Planul de afaceri

- aspecte teoretice -

Atunci când există ideea unei afaceri, trebuie să vă gândiţi dacă:

ƒ Sunteţi bine informat?
ƒ Vă puteţi planifica acţiunile în mod logic?
ƒ Vă place să vă asumaţi riscuri?
ƒ Sunteţi perseverent?
ƒ Ştiţi să luaţi decizii cu risc minim pentru afacerea dumneavoastră, fără a vă implica
afectiv?
ƒ Sunteţi un bun organizator pentru a desfăşura o activitate eficientă?
ƒ Aveţi responsabilitate în gândire şi putere de muncă?
Dacă ştiţi deja ce vreţi să faceţi în viitor, puteţi să porniţi la treabă. Orice afacere este orientată
catre crearea de profit, iar concurenţa cu alţi întreprinzători face parte integrantă din lumea
afacerilor. Succesul depinde de două elemente fundamentale: impactul afacerii asupra
dumneavoastră, şi planificarea afacerii.
ƒ Impactul afacerii asupra dumneavoastră
Trebuie să cunoaşteţi exact consecinţele şi exigenţele afacerii pe plan personal. Afacerea
s-ar putea să vă coste pierderea multor momente petrecute în mijlocul familiei. Pentru a
reuşi este nevoie de multă dăruire şi de foarte multă muncă. Va trebui să examinaţi
potenţialul şi posibilităţile de care dispuneţi (de exemplu punctele tari şi punctele slabe),
limitele înainte de a abandona munca actuală pentru a porni o afacere. Dacă sunteţi
dispus la aceste sacrificii, treceţi la urmatoarea fază.
ƒ Planificarea afacerii
O idee, fie ea chiar aparent ciudată, daca nu este “pusa pe hârtie”, se pierde şi puteţi avea
neplacuta surpriză de a fi copiată şi pusă în practică de altcineva. De aceea, se impune
elaborarea planului de afaceri, care va prezenta schematic şi logic paşii urmaţi în
derularea activităţii gândite. Planul va ajuta să vă organizaţi mai bine ideile – activitatea
de concepere şi elaborare a acestui plan vă obligă la analiza obiectivă, critică şi
nesentimentală a proiectului Dvs., la modul de funcţionare şi la rezultatele estimate.
Aparent, problematica planului de afaceri pare una formală şi relativ teoretizată în exces. Din
acest motiv, materialul de faţă îşi propune să răspundă la 3 întrebări simple, şi să încerce să
convingă viitorii întreprinzători din cadrul Asociaţiei Pro Democraţia cu privire la utilitatea
acestui instrument în managementul activităţilor de generare de venituri. Cele 3 întrebări sunt:
ƒ Ce este un plan de afaceri?
ƒ De ce este nevoie de un plan de afaceri?
ƒ Care este conţinutul unui plan de afaceri?

Cele mai de succes afaceri sunt cele în care planificarea este considerată ca o activitate continuă,
în care se urmăresc atât obiective pe termen lung cât şi pe termen scurt. A avea un plan nu
trebuie să fie un scop în sine, ci un instrument prin care te asiguri că activităţile de zi cu zi se
desfăşoară într-un cadru organizat. Pentru afacerile de succes planul reprezintă un cadru care îţi
dă posibilitatea de a fi flexibil şi de a reacţiona prompt atunci când se ivesc oportunităţi.
Existenţa fizică a unui plan facilitează actualizări în timpi reali, corelate cu influenţele generate
de apariţia de noi oportunităţi. Ştiind că cea mai mare parte a activităţilor se desfăşoară conform
planului, vei avea timpul pentru a exploata acele oportunităţi.
Monitorizarea continuă a modului în care se desfăşoară afacerea este importantă pentru a putea
determina dacă scopurile şi obiectivele sunt îndeplinite. Sondajele în rândul întreprinderilor mici

1
şi al celor în dezvoltare sugerează că aceia care folosesc planificarea au şanse mai mari de a face
profit.
Ideal ar fi să notezi rezultatele procesului de planificare, deşi poţi constata că planul este mai
uşor de rezumat sub forma unei liste de obiective-cheie, împreună cu bugetele aferente. Pot
exista totuşi ocazii când trebuie să prezinţi planul unei terţe părţi, în special în situaţia în care
vrei să începi o afacere şi eşti în căutarea unei finanţări din surse atrase.

Când planificarea se află în punctul ei culminant, cea mai complexă activitate devine cea de
adunare a tuturor elementelor componente într-o formă scrisă. Aşa cum bilanţul şi contul de
profit şi pierdere reprezintă reflectarea patrimoniului şi a situaţiei financiare la un moment dat, la
fel şi planul afacerii reflectă stadiul procesului de planificare la un moment dat.

Ce este un plan de afaceri?

Un plan de afaceri este o descriere completă a unei afaceri şi a previziunilor sale pentru
următorul an sau pentru următorii trei sau cinci ani. El explică în ce constă afacerea (sau în ce va
consta, dacă este una nouă); arată cine va cumpăra produsul sau serviciul şi de ce; furnizează
previziuni financiare pentru a-şi demonstra viabilitatea, indică resursele financiare disponibile şi
explică necesarul de finanţare.
Pentru a înţelege ce este un plan de afaceri trebuie definit mai întâi conceptul de “afacere”. O
definiţie neconvenţională a acestui concept, poate fi:
Intenţia unei persoane (fizice sau juridice) de a face/a întreprinde anumite activităţi în scopul
obţinerii unui profit.
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
ƒ un întreprinzător (omul de afaceri), ce îşi asumă conştient anumite riscuri şi doreşte să
obţină un anumit profit;
ƒ mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de afacere);
ƒ un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri).

De ce este nevoie de un plan de afaceri?

Înainte ca orice intenţie de a produce şi vinde un produs sau a demara un serviciu, conceptul
afacerii se naşte în mintea oricărui întreprinzător parcurgând câteva etape fundamentale şi ce nu
trebuie să lipsească:
ƒ …la început a fost ideea de afacere…
ƒ …apoi din idee s-a născut viziunea…
ƒ …la care pentru a ajunge e nevoie de o strategie…
ƒ …şi în final pentru a aplica strategia este nevoie de planul afacerii tale…
O afacere trebuie, aşadar, bine pregătită, din timp, exact aşa ca atunci când se construieşte o
casă; trebuie ca înainte de a te apuca de construcţia efectivă, să pui pe hârtie sub forma unui
proiect concepţia şi calculele tale sub forma unui proiect. Acest proiect este planul de afaceri:
proiectul afacerii. Şi, evident, o afacere bună necesită un plan de afaceri bine conceput. Iată de ce
acest plan reprezintă pe de o parte instrumentul intern prin care se poate conduce şi controla
întregul proces de demarare a afacerii. În egală măsură, planul de afaceri reprezintă şi un
instrument extern, fiind şi un instrument excelent de comunicare cu mediul economic. Acesta
“transmite” tuturor celor din jurul instituţiei - clienţi, furnizori, parteneri strategici, finanţatori,
acţionari, faptul că întreprinzătorii ştiu cu certitudine ce au de făcut, iar într-o economie de piaţă
funcţională, partenerii de afaceri serioşi apreciază acest lucru şi vor percepe instituţia ca pe un
actor pertinent al mediului economic.

2
Conţinutul unui plan de afaceri
De regulă, cuprinsul unui plan de afaceri se rezumă la următoarele capitole:
ƒ Sumar
ƒ Afacerea: produsul sau serviciul, piaţa
ƒ Planul de marketing
ƒ Management şi organizare
ƒ Previziuni financiare: indicatori financiari, cerinţe financiare
ƒ Anexe
Un plan de afaceri scris este totuşi o estimare a tuturor acestor componente la un anumit
moment. Gândurile şi ideile pe care le ai înainte de a te lansa într-o afacere se vor schimba cu
siguranţă după ce aceasta va demara. Planul tău de afaceri este bine să reflecte îmbogăţirea
experienţei tale. Foloseşte planul pentru a compara experienţa şi rezultatele actuale cu
previziunile iniţiale şi schimbă-l ori de câte ori crezi că este necesar. Aceasta îţi va da
posibilitatea de a menţine lucrurile sub control şi te va ajuta să-ţi planifici succesul.
Aspiraţiile personale influenţează modul în care priveşti posibilitatea de a fi propriul tău şef şi
alegerea afacerii pe care ai dori să o porneşti. Începi o afacere doar pentru distracţie sau vrei să
faci şi bani? O evaluare a punctelor tale tari şi slabe te va ajuta să te concentrezi asupra acelor
bunuri sau servicii pe care afacerea ta le poate produce, să identifici competenţele necesare şi să
le dezvolţi. Cercetarea pieţei în care acţionezi te va ajuta să identifici atât oportunităţile venite
din partea clienţilor, cât şi ameninţările din partea concurenţei. Din toate acestea, vei putea să-ţi
faci o idee clară despre afacerea ta, despre direcţia în care ar trebui să te îndrepţi şi despre modul
în care ai putea să mergi în acea direcţie. Va trebui să te gândeşti atât la resursele necesare - bani,
echipamente, locaţii, personal - cât şi la modul în care vor fi utilizate.

Alcătuirea planului de afaceri

Planul se va baza pe informaţiile colectate de tine din diverse surse. Pentru majoritatea firmelor,
planul de afaceri este principala metodă de a convinge eventualii finanţatori de faptul că afacerea
este viabilă şi că titularul este hotărît şi capabil să reuşească. De aceea este important să analizezi
conţinutul cu atenţie şi să-l prezinţi într-un mod cât mai profesional.
Planul de afaceri trebuie prezentat într-o formă în care să poată fi înţeles rapid şi cu uşurinţă.
Planul de afaceri efectiv nu trebuie să se întindă pe mai mult de 10-12 pagini, cu mai multe
detalii, dacă este necesar, în anexe. Astfel planul va fi uşor de folosit, ca un document în care,
atât tu cât şi potenţialii finanţatori, veţi găsi informaţiile manageriale de care aveţi nevoie. Este
bine să ştii că unii finanţatori solicită prezentarea unor părţi/capitole ale planului într-o formă
extinsă, şi de aceea este posibil să necesite un număr mai mare de pagini. O informare prealabilă
despre cerinţele finanţatorului te va ajuta în dimensionarea corectă a planului tău de afaceri.
Gândeşte planul de afaceri ca pe un instrument de marketing prin care te prezinţi pe tine
eventualilor finanţatori. Trebuie să fii onest, dar în acelaşi timp să te prezinţi într-o lumină cât
mai favorabilă. Va fi mai uşor pentru nişte oameni ocupaţi, ca de exemplu bancherii, să citească
şi să asimileze mai rapid informaţiile de care au nevoie.

Nu există două afaceri la fel. Nu există două organizaţii la fel. Şi de asemenea nu există formule
magice pentru elaborarea planurilor de afaceri. Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de
lucru simplu, sugestiv şi pragmatic.
Anumite aspecte tipice este bine să fie atinse în elaborarea planului de afaceri. Prin abordarea
acestora, întreprinzătorul demonstrează că are o percepţie globală asupra afacerii, că înţelege
toate aspectele ei, atât cele tehnice cât şi cele financiare sau de resurse umane. Demonstrează
mediului exterior (dar şi celui interior) că stăpâneşte situaţia.

3
Principalele aspecte care pot fi avute în vedere în cadrul unui plan de afaceri sunt (nu confundaţi
cu conţinutul planului!):
ƒ Viziunea şi strategia de afaceri
ƒ Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
ƒ Analiza pieţei
ƒ Analiza costurilor de operare
ƒ Investiţii necesare
ƒ Proiecţii financiare
ƒ Anexe

Viziune, strategie
Cuvinte pretenţioase, dar în esenţă atât de simple… însă totul pleacă de la viziune. Fiecare
întreprinzător are o viziune:
ƒ “Vreau să produc subansamble auto pe care să le vând Uzinei Dacia”;
ƒ “Vreau să fabric confecţii pentru copii”;
ƒ “Vreau să produc şi să comercializez sucuri din fructe de pădure”;
ƒ “Vreau să înfiinţez o reţea de Internet-café”;
ƒ “Vreau să predau cursuri de educaţie civică”;
ƒ “Vreau, vreau, vreau…“
“Vreau - iată o viziune. Această viziune e de fapt obiectivul final către care vrei să te îndrepţi
prin afacerea ta. Calea pe care ai hotărât să porneşti pentru a atinge şi împlini viziunea este
strategia de afaceri a instituţiei tale. Pentru a clarifica noţiunea de strategie de afaceri trebuie să
răspunzi la următoarele întrebări:
ƒ Care este esenţa afacerii tale? Ce anume va genera bani şi profit?
ƒ Cum vrei să arate produsele/serviciile tale?
ƒ Ai deja un model sau un prototip?
ƒ Cine vor fi clienţii tăi?
ƒ Există o ofertă comparabilă pe piaţă?
ƒ Unde vrei să ajungi într-un interval de 5 ani? Fixează-ţi obiective cuantificabile!
ƒ Care sunt punctele tari ale instituţiei/afacerii care te determină să crezi că vei avea
succes?
ƒ Există un consens între asociaţi/acţionari/membrii AG referitor la problemele mai sus
menţionate?

Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă

Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a înţelege afacerea în sine, afacerea din
prezent. Iar afacerile nu se nasc din neant. Ele se nasc în jurul voinţei unui/unor oameni, apoi se
dezvoltă şi funcţionează, conduse de acei oameni. Fără îndoială, “omul sfinţeşte locul”. Se poate
spune, deci, că “managerul sfinţeşte afacerea”. Managerul sau viitorul manager ar trebuie să-şi
pună întrebări de genul:
ƒ Ce experienţă practică aduci în afacere?
ƒ De ce cunoştinţe teoretice dispui?
ƒ Ce referinţe poţi prezenta?
ƒ Este familia ta dispusă să te sprijine?
ƒ Dispui de mijloace financiare pentru a întreţine familia în perioada dificilă de început a
afacerii?
ƒ Instituţia dispune de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
ƒ Instituţia dispune de aport în natură pentru a sprijini afacerea?
ƒ Cunoştinţele/experienţa ta sau a partenerilor acoperă domeniile-cheie ale afacerii?
ƒ Unde vei localiza sediul afacerii?
ƒ De câţi angajaţi ai nevoie?

4
 ƒ Ce calificări trebuie să aibă angajaţii?
ƒ Ce nivel de salarizare trebuie prevăzut?
ƒ Poţi găsi pe piaţa muncii specializările necesare?
ƒ Ai schiţat o structură organizatorică?

Analiza pieţei
De ce există o afacere? Ca să vândă anume produse/servicii către piaţă. O analiză a pieţei, a
modului în care a evoluat în trecut şi a modului în care se anticipează pe viitor evoluţia acesteia,
sunt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.
Este important să răspundem la întrebări referitoare la:
Clienţii noştri
ƒ Cine sunt clienţii tăi?
ƒ Firme sau persoane fizice?
ƒ Cum se poate segmenta piaţa ta?
ƒ Cum este piaţa potenţială împărţită din punct de vedere geografic?
ƒ Ştii cât de mare este volumul pieţei potenţiale?
ƒ Ai un plan de acţiune pentru atragerea clienţilor?
Concurenţă
ƒ Ce ştii despre concurenţă?
ƒ Câţi angajaţi au? Ce forţă de vânzare?
ƒ Ce cote de piaţă au?
ƒ Ce avantaje competitive au comparativ cu tine?
ƒ Ce strategii de preţ are concurenţa?
ƒ Dar strategii de comunicare/reclamă?
Piaţă
ƒ Cum apreciezi că vor evolua vânzările?
ƒ Care este prognoza cererii?
Politici de marketing
ƒ Ai o strategie de produs?
ƒ Ai stabilit o politică de distribuţie?
ƒ Ai o politică de preţ şi condiţii de plată?
ƒ Te-ai gândit la o politică de imagine, de comunicare cu piaţa?

Analiza costurilor de operare

Înţelegerea şi evidenţierea costurilor de funcţionare curentă a activităţii sunt esenţiale înainte de
demararea afacerii propriu-zise. Realizarea planului de afaceri demonstrează deopotrivă
înţelegerea aspectelor tehnologice, economice şi manageriale ale activităţii curente.
Demonstrează că avem capacitatea de a înţelege fluxul tehnologic, că ştim de ce infrastructură
şi/sau utilităţi avem nevoie, câţi oameni trebuie să angajăm şi în ce structură trebuie să îi
dispunem.

Este bine să avem în vedere şi să nu omitem costurile afacerii noastre:

Costuri de înfiinţare a unei firme:
ƒ Autorizaţii
ƒ Înscrierea în Registrul Comerţului.
Costuri curente:
ƒ Materii prime, materiale consumabile, materiale auxiliare
ƒ Costuri de personal (salarii, costuri sociale), prime şi bonusuri
ƒ Costuri de instruire (training) şi formare personal
5
 ƒ Impozite şi taxe locale
ƒ Servicii externe: contabilitate, consultanţă fiscală, consultanţă juridică, consultanţă în
management, consultanţă IT, consultant PR
ƒ Costuri de spaţiu: spaţiu de birouri, spaţiu de producţie, spaţiu de vânzări, spaţiu de
depozitare (după caz)
ƒ Cheltuieli de încălzire, gaz, curent, curăţenie, reparaţii, asigurare, apă/canal, gunoi
ƒ Costuri cu echipamentele: reparaţii, întreţinere
ƒ Costuri cu mijloacele de transport: combustibil, revizie, întreţinere/reparaţii, asigurare de
răspundere civilă & asigurare toate riscurile, impozite
ƒ Costuri legate de procesul de vânzare: deplasări, materiale de prezentare, participări la
târguri
ƒ Costuri administrative: deplasare, materiale de birou, comunicaţii (telefon, fax, mobil, e-
mail), copiere documente, evidenţă primară şi calculul salariilor, abonamente (reviste,
legislaţie, întreţinere echipamente birou etc.), literatură de specialitate
ƒ Impozite şi taxe

Investiţii necesare
De foarte multe ori (de cele mai multe ori!), o nouă activitate presupune o investiţie nouă. Din
acest motiv, trebuie să fundamentăm în mod pragmatic, onest şi realist investiţia. A diminua sau
a ignora aspecte conexe investiţiei (de exemplu infrastructura de utilităţi) sau de a o
supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente scumpe sau de lux) sunt greşeli
frecvente care ridică imediat semne de întrebare (justificate) în mintea acţionarilor, partenerilor,
finanţatorilor.

Proiecţii financiare
Proiecţiile financiare nu sunt altceva decât anticipări/planificări pe viitor ale situaţiilor financiare
ale afacerii. Proiecţiile financiare sunt modelări matematice viitoare ale bilanţului, contului de
profit şi pierdere şi a calculului de lichidităţi (cash-flow) pe baza cărora se calculează eventual şi
anumite rate de profitabilitate a afacerii.
Proiecţiile sunt indisolubil legate de conceptele descrise mai sus. Aceste puncte furnizează datele
de intrare în modelul matematic şi dacă aceste date sunt eronate, rezultatele modelului matematic
al proiecţiilor financiare nu poate fi decât tot eronat şi deci complet inutil.

Anexe
Evident că nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de afaceri. Însă în cazul
anumitor programe de finanţare (bancare sau nebancare) pot fi puse la dispoziţia solicitanţilor
formate cadru specifice.
Ca întreprinzător trebuie să-ţi alcătuieşti planul afacerii tale. Poţi introduce acele materiale care
te pot ajuta să-ţi prezinţi mai bine afacerea, ca de exemplu: certificate de studii/calificări ale
echipei manageriale şi ale resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de la clienţi,
aprecieri de la bancă, detalii tehnologice sau constructive şi orice alte materiale sau documente
pe care întreprinzătorul le consideră relevante în prezentarea propriei afaceri.

Costuri conexe investiţiei: Costuri de investiţii: Alte costuri

ƒ infrastructura ƒ clădiri ƒ cheltuieli de
ƒ ap㠃 echipamente management
ƒ gaz ƒ maşini ƒ cheltuieli pentru
ƒ curent ƒ alte bunuri de capital iniţializare în scopul
ƒ canalizare utilizării noilor
ƒ drum de acces echipamente

6
ƒ reabilitări ƒ cheltuieli pentru probe
ƒ amenajări tehnologice
ƒ asigurarea normelor de
protecţia muncii, de
protecţia mediului

Recomandări din partea băncilor în privinţa acordării de credite pentru demararea unor
afaceri (extras dintr-o circulară internă a BCR)
Pentru a asigura o mai mare elasticitate şi operativitate în activitatea de creditare a sectorului
privat, Banca Comercială Română a aprobat prin Circulara 28/1993 completarea Normelor
Metodologice nr. 8/1991 şi anume “Creditarea societăţilor recent înfiinţate” prin utilizarea
planului de afaceri. În normele metodologice nr. 1/1997, la documentaţia necesară pentru
obţinerea creditelor, la secţiunea 3 a fost prevăzută şi depunerea unui plan de afaceri la bancă
pe lângă celelalte documente.
Astfel, în afară de bugetul de venituri şi cheltuieli întocmit pe perioada de solicitare a creditului,
societatea trebuie să elaboreze şi un plan de afaceri. Acesta este o noţiune aparent nouă în
practica economică şi ca orice element nou, trebuie înţelesă corect semnificaţia sa. Se spune că
în afaceri, ca de altfel în oricare alt domeniu, a lucra fără buget înseamnă a lucra la întâmplare.
Bugetul de venituri şi cheltuieli şi fluxul de numerar (cash flow) reprezintă chintesenţa planului
de afaceri. Nici o firmă, mare sau mică, nu poate pretinde că este condusă bine dacă nu are un
bun plan de afaceri. Nici un manager nu se poate considera un adevarat manager, fără un plan
de afaceri, încheiat cu un buget propriu. Un plan de afacere bun este o schemă de acţiune
construite logic. El presupune o gândire de perspectivă asupra afacerii societăţii. Este bine ca
planul de afacere să fie întocmit de o persoană ce activează în cadrul societăţii sau de însuşi
managerul, sau de o persoană specializată în elaborarea de astfel de planuri. Un manager bun
îşi întocmeşte un plan de afaceri realist fie că apelează la credite fie că nu apelează. Planul de
afaceri rămâne principalul instrument care îl ajută pe manager să conducă bine afacerea. Se
spune că o societate e mai bine să aibă un plan de afaceri oarecare decât să nu aibă nici unul.
Elementele necesare pentru ca un manager să poată să-şi gestioneze corect afacerea vizează
cunoaşterea precisă:
ƒ a fondurilor de care are nevoie societatea;
ƒ când va avea nevoie de aceste fonduri;
ƒ destinaţia acestor fonduri;
ƒ cum societatea va fi capabilă să returneze împrumutul solicitat.
Planul de afaceri va trebui să răspundă la toate aceste intrebări. Afacerile conduse pe baza unui
plan concret de afaceri şi nu pe baza reacţiei la evenimente au şanse mai mari de succes. Altfel
spus, planul de afaceri trebuie să cuprindă referiri la următoarele 3 elemente fundamentale:
ƒ situaţia actuală a afacerii;
ƒ evoluţia viitoare a afacerii;
ƒ modalităţii concrete de realizare a obiectivului propus.
Elaborarea unui plan de afaceri nu este un exerciţiu rigid, ci o aptitudine de a investiga diferite
direcţii de evoluţie a afacerii, de a selecţiona acţiunile care conduc la cele mai benefice
rezultate. Se spune că fiecare afacere este constituită din 3 elemente vitale: omul, ideea şi banii.
De aceea este important ca însuşi managerul să-şi întocmească propriul plan de afaceri. Un
plan de afaceri trebuie să fie bine structurat, să acopere toate punctele cheie ale afacerii şi să fie
simplu de realizat. Din practica de creditare se poate desprinde faptul că majoritatea creditelor
restante au avut la bază o lipsă de cunoaştere a managementului afacerii şi o slabă analiză a
afacerii de către ofiţerul de credite. Planul de afaceri trebuie să convingă lucrătorii de bancă
care fac analiza creditului. Dacă la început suntem convinşi că afacerea este foarte bună, pe
parcursul creditării pot apărea greutăţi în derularea activităţii de bază a societăţii, dar în final

7
măsurile întreprinse vor trebui să ne conducă la o creditare eficientă. Pentru realizarea acestui
deziderat ofiţerul de credite trebuie să identifice dacă managerul societăţii şi-a însuşit afacerea
prezentată în planul de afacere. Din acest motiv ofiţerul de credite trebuie să iniţieze o discuţie-
interviu cu managerul societăţii, interviu care constă:
ƒ fie în adresarea unor întrebări deschise (la care se poate da şi un alt răspuns decât cel
exact) precum: consideraţi că…?; puteţi să…?; credeţi că…?
ƒ fie în adresarea unor întrebări închise (cu răspunsuri fără echivoc): Ce?; Unde?; De
când?; Până când?
Ca urmare a discuţiilor purtate cu anteprenorul, ofiţerul de credite trebuie să obţină o imagine
de ansamblu asupra ideii pe care şi-a făcut-o patronul faţă de afacerea prezentată băncii. De
asemenea, rezultă şi o imagine foarte clară asupra posibilităţilor societăţii de a realiza venituri
pentru a rambursa creditul şi dobânda aferentă, precum şi mărimea dividendelor estimate,
împreună cu scopul afacerii, care reflectă voinţa şi putinţa clientului în afacerea prezentată
băncii.
Când un manager nu este suficient de bine pregătit din punct de vedere economic, atunci e bine
să apeleze la întocmirea planului de afaceri de către o societate specializată în acest domeniu.
În acest caz, ofiţerul de credit trebuie să manifeste o prudenţă mai mare, în sensul că afacerea
aşa cum este prezentată în planul de afacere, să poată fi realizată în totalitate de acelaşi
manager.

8
 ANEXĂ

Plan de afaceri pentru "KOKO PIZZA" S.R.L. (producerea şi livrarea la domiciliu a pizzei)

Sinteza planului de afaceri

Activitatea întreprinderii KOKO PIZZA SRL se va axa pe producerea de pizza şi livrarea
acesteia la domiciliul clientului.
Vor exista mai multe feluri de pizza, dintre care principale vor fi:
ƒ Pizza Casei - cu şuncă, caşcaval, ciuperci, măsline, ardei, ceapa si roşii;
ƒ Pizza Exotică - cu ananas, ciuperci, măsline;
ƒ Pizza Vegetală - cu ciuperci, ceapă, ardei, măsline şi piper verde;
ƒ Pizza Tonno - cu peşte, usturoi şi caşcaval;
ƒ Pizza Tomato - cu sos din roşii proaspete, caşcaval, costiţă şi măsline;
ƒ Pizza Quatro Formaggi - cu 4 feluri de brânză, roşii;
ƒ Pizza Spinachi - spanac, caşcaval şi ouă ochiuri.
Pizza va fi produsă şi livrată în aşa mod încât să-şi păstreze gustul şi calitatea până la
consumator.
Piaţa potenţială este reprezentată de persoane de toate vârstele, începând cu copii de 5 ani până
la oameni în vârstă. Totuşi, piaţa-ţintă a întreprinderii o constituie persoanele cu vârsta între 15-
40 ani.
Conform studiilor întreprinse, piaţa pe care va activa întreprinderea este o piaţă în creştere,
caracterizată printr-o cerere puternică la astfel de produse.
Avantajul competitiv îl constituie raportul calitate - preţ, rapiditatea de servire si livrare,
diversificarea produselor.
Aspecte financiare: investiţia necesară este de 25.000$. Aceştia vor fi folosiţi pentru procurarea
utilajelor de producţie şi materiei prime necesare. În primii ani întreprinderea va utiliza o
capacitate de producţie de numai la 60%. În următorii anii se planifică mărirea volumului
vânzărilor şi ridicarea gradului de utilizare a capacităţii de producţie până la 80%.
Profitabilitatea firmei: estimând rezultatele financiare viitoare obţinem un profit anual de
aproape 30.000$ (media pe primii 4 ani), în condiţiile de venituri minime şi cheltuieli maxime,
regimul de lucru fiind de 16 ore pe zi.
Echipa managerială este formata din 2 manageri.

Prezentarea întreprinderii
Întreprinderea "KOKO PIZZA" SRL este o societate cu răspundere limitată şi face parte din
categoria întreprinderilor mici. Întreprinderea este proprietatea a 2 membri asociaţi.
Scopul întreprinderii este satisfacerea necesităţilor populaţiei cu produse alimentare (pizza) şi
prestarea de servicii prin activitatea de antreprenoriat pentru realizarea intereselor sociale şi
economice ale membrilor asociaţi pe baza beneficiului obţinut.
Pentru realizarea scopurilor propuse, întreprinderea va practica următoarele activităţi:
ƒ producerea şi realizarea la comandă a pizzei
ƒ livrarea pizzei la domiciliu.
Preţul pizzei, precum şi preţul livrării vor fi stabilite la un nivel acceptabil.

Produsele şi serviciile firmei

Produsul care va fi fabricat de societate şi anume pizza va satisface cele mai rafinate gusturi ale
celor mai alintaţi gurmanzi. Produsul este orientat spre satisfacerea nevoilor de zi cu zi, fie zi de
9
lucru, fie zi de sărbătoare.
Pizza propusă de firma va avea gusturi diferite şi specifice. Acest gust se va datora
condimentelor proaspete şi neobişnuite, de obicei neutilizate de alţi producători de pizza.
Denumirea pizzei va fi la fel diferită, aceasta depinzând de materia primă şi condimentele
folosite la fabricarea produsului finit. Vor exista următoarele denumiri italiene originale:
ƒ Pizza Casei - cu şuncă, caşcaval, ciuperci, măsline, ardei, ceapa si roşii;
ƒ Pizza Exotică - cu ananas, ciuperci, măsline;
ƒ Pizza Vegetală - cu ciuperci, ceapă, ardei, măsline şi piper verde;
ƒ Pizza Tonno - cu peşte, usturoi şi caşcaval;
ƒ Pizza Tomato - cu sos din roşii proaspete, caşcaval, costiţă şi măsline;
ƒ Pizza Quatro Formaggi - cu 4 feluri de brânză, roşii;
ƒ Pizza Spinachi - spanac, caşcaval şi ouă ochiuri.
Se preconizează producerea pizzei de diferite mărimi şi, respectiv, de diferite greutăţi. Pe viitor,
se propune producerea pizzei cu greutate şi mărime specială, comandată de client. Dimensiunile
şi greutăţile pizzei propuse de societatea noastră sunt următoarele:
ƒ Pizza normală cu un diametru de circa 15 cm şi o greutate de 300g.
ƒ Pizza medie cu un diametru de 20 cm si o greutate de 350g.
ƒ Pizza mare cu diametrul de 25 cm şi o greutate de 400g.
ƒ Pizza cu mărimi şi greutăţi speciale, la dorinţa clientului.
Produsul original al firmei va satisface gusturile fiecărei persoane, graţie posibilităţilor pe care le
oferim clienţilor. Viitorii clienţi ai firmei vor putea comanda pizza conţinând diferite produse şi
condimente specifice.
Întreprinderea preconizează să folosească un ambalaj original în care va fi livrată pizza. Acesta
va consta din foaie de carton presat, având imprimate pe faţă emblema întreprinderii şi date ce
caracterizează întreprinderea, adresa sediului social, numerele de telefon.
De asemenea, întreprinderea va primi comenzi de livrare a pizzei la consumator pentru zile de
naştere, sărbători şi alte ocazii speciale.

Programul de marketing si planul de vanzari

Produsul fabricat şi oferit de firmă fiind un produs final, va fi realizat pe piaţă consumatorului şi
este orientat persoanelor de toate vârstele.
Piaţa aleasă de întreprindere este o piaţă în creştere. In viitorul apropiat, dacă veniturile de la
activitate vor spori, se aşteaptă deschiderea a noi filiale în alte sectoare ale orasului, precum si in
alte orase.
Pentru păstrarea şi lărgirea poziţiei pe piaţă întreprinderea va adopta o strategie îndreptată spre:
ƒ ridicarea calităţii produsului;
ƒ lărgirea asortimentului produsului;
ƒ ridicarea nivelului de deservire post-vânzare;
ƒ stabilirea unui preţ convenabil pentru toate categoriile sociale.
Clienţii potenţiali ai întreprinderii sunt persoanele de toate vârstele, începând cu copiii de la 5 ani
până la oamenii în vârstă. Totuşi piaţa ţintă a întreprinderii constituie persoanele vârsta cărora
este între 15-40 ani.
Pentru a-i determina pe clienţii să cumpere produsele fabricate de întreprindere, conducerea va
pune accentul, în primul rând, pe calitatea deosebită a serviciilor prestate, preţul convenabil,
amabilitatea la îndeplinirea comenzii, noutatea serviciului şi produsului. La toate acestea se mai
adaugă faptul că produsele vor fi fabricate din materii prime ecologic pure.
Pentru început frecvenţa comenzilor produsului va fi mică, aceasta din urmă majorându-se odată

10
cu afirmarea pe piaţa. De asemenea frecvenţa cumpărării se va deosebi de la o perioadă a zilei la
alta, fiind mai mică în perioada zilei, apoi mărindu-se la sfârşitul zilei.
Produsele firmei vor ti distribuite direct consumatorului, în urma unei comenzi care poate fi data
prin telefon. Distribuirea în raza pieţei alese va fi efectuată in circa 20-25 min., produsele fiind
livrate în condiţii speciale, păstrându-se calităţile specifice.
Odată cu lărgirea activităţii şi pieţei de desfacere, se preconizează de a desface produsele şi prin
intermediul unei reţele de magazine de firmă.
Preţurile la produsele livrate vor fi constituite din elementele proprii lor, reieşind din costurile de
producţie şi din alte cheltuieli. Se preconizează de a stabili preţurile la un nivel mai jos, 4-9% în
zilele de sărbători etc.
Reclama produselor şi serviciilor prestate va fi efectuată prin intermediul reţelei mass-media,
afişe, pe automobilele care livrează produsele firmei si pe Internet.
După ce produsele au fost fabricate la comanda clientului, în obligaţiile firmei intră livrarea
produsului până la locul de destinaţie. Clienţilor care comandă peste un număr stabilit de
produse, li se va acorda un mic cadou.
În raza municipiului Bucure;ti există producători de pizza (Pizza Hut, Jerry’s Pizza) şi alţi
concurenţi indirecţi (Spring Time, Mado). Pizza Hut produce un sortiment destul de variat de
pizza, pre’urile fiind foarte mari ;i nu livrează produsul la domiciliu. Jerry’s Pizza, produce un
sortiment nu prea variat de pizza, de asemenea livrează pizza la domiciliu, dar calitatea
produselor este în permanentă scădere.
Spring Time propune pizza la un preţ convenabil, însă timpul de preg[tire este foarte indelungat.
Prin combinaţia preţ-calitate, sortiment-noutate sperăm să cucerim un segment mai mare de
piaţă.
În urma apariţiei întreprinderii Koko Pizza S.R.L. pe piaţă, se presupune o reacţie neîntârziată
din partea Pizza Hut, care ar putea începe prestarea serviciului de livrare.

Analiza punctelor tari şi slabe ale concurenţilor

Concurenţi Puncte forte Puncte slabe
Pizza Hut ƒ experienţă mare; ƒ preţuri ridicate;
ƒ amplasament favorabil; ƒ nelivrare la domiciliu.
ƒ sortiment variat.
Jerry’s Pizza ƒ reţea de comercializare; ƒ calitatea produsului;
ƒ reţea de livrare ƒ timp mare de aşteptare;
ƒ sortiment scăzut.
Analiză comparativă a concurenţilor
Concurenţi
Indicatori Koko Pizza
Pizza Hut Jerry’s Pizza
Produs sau serviciu 5 5 3
Preţ 4 2 3
Calitate 5 4 3
Amplasarea întreprinderii 4 5 4
Distribuirea produsului 5 3 3
Imagine 3 4 3
Total puncte 26 23 20

11
Programul activităţilor operaţionale
Procesul de producţie constă în următoarele etape:
ƒ aprovizionarea cu materie primă a întreprinderii;
ƒ pregătirea aluatului;
ƒ coacerea pizzei în cuptoare;
ƒ livrarea pizzei la domiciliu.
Materia primă va fi procurată de la producătorii autohtoni. Condimentele şi alte produse ce nu se
produc la noi vor fi aduse din alte ţări.
Pentru coacerea pizzei va fi utilizat un cuptor special în componenţa căruia intră forme de
diferite mărimi (mici, medii, mari). În componenţa acestui bloc există 12 despărţituri - 7 pentru
formele din aluat şi 5 pentru produsele alterabile unde va fi o temperatură constantă (0-20°C).
Cuptorul este echipat cu funcţii suplimentare.
Realizarea pizzei va fi efectuată de 2 bucatari şi de cele 2 ajutoare de bucatar. Toate produsele
pizza vor fi ambalate, ceea ce va permite păstrarea gustului şi calităţii. Livrarea va fi efectuată de
către cele 2 persoane angajate. În caz că automobilul este ocupat cu o comandă, sau clientul se
găseşte nu departe de pizzerie comanda va putea fi realizată cu bicicleta. Se preconizează că
întreprinderea va lucra 16 ore în fiecare zi a săptămânii.
Planul de producţie şi realizare
Denumire produs Unitate de măsură Cantitatea Luna 1-4 Luna 5-8 Luna 9-12
Pizza buc. 36.000 12.000 12.000 12.000
Încă un element-cheie al activităţii este faptul că clientul va putea comanda orice combinaţie de
componente ale pizzei, preţul depinzând de ele.

Managementul activităţilor
Firma va fi condusă de cei 2 asociaţi, în egală măsură, fiecare ocupându-se de o alta latură a
afacerii. Asociaţii vor coordona întreaga activitate, se vor ocupa direct de problemele de
aprovizionare, producţie şi desfacere, de asemenea vor angaja şi controla personalul.
Procesul de producere a pizzei va fi efectuat de 2 bucătari experimentaţi şi 2 ajutoare ale
bucătarului. Procesul de livrare va fi efectuat de 2 persoane angajate.
Salariul asociaţilor, cât şi personalului va fi alcătuit din salariu fix. Astfel, asociaţii vor primi un
salariu de 500$ (echivalentul în lei) lunar. Salariul bucătarului va fi de 200$, iar cel al ajutorului
de bucătar 125$. Persoanele angajate pentru livrarea pizzei vor încasa de asemenea câte 100$.
Cu fiecare angajat va fi încheiat un contract de muncă individual.

Planul financiar
Necesităţile financiare totale pentru deschiderea afacerii constituie 25.000$, in care:
ƒ 15.000$ - pentru procurarea utilajului din credite pe termen lung;
ƒ 7.000$ - pentru procurarea materiei prime din credite pe termen scurt;
ƒ 3.000$ - alte cheltuieli de producţie din surse proprii de finanţare.
Condiţii de creditare
Indicatori Utilaje Cheltuieli curente
Mărimea creditului ($) 15.000 7.000
Termen de creditare 4 ani 2 ani
Rata anuală a dobânzii 15% 15%
Numărul de rambursări /an 3 3
Numărul perioadelor de graţie rambursări /an 2 2
Rata de rambursare calculată 1500 1750
12
Tabel de rambursare a capitalului împrumutat ($)
Rata de Rest de Dobânda Dobânda
Nr. Sold. creditor
rambursat rambursat scadentă cumulată
1 22.000 - 22.000 1.100 1.100
2 22.000 - 22.000 1.100 2.200
3 22.000 3.250 18.750 1.100 3.300
4 18.750 3.250 15.500 938 4.238
5 15.500 3.250 12.250 775 5.013
6 12.250 3.250 9.000 613 5.625
7 9.000 1.500 7.500 450 6.075
8 7.500 1.500 6.000 375 6.450
9 6.000 1.500 4.500 300 6.750
10 4.500 1.500 3.000 225 6.975
11 3.000 1.500 1.500 150 7.125
12 1.500 1.500 - 75 7.200
Luând in considerare veniturile minime şi cheltuielile de producţie maxime probabile, se
previzionează următoarele:
ƒ Venituri previzionate:
- lunar: 3.000 pizza x 3$ = 9.000$
- venituri per 4 luni: 9.000$ x 4 luni = 36.000$
ƒ Cheltuieli previzionate:
- numărul de pizze pe zi 100, lunar 3.000, anual 36.000.
Pentru fabricarea 1 pizza avem nevoie:
Componentele costului Total cheltuieli lunare Cost unitar lunar
Cheltuieli constante:
Amortizarea utilajului 718,2 0,1
Chiria spaţiului 500,0 0,1
Întreţinere automobil 175,0 0,0
Total 1.393,2 0,2
Costuri variabile:
Salariu bucătari 400,0 0,0
Salariul a 2 ajutori 250,0 0,0
Salariul persoanelor ce livrează 200,0 0,0
Salariul asociaţilor 1.000,0 0,1
Total salarii 1.850,0 0,2
Combustibil 125,0 0,0
Energie electrică 500,0 0,1
Faină 100,0 0,0
Caşcaval 150,0 0,0
Sunca 175,0 0,0
Alte ingrediente 525,0 0,1
Ambalaj 750,0 0,1
Alte cheltuieli 400,0 0,0
Total cost variabil 4.575,0 0,5
Total cheltuieli de producţie 5.968,2 0,7

13
Cheltuieli de producţie per 4 luni = 5.968,2$ X 4 luni = 23.872,8$

Situaţia veniturilor şi cheltuielilor

An 1 Total
Indicatori Luna 9-
Luna 1-4 Luna 5-8 An 1 An 2 An 3 An 4
12
Venituri de la
36.000 36.000 36.000 108.000 108.000 108.000 108.000
realizare
Cheltuieli de
23.873 23.873 23.873 71.618 71.618 71.618 71.618
producţie
Profitul 12.127 12.127 12.127 36.382 36.382 36.382 36.382
Rata de rambursat - - 3.250 3.250 9.750 4.500 4.500
Dobânda bancara 1.100 1.100 1.100 3.300 2.325 1.125 450
Profit disponibil 11.027 11.027 11.027 33.082 24.307 30.757 31.432
Profit cumulat 11.027 22.054 33.082 66.163 90.470 121.226 152.658
Cost variabil unitar = $0,68
Punct critic sau pragul de rentabilitate calculat pentru o pizzerie - PC = 6.457,45 / (1,06-
0,68) = 16.993,3 buc. anual.
Reieşind din calculele estimative, se observă că întreprinderea va acoperi toate cheltuielile,
deoarece va produce anual 72.000 buc - la gradul de utilizare a capacităţii de producţie (6000
buc./10.000 buc) x 100% = 60%, ceea înseamnă de 23,6 ori mai mult decât nivelul pragului de
rentabilitate. Profitul obţinut îi va permite să-şi onoreze obligaţiile atât faţă de bancă, cât şi faţă
de buget, precum şi să acumuleze resurse financiare necesare pentru extinderea afacerii în
viitorul apropiat. perspectivă
Prin hotărârea comună a celor 3 asociaţi, o perioadă de timp, până când întreprinderea nu va avea
o poziţie financiară puternică, profitul va fi îndreptat spre dezvoltarea întreprinderii.
Menţionăm de asemenea că principiile noastre de lucru sunt: eficacitatea, acurateţea,
punctualitatea şi dinamismul, principii preluate de la colegii noştri germani de la Hallo Pizza,
care din situaţia în care ne aflăm şi noi acum au ajuns la cifre comerciale de milioane.

Bibliografie selectivă:
Baker, Michael J.: Marketing – An Introductory Text, 5th Edition, published by Macmillan
Education Ltd, printed in G.B. by Billing & Sons Ltd, Worcester, 1999.
Dannely, Gibson Ivancavich, prepared by Kim A. Stewart (University of Denver):
Fundamentals of Management Study Guide, 8th Edition, Irwin, Homewood, Boston, 1992.
Programul ChiarPOŢI (Shell-CDE), Project North East, Newcastle: Primul plan, Bucureşti,
editura Gruber, 2002

Material realizat de Radu Florea pentru ASCHF-R, © 2007

14