MANAGEMENTUL AFACERILOR

Afacerea-abordari conceptuale
AFACEREA:

Tot ceea ce constituie obiectul unei ocupatii si priveste interesul cuiva

Lucru ce trebuie facut pentru a castiga bani

Activitati exercitate de unitati producatoare, comerciale sau financiare din sectorul

privat sau public

O tranzactie cu finalitate financiara

Initiativa unui intreprinzator, concretizata intr-o relatie contractuala si avand o

finalitate economico-financiara precizata, corespunzatoare unui anumit scop

Cea care solutioneaza nevoi materiale sau spirituale si produce profituri financiare

Este mai intai un vis si apoi un mod practic de a aborda complexitatea

Afacerea: Un ansamblu de operatiuni initiate, organizate si conduse de unul sau mai multi
intreprinzatori, care vizeaza producerea si vanzarea de bunuri si/sau servicii pentru
satisfacerea nevoilor clientilor si obtinerea de profit.

CARACTERISTICI:

este un produs nou, care, neexistand in momentul contractarii si al cumpararii sale de

catre consumator, presupune o serie de riscuri pentru ambele parti implicate(vanzator,
client), riscuri ce pot fi eludate prin castigarea increderii si credibilitatii reciproce;

are ca punct de plecare si se bazeaza pe nevoile si solicitarile clientului si se raporteaza

la necesitatile specifice exprimate de acesta, ceea ce o face foarte greu reproductibila;

vanzarea afacerii se realizeaza de catre o persoana juridica;

antreneaza in actul decizional mai multi participanti cu responsabilitati, riscuri si

obligatii specifice;

se deruleaza de obicei pe termen mediu si lung, fiind expusa factorilor de mediu

perturbatori;

intreprinzatorii isi exercita interesele si functiile ce le revin in sistemul economic, cu
luarea in considerare a raporturilor contractuale , concurentiale, de colaborare si de
incredere stabilite cu partenerii.

Etapele unei afaceri

Etapa prospectarii afacerii, se identifica clientul nevoile acestuia prin:

Analiza rezultatelor precedente

Identificarea concurentei si analiza avnatajelor de care dispune

Detectarea unei noi oportunitati de afaceri

Stabilirea contactelor cu potentialii parteneri de afaceri

Definirea obiectivelor si elaborarea planurilor de actiune ale noii afaceri

Etapa de studiu, se pregateste si se redacteaza oferta:

Consultarea clientului, identificarea nevoilor si solicitarilor acestuia

Consultarea echipei si a furnizorilor

Redactarea ofertei adaptata la nevoile reale ale clientului

Elaborarea planului de afaceri

Etapizarea activitatilor pe care le implica obiectul afacerii

Atragerea unor parteneri, optional sau in functie de specificul activitatii

Etapa negocierii, intelegeri intre parteneri si stabilirea acordului privind interesele

ambelor parti:

Colaborare permanenta cu clientul (intelegeri si parteneriat)

Punerea de acord in legatura cu eventualele reduceri de pret sau tarife si discutarea

implicatiilor posibile asupra ambelor parti

Informarea operativa a clientului in legatura cu toate propunerile de modificare a

intelegerilor contractuale

Etapa de realizare a prevederilor contractuale:

Analizarea si negocierea eventualelor solicitaride modificare a clauzelor din contract

si discutarea implicatiilor acestor modificari asupra derularii afacerii;

Obtinera acordului definitiv al clientului pentru intrarea comenzii in executie;

Analiza si controlul costurilor pe care le implica realizarea comenzii;


Verificarea stadiului de executie a contractului;

Coordonarea eficienta a propriei echipe;

Urmarirea calitatii procesului de executie si bfinalizarea comenzii la termenul

prevazut in contract;

Respectarea tuturor obligatiilor contractuale.

Etapa finalizarii afacerilor cu receptia si solutionarea eventualelor deficiente:

Analiza modului in care s-a derulat afacerea in toate etapele sale, marcarea aspectelor
favorabile/nefavorabile si inchiderea dosarului afacerii

Mentinerea bunelor relatii parteneriale si dupa finalizarea afacerii

Exploatarea tuturor informatiilor existente in legatura cu posibilitatea lansarii unei noi

afaceri

Pregatirea pentru deschiderea unui nou dosar de afaceri si initierea contractelor

viitoare

MANAGERUL

Sa fie eficient si eficace, prin:

corecta stabilire a prioritatior,

buna gestionare a timpului;

Exploatarea curajoasa a oportunitatilor si dezvoltarea competentelor manageriale;

Sa stie sa aplice in practica cunostintele teoretice dobandite prin invatare si prin

experienta;

Sa fie preocupat permanent de perfectionarea abilitatilor si insusirilor care pot sa-i

faciliteze succesul;

Sa stie sa castige increderea si loialitatea salariatilor;

Sa promoveze valori care sa stimuleze performanta si spiritul competitiv;

Sa detina curajul de a infrunta provocarile si de a ramane in lupta in ciuda

dificultatilor.

MANAGEMENTUL AFACERILOR-Presupune stabilirea unor principii, metode si

tehnici de lucru cu caracter general, a caror folosire sa asigure utilizarea eficienta a
potentialului uman, material si financiar al firmei in scopul indeplinirii obiectivelor de
afaceri propuse.

Factori care sustin necesitatea abordarii stiintifice a managementului afaverilor:


cresterea complexitatii obiectivelor firmei si a dificultatii realizarii acestora;

multiplicarea influentelor exercitate de mediul extern asupra firmei si a

managementului acestuia;

Actiunile complexe de modernizare, de reengenering managerial initiate de

organizatiile care opereaza in mediul de afaceri.

Afacerile si mediul exterior

Afacerea definitie, caracteristici, obiective

Termenul de afacere business

 USA o tranzactie cu finalitate financiara

 UK lucru ce trebuie facut pt a castiga bani (dict Oxford)

 FR tot ceea ce constituie obiectul unei ocupatii si priveste interesul cuiva

(intreprinzator): actrivitati comercial, industriale, financiare, etc (dict
Larousse)

 RO tranzactie financiara, comerciala sau industriala bazata de obicei pe

speculatii sau ntreprindere cu rezultat favorabil, treab, ndeletnicire,
ocupaie

Afacerea definitie, caracteristici, obiective

In desfasurarea unei afaceri intervin trei categorii de factori:

Consumatorii cei care cer produse

Produatorii cei ce prelucreaza materiile prime si obtin produsele finite

Distribuitorii distribuie produsele catre consumatori

Presupune o investitie mare de profesionalism, creativitate, tenacitate si o puternica

dorinta de a reusi

Poate consta in dezvoltarea unui concept propriu

Poate consta prin cumpararea/preluarea unei afaceri deja existente

Initierea unei afaceri prin dezvoltarea unui concept propriu implica:

Potential mare de creativitate

Analiza complexa a pietei si identificarea nevoilor consumatorilor neacoperite

Cunostinte solide in domeniul de dezvoltare a afacerii

Evaluarea resurselor financiare, umane, materiale disponibile


Previzionarea corecta a sanselor de reusita si a riscurilor pe care afacerea le implica

Constituirea unei afaceri:

Stabilirea obiectivelor clare si realiste

Identificarea operativa a oportunitatilor si amenintarilor mediului in care se opereaza

Analiza corecta a punctelor tari si a slabiciunilor:

 elaborarea de strategii si planuri de actiune revizuite permanent si adaptate in

functie de posibilii factori perturbatori;

 asumarea rationala a riscurilor legate de toate etapele afcerii;

Previziunea realista a efectelor sale;

Afacerea - Etape

Identificarea produsului sau a serviciului, a elementelor care-l diferentiaza si a

clientilor si si nevoilor acestora

Efectuare studiu de piata pentru realizarea unei oferte care sa corespunda solicitrilor
clientilor, evaluarea segmentului de piata pe care se poate actiona

Negocierea dintre ce doua parti

Punerea in practica a afacerii

Incheierea

Afacerea - caracteristici

de regula afacere este un produs nou care nu exista pe piata in momentul contractarii si
cumpararii

Afacerea se elaboreaza impreuna cu clientul

In marea majoritate a cazurilor in actul decizional sunt implicate multe persoane

Afacerea se deruleaza, regula, pe termen mediu si lung

Uneori, afacerea apare mai scumpa decat produsul standard existent pe piata

Afacerea elemente esentiale

Afacerea trebuie sa aiba la baza trei elemente esentiale:

 existena unei oportunitati a pietei care poate fi valorificata

 intreprinzatorul sau echipa

 resursele necesare pentru fructificarea oportunitatii

Afacerea intreprinzatorul: persoana care detine, organizeaza, conduce si isi asuma riscul
afacerii.

 Are urmatorele functii majore:purtator de risc si incertitudine; inovator; conducator si

organizator al intreprinderii

Oportunitile pieei se pot exprima sub forma unor tipuri de idei

 idei de tip A

 asigur clienilor un produs sau serviciu care nu exist pe piaa respectiv, dar
exist pe alte piee

 idei de tip B

 un nou proces tehnic care poate conduce la un nou produs sau serviciu

 idei de tip C

 prezint cea mai mare pondere i se refer la realizarea unei activiti

economice prin ci noi i mbuntite

Intreprinztorul poate avea 4 opiuni de abordare a pieei folosind matricea produs-piata

Matricea produs-piata:

Cele 4 optiuniuni de abordare a pietei:

1. produs (serviciu) nou / pia nou:

 intreprinderea se va confrunta cu cea mai dificil i riscant lansare de produse,

trebuind s dezvolte att produsul ct i piaa.
2. pia existent / produs (serviciu) nou:

 intreprinderea introduce un nou produs sau serviciu care nlocuiete sau concureaz
produsele de pe piaa existent; apare necesitatea dezvoltrii produsului.

3. produs (serviciu) existent / pia nou:

 in acest caz exist o gam ntreag de ntreprinderi (organizaii) care comercializeaz

produsele existente dar pn la acea dat pia respectiv a fost nchis.

4. pia existent / produs (serviciu) existent:

 cea mai ntlnit abordare, dar care prezint un limitat potenial de cretere, mai ales n
condiiile unei puternice concurene.

Mediul economic i afacerile

n procesul de creare i lansare cu succes a unei noi ntreprinderi sunt necesare cteva
elemente fundamentale:

ideea bazat pe o real oportunitate a pieei

calificarea, cunotinele i experiena ntreprinztorului

existena resurselor necesare

motivaia bine fundamentat

existena unui mediu extern favorabil

Factorii favorizani procesului de creare a noii afaceri:

 prezena ntreprinztorilor cu experien

 fora de munc calificat

 accesibilitate la materii prime

 gradul de dezvoltare a pieei i puterea de cumprare a clienilor

 existena unei politici guvernamentale favorabile

 disponibilitatea terenurilor, a spaiilor

 existena unei bune infrastructuri, etc

Influente directe din partea altor organizaii, constituite n deintorii externi de

interese, asupra activitatii unei firme:
  consumatorii

 furnizorii

 competitorii

 instituiile financiare

 organizaiile guvernamentale

 organizaiile mass-media

 uniunile medicale

Factori externi de influen n activitatea unei firme

factorii economici:

 piaa intern i extern

 prghiile economico-financiare

 sistemul bancar

 regimul investiiilor

 puterea de cumprare a populaiei, etc

factorii de management, se refer la sistemul de organizare a economiei, mecanismele

de planificare i control, strategia naturii economice, calitatea studiilor, metodelor i
tehnicilor manageriale, etc.

factorii tehnici i tehnologici, se refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor,

tehnologiile furnizate firmei prin cercetri, licenele cumprate. Decalajele tehnice i
tehnologice conduc n final la decalaje economice.

factorii demografici sunt:

 numrul populaiei

 structura socio-profesional a populaiei

 ponderea populaiei ocupate

 rata natalitii i a mortalitii

 durata medie de vrst

factorii socio-culturali:

 nivelul de dezvoltare a nvmntului

 norme ale societii

  mentalitile ansamblul de concepii i convingeri care determin
comportamentul i gndirea unei persoane

 cultura, tiina

factorii politici:

 politica economic, social

 politica extern

 climatul general politic

 sistemul organizrii politice

factorii naturali (ecologici):

 resursele naturale

 apa, solul, clima, vegetaia, fauna

factorii juridici ansamblul reglementrilor juridice legi, decrete, hotrri

guvernamentale, deciziile prefecturilor, primriilor.

Interaciunea dintre organizaie i mediul extern conduce la cele 3 tipuri de medii: stabil,
instabil, turbulent.

Responsabilitile managerului i etica n afaceri

Etica: un set de principii morale care guverneaz aciunile unui individ sau grup

Etica afacerii: privete adevrul, respectarea normelor juridice incluznd i aspectele

pe care societatea le dorete de la organizaii: spiritul de fair-play, responsabilitatea
social, comportament civic

Etica in afaceri

Standardele de etica difera de la tara la tara avand particularitati diferite

Corporatiile multinationale isi creaza coduri proprii de etica in afaceri tinand cont de
particularitatile fiecarie tari

Codul etic trebuie s fie o parte integrant a modului n care organizaia i desfoar
activitatea

Codul etic contribuie la protectia organizatiei importiva practicilor nelegale, realizarea

unei imagini favorabile a organizatiei

Comportament etic Exemple:

comunicarea onest

tratamentul corect

competiia onest

responsabilitatea fa de organizaie

responsabilitatea social a organizaie

respectarea legii

Comportament neeticDecurge din:

 deciziile financiare i de contabilitate, referitoare la impozite i taxe

 relaiile cu bncile

 coninutul politicii promoionale in raport cu caracteristicile produselor sau

serviciilor

 deciziile de management care pot afecta interesele personalului, competiia,

personalitatea

Afacerea in contextul Uniunii Europene

A aparut in urma tratatului de la Roma din 1958 care stabilea o alianta regionala al
carui obiectiv a fost integrarea economica a tarilor initiatoare (Belgia, Frana,
Germania de Vest, Italia, Luxemburg i Olanda la care se alatura Marea Britanie,
Irlanda i Danemarca in 1973)

A aparut in urma tratatului de la Roma din 1958 care stabilea o alianta regionala al
carui obiectiv a fost integrarea economica a tarilor initiatoare (Belgia, Frana,
Germania de Vest, Italia, Luxemburg i Olanda la care se alatura Marea Britanie,
Irlanda i Danemarca in 1973)

Problemele generate de Piata Europeana (1):

schimbarea standardelor i a legilor companiilor

fiecare parte a sistemului de afaceri trebuie s fie reexaminat

competitorii vor intra pe pia pentru a stabilii i influena propriile aciuni sau
se vor alia ntre ei pentru a obine o cot mai mare de aciuni pe pia

Problemele generate de Piata Europeana (2):

structurile organizaionale pot deveni mai scumpe i mai complicate dect cele
ale competitorilor care au deja simplificat structura lor organizaional

distribuitorii existeni pot fi nghiii de competitori i aranjamentele pot fi

complet schimbate

clienii existeni i pot schimba comportamentul lor i pot, de exemplu, s se
schimbe ctre noi produse

La 31.12.1992 conducatorii statelor membre CE au hotarat asupra realizarii unei piate

comune cu scopul de ase elimina restrictiile comerciale intre statele membre

Directii de actiune:

deschidere progresiv asupra oricror contracte publice i guvernamentale

ctre toi componenii n mod egal

reguli i standarde europene ca toate produsele din orice ar a comunitii, s

fie desfcute n toat Comunitatea fr a suporta tarife i taxe

o mai mare competitivitate i eficien a reelei europene de servicii de

telecomunicaii i informaii tehnologice

irectii de actiune:

calificrile profesionale obinute n ri ale comunitii va trebui s fie

acceptate i n celelalte

bncile i casele de asigurri autorizate n propriile lor ri va trebui s fie

libere s furnizeze servicii bancare i de investiii oriunde n Comunitatea
European i toate restriciile micrii de capital vor trebui s ia sfrit.

Factorii de care trebuie sa se tina cont in exportul produselor si serviciilor:

gama de produse trebuie s fie modificat i adaptat pentru noua pia

obiectivele trebuie s fie formulate cu grij, comunicate i nelese de oricine

din organizaie

o idee clar este necesar n ceea ce privete costul operaiei ct i profitul

obinut

necesitatea unui rspuns rapid n luarea deciziilor

Previziunea i planificarea afacerilor

Obiective

Politica de administrare a afacerilor

Rolul deciziei n procesul de conducere

Procesul de management reprezint ansamblul interveniilor managerilor respectiv

modul n care acetia, prevd, organizeaz, coordoneaz, acioneaz i declaneaz
 aciuni, evalueaza i regleaz activitatea unui grup, organizaie, n scopul obinerii
eficienei economice maxime.

Functiile managerului (si ale procesului de management):

previziune

organizare

coordonare

declansare de actiunii

control-reglare

Metode de conducere:

 conducerea strategica - vizeaza obiective de evolutie a organizatiei si de

prevedere a resurselor

 conducerea tactica - vizeaza obiective de alocare a resurselor si de stabilire a

principalelor modalitati de actiune

 conducerea operativa - vizeaza obiective privind realizarea actiunilor curente

 Elementele de baz ale procesului de conducere:

 sunt definite n cadrul funciei de previziune, unele dintre ele fiind utilizate i
n ndeplinirea celorlalte funcii

 Elementele de baz ale procesului de conducere

 Scopul organizaiei:

 productia si distributia de bunuri si/sau servicii

 Misiunea (confundat adeseori cu scopul):

 permite ndeplinirea scopului organizatiei

 Obiectivele

 sunt finalitatile catre care intreaga activitate a organizatiei este orientata

 Sunt atinse prin diversele metode de conducere

 Elementele de baz ale procesului de conducere

 Strategia

 determina obiectivele de baza

 adaptarea cursurilor de aciune

  alocarea resurselor necesare

 evidentiaza linia de evolutie i accentele ce vor fi puse in viitor

 Politicile

 declaraii generale sau intelegeri care ghideaza gandirea si actiunea n

luarea deciziilor

 limiteaz aria n care o decizie poate fi luat

 asigur concordana deciziei cu obiectivele organizaiei

 exist la toate nivelurile organizaiei

 Elementele de baz ale procesului de conducere

 Procedurile

 ghiduri de aciune care detaliaz modalitatea exact n care se

desfoar sau se ndeplinete o aciune (pactici standard ale
organizatiei)

 Regulile

 enunturi care stipuleaza ca o actiune specifica si definita va fi sau nu

intreprinsa intr-o situatie data

 reflecta o decizie manageriala privind initierea sau neinitierea unei

actiuni

 Elementele de baz ale procesului de conducere

 Prognozele

 complexe de obiective, politici, proceduri, reguli, atribuiri de sarcini, resurse

de utilizat i orice alte elemente necesare ndeplinirii unui anumit curs de
aciune

 sunt sprijinite prin capitalul necesar i bugete de operare

 Presupun existenta unor programe primare si programe derivate

 Bugetele

 declaratii de rezultate asteptate exprimate in termeni financiari, ore de munca,

de ore-masina, etc.

 Functiile managerului si ale procesului de management:

 Previziune
  Organizare

 Coordonare

 Antrenare

 Control-evaluare

PREVIZIUNEA

Previziunea - Ce face previziunea?

 Anticipeaza evolutia evenimentelor ce urmeaza sa se produca, folosind analiza

stiintifica sau judecand in baza unei experiente de viata; prognoz)

 Stabileste obiectivele fundamentale si specifice

 Identifica resursele necesare

Previziunea Rol

 Limiteaza actiunea si efectele factorilor perturbatori si de risc

 Accelereaza si accentueaza actiunea factorilor favorabili si stimulatori

Previziunea - Trasaturi caracteristice:

 Anticipeaza evolutia conditiilor in care se afla organizatia

 Identifica tendinte

 Prefigureaza evolutia viitorului

 Ofera posibilitatea stabilirii de obiective

Previziunea - Metode:

 Diagnoza analizeaza starea organizatiei la un moment dat pe baza datelor

reale

 Prognoza determina tendintele viitoare. Se bazeaza pe:

 Proiectie analiza evolutiilor trecute

 Prospectare estimarea (aproximarea) evolutiei viitoare

 Predictie vizeaza evolutia viitoare pe baza cunoasterii dinamicii

trecute si prezente

 Planificarea defineste anticipat actiunile viitoare

Previziunea se concretizeaza in:

  Prognoze

 Planuri

 Programe

Previziunea factori de influenta:

gradul de concurenta cu care se confrunta organizatia

experienta si educatia intreprinztorului

etapa de dezvoltare in care se afla intreprinderea

Previziunea etape:

 determinarea direciilor de evoluie viitoare

 stabilirea obiectivelor

 prezentarea ansamblului de intenii i a cilor de urmat

 determinarea concret i programarea aciunilor (prioritate, durat, influene)

 stabilirea resurselor umane, financiare i materiale i a modului lor de utilizare.

Planificarea

ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru stabilirea obiectivelor strategice, a

optiunilor strategice, a resurselor si termenelor de realizare, precum si a metodelor
folosite

Planificarea componente:

 misiunea organizaiei (firmei),

 scopul planificrii strategice,

 obiectivele fundamentale,

 direciile de aciune (opiunile) pentru ndeplinirea obiectivelor,

 resursele necesare ndeplinirii obiectivelor,

 termenele de ndeplinire i responsabilitile de implementare a planificrii

strategice.

Planificarea scop:

 asigur viabilitatea i competitivitatea pe termen lung a organizaiei

 vizeaz realizarea produselor/serviciilor de calitate i n cantiti

ndestultoare, comparativ cu ofertele concurenei
  s asigure avantajul n competitia de lung durat cu concurenta, iar prin
replanificrile i readaptrile succesive s se menin supremaia pe pia

 Politica de administrare a afacerilor

Misiunea organizatiei

Reprezinta valorile si aspiratiile organizatiei

Stablirea misiunii presupune 4 conditii:

 sa indice domeniul sau piata deservita

 s fie realista

 s aiba caracter motivational

 s fie specifica firmei

Politica organizatiei

este ghidul de actiune si de decizie

reprezinta obiective emise de catre o inalta autoritate a organizatiei si furnizeaza un

cadru continuu pentru conducerea individuala ntr-o afacere

reprezinta expresii ale atitudinii oficiale a organizatiei

reprezinta un fel de planificare

exprimate sub forma de declaratii

reflecta gandirea manageriala

este formulata de consiliul de administratie si top managementul organizatiei

trebuie sa fie flexibile

Avantaje ale politicii manageriale:

usor de exprimat si de acceptat de membrii firmei

foarte putine neintelegeri

noii angajati sunt atentionati de ceea ce reprezinta politica firmei

constituie un bun exercitiu pentru conducere, care trebuie sa gandeasca bine si serios
inainte de a le pune in aplicare

Tipuri de politici

politica produsului implica decizia asupra produsului i depind de mai multi factori
n particular de condiiile de pia. O asemenea politic genereaza la randul ei alte
politici: de marketing, finante, cercetare, etc.

politica de productie cele mai dese probleme puse, sunt: Ce anume trebuie sa
cumparam si ce anume trebuie s vindem?; Ce materii prime trebuie folosite? etc.

politica de piata.

Rolul deciziei in procesul de conducere

Decizia manageriala:

reprezinta cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective, prin
a carei aplicare se influenteaza actiunile si deciziile a cel putin unei alte persoane decat
decidentul

Elementele implicate in mecanismul decizional:

decidentul

formularea problemei definirea acesteia de catre decident in funcie de modul n care

a perceput-o

obiectivele (scopurile)

criteriile de decizie punctele de vedere ale decidentului la stabilirea alternativelor si

selectarea celei mai bune

starile naturii situatiile concrete

rezultatele cercetrilor pe baza carora se estimeaza probabilitatea producerii

evenimentelor

alternativele (variantele) stabilite pentru a rezolva problema

Clasificarea deciziilor (I):

decizia tactic (programata)

 vizeaza o perioada scurta de timp (~ 1 an)

 se refer la domenii importante ale firmei

 influeneaz numai o parte a activitii firmei

 grad de repetitivitate mare

 utilizeaz resurse puine

 se bazeaza pe informatii reglementate

Clasificarea deciziilor (II):

decizia strategica (neprogramata)

 Vizeaza un orizont de timp mai mare (peste 1 an)

 se refera la probleme majore ale activitatii organizatiei si influenteaza intreaga

activitate a acesteia

 utilizeaz resurse mari

Clasificarea deciziilor (III):

decizia de baza ce anume sa se produca?

 rolul organizatiei in dezvoltarea industriala

 deciziile gresite in aceste domenii pot fi costisitoare pentru oranizatie

decizii de rutina

 au grad mare de repetitivitate

 nu necesita un proces de gandire ridicat

Etapele in procesul luarii deciziei:

precizarea si definitivarea obiectivului

adunarea, selectionarea si ordonarea datelor

analiza informatiilor

construirea variantelor decizionale

adoptarea deciziei

comunicarea deciziei

aplicarea si urmarirea aplicarii deciziei

Conditii de luare a deciziilor:

 in conditii de certitudine se alege alternativa care prezint utilitatea maxima

 in conditii de risc se alege alternativa care maximizeaza utilitatea asteptata

 in conditii de incertitudine apar 4 reguli:

 a regretului (min-max) se alege alternativa care asigura cea mai inalta

utilitate in situatia cea mai rea posibila
  optimista (max-max) se alege alternativa care asigura cea mai nalta
utilitate in situatia cea mai buna posibila

 a rationalitatii insuficiente (max-min) se alege varianta careia i

corespunde cea mai mare speranta materiala

 pesimista (min-min) se alege din utilitatile minime, varianta care

prezint o utilitate maxima

ORGANIZAREA AFACERILOR

Principii de Organizare, Niveluri de organizare

Tipuri de structuri de organizare

Autoritate si responsabilitate

Principii de Organizare, Niveluri de organizare

Organizarea definitii:

in studiul managementului organizarea se refera la structura relatiilor dintre indivizii

unei organizatii

o alta abordare priveste organizarea ca un proces sau element al conducerii

reprezentand schimbarea sau cresterea structurii de organizare

actiunea prin care se asigura faptul c toate resursele necesare realizarii unui plan vor
fi disponibile la momentul potrivit

Organizatiile

sunt la baza un complex de indivizi in cautarea unor teluri comune care, cu scopul de a
supravietui

trebuie sa duca la indeplinire unele sarcini secundare

Structura organizationala

reprezinta cadrul de baza in interiorul caruia au loc deciziile comportamentale

Organizarea poate fi:

organizare formala (oficiala) - totalitatea activitatilor mai multor persoane orientate

si coordonate constient spre un obiectiv dat (de ex. Structura organizatorica a unei
companii unde obiectivul final este reprezentat de utilizarea optima a oamenilor)

organizare informala, de comunitate (neoficiala) - ansamblul relatiilor de natura
voluntara, stabilite relativ spontan intre membrii organizatiei

Principii de organizare

reprezinta un ghid pentru organizatie

au aplicabilitate generala

multe dintre ele sunt comune multor organizatii

Principii de organizare

principiul unitatii in atingerea obiectivului fiecare parte a organizatiei trebuie s

contribuie la atingerea obiectivelor intreprinderii

principiul ariei de control determina numarul de persoane pe care le poate conduce

un individ. Acest numr poate varia din mai multe motive dar cifra optima si cea mai
des ntalnita este de 6 membrii pe care un individ ii poate coordona superviza.

principiul delegarii autoritatea trebuie s fie delegata pn la cel mai mic nivel
posibil

Principii de organizare

principiul unitatii comenzii instructiunile de la doi sau mai multi superiori pot
genera conflicte. De aceea fiecare colaborator trebuie s aiba un singur superior

principiul ierarhiei cineva trebuie s aiba o autoritate finala si o linie clara de

autoritate; trebuie sa existe in toate compartimentele unei organizatii

principiul responsabilitatii responsabilitatea unui colaborator catre superior este

absoluta si responsabilitatea trebuie s fie o parte din autoritatea incredintata

TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATIONALE

Grupate in trei tipuri:

traditionala bazata pe autoritatea unui ef, a unei autoritati

rational-legala bazata pe putere, pe care oamenii o recunosc si o accepta n anumite

situaii date

carismatica bazata pe abilitatile excepionale sau pe personalitatea celui ce are

carisma

O alta clasificare a structurii de organizare in functie de natura legaturilor:

functionala (clasica)

staf and line (stat major)


ierarhica prin functiune

mixta

Birocratia

un tip de organizare conceputa cu scopul de a indeplini sarcini administrative printr-o

coordonare a muncii, efectuata intr-o maniera sistematica de un numar mare de
persoane

Birocratia Avantaje:

aplicare impartiala a regulilor

sistem bine definit de autoritate

sisteme de proceduri pentru desfasurarea muncii

diviziunea muncii bazata pe specializari functionale

Birocratia dezavantaje:

confuzie si conflict determinate de rolul fiecarei persoane

reguli arbitrare

spatii insuficiente , necesare cresterii de personal

comunicarea slaba si numeroase organizari neoficiale

slaba adaptare la o noua tehnologie

AUTORITATE SI RESPONSABILITATE

Autoritatea:

Conform lui H. Fayol - este un drept de a da ordine si de a obtine ascultare

Conform lui H. A. Simon este puterea de a lua decizii pentru coordonarea activitatii
altcuiva

Autoritatea

se manifesta doar atunci cand este acceptata;

Poate fi delegata pe cand puterea nu;


poate fi privit ca dreptul sau puterea de a incredinta, cu responsabilitate, a executarii
unor sarcini, atributii, de luare a unor decizii de catre un conductor altei persoane;

se transmite de exemplu, intr-o companie, de la actionari catre Consiliul de

Administratie si apoi mai jos pe intreg lantul organizational;

Fiecare individ ce isi asuma rolul de lider poseda:

o autoritate oficiala (juridica) - determinata de functia de conducere ocupata, de cadrul

reglementarilor care stabileste domeniul atributiilor, sarcinilor, limitele de competenta,
deciziile ce pot fi luate, responsabilitatea;

o autoritate autentica - definita prin cateva trasaturi umane:

 comportament pozitiv recunoscut de ceilalti membrii ai organizatiei;

 calitati profesionale;

 relatii corespunzatoare n mediul de munca;

Procesul de schimbare in conducere

Orice schimbare implica urmari:

Pozitive duc la dezvoltare, dinamism, progres

sau

Negative duc la subdezvoltare, decadere, regres

Un fenomen de luat in seama este rezistenta la schimbare

La baza perturbatiilor ce genereza schimbari in coducerea firmelor stau doua categorii de

fenomene:

Fenomene reale

 moduri de organizare nvechite, birocratice;

 lipsa unor criterii de promovare;

 fenomene colaterale ale unor actiuni sociale pozitive poluarea, ca o

consecinta a cresterii gradului de industrializare;

 fluctuatii ale factorilor exteriori firmei lipsa de resurse, organele de finantare,

discutiile cu clienti, furnizori;

Fenomene subiective de regula ca urmare a unor lipsuri sau neintelegeri

 existenta unor decalaje intre partile care formeaza o unitate;

  conservatorismul, birocratia, fenomene care cer o lupta deschisa pentru
schimbare, pentru promovarea actiunilor noi;

 aparitia unor necesitati provenite din modificarea conditiilor sociale obiective

(cresterea numarului de someri, dezvoltarea actiunilor de protectie sociala);

De regula schimbarea este intampinata de reactie nefavorabia datorita unor factori cum ar
fi:

 teama de a pierde venitul;

 teama de a nu distruge relatiile interpersonale create in grup (oamenii simt ca

au confort psihologic mai mare, lucrand sau luand masa impreuna cu cei pe
care-i cunosc);

 necesitatea de a invata (de a asimila cunostinte si procedee noi, care necesita o

instructie suplimentara, nsotita de un efort suplimentar);

teama de necunoscut;

Pentru ca schimbarile sa fi mai usor acceptate teoria recomanda luarea in calcul a

urmatoarelor aspecte:

 castigarea increderii indivizilor supusi schimbarilor;

 discutarea prealabila a modului in care se va realiza schimbarea;

 implicarea directa in procesul schimbarii;

 certitudinea ca schimbarea este rezonabila;

 evitarea amenintarilor;

 alegerea momentului schimbarii;

 Un rol hotarator in procesele de schimbare o are restructurarea

 Restructurarea - procesul de schimbare esentiala in strategia de afaceri si/sau

strategia financiara.

Restructurarea trebuie sa cuprinda:

 restructurarea organizationala si dimensionala

 elaborarea strategiilor sectoriale si teritoriale pe termen scurt si mediu

 segmentarea afacerilor

Managementul I.M.M.- urilor


Asistenta catre intreprinderile mici si mijlocii presupune crearea de conditii pentru a
concura , a prospera in conditii aproximativ egale, pentru sustinerea rolului lor
complementar din economie.

Prin urmare, apare necesitatea crearii unei infrastructuri economice in sprijinul

intreprinderilor mici si mijlocii compusa din:

 1. infrastructura financiara credite, garantii, asigurari;

 2. infrastructura fiscala realizarea unui sistem stimulativ;

 3. realizarea unui sistem de leasing pentru utilaje, spatii, echipamente;

 4. asistenta manageriala si consultanta;

 5. asistenta tehnica si know-how;

 6. oferirea de informatii generale de afaceri.

 Folosirea unui management modern , adaptat la specificul fiecarui tip de intreprindere

constituie conditia esentiala a crearii si dezvoltarii ei cu succes.

 Managementul intreprinderilor mici si mijlocii apare ca un factor fundamental de

caracterizare a acestui sector.

Principalele diferentieri care apar in managementul intreprinderilor mici si mijlocii fata

de intreprinderile mari se concretizeaza in urmatoarele aspecte:

 a. gradul mai inalt de integrare a politicilor si practicilor in cadrul atributelor

manageriale;

 b. orizontul limitat de timp al previziunii;

 c. atitudinea refractara fata de componentele mediului extern (institutii

guvernamentale , ale administratiei locale, agentii de asistenta);

 d. lipsa sau starea incipienta a sistemului informational de management si a

folosirii tehnicilor si metodelor de management;

 e. echipe mici manageriale in care componentii au roluri multifunctionale, absenta

personalului specializat in problematica resurselor umane, a marketingului, finantelor;

 f. o abilitate limitata de a influenta mediul de afaceri;

 g. o relatie stransa intre motivatia managementului si profit;

 h. permanenta criza de timp a managerului , nerespectarea principiilor

managementului timpului;

 i. o flexibilitate mai mare la schimbari decat in cadrul intreprinderilor mari,

caracterizate printr-un anumit grad de rigiditate si birocratie;
 j. o mai mare inclinatie spre inovatie si creativitate;

 k. stilul de conducere si obiectivele inglobeaza influenta personalitatii

intreprinzatorului

 l. greselile manageriale au un mai mare impact asupra intreprinderii decat in cazul

celor mari;

 m. stransa legatura intre eforturi / rezultate si recompense / sanctiuni.

Intreprinderea poate cunoaste urmatoarele etape organizatorice:

 1. Intreprinderea poate fi compusa dintr-o singura persoana;

 2. Intreprinzatorul exercita coordonarea activitatilor lucratorilor care realizeaza

activitatile de baza ale intreprinderii;

 3. Apare un nivel intermediar ierarhic, moment in care intreprinzatorul renunta la

managementul personal si va actiona in continuare prin intermediul unui nivel
intermediar de management.

 4. Etapa organizarii formale ce implica descrierea posturilor, realizarea

organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de
actiune.In aceasta etapa se schimba structura activitatii intreprinzatorului, in sensul
scaderii ponderii muncii de executie si a cresterii celei mangeriale.

 Pentru succesul intreprinderii este esentiala imbinarea intre cele doua roluri ale
intreprinzatorului: de a face si de a conduce.

 Antrenarea-motivarea reprezinta un element critic in intreprinderile mici si mijlocii,

care dispun de resurse limitate si care trebuie sa se bazeze pe factorul uman pentru a fi
competitive.Intreprinderea trebuie sa-si creeze propriul sistem motivational
(securitatea locului de munca, marimea salariilor).

In cadrul procesului de coordonare-antrenare trebuie luati in considerare si

urmatorii factori:

1.aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenenta a

angajatului la intreprindere;

2.comunicarea obiectivelor intreprinderii si participarea angajatilor la formularea

lor;

3.crearea unui sistem corespunzator de recompense si sanctiuni;

4.desemnarea de responsabilitati si autoritate suplimentare angajatilor;

5.oferirea conditiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajatilor.


In cadrul intreprinderilor mici si mijlocii sunt considerate domenii prioritare ale
managementului resurselor umane:

1.definirea posturilor si a functiilor;

2.recrutarea si selectia;

3.salarizarea;

4.integrarea si pregatirea noilor angajati;

5.sindicatele si intreprinderile mici si mijlocii;

6.reducerea fluctuatiei fortei de munca;

7.realizarea unor comunicatii si relatii de munca bune la nivelul intreprinderii.

Strategii de dezvoltare a I.M.M.- urilor

Strategia reprezinta un instrument care influenteaza succesul economiilor de piata

dezvoltate.

Strategia manageriala defineste un ansamblu de decizii, modul in care o intreprindere

isi concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interactiunilor dintre
mediul intern si extern al intreprinderii.

Strategia intreprinderii reprezinta rezultatul aplicarii conceptului de

management strategic ( procesul de creare si modelare a viitorului
intreprinderii) si cuprinde gama de decizii prin care intreprinderea :

 a) isi determina si fundamenteaza obiectivele;

 b) realizeaza principalele politici si planuri pentru indeplinirea acestor obiective ;

 c) defineste sfera de activitati in care doreste sa actioneze, tipul de organizatie

economica si umana pe care il are in vedere si natura contributiilor economice si
neconomice pe care intentioneaza sa le aduca actionarilor, angajatilor, clientilor si
comunitatii.

Tipuri de strategii in intreprinderile mici si mijlocii:

 A.Strategii in functie de etapele modelului de crestere:

 1.strategia in etapa de lansare;

 2 strategia in etapa de supravietuire;

 3. strategia in etapa de consolidare;

 4. strategia in etapa de crestere;

 5. strategia in etapa de maturitate

B.In functie de tipul avantajelor competitive urmarite:

 1.strategia costurilor joase;

 2. strategia de concentrare (specializare);

 3. strategia de diferentiere

C.In functie de criteriile produs si piata concretizate in matricea produs/piata:

 1.strategii de expansiune ;

 2.strategii de diversificare;

D.In functie de particularitatile diversificarii:

 1.strategia integrarii verticale;

 2.strategia diversificarii orizontale;

 3.strategia diversificarii concentrice;

 4.strategia diversificarii eterogene de tip conglomerat

E.In functie de aria geografica careia i se adreseaza:

 1.strategia locala;

 2.strategia nationala si internationala.

F.In functie de miscarea strategica de baza:

 1.strategia de intrare, pentru intrarea pe piata sau mutarea in medii noi;

 2.strategia de iesire, pentru abandonarea mediului actual;

 3.strategia de crestere si competitivitate, pentru ajustarea strategica si evolutia in

mediul actual.

G.In functie de orizontul de timp:

 1.strategia pe termen scurt;

 2.strategia pe termen mediu;

 3.strategia pe termen lung.

Procesul de eficientizare a intreprinderilor mici si mijlocii poate fi realizat

respectand urmatorii pasi in care sunt incluse elemente ale analizei diagnostic:
 1.analiza problemelor cu care se confrunta intreprinderea si atuurile acesteia;

 2.identificarea cauzelor desfasurarii unor activitati necorespunzatoare care se pot

transforma in esecuri viitoare si a punctelor tari nevalorificate corespunzator;

 3.stabilirea obiectivelor si a standardelor de performanta in functie de etapa de ciclu de

viata in care se afla intreprinderea;

 4.realizarea strategiilor;

 5.aplicarea si fundamentarea tacticilor;

 6.evaluarea performantelor obtinute.

Planul de afaceri

Termenul de Business Plan a ptruns n limba curent a financiarilor i a

investitorilor de capital.

Planul de afaceri se refer fie la promovare unei ntreprinderi noi, fie la lansarea unui
proiect important ntr-o ntreprindere existent. El nu trebuie confundat cu planul de
dezvoltare, aa cum este definit ntr-o procedur clasic de planificare a activitilor
dintr-o organizaie stabilit. El traseaz aici planul de lansare a unui nou proiect de
anvergur.

Planul de afaceri este un dosar n care se concentreaz studiul analitic i exhaustiv al

tuturor aspectelor unui proiect. El abordeaz toate punctele de vedere n special studiul
de pia, producia i gestiunea. El se prezint sub un format relativ concentrat i
descrie proiectul, originea i obiectivele. Acest dosar trebuie s conving cititorul n
privina caracterului original al proiectului, al avantajelor sale i a capacitii de a se
impune concurenei.

Etapele unui Plan de afaceri

culegerea informaiilor

planificarea activitilor

redactarea planului

Necesitatea unui plan de afaceri:

gestionarilor de proiecte

ntreprinztorilor care creeaz o societate sau caut parteneri pentru

ntreprinderile lor

managerilor care propun activiti noi, altor persoane dect cele care sunt deja
responsabile n cadrul unei ntreprinderi deja existente.

Un ntreprinztor va trebui s-i rspund la o serie de ntrebri pentru a putea

concepe o form cu anse de succes:

 Care este afacerea mea?

 Ce doresc s realizez?

 Care este contextul n care mi voi desfura activitatea?

 Care sunt elementele pe care m bazez n derularea afacerii?

 Cum doresc s evolueze afacerea?

 Cum voi organiza structura pe care se bazeaz afacerea?

 Care sunt valorile pe care se bazeaz organizaia mea?

 Ce fel de oameni voi utiliza?

 Care va fi comportamentul meu viitor n organizaie?

 Cum voi msura nivelul realizrilor organizaiei?

 Cum voi corecta activitatea organizaiei?

 Plan de afaceri

 Sumarul planului este menit s sublinieze n ce const atractivitatea afacerii.

 Care este afacerea?

 Care este piaa?

 Potenialul afacerii?

 Previziuni asupra profitului?

 Care este capitalul necesar?

 Prospect pentru investitori sau creditori?

 Trecutul afacerii

 Cnd a demarat afacerea?

 Scurt descriere a performanelor anterioare / uzual se trec n anexe

rezultatele contabile pe ultimii 3 ani.

 Indicaie asupra importanei trecutului, asupra progresului viitor al

afacerii (dac exist o astfel de corelaie).
  Managementul reprezint paragraful cel mai important

 Se specific performanele anterioare ale ntreprinztorului.

 Performane ale altor persoane implicate.

 Dac exist slbiciuni n management, cum se vor evita acestea sau

cum se va acomoda firma cu ele.

 Produsul

 descriere simpl (eventualele elemente tehnice necesare se vor trece n

anex)

 de ce produsul este distinct

 descrierea concurenei

 dezvoltarea produsului

 eventualele brevete asociate produsului

Marketingul (plus statistici detaliate n anexe)

 analiza sectorial a pieei

 consumatori: care sunt, mrime, poziie pe pia, rspuns la

ameninarea intrusului

 efecte ale pieei unice

Vnzarea:

 promovarea, publicitatea

 cine va vinde

 idei despre caracteristicile vnzrilor (volum, beneficii, etc).

 Detalii operaionale

 amplasare

 furnizori

 faciliti de producie

 echipament necesar

 Analiza financiar

 numrul previziunilor
  situaia previziunii profitabilitii pe 2 ani

 fluxul de numerar pe urmtorii 2 ani

 bilanul contabil pe ultimii 2 ani

 audit contabil pentru ultimii 3 ani

 presupunerile privind previziunile fcute

 analiza riscului

 Perspective

 obiective

 capitalul necesar i destinaia sa

 mprirea profitului (dac este cazul)

 perspective pentru investitori sau creditori

Management i marketing

n domeniul afacerilor, marketingul constituie termenul cel mai adecvat pentru a

desemna 2 aciuni importante:

 a nelege piaa pe care te plasezi

 a aciona n cadrul acesteia pentru a obine cele mai bune comenzi posibile

Pentru omul de afaceri, starea de spirit MK, presupune:

 cutarea permanent a faptelor comerciale, evitnd a se mulumi cu opinii sau

ipoteze neverificate

 descoperirea celor mai eficiente mijloace de a se diferenia de concuren

 elaborarea unei oferte complete, care s constituie mai mult dect un simplu
deviz, capabil s rspund ateptrilor i doleanelor clienilor

 comunicarea atent, detaliat, complet i complex a ofertei, astfel nct

clientul s perceap toate avantajele pe care le va avea prin acceptarea acesteia.

Elementul fundamental care genereaz eecul n aceste cazuri l constituie insuficienta

studiere a cuplului tehnologie x pia, a solicitrilor clienilor, precum i lipsa co-
participrii, alturi de client, la crearea produselor i/sau serviciile capabile s i
satisfac exigenele.

Aplicarea unui marketing riguros al afacerilor conduce la formularea urmtoarelor
reguli:

 a refuza o afacere nu este o ruine

 selectarea afacerilor nu este dificil atunci cnd se face o temeinic analiz a

reuitelor i eecurilor

 nu este suficient s triezi, trebuie s i alegi

 cnd ai ales o afacere, simpla adoptare a unor msuri tehnice nu este suficient.
Reuita depinde de msurile psiho-economice adoptate

 marketingul afacerii nseamn apropierea de client, atitudinea fa de acesta, de

doleanele sale.

Aplicarea unui marketing riguros al afacerilor conduce la formularea urmtoarelor

reguli:

 a refuza o afacere nu este o ruine

 selectarea afacerilor nu este dificil atunci cnd se face o temeinic analiz a

reuitelor i eecurilor

 nu este suficient s triezi, trebuie s i alegi

 cnd ai ales o afacere, simpla adoptare a unor msuri tehnice nu este suficient.
Reuita depinde de msurile psiho-economice adoptate

 marketingul afacerii nseamn apropierea de client, atitudinea fa de acesta, de

doleanele sale.

Rolul i funcia marketingului n dezvoltarea afacerilor

Lumea contemporan a afacerilor se confrunt cu o serie de probleme. Dintre acestea

putem aminti:

 economia global

 decalajul veniturilor

 mediul nconjurtor obligaia firmelor de a-i asuma tot mai mut rspunderea pentru
urmrile propriilor aciuni asupra mediului nconjurtor

 alte probleme: mbtrnirea populaiei, numrul de cstorii, divoruri, familii mai

mici, etc.
 Pe parcursul ultimilor decenii, o mare parte a lumii a devenit mai srac. Puterea de
cumprare a suferit un declin, n special n cazul forei de munc mai puin calificate.
A fost afectat activitatea economic din majoritatea regiunilor Terrei.

 n ultimele decenii, barierele geografice i diferenele culturale s-au redus simitor

odat cu apariia noii tehnologii n telecomunicaii, transporturi, etc. aceast reducere a
distanelor a permis firmelor s-i extind considerabil pieele i sursele de
aprovizionare.

 Cercetarea i analiza mediului intern al firmei trebuie s rspund la ntrebri cum ar

fi:

 corespunde actuala structur organizatoric a firmei strategiei ce se vrea

implementat

 ajut sau nu stilul de management utilizat n prezent la formularea i

implementarea unei noi strategii

 utilizeaz firma un sistem de motivare, etc

Cercetarea i analiza mediului extern al firmei vizeaz cercetarea att a mediului

extern general ct i a mediului extern competiional.

 1. cuprinde elemente de natur economic rata de cretere economic a economiei

respective, nivelul i compoziia omajului, factorii socio-culturali, factorii geografici,
politici i guvernamentali, noile tehnologii, etc.

 2. analize i cercetri, referitoare la analiza competitorilor (numr, mrime, grad de

concentrare), al negocierea cu furnizorii i clienii.

 Publicitatea este unul dintre cele 5 instrumente importante folosite de firme pentru
orientarea comunicaiilor ctre cumprtori i alte categorii de public vizate. Ea este
definit ca fiind orice form de prezentare i promovare nepersonal a unor idei,
bunuri sau servicii, pltit de un sponsor bine precizat.

 mpletirea publicitii, a reclamei de orice natur i sub orice form ce celelalte

activiti ale firmei reprezint premise ale succesului n afaceri.

Comportamentul i comunicarea n afaceri

ntlnirea cu clientul. Tipologia clienilor ntr-o afacere

Pentru a realiza o afacere eficient este absolut necesar prezena la client, ca

singur modalitate de a-i cunoate doleanele i problemele concrete cu care acesta
se confrunt.

Conform Harvard Business Review-8/1997 scara eficacitii formelor de
comunicare, n ordine cresctoare este urmtoarea:

10. distribuirea de prospecte

9. anunuri publicitare

8. articole n ziare i/sau reviste

7. brouri publicitare

6. buletine de informare

5. scrisori

4. convorbiri telefonice, faxuri

3. discuii n grup lrgit

2. discuii n grup restrns

1. conversaia direct cu clientul

Pregtirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan-ghid

Interlocutorul

 nume, prenume, funcia i titlul

 limba de conversaie, naionalitatea

 locul i rolul n structura decizional

 experiena anterioar n afaceri

 capacitatea, competena i mijloacele disponibile

 stil de comportare

 particulariti personale, hobby-uri

 motivaiile sale n propria ntreprindere

 atitudini manifestate fa de concuren

Ateptrile interlocutorului de la aceast vizit

 este interesat de vizita mea?

 motivaiile sale pentru proiect

 ce va cuta:
  s se informeze asupra mea

 s se asigure de

 s obin o cooperare

 s se elibereze de o munc

 s obin un anumit gen de profit

Obiectivele mele

 motivul vizitei

 legturi cu eventualele vizite precedente:

 cum s continum

 n ce condiii s ne revedem

 cum i asupra crui lucru s acionm imediat?

Mijloacele mele

 cum l determin s acioneze:

- suport intelectual

- suportul comunicrii

- suportul uman

 propunerea locului vizitei

 planul desfurrii aciunii:

- cum s ncepem contractul

- lista ntrebrilor pe care i le voi pune

- prezentarea argumentelor

Rspunsurile mele

 cum i art simpatia

 cum s i demonstrez credibilitatea proiectului su

 cum s l ajut i, eventual, s l asigur

 prin ce elemente m difereniez de potenialii concureni

 Pentru o discutie eficace

 Serie de stari ale omului

 Stri I fiziologice:

 oboseala

 neplcerea generat de inconfortul locului de desfurare a ntlnirii cu clientul

 jena olfactiv mirosuri puternice

 dificultatea de a vedea scheme, plane, schie uor lizibile i sugestive

 trebuie depasite o

 de afaceri

 Stri II psihologice:

 dezinteresul fa de interlocutor

 indispoziia

 emoia

 impresia apartenenei la medii sociale

 limbajul utilizat

 prejudecile

 experiena n afaceri

 memoria

 Studiile relev c omul memoreaz, de la o zi la alta:

10% din ce a citit

20% din ce a auzit

30% din ce a vzut i auzit film, expunere ilustrat

50% din ce a vzut i a auzit la o reuniune

70% din ce a spus

80% din ce a spus, fcnd ceva n raport cu ceea ce a spus i care l implic

Tipologia comportamental a omului de afaceri

Clientul care afirm: Eu tiu tot atotcunosctorul

Atitudinea comportamental a omului de afaceri trebuie s aib caracteristicile:

  modestie, rbdare, pruden

 agresivitate redus, maleabilitate relaional

Clientul care afirm: Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpr rezultate! nababul

 este cel mai atrgtor pentru omul de afaceri

 este greu dificil de sesizat, are aerul unui om serios, bine pregtit, extrem de
riguros i uneori cazul n care nababul nu are bani, ci doar caut idei pentru a le
valorifica n afaceri personale

 tipul de afaceri practicat cu acest client este de vnzare-consulting

 Principii i reguli comportamentale pentru a reui n afaceri

Strategiile militare preocup din ce n ce mai mult oamenii de afaceri i marile

companii i firme. Firmele i companiile occidentale i fundamenteaz aciunile viitoare prin
intermediul strategiilor militare.

Cele mai cunoscute principii i reguli ale strategiilor militare sunt aplicate n
domeniul afacerilor:

 personalitatea unui lider este decisiv pentru comportamentul subordonailor

 au ctig cei care dovedesc curaj n aciuni pe care alii nu au ideea sau
ndrzneala de a le iniia

 pregtirea unei ofensive trebuie meticulos elaborat n funcie de resursele

disponibile

 dac nu dispunei de for pentru a nvinge concurena, apelai la imaginaie i

iretlicuri, rezultatul va fi acelai

 nu subestimai importana factorului cantitativ. Un grup de oameni valoroi

este preferabil unei armate dezorganizate.

 studiai cu maxim atenie moralul i motivaiile oamenilor de care dispunei

dar i a adversarilor

 efectele surpriz sunt favorabile. Oamenii au, ntotdeauna, team de ceea ce nu

vd i/sau nu neleg

 optai pentru simplitatea planurilor dumneavoastr. Tacticele complicate

creeaz o mare confuzie, pe cnd un plan simplu este uor de urmrit

 orice lupt se bazeaz pe urmtoarele 8 principii eseniale:

 obiective clare, uor de urmrit

 concentrarea forelor
  desfurarea permanent a unor aciuni ofensive

 mobilitate i adaptabilitate la mediu

 surpriz

 securitate

 economie de fore

 cooperare n aciunile ntreprinse

 odat angajat ntr-o lupt, mergei pn la capt

Comunicarea i importana ei

 Cu ct mai nalt va fi capacitatea unui individ de a comunica, cu att mai puternic va

fi imaginea sa i cea a ntreprinderii pentru care lucreaz.

 Dac a comunica servete la construirea propriei imagini (personale i a firmei), a

comunica bine, eficient, nseamn a i ataa o imagine pozitiv, favorabil, adeseori
bogat i coerent.

 Comunicarea poate fi cel mai bun sau, cel mai ru dintre lucruri. Pentru c, n ultim
instan, n msura n care ea este eficace (i atinge scopul), poate genera
debordarea spiritului afacerilor n favoarea adevrului i a deplinei reuite.

 ntruct de modul n care ntreprinderea comunic depind:

 construirea i valorizarea imaginii acesteia

 stabilirea de bune relaii cu principalii parteneri

 reuita contactelor cu clienii

Principii de comunicare

Regulile de baz necesare unei bune comunicri

 a asculta; inainte de a vorbi, este obligatoriu s ascultm de dou ori.

 a schimba; aceasta este nsi regula de baz a comunicrii multilaterale: pa baza

schimbului de idei, opinii, puncte de vedere etc., se poate construi ce se poate cere.

 a anticipa; este necesar ca ntreprinderea s anticipeze contextul previzibil al

urmtorilor 3, chiar 5 ani ai activitii sale, fr de care eforturile desfurate sunt
generatoare de situaii de decalaj, prejudiciabile

 a avea voina de a comunica; nu este suficient s fie creat un compartiment pentru

comunicare i, astfel ca problema s fie rezolvat de la sine.
  a fi credibil; fapt att de des dovedit, nu ne putem baza pentru mult timp comunicarea
pe neadevruri sau pe manipulri. Fundamentul unei eficiente politici de comunicare,
sub toate formele acesteia, l constituie adevrul i ncrederea.

 a respecta identitatea fiecruia; un individ, ca, de altfel, un grup, nu poate exista dect
n condiiile n care are o identitate proprie i n cele n care aceasta apare, ca atare,
altor indivizi sau grupuri.

 a comunica n toate sensurile; in interiorul ntreprinderii, se disting:

 comunicarea verbal descendent (respectiv, cea aferent ierarhiilor

organizaionale)

 comunicarea verbal ascendent (adic posibilitatea diferitelor nivele ierarhice

organizaionale de a se exprima i de a genera transmiterea ascendent a
informaiilor, pn al nivelul ierarhic superior)

 comunicarea orizontal (respectiv, cea care permite efectuarea schimburilor de

informaii ntre compartimente, astfel nct s genereze ameliorarea
rezultatelor activitii i a imaginii propriei uniti.

Comunicarea se face i ctre/i dinspre exteriorul ntreprinderii, ea neputnd fi redus

la dimensionarea sa vertical descendent, - de la emitorul ierarhic superior, ce
reprezint familia ntreprinderii, nspre publicul receptor.

Cum pot fi gsite noi afaceri

Cele ase etape ale prospectrii unei noi afaceri

Etapa 1: A nelege foarte bine ce suntem capabili s facem.

Orice analiz a rezultatelor precedente se bazeaz pe o serie de criterii, concluziile

fiind deosebit de utile pentru prospectarea viitoarelor noi afaceri.

Iat cteva dintre acestea:

- natura activitii clientului

- specificitatea tehnologic a prestaiilor oferite de omul de afaceri

- natura problemei clientului

- modalitile n care omul de afaceri poate interveni eficient, n sprijinul

clientului

- natura sursei iniiale de informaii

- tipologia clientului (atotcunosctor, nencreztor etc.)

- gradul de noutate a problemei abordate

 - gradul e noutate a pieei

- valoarea estimativ a afacerii

- nivelul preurilor i/sau tarifelor, comparativ cu cele practicate de concuren

- anse estimative de reuit

posibilitile de absorbie ale potenialei piee de desfacere

Etapa a 2-a:

Recenzarea problemelor clientului

Analiza ntreprins n cadrul primei etape permite identificarea punctelor forte, dar i a
grupelor de probleme cu care se confrunt clientul. n cea de-a doua etap, este necesar a
rspunde la ntrebarea: cu ce putem fi de folos clientului?

Detectarea oportunitilor de aciune se poate face pe baza rspunsurilor la urmtoarele

ntrebri:

Care sunt meseriile cel mai des ntlnite n organizaia-client?

Ce aplicaii tehnice i tehnologice putem realiza pentru client?

-Care este evoluia proceselor tehnologice ale clientului?

-Ce preocupri i, mai ales, ce frmntri are clientul?

- Cum putem fi de folos clientului pentru a-i ndeprta temerile cauzate de

problemele cu care se confrunt?

Etapa a 3-a:

Compararea cu concurena

Un proverb francez afirm c a te plnge de concuren este ca i cum un

elev se plnge de profesorul lui.

Pentru c, i ntr-un caz i n cellalt, cel care se plnge nu realizeaz faptul

esenial c progresul l datoreaz concurenei sau, respectiv, profesorului.

i, tot n legtur cu concurenii, enunam urmtoarele 4 principii recomandabil

a fi respectate:

- concurenii trebuie cunoscui i contactai

- ct mai puine vorbe, ct mai multe fapte

- concurenii trebuie considerai ca o surs de progres, inspirndu-se din aciunile

lor
 - concurenii nu trebuie niciodat vorbii de ru; acest lucru este de
competena clientelei.

Etapa a 4-a:

Formularea ideilor de dezvoltare

Odat elementele anterioare recenzate, travaliul creativ se amplific. Pentru a

evita dispersarea datelor disponibile, metoda recomandabil folosit este ce a analizei
funcionale a dezvoltrii.

Aceast metod pornete de la constatarea c dezvoltarea se face mai facil prin

apropierea analogic a faptelor, dect prin intermediul logicii i are ca scop reunirea
elementelor ce particip la reuita afacerilor i relevarea oportunitilor cele mai eficiente.

Etapa a 5-a:

Determinarea obiectivelor

Apropierii funcionale a faptelor i urmeaz determinarea obiectivelor. Alegerea va

depinde de strategia ntreprinderii, decizia aparinnd conducerii acesteia.

Etapa a 6-a:

Elaborarea planurilor de aciune

Elaborarea planurilor de aciune n vederea gsirii de noi afaceri implic:

a) aciuni directe, cum sunt vizitele, scrisorile adresate personal potenialilor clieni,
etc

b) aciuni indirecte, ca: standuri organizate cu ocazia unor trguri i expoziii

internaionale, expuneri i conferine, inaugurri ale unor saloane de specialitate,
articole i publicitate, etc

Toate aceste aciuni este recomandabil a fi realizate ntr-o manier ct mai oficial,
pentru a obliga persoanele implicate s aib sentimentul unei angajri depline n
eforturile solicitate de depistarea de noi afaceri.

Descoperirea de noi afaceri implic, din partea omului de afaceri, vinderea propriei
capaciti i disponibiliti de a aciona i, mai presus de orice, ctigarea ncrederii
potenialilor viitori parteneri.

Noiunea de strategie este, din nefericire, mult prea des uzitat.

Anumite persoane vorbesc, n mod curent, de strategie, chiar i atunci cnd nu este
vorba dect de o alegere tehnic la nivel de mijloace.

Strategia de comunicare este stabilit n funcie de obiectivele fixate de ctre

conducerea superioar a ntreprinderii. Ea are ca obiect definirea i alegerea, pentru urmtorii
3 pn la 5 ani, a:

- imaginii dorit a fi propagat despre ntreprindere i, corelat cu aceasta, a
discursurilor (expozeurilor) ce urmeaz a fi inute i a mesajelor de transmis;

- marilor axe de efort i ierarhizrii lor: binoamele public-mesaj;

interdependenele dintre eforturile dirijate spre exterior i comunicarea intern;
repartizarea n timp a eforturilor; etc;

- mijloacelor mediatizate ce vor fi utilizate (campanii instituionale, aciuni

directe asupra unor segmente ale publicului, aciuni asupra presei, etc);

- articulrii i coerenei diferitelor tipuri de comunicare necesar adoptate:

comunicare extern non-publicitar; publicitate instituional; publicitatea produselor i/sau
serviciilor; promovare; comunicare intern; etc;

Printre elementele de baz ce pot fi avute n vedere la stabilirea unei strategii de

comunicare, amintim: exprimarea (oral sau n scris); telecomunicaiile; video-
comunicarea; marketingul; publicitatea; relaiile cu mijloacele mass-media;
comunicarea intern; lobbyingul i reporturile inter-personale.

 Nscut n SUA, lobbyingul reprezint aprarea sau promovarea intereselor

individuale i/sau colective, prin utilizarea unor grupuri de presiune asupra
decidenilor.

 Lobby-ul (grupul de presiune) acioneaz, de regul, n urmtoarele 3 direcii:

- canalizeaz, raionalizeaz i exprim aspiraiile i nevoile grupului de interese

- ndeplinete rol de intermediar ntre respectivul grup i organul de putere

(economic, politic, administrativ etc) vizat

- culege i prelucreaz informaiile provenite din rndul opiniei publice i

ale puterii, n scopul de a le favoriza sau frna aciunile.

Prile implicate n cadrul lobbyingului sunt:

a) comanditarii.

ntr-o situaie avantajoas, persoane, asociaii, ntreprinderi etc, se pot grupa, n

funcie de un interes comun, fapt care reprezint stadiul formrii grupului de interes.
Respectivul grup i face simit prezena prin intermediul lobby-ului (grupului de
presiune): sindicat, asociaii ale consumatorilor etc. Astfel constituit, lobby-ul prin
fora caracteristic va efectua presiuni asupra structurilor decizionale, n scopul
atingerii intereselor vizate (urmrite)

b) prestatarii.

O operaiune de lobbying este, ntotdeauna, dificil de condus. Ea presupune

cunotine i competene aferente unor specialiti (agenii specializate sau integrate unor
structuri organizatorice mai largi).
 Orice aciune de lobbying se exercit n funcie de regula celor 5 de 20%,
astfel:

1. 20% drept. Pentru a ntreprinde o aciune de lobbying, este necesar cunoaterea

textelor legislative, precum i nelegerea meandrelor acestora. Este un principiu
fundamental pentru a putea face propuneri de legi sau de amendamente

2. 20% politic. Un dosar poate fi prezentat decidenilor politici n funcie de

strategia adecvat adoptat. Cunoaterea persoanelor (fizice sau juridice) crora se
adreseaz respectivul dosar, a puterilor i competenelor acestora sunt elemente
indispensabile pentru reuita lobbyingului. n acelai sens i pe aceleai principii se
constituie i grupurile parlamentare

3. 20% economie. Un dosar sau u demers este cu att mai preios, cu ct se

fundamenteaz pe date economice solide. n consecin, este obligatoriu ca, pentru o
aciune de lobbying, s fie efectuate (de ctre ntreprinztori) studii, sondaje, etc.
capabile s conving factorii decizionali presai

4. 20% diplomaie. Pentru a se face mai receptiv, o aciune de lobbying trebuie s

ocheze factorii decizionali. Prin urmare, este necesar ca ea s fie gestionat cu
maximum de diplomaie

5. 20% comunicare. Scopul aciunilor de lobbying este s fie soluionate anumite

revendicri, mijloacele utilizate fiind, prioritar, de convingere (n sensul constructiv).

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

S-a impus ca o solutie de implementare a unor proiecte de mare anvergura

Proiectul caracterizat de:

Grad sporit de autonomie fara de activitatile curente ale organizatiei

Activitati, evenimente si sarcini specifice

Perioada de implementare funamentata

Ciclul de viata

Interdependenta fata de activitatile relvante ale organizatiei

Unicitate

Concurenta cu alte proiecte ale orgnizatiei

Grad ridicat de cunoastere si expertiza a resurselor umane implicate

Exactitatea indeplinirii cerintelor


Costuri si performante scontate

O anumita succesiune logica a operatiunilor

Limitari constrangeri:

Limitare de timp termen de finalizare

Limitare de resurse umane

Limitari financiare si materiale incadrarea in buget

Metoda de management prin proiecte este inflientata de:

Amploarea proiectului

Noutate

Perioada de realizare

Numarul specialistilor

Caracteristicile climatului de munca

Personalitatea managerului de proiect

Locul si rolul specialistilor / expertilor din organizatie

Managerul de proiect:

Specialist avand cunostinte:

Tehnice de specialitate

Economice

De afaceri si de marketing

Contabile, financiare si juridice

Trebuie sa aiba capacitatea de a:

Identifica factorii de risc din interiorul si exteriorul echipei de proiect

Gestiona situatiile de criza si de a aplica managementul schimbarii

Tehnici OUT DOOR n formarea oamenilor de afaceri

Formarea teoretic este condiia primordial i absolut necesar pentru a-i conferi
omului de afaceri nu numai o puternic baz de cunotine, ci i plusul psihologic
capabil s i permit anse suplimentare de reuit (comparativ cu cei foarte muli,
 care i bazeaz iniiativele i aciunile pe fler, intuiie, dorin, ambiie i, eventual, pe
experiena n domeniu).

Dar, aa, cum experiena (ndeosebi cea occidental) a dovedit-o, formarea teoretic a
viitorilor sau actualilor oameni de afaceri constituie o condiie doar necesar, nu ns
i suficient pentru a accede n top-ul celor ce reuesc.

Un aspect mai puin cunoscut n Romnia, este cel al formrii oamenilor de afaceri n
spiritul stpnirii situaiilor de risc pe teren, respectiv a cazurilor n care
alternativele de a iei cu bine din acesta, aa cum practica a dovedit-o, apare din ce
n ce mai des, consecin a plusului calitativ existent n pregtirea teoretic a
specialitilor n arta de a ntreprinde.

In ultimii ani accentul pus i pe pregtirea practic, n sistem out door, a oamenilor
de afaceri, n general, a liderilor marilor companii i trusturi multinaionale i a efilor
compartimentelor care se ocup cu recrutarea noilor cadre din respectivele firme a
cunoscut o extindere din ce in ce mai mare.

Prin aceast formare se urmareste prioritar, crearea i dezvoltarea capacitilor

individuale de a reaciona spontan (n sensul de a accepta sau de a refuza ntr-o
manier categoric, prin decizii imediate), n orice situaie practic aprut i la orice
tip de relaie conflictual manifestat mai mult sau mai puin pregnant ntre
interlocutori

Bazele culturale i psiho-pedagogice ale formrii out door

Crearea sistemului de formare out door a avut loc n Marea Britanie, n anul 1941.
Un german anti-nazist, Kurt Hahn, refugiat n Anglia, a observat c, n situaii de mare
pericol aprute pe cmpul de lupt, soldaii mai vrstnici, care dispuneau de o mai
mare capacitate de a-i stpni i controla emoiile i moralul, supravieuiau acestora,
n timp ce combatanii mai tineri nu erau capabili s reziste cu brio stres-ului, adesea
clacnd ireversibil. n aceste condiii, Kurt a propus generalilor britanici s creeze i s
dezvolte un nou sistem de formare a soldailor tineri, sistem capabil s le permit
acestora s se antreneze n scopul de a dobndi o capacitate superioar pentru a rezista
la situaiile limit, cu un nalt grad de ncrctur psiho-emoional aprute pe cmpul
de lupt.

Acesta a constituit actul de natere al noii reele de instituii viznd formarea n

sistem out door, reea cunoscut actualmente n lume sub numele Outward Bound
Schools.

Ulterior, formarea n sistem out door a fost dezvoltat n din ce n ce mai multe ri,
prioritar ea aflnd-se sub licena Outward Bound Schools.

Calitile, atitudinile i comportamentele unui lider (indiferent de nivelul ierarhic la

care acesta se afl), manifestate ntr-o situaie complex i de incertitudine, n faa
riscului implicat de necunoscut, pot fi rezumate afirmnd c respectivul individ trebuie
 s i dovedeasc capacitatea de a-i exploata propriul potenial i de a nu i-l
supraestima (deci, de a-i cunoate limitele), de a ti cum s depeasc tentaiile cu
care se confruntau i, de asemenea, de a fi capabil s se bazeze pe susinerea i
stimulentele oferite de grupul su de apartenen, nvingndu-i teama generat de
schimbri i impactul la nou.

n esen, problema bazelor culturale i psiho-pedagogice ale formrii out door

const n a ti, dincolo de aspectele pur tehnice, pe ce elemente se fundamenteaz
aceasta i ce ci explic apariia i succesul.

Literatura managerial i sociologic american uziteaz frecvent cu noiunile blue

collars (muncitorii) i white collars (care se refer la salariai, n general). Cu puini
ani n urm, Robert Kelley a propus un nou termen gold collars, care desemneaz o
nou generaie, cea a personalului format exclusiv n domeniul inteligenei
manageriale (al materiei cenuii) i care are ca scop suprem realizarea diferenierilor
firmelor n competiia economic.

Din punct de vedere al caracteristicilor volitive ale cursanilor, se pot distinge

schematic, 3 categorii (tipuri) de populaii:

Prima dintre acestea o constituie super-managerii, aflai ntr-o permanent (auto-)

cercetare a capacitilor i disponibilitilor personale i cuttorii ardeni aventurii
i senzaionalului (n scop auto-formativ).

Cu caracter de generalitate, acetia opteaz pentru o formare exclusiv individual i,

pe ct posibil, confidenial, aproape (sau, de preferin, chiar) nimeni netiind ce s-a
ntmplat, practic, cu boss-ul plecat pentru una sau dou sptmni undeva, n
lume, pentru a discuta i negocia noi extrem de importante afaceri.

O a doua categorie de populaie o reprezint managerii i, n general, oamenii de

afaceri ce doresc formarea out door att individual, ct i n cadrul echipei.

Asemenea primei categorii, i acetia sunt indivizi care au acceptat voluntar noul tip
de seminarii i, de regul, ei pot fi ntlnii la fiecare sfrit de sptmn n centrul
de la Pecos River.

Drept consecin, ntre 80 i 100 de cadre manageriale aparinnd unor mari forme i
companii (Digital Equipement, Porsche U.S.A., General Motors etc) i
petrec week-end-ul, cu regularitate, n cazrmile lui Pecos Conference Center.

Cea de-a treia categorie include oamenii de afaceri i, cu titlu particular, efi de mici
firme i ai compartimentelor resurse umane care urmresc exclusiv formarea n, cu
i pentru echip.

Este domeniul se specialitate al Executive Challenge de pe lng Boston University,

care primete spre formare numai indivizi aparinnd unor echipe alctuite sau nu
anterior prezentrii la stagii.

Aadar, formarea out door se adreseaz unei populaii eterogene: individualiste
sau echipe, voluntari sau trimii de firme i companii, din elita sau din marea mas a
managerilor i oamenilor de afaceri etc

Esenial este, ns, faptul c, indiferent de categoria de ncadrare, n cazul formrii

individului n sistem out door se urmresc 3 obiective fundamentale:

dezvoltarea propriei personaliti

construirea echipei (team-building-ului)

creterea eficienei activitii echipei ( a efectului sinergetic al aciunilor individuale

derulate ntr-un cadru comun)

Experiena francez i american n domeniul formrii n sistem OUT DOOR

Formarea francez n sistem out door nu este deloc de dat recent. Ea a debutat la
finele anilor 50 i se adreseaz nu numai oamenilor de afaceri i managerilor, ci chiar
i studenilor (aa cum este, spre exemplu, cazul Institutului Comercial din Nancy).

n general, formarea francez n domeniul out door-ului urmrete s confere

participanilor, pe lng elementele deja clasice ale modelului american,
posibilitatea de a-i completa pregtirea intelectual cu activiti fizice concepute ca
mesaje simbolice (atitudinea fa de efort, rezistena la stres, etc).

Impactul out door-ului este mai larg dect cel realizat n SUA. Astfel, nu n puine
cazuri, unii patroni de firme i trimit ntregul comitet de direcie pentru, spre
exemplu, a sri cu deltaplanul n Alpi, sau pentru a se antrena cteva zile n Haiti
sau n Caraibe i chiar n Himalaya.

Formarea francez n sistem out door nu este deloc de dat recent. Ea a debutat la
finele anilor 50 i se adreseaz nu numai oamenilor de afaceri i managerilor, ci chiar
i studenilor (aa cum este, spre exemplu, cazul Institutului Comercial din Nancy).

n general, formarea francez n domeniul out door-ului urmrete s confere

participanilor, pe lng elementele deja clasice ale modelului american,
posibilitatea de a-i completa pregtirea intelectual cu activiti fizice concepute ca
mesaje simbolice (atitudinea fa de efort, rezistena la stres, etc).

Impactul out door-ului este mai larg dect cel realizat n SUA. Astfel, nu n puine
cazuri, unii patroni de firme i trimit ntregul comitet de direcie pentru, spre
exemplu, a sri cu deltaplanul n Alpi, sau pentru a se antrena cteva zile n Haiti
sau n Caraibe i chiar n Himalaya.

Deviza prioritar a acestui tip de stagiu este: Aventura v creeaz posibilitatea s

descoperii ntregul potenial, pornind de la premisa c fiecare individ dispune de
posibiliti necunoscute i/sau ignorate, iar aventura unor noi experiene practice trite
 l determin s contientizeze deplin ntregul cuantum al capacitilor sale de
exprimare comportamental.

Programul fr limite vizeaz, progresiv, individul ca: persoan, membru al unei

echipe, lider de organizaie.

Concomitent cu pregtirea fizic (conceput ca fiind complementar celei intelectuale

a oamenilor de afaceri i managerilor dei distinct socio-profesional ntre aceste
dou categorii este, adeseori, inexistent sau foarte greu de fcut), un asemenea tip de
program pune accentul pe dezvoltarea, la propriu a dinamismului, motivrii,
capacitii de adaptare i spiritului de echip.

Un alt tip de program este propus de Eduard Stacke (de origine britanic) i el se
bazeaz mai mult pe modelul american (de fapt, preluat de prinii englezi ai
Outward Bound Schools), alternnd exerciiul fizic cu momente consacrate dinamicii
de grup i sporirii (auto-) motivaiei individuale. Pregtirea fizic, n cele cteva zile
de stagiu, include exerciii de escaladare a stncilor (mici ascensiuni montane de
3000 4000 metri), alergri pe distane medii i lungi, lucru n poligon, ea fiind
armonios completat cu exerciii de meditaie, hipnotism, comportament raional.

n demersul su de a reui, managerul (sau omul de afaceri) trebuie s integreze:

 LUPTA: pentru c lumea ntreprinderii este complex i adeseori, incert

 ECHIPA: pentru c omul de afaceri nu ctig niciodat singur, ci numai prin

intermediul echipei creia i aparine

 PROIECTELE NTREPRINDERII: pentru c lumea triete ntr-o evoluie accelerat

progresiv, ce necesit o viziune strategic socio-cultural

 PROIECTELE SALE DE VIA: pentru c motivaia trece prin realizarea

obiectivelor individuale, integrnd viaa ntreprinderii.

Concluzii referitoare la sistemul de formare out door:

metodele utilizate nu au ca scop nici detectarea, nlarea posibilitilor i

disponibilitilor umane, nici selecia personalului ci realizarea auto-evalurii
aspectelor comportamentale individuale i motivarea spre reuit

 prima condiie a reuitei o constituie perfecta stabilire a obiectivelor

 a 2-a condiie a reuitei: - alctuirea componenei echipelor de lucru, adic:

A. adeziunea total la obiectivele comune

B. stimularea aciunilor individuale viznd finalizarea cu maxim eficien a scopului

colectiv
C. succesul individual nu poate fi atins dect ca rezultant a finalitii celui de grup
(echip)

 a 3-a condiie: - organizarea perfect a activitii apelnd la tehnici ireproabile

(metoda nu valoreaz nimic dect prin execuie)