi lucrând pentru 7.45 millione de debitori înregistrând un procent de
rambursare a creditelor de 99%.
Sfaturi oferite antreprenorilor sociali

 Pentru a asigura succesul întreprinderii sociale trebuie să existe o corelaţie strânsă atât
între misiunea şi strategia întreprinderii sociale cât şi între orientarea strategică şi
competenţele organizaţionale

 Nevoia de finanţare constituie un factor critic pentru întreprinderea socială

deoarece poate perturba orientarea strategică:

 unele organizaţii în încercarea de a se adapta realizează numeroase schimbări ale

misiunii, însă cheia succesului în aceste cazuri trebuie să se reflecte în misiunea
firmei sociale, neschimbându-şi valorile şi menţinându-şi competenţele necesare
pentru a urmări noua orientare strategică

 În cazul întreprinderii sociale, misiunea firmei trebuie să trimită mesaje cu privire la

aspectele sociale ale activităţii firmei, întregii organizaţii şi în acelaşi timp societăţii în
ansamblul său

 Deţinerea unei viziuni pe termen lung, creşte şansele de succes a întreprinderii sociale. Cu toate
acestea, în cadrul întreprinderii sociale trebuie să existe o tendinţă de dispersare a efortului (în
special la început), în condiţiile în care firma doreşte satisfacerea cât mai promptă a nevoilor
sociale

 Planificarea strategică evidenţiază o viziune pe termen lung, însă o întreprindere socială

trebuie să deţină în acelaşi timp o strategie emergentă în caz de nevoie:

 menţinerea unei relaţii dinamice şi deschise cu mediul este vitală pentru susţinerea
orientării strategice a organizaţiei; firma socială trebuie să fie conştientă de posibilitatea
apariţiei crizelor externe şi a transformărilor care ar putea determina schimbări la nivelul
strategiei

 este importantă implicarea beneficiarilor în analizarea problemelor sociale şi

implementarea soluţiilor

 Crearea unui avantaj competitiv sustenabil este un element strategic esenţial pentru atingerea
iniţiativelor sociale şi consolidarea competenţelor operaţionale ale întreprinderii sociale

 Sinergia dintre valoarea economică şi socială trebuie să asigure un avantaj competitiv. Este
importantă consolidarea legăturii sociale a firmei cu furnizorii, staff-ul şi comunitatea locală

 întreprinderea socială poate deţine un avantaj competitiv din ce în ce mai mare

prin diversificarea surselor de finanţare sau prin crearea de bunuri şi servicii inovatoare
pentru comunitate

 Este totuşi importantă definirea scopului întreprinderii sociale pentru a reduce diversificarea
exagerată a activităţii

 Întreprinderea socială trebuie să creeze unitate în diversitatea iniţiativelor sociale cu scopul de a

le încorpora în misiunea firmei
  O modalitate de a realiza acest lucru este de a promova misiunea în rândul
angajaţilor pentru a-şi asuma nevoia de implicare socială şi de a contribui la realizarea
acesteia.

Lansarea unei întreprinderii sociale

Lansarea trebuie să fie urmată de două etape:

 Identificarea şi evaluarea oportunităţii

 Definirea afacerii şi stabilirea resurselor cheie

 Identificarea şi evaluarea oportunităţii

 Antreprenorul social trebuie să stabilească dacă o anumită oportunitate de afacere este

suficient de atractivă

 El trebuie să recunoască anumite semne ale pieţei ce pot furniza informaţii importante cu
privire la transformările care au avut loc sau care pot să apară în perspectivă pe piaţă (ex. inovaţia,
modificările imprevizibile apărute în structura industriei şi a pieţei, schimbările demografice, schimbări de
percepţie, noi cunoştinţe, atât ştiinţifice cât şi non-ştiinţifice )

 Pentru antreprenorul social decizia care stă la baza unei noi afaceri se bazează atât pe
identificarea unei oportunităţi economice atractive cât şi pe un sistem propriu de valori.

 Antreprenorii sociali sunt motivaţi de dorinţa de a aduce o contribuţie societăţii şi sunt conştienţi
că pentru a reuşi este necesar să înfiinţeze o organizaţie, care spre deosebire de o firmă
comercială, să valorifice la maxim legăturile sale cu valorile sociale

 Definirea afacerii şi procurarea resurselor cheie

 Realizarea planului de fezabilitate a unei afaceri nu este suficientă pentru a întemeia o firmă,
antreprenorul social trebuind să-şi definească o strategie care să transforme eficient ideile în
planuri şi activităţi

 Strategia trebuie să fie concentrată pe satisfacerea nevoilor sociale şi/sau pe transformările

sociale care de asemenea ar garanta fiabilitatea şi performanţă organizaţiei

 Planul scoate în evidenţă resursele necesare, pentru soluţionarea problemelor cheie.

 Antreprenorul social este elementul central în definirea setului de resurse (resurse materiale,
umane, sociale şi tehnologii) critice pentru susţinerea solidă a oportunităţii

 Lipsa resurselor financiare este citată ca fiind cauza principală a eşecului unui start-up

 Antreprenorul trebuie să dezvolte o reţea de stakeholderi pentru a dezvolta o strategie credibilă,

acest lucru fiind mai dificil pentru un antreprenor social, comparativ cu unul comercial

 O contribuţie crucială pentru faza de start-up este incubatorul de întreprinderi sociale care are
scopul de a creşte interesul pentru întreprinderile sociale.
Incubatorul de întreprinderi sociale

 Este un mijloc inovator de susţinere şi accelerare a dezvoltării incipiente a întreprinderilor sociale,

prin furnizarea de servicii şi capital tehnic, precum şi îmbunătăţirea aptitudinilor antreprenoriale
în scopul implementării unor idei viabile

 Reuneşte activităţi suport şi resurse dintr-o reţea de indivizi şi organizaţii în vederea asistării noilor
întreprinderi sociale (spaţii, tehnologii, consultanţă, strategii de penetrare a pieţei, consultanţă
financiară, implicare în crearea planului de afaceri şi a echipei manageriale, structurarea
finanţărilor)

 Lucrează cu noile afaceri pe o perioadă cuprinsă între 4 şi 8 luni

 Ca un prim pas, noul produs sau serviciu este susţinut în stadiul iniţial de dezvoltare

 În unele cazuri incubatorul este o ramură a unei companii sau un fond de investiţii care selectează
proiectele în care urmează să investească

Finanţarea este realizată de către investitori care fac parte din reţeaua incubatorului.

Poate asigura un nivel minim de resurse financiare în etapa de pre-finanţare dar va cere o parte din noua
afacere.

 Incubatoarele de întreprinderi sociale nu diferă mult de incubatoarele de afaceri tradiţionale.

Exemplu:

În 1997 în Israel a fost creat un incubator de întreprinderi sociale, în vederea stabilirii unui set de servicii şi
resurse pentru antreprenorii sociali, cu scopul de a mări eficienţa şi contribuţia incubatoarelor la susţinerea
antreprenoriatului social. Proiectul s-a dezvoltat, fără stabilirea unor prevederi legale, într-o reţea care
includea un anumit număr de parteneriate strategice, cu agenţii guvernamentale, organizaţii de instruire,
firme şi persoane fizice. Rolul entităţii decizionale centrale a fost jucat de un Comitet de Coordonare
compus din membrii instituţiilor fondatoare, aceştia având puterea de a selecta iniţiativele şi stabilirea
politicilor. Serviciul principal oferit de incubator a fost crearea unei reţele de parteneri şi organizaţii care
se pot implica în dezvoltarea ideilor prezentate de cei care doresc să creeze o întreprindere socială.

Fair Trade

Este un mijloc de dezvoltare utilizat cu scopul de a mări venitul producătorilor, prin

îmbunătăţirea mecanismelor pieţei libere şi prin impunerea anumitor măsuri de control al pieţei, cum ar
fi utilizarea preţului prag

Este un parteneriat comercial care urmăreşte creşterea echităţii comerţului internaţional

Oferă condiţii mai bune de comerţ, militând pentru drepturile producătorilor marginalizaţi

Criterii ale Fair Trade – proces al antreprenoriatului social

• Problema socială: sărăcie, poluarea mediului, migrarea din mediul rural spre cel urban,
producători marginalizaţi şi situaţia proastă a muncitorilor din zonele rurale

• Transparenţă: parteneriat bazat pe dialog, respect şi principii etice

 • Inovaţie: schimbarea regulilor comerţului internaţional convenţional

• Impact social: îmbunătăţirea condiţiilor de trai bazate pe principii sociale şi de mediu

• Autosustenabil: venit bazat pe principiile comerţului

Principiile Fair Trade

 Preţuri minime agreate

 Oferă garanţia unui preţ mai mare decât costurile de producţie, permiţându-i producătorului
obţinerea unui salariu decent însă fără neglijarea principiilor sociale şi de mediu

 Pentru culturi de cafea, ceai şi banane, fermierii primesc un preţ minim stabilit

 În mod normal aceste preţuri sunt stabilite la un nivel mai mare decât preţul minim de pe piaţă

 Pentru fiecare categorie de produse este stabilit un preţ prag, iar dacă preţul pieţei scade sub
nivelul acestuia, importatorii sunt obligaţi să plătească acest preţ, asigurându-se astfel un preţ al
produselor mai mare decât costul de producţie.

 Preţul prag rezultă din costul de producţie + costurile de asigurare a unui trai decent + costuri
impuse de Standardele Fair Trade.

 Achiziţionarea directă de la producători

 Cel mai eficient mod de a creşte venitul producătorilor este acordarea în mod direct a banilor,
deoarece fiecare verigă din lanţul aprovizionării reduce venitul fermierilor

 Importatorul plăteşte preţul direct reprezentanţilor fermierilor

 Obţinerea unor preţuri corespunzătoare muncii prestate, oferă şansa fermierilor de a-şi dezvolta
activitatea şi a-şi îmbunătăţi standardul de viaţă

 Toate acestea sunt posibile prin dezvoltarea unei relaţii pe termen lung bazată pe suport şi
beneficiu reciproc

 Toate aspectele relaţiei comerciale sunt transparente şi deschise opiniei publice

 Colaborări bazate pe încredere şi respect reciproc

Profitabilitatea fiecărei afaceri este dependentă de capacitatea de producţie

 Din punct de vedere al costurilor şi al eficienţei producătorii independenţi pot avea numeroase
dezavantaje, cum ar fi lipsa de informare cu privire la preţuri, cerinţele pieţei, tehnologii noi în
domeniu, facilităţi financiare

 Fiind organizaţi în cooperative, mici fermieri şi agricultorii sunt capabili să-şi mărească
competenţele, fiindu-le mai uşor să aibă acces la noi pieţe, credite, informaţii şi tehnologii

 Aceste noi perspective, cresc potenţialul de dezvoltare prin posibilitatea dezvoltării de mici afaceri
de către fermierii dezavantajaţi din mediile rurale
  Militează pentru protecţia mediului

 Practicile promovate de sistemul Fair Trade sunt bazate pe principiile de conservare a mediului,
bunurile fiind produse fără a atenta la integritatea acestuia

 În procesul de producţie este interzisă utilizarea chimicalelor, pesticidelor sau a produselor de

fertilizare dăunătoare oamenilor şi mediului, promovând producţia de produse organice

 Susţine cauza socială

 Producătorii obţin preţuri echitabile, muncitorii obţin salarii adecvate, iar condiţiile de muncă sunt
sigure, nefiind periculoase pentru sănătatea oamenilor

 Salariul angajaţilor reflectă munca prestată oferindu-le posibilitatea de a avea un trai decent şi
oportunităţi de dezvoltare atât pentru ei cât şi pentru propriile familii

 Oferă noi alternative de venit , oportunităţi de muncă pentru femeile şi tinerii din mediul rural,
susţine sistemul de sănătate din mediul rural, contribuie la dezvoltarea turismului prin
îmbunătăţirea infrastructurii, a serviciilor turistice, îmbunătăţeşte condiţiile de muncă

 Utilizarea abuzivă a copiilor este strict interzisă

 În mod normal 10% din preţul Fair Trade este oferit comunităţii în vederea dezvoltării unor
proiecte precum îmbunătăţirea condiţiilor din şcoli, clinici, consolidarea infrastructurii, ajutoare
pentru fonduri de pensii, etc.

 Oportunităţi de pre-finanţare.

 Pentru mulţi fermieri din ţările în curs de dezvoltare, problema nu o reprezintă accesul la credite,
ci posibilitatea scăzută de a achita creditul, datorită mai multor cauze, cum ar fi dezastrele
naturale şi lipsa de resurse

 Importatorii trebuie să plătească anticipat până la 60% din valoarea totală a achiziţiei culturii din
respectivul sezon, lucru care reprezintă un ajutor enorm pentru fermieri, având astfel o accesul la
finanţarea producţiei.

Avantajele Fair Trade

 Oferă oportunităţi de muncă pentru femeile şi tinerii din zonele rurale

Noi perspective în serviciile oferite pentru oamenii din zonele rurale prin atragerea şi susţinerea
dezvoltării de IMM-uri

Creşte numărul de oportunităţi pentru dezvoltarea altor tipuri de activităţi decât cele agricole

Dezvoltă zonele rurale prin îmbunătăţirea infrastructurii, serviciilor, încurajează inovaţia prin
îmbunătăţirea accesului la finanţare

 Valorifică produsele manufacturate şi dezvoltă activităţi cu potenţial

 Valorificarea corectă a muncii prin oferirea unui preţ echitabil pentru aceasta
Exemplu

Conform Asociaţiei Internaţionale Fair Trade, valoarea vânzărilor Fair Trade în 2006 a fost de 2.6
miliarde $. De asemenea, tot în 2006, conform Asociaţiei de Etichetare Fair Trade, sectorul global de Fair
Trade al produselor de: cacao a ajuns la 93%, cafea 53%, ceai 41% şi banane 31%. Astfel aproximativ 5
milioane de oameni îşi câştigă existenţa prin intermediul mecanismului Fair Trade, conform Asociaţiei
Europene pentru Fair Trade

Concluzii:

• Inovatorul real nu este cel care are soluţia, ci acel care o pune în practică

• Cea mai importantă cale pentru ca un antreprenor să creeze valoare este să facă mai mult cu mai
puţine resurse

• Susţinerea procesului antreprenoriatului social presupune mai mult decât a da bani

• Inovaţia în domeniul social şi stabilirea celor mai bune metode presupune abilitatea
antreprenorilor de a-şi imagina viitorul cu o acurateţe sporită

• Antreprenorii sociali îşi asumă riscuri, contribuind şi la creşterea numărul şi diversitatea

stakeholderilor implicaţi în atingerea scopului social

• Frumuseţea antreprenoriatului social constă în schimbarea practicilor de afaceri cu scopul

promovării schimbării sociale oferind numeroase avantaje, atât de natură financiară cât şi
financiară.

• Impactul social este motivaţia principală, banii fiind doar un mijloc de a finanţa proiectele cu scop
social

• Antreprenoriatul social este fără discuţie o metodă promiţătoare pentru a atinge schimbarea
socială.