Sunteți pe pagina 1din 39

Studiu de caz

CUPRINS

INTRODUCERE.3 Capitolul 1. PLANUL DE AFACERI INSTRUMENT MANAGERIAL 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. Planul de afaceri definiie; abordari actuale...5 Rolul planului de afaceri...5 Funciile planului de afaceri.8 Principiile elaborarii unui plan de afaceri eficient9 Etapele elaborrii unui plan de afaceri viabil.12

Capitolul 2. PREZENTAREA GENERAL A SC ROLI TRANS SRL 2.1. 2.2. 2.3. Scurt istoric.18 Structura organizatoric i managementul firmei...19 Analiza SWOT22

Capitolul 3 PLANUL DE AFACERI PRIVIND OBINEREA UNUI CREDIT LA SC ROLI TRANS SRL 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. Scopul ntocmirii planului de afaceri..26 Descrierea proiectului.26 Planul de marketing27 Analiza economico-financiar27 Rambursarea creditului...29 Proiecii financiare pentru anii 2006/2007/2008/2009...30

Concluzii............................................................................................................37

Introducere
Oamenii se decid s nceap o afacere din diverse raiuni: pentru ctig, pentru independent sau pur i simplu din disperare, confruntai cu spectrul omajului pe termen lung. Unele firme mici sunt fcute din acelai material ca i visele: povestea unor oameni sraci care au devenit miliardari. Chiar dac povetile de succes reprezint un imbold pentru toi ntreprinztorii demonstrnd cu prisosina c goana dup aur se poate termina i glorios, realitatea de zi cu zi a lumii ntreprinderilor mici este foarte diferita de ceea ce spun seductoarele povesti de succes. Un proiect sau o afacere poate fi prezentata unor parteneri comerciali, financiari, industriali reprezentnd un plan de afaceri cel puin la fel de performant ca i ideea de afaceri n sine. Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil ntreprinztorilor ce construiesc o afacere sau cuta parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituii de finanare, instituiilor ce gestioneaz fonduri pentru proiecte de investiii, gestionarilor de proiecte n cadrul aa numitelor incubatoare de afaceri. Deseori planul de afaceri este considerat ca un act de fondare a unei afaceri apreciere eronat deoarece i companiile de succes concep n mod frecvent planul de afaceri. Din considerente de ordin material sau insuficiena timpului, firmele mici apeleaz foarte puin la planificri lucru periculos, deoarece un proces continuu de planificare a afacerilor este mult mai important pentru supravieuirea unei firme mici, dect pentru una mare. Companiile ce funcioneaz deja sau cele ce doresc achiziionarea unor afaceri deja existente au un avantaj asupra celor ce se afl la nceput de drum, deoarece proiectile lor se bazeaz pe cifre reale i pe informaii concrete, pe experiena acumulat din succese i greeli. Prin lucrarea de fa am ncercat s prezint succint aspectele ce caracterizeaz un plan de afaceri, controlul i expertizarea acestuia, aspectele att teoretice ct i practice pe exemplul SC ROLI TRANS SRL, Bucureti. De asemenea, lucrarea cuprinde sugestii cu privire la mijloace i modaliti de mbuntire i performan a unui plan de afaceri. Primul capitol este destinat definirii i evidenierii necesitii unui plan de afaceri ntr-o activitate economic, ce circumscrie misiunea ntocmirii unui plan de afaceri n sfera managementului. Rolul i funciile planului de afaceri puncteaz aspectele fundamentale ale unui plan de afaceri, forme, funciile, trsturile i modul de elaborare, ct i rolul unui plan de afaceri. Elaborarea unui plan de afaceri eficient descrie teoretic procesul de constituire i urmrire a unui plan de afaceri din punct de vedere managerial, operaional, economico-financiar i din prisma marketing-ului.
3

Exemplificarea practica consta ntr-un studiu de caz pe seama societii ROLI TRANS SRL, pentru care n capitolul doi se regsete o analiza a micro i macromediului acestei firme, iar n capitolul trei elaborarea propriuzis a planului de afaceri. n final lucrarea include concluzii i bibliografia utilizata. nchei prin a sublinia nc o dat faptul c tema tratat n aceast lucrare prezint o importan i un interes n activitatea economic de astzi.

CAPITOLUL 1
PLANUL DE AFACERI INSTRUMENT MANAGERIAL 1.1PLANUL DE AFACERI DEFINIRE; ABORDRI ACTUALE Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil ntreprinztorilor ce iniiaz o afacere sau cuta parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituii de finanare, instituiilor ce gestioneaz fonduri pentru proiecte de investiii, gestionarilor de proiecte. El reflect proiecte de investiii din toate domeniile de activitate. Aceste proiecte tind s devin din ce n ce mai importante i complexe. Definirea lui n literatura de specialitate subliniaz importana pe care o are n desfurarea activitii economice la orice nivel. Termenul de plan de afaceri (business plan) este un element ce deine un loc nsemnat n limbajul finanatorilor i investitorilor. Cea mai mare parte a discuiilor ntre ntreprinztori i finanatori se poart asupra elementelor unui plan de afaceri.1 n literatura de specialitate se ncearc o definire a planului de afaceri dup cum urmeaz: Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaii succesive, utiliznd experiena i realizrile din trecut ale firmei pentru a proiecta n mod realist calea spre viitor .El are drept scop cel mai avantajos i realizabil compromis ntre ceea ce dorete i ceea ce poate s fac firma respectiv .2 1.2ROLUL PLANULUI DE AFACERI O afacere exista cu scopul de a genera profit pentru deintorii acesteia. Ea poate n acelai timp s aib i multe alte scopuri, dar principalul dintre acestea trebuie s fie profitabilitatea. Scopul unei afaceri trebuie s fie: suficient de restrns pentru a permite focalizarea eficient a resurselor firmei pentru atingerea lui; nimic nu e mai pgubitor pentru o afacere mica dect ncercarea de a face prea multe lucruri de la nceput; suficient de cuprinztor pentru a permite dezvoltarea firmei i valorificarea potenialului su. Iat cum scopul ales conine i elementele care vor influena decizia de achiziie a clienilor i va diferenia n mod favorabil firma de competitorii si pe piaa. Obiectivele reprezint o a doua componenta important a strategiei afacerii. n obiectivele alese trebuie inclus o referire privitoare la mrimea la care se intenioneaz s ajung afacerea, respectiv cota de piaa urmrit.
1

Bessis, J.; Galai, D.; Hiller, L.; Kienast, P., Planul de afaceri cum s concepi i s redactezi un plan de afaceri, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1997, p. 5. 2 West, A., Planul de afaceri, Editura Teora, Bucureti, 2000, p. 17.

n funcie de ct de analitic se dorete a fi planificarea, obiectivele pot fi

mprite n: obiective pe termen scurt (12-18 luni); obiective pe termen mediu i lung (1,5-5 ani). n alt ordine de idei, scopul i obiectivele propuse ntr-un plan de afaceri trebuie s arate: n ce domeniu de activitate se ncadreaz afacerea i care este intenia sa; ce se vrea realizat n urmtoarea perioad obiective pe termen scurt sau lung. Obiectivele fixate pot fi calitative (ex: mbuntirea calitii produselor oferite) sau cantitative (ex: creterea cifrei de afaceri cu 15% anual); pe ce se bazeaz posibilitatea de a ajunge la finalitatea propus; estimarea fondurilor necesare pentru finanarea afacerii respective. nfiinarea unei afaceri este, probabil, una dintre deciziile cele mai importante pe care le poate lua un om. De la luarea deciziei i pn la transpunerea ei n practic, micul ntreprinztor roman trebuie s treac printr-un ndelungat proces, care poate dura uneori i sase luni. Dei planul de afaceri constituie un document foarte util pe plan intern pentru a face ca firma s funcioneze mai eficient i mai profitabil, n majoritatea cazurilor firmele mici decid s alctuiasc n mod oficial un astfel de plan doar atunci cnd este nevoie de finanare din exterior n vederea dezvoltrii. Pentru majoritatea firmelor, acest lucru va presupune intrarea n contact cu o banca local sau cu persoane fizice/juridice private interesate s investeasc ntr-o ntreprindere mic. Un procent ceva mai mic vor ncerca s contacteze societi cu capital de risc: aspectul esenial al oricrei propuneri de finanare l constituie ideea c orice instituie finanatoare trebuie s fie convins c planul prezentat este fezabil i c investiia respectiv promite anse mari de ctig pentru finanator; firma trebuie s cunoasc ce face; trebuie urmrit dac planul propus este realist; membrii firmei trebuie s fie suficient de experimentai pentru a-si duce la ndeplinire sarcinile operaionale i s dein toate competenele i calificrile necesare pentru noua ntreprindere. Planul de afaceri pregtit pentru instituii din exterior va trebui, aadar, s in cont de toi aceti factori i s scoat n evident aspectele i problemele capitale pe care le abordeaz. In general, dureaz cteva luni pentru a obine o finanare. O finanare primit n 2-3 luni fiind considerat o reuit n lumea afacerilor. O perioad de 5-6 luni sau chiar mai mult reprezint o perioad mai realist. De regul, suma necesara investiiei va fi alocata ealonat, pe baza unui program de realizare a proiectului de investiii. Modul de finanare se poate face prin mai multe opiuni: participare la capitalul social al firmei - aceast metod de finanare nu atrage dup sine plata unor dobnzi sau rambursarea fondurilor, dar
6

produce diluarea controlului asupra firmei i plata unor dividende n situaia n care genereaz suficient profit; emitere de obligaiuni - form rar ntlnita la firmele mici; reprezint de fapt un mprumut pe termen lung care va fi rambursat la o dat fix viitoare. Costul implicat e reprezentat de dobnda anual ce trebuie pltit indiferent dac afacerea genereaz sau nu profit; mprumuturi pe termen lung - forma des ntlnita i care implic n general o ealonare n timp a rambursrii mprumutului alturi de plata unei dobnzi anuale aferente mprumutului nerambursat. Uneori, rata dobnzii poate varia pe durata rambursrii mprumutului; credite pe termen scurt - activele imobilizate de valori mici i cu durata de viat redus pot fi finanate pe aceast cale, cu toate c implic un cost al finanrii mai ridicat dect n cazul finanrii prin credite pe termen lung. n cazul creditului banca, creditorii vor avea n vedere rata de ndatorare i garania oferit. n condiiile n care rata de ndatorare are valori mici (capitalul firmei e destul de acoperit pentru datoriile firmei), creste sigurana creditorului n privina recuperrii creditului avansat. Dar dac vor exista probleme n atragerea investitorilor necesari pentru completarea capitalului necesar prevzut, posibilitatea obinerii ratei ndatorrii prevzute va fi privita cu scepticism, iar ansele de obinere a creditului vor scdea. n ceea ce privete valoarea garaniei oferite de debitor, n practica din Romnia e necesar ca aceasta s reprezinte 1,4-1,5 din valoarea creditului solicitat (ce nseamn de fapt creditul plus dobnda primului an). Desigur, exista unele caracteristici ale creditului asupra crora se poate negocia cu banca: rata dobnzii: ce e dependent de gradul de risc perceput de creditor pentru acordarea creditului pentru afacere. O garanie suficient de acoperitoare, un plan de afaceri atractiv i o bun reputaie n mediul de afaceri pot contribui la reducerea acesteia; nivelul de garanie acordate: ntre anumite limite aceasta variaz invers proporional cu rata dobnzii. De asemenea, depinde i de reputaia debitorului, de bunele relaii ale acestuia cu creditorul etc.; perioada de gratie: n situaia solicitrii unui credit pe termen lung, care de cele mai multe ori are valori considerabile, este rezonabil s fie cerut o perioada de gratie de minim un an, perioad n care se poate plti numai dobnda creditului, amnnd nceperea rambursrii creditului pn n anul urmtor Procednd astfel se va ncrca puin mai mult contul de rezultat (prin cheltuieli cu dobnzi mai mari), dar astfel se va proteja fluxul de numerar al primului an. Acest lucru poate reprezenta o gura de oxigen vitala pentru perioada de nceput a afacerii. Nu ntotdeauna concluziile vor decurge conform planului, producia va merge bine i se va realiza la timp etc. O greeala ce poate periclita viitorul firmei o reprezint solicitarea de fonduri insuficiente eund n a finana adecvat compania.
7

n general cei care solicita finanarea sunt prea optimiti n previzionarea vnzrilor, profiturilor i ncasrilor generate de afacere n primii ani. Nu de puine ori ntreprinztorii sunt foarte greu de convins s-i njumteasc previziunile, ca dup aceea s fie uimii s afle din activitatea reala ca totui nu pot atinge nici aceste previziuni modificate. Necesarul de finanare este primul element ce resimte n mod direct diferena ntre previziuni i realizri efective. 1.3FUNCIILE PLANULUI DE AFACERI Funciile sunt activitile care trebuie desfurate pentru atingerea unui obiectiv. De obicei, ele sunt formulate ntr-un mod care prezint mai curnd ce trebuie fcut, dect cum trebuie fcut.3 Dup ce toate funciile au fost descrise, cele similare se grupeaz la un loc i se evalueaz tehnologiile disponibile pentru a putea hotr activitile. Scopul acestor hotrri este de a obine cel mai bun echilibru ntre costuri, calitate i controlul asupra operaiunilor. Planul de afaceri are patru funcii:4 a. de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condus afacerea; b. de realizare a unei evaluri retrospective a performantelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului; c. de evaluare a unei noi idei de afaceri; d. de a obine finanare. a) Funcia de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condus afacerea presupune ca planul de afaceri s defineasc clar scopul i obiectivele afacerii, s stabileasc metodele de ndeplinire a acestora, s identifice riscurile implicate. b) Funcia de realizare a unei evaluri retrospective a performanelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direciei i amplitudinii abaterilor de la plan, oarecum i modalitile de aciune a companiei n viitor. c) Funcia de evaluare a unei noi idei de afaceri deriv din capacitatea planului de afaceri de a analiza, evalua, compara i clasifica proiectele de investiii. Totodat, acest instrument de lucru confer ncredere n forele proprii, poate compensa lipsa capitalului i experiena n cazul n care exist alte avantaje (ideea afacerii, oportuniti de plata considerabile,etc.) d) Funcia de generator de finanare cei mai muli creditori i investitori vor finana firma numai dup ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera ncasri necesare operaiunilor zilnice, plii datoriilor profitului. Sursele de capital vor dori s tie de cai bani are nevoie firma, cnd va avea nevoie de ei, cum vor fi alocai; dac i cnd va fi capabil s recompenseze alocarea de fonduri. Finanatorii vor putea aprecia capacitatea conducerii de a diagnostica situaia prezenta, de a trasa obiectivele viitoare i de a-si alege strategia optima pentru atingerea acestora.
3 4

Spalding, D.M., Planificarea i controlul propriei afaceri, Editura Rentrop & Satron, Bucuresti, 1998, p. 30. Porojan, D; Bia, C., Planul de afaceri, Editura Irecson, Bucureti, 2002, p. 3.

Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui s fie capabil s determine necesarul de capital suplimentar i momentul n care se va realiza infuzia acestuia, convingnd asupra capacitii solicitatorului de a conduce afacerea. Investitorii vor s se asigure ca s-a fcut o analiza competenta a punctelor slabe i punctelor tari ale afacerii, a riscurilor i oportunitilor asociate. 1.4PRINCIPIILE ELABORRII UNUI PLAN DE AFACERI EFICIENT Poate cel mai important pas n lansarea unei afaceri sau dezvoltarea uneia deja existente l reprezint realizarea unui plan de afaceri. Un astfel de plan trebui s includ: obiectivele, att pe termen lung ct i pe termen scurt; o descriere a produselor sau serviciile care vor fi oferite i oportunitile de piaa anticipate pentru acesta; i n final o prezentare a resurselor i metodelor de folosire a acestora pentru atingerea obiectivelor sub auspiciul unei posibile concurene. Pe lng toate acestea realizarea unui plan de afaceri ia mult timp i efort. ns odat terminat, planul va servi ca tipar pentru tot ce va urma, va fi ca o hart, mbuntind astfel ansele de a ajunge la destinaie. Planurile de afaceri sunt utilizate pentru scopuri foarte diverse. Putem spune c planul de afaceri poate fi folosit ca cerere de finanare sau ca instrument de lucru pentru managementul ntreprinderii. Atunci cnd se elaboreaz un plan de afaceri trebuie s se in cont de interesele specifice ale destinatarului respectivului plan, pentru ca planul s aib succes.5 Planurile de afaceri sunt, de asemeni importante n relaiile cu clienii sau distribuitorii. Pentru firmele de mrime mica sau mijlocie, ctigarea ca client a unei firme mari sau obinerea unui angajament din partea unui mare distribuitor sunt activiti importante. Un plan de afaceri bine ntocmit nltur nencrederea. Pentru ca un plan, indiferent de felul lui, s fie bine ntocmit, este necesar ca acesta s ntruneasc urmtoarele caracteristici:6 sa fie explicit; sa fie neles; sa fie acceptat; sa poat permite aducerea schimbrilor necesare atunci cnd este cazul; sa fie compatibil cu constrngerile interne i externe; sa poat fi urmrit i controlat; sa fie un stimulent pentru a se aciona. Dintre cele mai importante argumente care justifica necesitatea ntocmirii unui plan de afaceri fac parte:

5 6

Creating a successful business plan, Fourth Edition, Entreprenour Magazines, Los Angeles, 2001, p. 57. Brbulescu, C.; Bgu, C., Managementul produciei, Vol. II, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p. 36.

redactarea acestui document permite ntreprinztorului s realizeze o imagine de ansamblu asupra ntregii afaceri i nu s se concentreze numai asupra unor aspecte particulare ale acesteia; planul de afaceri realizeaz o evaluare a noii idei de afaceri sau poate anticipa ansele de succes ale afacerii n curs, reprezentnd, practic, un studiu de fezabilitate; planul de afaceri se constituie ntr-un instrument de proiectare, realizare, conducere i control al afacerii; planul de afaceri este cel care faciliteaz comunicarea, ctre mediul ambiant al ntreprinderii,a noii idei de afaceri; planul de afaceri furnizeaz scheme detaliate ale activitilor implicate de noua afacere, n vederea obinerii acordului de finanare a acesteia; planul de afaceri faciliteaz meninerea direciilor de aciune stabilite, permind ntreprinztorului s i concentreze energia pentru atingerea scopului si/sau a obiectivelor propuse. Daca nu se acord suficient atenie planificrii afacerii, redactrii i prezentrii rezultatului obinut, atunci mai mult ca sigur ca destinatarii planului de afaceri vor trata de o manier similar ceea ce li se prezint drept plan de afaceri. Un plan de afaceri trebuie s fie simplu, specific, realist i complet: SIMPLU: planul de afaceri trebuie s fie uor de neles, uor de pus n aplicaie, trebuie s comunice ideile i direciile de urmat n mod precis i facil; SPECIFIC: obiectivele stabilite trebuie s fie concrete i msurabile, planul de afaceri trebuie s includ aciuni specifice, termene bine stabilite, persoanele responsabile i bugetele de care este nevoie; REALIST: obiectivele, termenele i bugetele trebuie stabilite n mod realist, eventualele probleme sau oportuniti trebuie evaluate corect; COMPLET: planul de afaceri trebuie s acopere toate aspectele legate de afacere, trebuie evideniate toate problemele sau oportunitile care pot aprea. Lipsa unor astfel de caracteristici la un plan, poate micora ntr-o bun msura eficacitatea lui ca instrument al politicilor manageriale de producie. Planul trebuie neles de cei care urmeaz s l aplice, un plan care nu este explicit denota o lipsa a nelegerii sau a cunoaterii scopului urmrit prin ntocmirea lui. Pe lng acest fapt trebuie s fie i acceptat de ctre cei care l vor aplica, pentru asta la elaborarea planului trebuie s participe i responsabilii compartimentelor operaionale sau funcionale care urmeaz s pun n practica prevederile acestuia, care pot duce, nainte de definitivare, anumite corectri, ei cunoscnd cel mai bine condiiile de aplicare a planului. O caracteristica de baza a unui plan bine ntocmit este aceea de a ine seama i de a fi compatibil cu constrngerile de ordin intern i extern. Aceasta presupune ca la ntocmirea planului s se in seama de limitele existente sub raportul resurselor de fora de munca, de materiale, de utilaje, cu caracter financiar specifice ntreprinderii sau domeniului pentru care se elaboreaz
10

planul, ca i de limitele impuse de mediul nconjurtor n care i desfoar activitatea ntreprinderea. In planificarea afacerilor firmei exist i multe bariere:7 procesul de planificare necesita investiie de timp i bani, uneori, resursele firmei fiind destul de limitate; nevoia de analize de fezabilitate i de previziune financiar ; gndirea strategica i planificarea afacerilor necesita o serie de aptitudini speciale foarte diferite de cele specifice derulrii afacerilor n mod obinuit; afacerea necesita informaii referitoare la climatul politic internaional i viznd ultimele nouti tehnologice din alte zone geografice. Alte motive pentru care muli ntreprinztori nu-si planifica afacerile sunt acelea ca planificarea este prosteasca i plictisitoare sau c e fcuta numai pentru firmele mari. Sunt scuze des invocate, ns adevrul e c de cele mai multe ori se tem s planifice. Creditorii bancari afirm c puine afaceri falimenteaz din lipsa de lichiditi adevrata cauza este c ntreprinztorii sunt incapabili s planifice eficient. In literatura de specialitate se acord un spaiu larg i firmelor mici, respectiv micilor ntreprinztori. Dup opinia unor autori, micii ntreprinztori, reprezint segmentul cel mai expus riscurilor de neplanificare. Dificultile cele mai mari de care se lovete o firma mica n ncercarea de a supravieui i a evolua se grupeaz pe cele trei faze indispensabile dezvoltrii, astfel: probleme de constituire (n primii doi ani de activitate) gsirea de clieni, dezvoltarea de produse; probleme de consolidare (n perioada urmtoare) gsirea de personal competitiv, delegarea autoritii, controlul ntreprinderii; probleme de expansiune (n faza urmtoare) gsirea de finanare, concurena cu firme mult mai mari. Este important s prezentam att aspectele pozitive ct i pe cele negative ale afacerii dac se dorete primirea capitalului. ntreprinztorii i managerii cu experien neleg riscurile asociate afacerii i domeniului i le nfrunt, deseori acestea fiind motivul succesului lor. Seciunea planului referitoare la riscurile afacerii reprezint ansa de a demonstra capacitatea de vedere n ansamblu i abilitatea de a trece peste schimbrile ce apar n afaceri. Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potenialul investitor sau creditor. De aceea el trebuie s fie ct se poate de clar i convingtor. n funcie de amplitudinea lucrrii, de complexitatea problemelor abordate, de specificul proiectului i de necesitile de informare se cunosc trei tipuri de planuri de afaceri:8 Planul sumar
7 8

Dalot, M,; Donath, L., Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura Sedona, Timioara, 1997, p. 9. I. Sndulescu, Planul de afaceri Ghid practic, Ediia a II-a, Ed. AllBeck, Bucureti, 2001, p. 10.

11

Un plan scurt se potrivete cel mai bine firmelor care nu au o vechime prea mare i care se afla ntr-o etapa incipienta de dezvoltare, un plan succint poate de asemenea, sa fie potrivit i pentru un antreprenor care are un trecut plin de succes. Un antreprenor de succes, binecunoscut, poate prezenta interes pentru un investitor printr-o simpla convorbire telefonica. Planul dezvoltat Un plan de afaceri mai rspndit i devenit tradiional este planul dezvoltat, elaborat n 20-40 de pagini, care prezint mai detaliat operaiunile i proiectele de viitor ale firmei n cauz. Acest tip de plan devine mai dezirabil n condiiile n care necesarul de fonduri pentru care se pledeaz este mai mare. De exemplu, dac se dorete un mprumut mai mare, pentru a demara un proiect de fabricaie pe baza unei tehnologii de vrf, este de ateptat ca investitorul s ceara un plan mai detaliat, care s conin o analiza mai aprofundata a pieei, a costurilor de vnzare, promovare i cercetare-dezvoltare, cat i informaii de ordin financiar care s susin propunerile. Planul de afaceri operaional n cazul firmelor consolidate, un plan de afaceri poate fi un ghid important pentru managementul acestora. El asigur nelegerea de ctre toi managerii a direciilor de aciune ale companiei,precum i rolul lor n atingerea obiectivelor propuse. Planul operaional conine minim 50 de pagini, fiind util n ultima etapa a negocierii cu finanatorul, cnd acesta dorete s cunoasc n detaliu afacerea n care va investi, precum i n cazul proiectelor de investiii de mare anvergura i proiectelor de nalta tehnologie. 1.5ETAPELE ELABORARII UNUI PLAN DE AFACERI VIABIL Pentru realizarea unui plan de afaceri eficient este necesar cunoaterea unor elemente caracteristice ntreprinderii, respective a unor date aferente istoricului i misiunii ntreprinderii, strategiei i obiectivelor urmrite, mijloacelor de realizare a obiectivelor propuse n urmtorii ani. Un plan de afaceri trebuie s fie concis, uor de citit i pe ct de scurt posibil. Fr ndoiala, majoritatea responsabililor cu funcii executive au deja un volum prea mare de documente de parcurs. Este de preferat ca fiecare din seciunile tehnice s aib un rezumat n care s fie prezentate informaiile eseniale. Abordarea corecta a unui plan de afaceri trebuie s urmreasc : analiza-diagnostic a situaiei economico-financiare a ntreprinderii; identificarea i stabilirea poziiei pe care dorete s se situeze ntreprinderea n mediul ambiant, respective stabilirea misiunii, a obiectivelor urmrite i a avantajului competitiv al produsului sau serviciului nou realizat; determinarea modalitilor concrete de a ajunge n situaia dorita, respectiv stabilirea strategiei cea mai adecvata pentru realizarea obiectivelor.
12

Indiferent de mrimea planului de afaceri, pentru a face faa cerinelor de informare el trebuie s cuprind urmtoarele elemente structurale:9 Sinteza planului Cuprinsul lucrrii Descrierea afacerii Planul de marketing Planul operaional Managementul i organizarea afacerii Planul financiar Anexele planului.

Sinteza planului de afaceri Acest document reprezint un element vital al planului de afaceri i include declararea scopului pentru care a fost ntocmit. Aceast sinteza a planului este o componenta foarte importanta i este obligatore, unii cititori prea ocupai parcurg doar acest element i proieciile financiare. Sinteza reprezint un plan de afaceri n forma sa cea mai concisa i are menirea de a-l stimula pe cititor s citeasc planul n ntregime. Sinteza planului de afaceri nu trebuie s depeasc 3-5 pagini ca forma de redactare i maxim 5 minute ca durat de prezentare oral. Sinteza planului poate avea urmtoarea structur:10 1. Istoricul firmei i activitatea s prezenta 2. Conceptul i oportunitatea afacerii 3. Descrierea produsului sau a serviciului 4. Piaa 5. Echipa managerial 6. Solicitrile financiare i beneficiile oferite 7. Alte informaii de impact. Cuprinsul lucrrii Foarte putini finanatori vor citi planul de la nceput pana la sfrit, de aceea cuprinsul trebuie s fie foarte bine construit, pentru a asigura examinatorul c nu-si va pierde timpul cutnd prin tot planul de afaceri informaiile de care este cel mai interesat. Cuprinsul trebuie s prezinte capitolele majore ale planului de afaceri i poate fi divizat n subcapitole importante i clarificatoare, foarte important fiind i numerotarea paginilor pentru fiecare capitol i subcapitol. Descrierea afacerii
9

10

D. Porojan, C. Bisa, Planul de afaceri, Ed Irecson, Bucureti, 2002, p. 35. D. Porojan, C. Bia, Planul de afaceri, Ed Irecson, Bucureti, 2002, p. 37

13

In acest al treilea document al planului de afaceri trebuie precizat, ct mai sugestiv, ce doleane ale viitorilor clieni dorete ntreprinderea s satisfac. Iat de ce este necesara gsirea unor relaii logice ntre modalitile n care este perceput afacerea de ctre proprietarul ei i cele n care cred viitorii poteniali clieni ca ar trebui s acioneze ntreprinderea respectiv pentru a le putea satisface exigentele si/sau doleanele. n acest context, principalele operaiuni care trebuie urmrite sunt:11 din perspectiva proprietarului: - expunerea produselor/serviciilor care se considera c vor avea succes; - produsele/serviciile care vor aduce cel mai mare proiect. din perspectiva clienilor: - produsele/serviciile pe care acetia doresc s le achiziioneze; - produsul/serviciul cel mai solicitat. Descrierea afacerii poate fi abordat i din perspectiva a dou componente fundamentale ale strategiei oricrei ntreprinderi, respectiv: misiunea ntreprinderii i obiectivele strategice ale acesteia. Planul de marketing Reprezint mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie s se bazeze pe nelegerea clar a obiectivelor de marketing ale companiei, a ceea ce se dorete a fi realizat de afacerea respectiv n viitor, aceste obiective urmnd a fi fixate n cadrul obiectivelor generale ale firmei. Prin definirea lor se poate planifica mai bine activitatea de marketing avnd n vedere c o intrare nepregtit pe pia sau o diversificare ntmpltoare a noilor produse poate antrena pierderi importante pentru afaceri. Aceast component a planului de afaceri este deosebit de sensibil la caracteristicile datelor i informaiilor accesibile persoanei care ntocmete planul de afaceri. Situaia se prezint n mod diferit n rile cu economie dezvoltat fa de rile n curs de dezvoltare sau n tranziie. n cazul acestora din urm cea mai mare problem o constituie lipsa datelor i informaiilor. n consecin, un sistem performant de informare a conducerii reprezint o surs eseniala pentru planificator, iar colectarea constant i eficient de date poate constitui un avantaj concurenial semnificativ. Planul operaional Reliefeaz modul de transpunere n practic a strategiei construite pn acum. Structura acestui capitol depinde de natura afacerii i de modul n care sunt tratate celelalte capitole ale planului de afaceri. Alturi de un grafic de realizare i implementare a investiiei, este necesar s se arate c se iau n vedere principalele aspecte ale afacerii i c se dispune de soluiile de rezolvare a problemelor ce pot intervenii. Prin urmare acesta este
11

Nicolescu, O.; Verboncu, I. Lucrare citat, p. 138

14

capitolul n care se demonstreaz c se dispune de un program de aciune antreprenorial. Un plan operaional va cuprinde urmtoarele elemente: a) fora de vnzare; b) producia; c) personalul; d) protecia mpotriva riscurilor. Managementul i organizarea afacerii n acest capitol al planului de afaceri se recomand o structur axat pe:12 descrierea echipei manageriale este cea mai important seciune a capitolului i prezint acele persoane ce vor avea rol hotrtor n iniierea i derularea afacerii. organizarea resurselor umane n cadrul afacerii obiectivele fundamentale ale acestui subcapitol se refer la estimarea costului total cu salariile, cu celelalte forme de remunerare precum i a cheltuielilor indirecte aferente i schiarea unui plan de recrutare preliminar care s prevad numrul de persoane ce trebuie angajate. prezentarea proprietarilor afacerii finanatorii sunt interesai de cota de capital ce a rmas nealocata sau ce cota din noul capital social vor deine n urma investiiei fcute. politica de management a resurselor umane este definita de urmtorii factori: sincronizarea, selecia i recompensarea salariailor. Planul financiar Unul din cele mai importante obiective ale unui plan de afaceri este acela de a prezenta rezultatele financiare prognozate pentru activitatea care se va desfura. Informaiile financiare sunt grupate astfel: a. informaii financiare privind activitatea trecut a ntreprinderii. n acest subcapitol trebuie oferite date i informaii care s fac posibil o diagnosticare financiar general a situaiei ntreprinderii, respectiv: bilanurile contabile ale ultimilor trei ani; situaia veniturilor i a cheltuielilor din ultimii trei ani; contul de profit/pierdere pentru ultimii trei ani; situaia creditelor existente ; calculul indicatorilor de bonitate. b. planul de finanare a afacerii i previziunile financiare privind perioada de rambursare a creditului. Sursele de finanare a afacerii se asigur, fie din capitalul propriu, fie din credite bancare. Pentru ntocmirea planului de finanare sunt necesare unele date ca:
12

D. Porojan, C. Bia, Planul de afaceri concepte, metode, tehnici, proceduri, Editura Irecson, Bucureti, 2002, p. 132

15

estimarea contului de profit/pierdere pentru anul n curs i pentru viitorii trei ani; fluxul de numerar previzionat pentru perioada urmtoare (trei ani) i situaia veniturilor i a cheltuielilor att pentru afacere propusa, ct i pentru ntreaga activitate a ntreprinderii; bilanul previzionat pentru urmtorii trei ani. c. informaii privind activitatea viitoare a ntreprinderii. Printre aceste informaii se numra: calculul ratei interne de rentabilitate financiara a investiiei. Acestea reprezint acea rat de actualizare pentru care venitul net actualizat este egal cu zero. Afacerea este viabil din punct de vedere financiar dac valoarea ratei interne de rentabilitate financiara este egala cu, sau mai mica dect valoarea rentabilitii marginale a capitalului; calcului ratei curente a lichiditii; analiza pragului de rentabilitate. Pragul de rentabilitate a unei ntreprinderi reprezint acel nivel al activitii de la care ntreprinderea ncepe s obin profit. Calculul acestui indicator presupune determinarea nivelului minim al produciei pentru care profitul este zero. Volumului produciei i se poate aplica un test de sensibilitate, n funcie de diferitele preuri ale produsului propus. Planul de afaceri nu reprezint un formular ce trebuie completat la cererea unui ofier de credite, un element birocratic ce trebuie realizat pentru a obine o anumit sum din partea unui finanator. El reprezint cu mult mai mult un sistem complex bazat pe interdependen i care reflect de o maniera accesibil ideea de afaceri i evoluia acesteia n timp. Rolul su este nu numai de a demonstra c afacerea merit finanat, ci i de a ghida ntreprinztorul ncepnd cu primul an de operare a afacerii. Implementarea lui nseamn controlul i adaptarea n funcie de evoluia real. Acest control exercitat de-a lungul derulrii afacerii va viza toate elementele critice ale entitii economice (stocurile, costurile de producie, controlul calitii, vnzrile, etc.). Ceea ce este foarte important este ca documentul s nu sfreasc pe fundul unui sertar odat ce finanarea a fost primit i afacerea demarat. El nu este totui un paaport pentru obinerea finanrii, ci o cale de evideniere a flerului i spiritului antreprenorial, a ideii de afaceri promovat . n forma deja scrisa, planul de afaceri este un document de reflectare a activitii companiei pe un anumit interval de timp, de regul 12 luni, lund n calcul i perioada urmtoare (2 pana la 5 ani). Puine companii planifica activitatea pentru mai mult de cinci ani, datorit nesiguranei ce caracterizeaz aceste previziuni. Considerat ca o veritabil harta a succesului, planul de afaceri, dei nu l garanteaz, ajuta la anticiparea riscurilor, monitoriznd evoluia organizaiei i fiind principalul reper n corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite. n condiiile unor resurse financiare modeste, specifice de altfel ntreprinderilor comerciale mici i mijlocii, planul de afaceri reprezint
16

principalul mijloc (adesea unicul) de a atrage capital, de a convinge poteniali investitori, demonstrnd practic viabilitatea afacerii. Utilizarea de ctre patronii manageri din ntreprinderile comerciale mici i mijlocii a planului de afaceri, permite modelarea continu a activitilor desfurate, sporind capacitatea de adaptare a firmelor lor. Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaa inta, avantajele pe care le va avea asupra competitorilor, precum i resursele i aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Totodat, planul de afaceri este un instrument de lucru ce l folosim pentru a ncepe i derula o afacere care necesita resurse materiale, financiare i umane. Prin intermediul su este valorificat experiena i realizrile din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare i aproximare.

17

CAPITOLUL 2
PREZENTAREA GENERALA A S.C. ROLI TRANS S.R.L. 2.1. SCURT ISTORIC Societatea comercial S.C. Roli Trans S.R.L. este persoan juridica romn, avnd forma juridica de societate comercial cu rspundere limitat avnd drepturi i asumndu-si obligaii de orice natura care concura la realizarea obiectului de activitate. Aceasta i desfoar activitatea n conformitate cu legile romane. Sediul social al societii este n Bucureti, strada Claudiu nr.19, sector 2, iar parcul auto n str. Fizicienilor nr. 15, sector 3. Societatea este nregistrata la Registrul Comerului, Bucureti sub numrul J40/14213/02.06.1992. Codul de nregistrare fiscal a societii la Ministerul Finanelor este 450943 ,atribut fiscal R. Capitalul social este de 20000 lei structurat n 200 de pri sociale a cate 100 lei fiecare. Capitalul este deinut de cei doi asociai n proporii egale, respectiv 50% +50%, participarea la repartizarea profitului fiind egal. Obiectul de activitate al societii conform statutului este: transporturi de marfa cu autotiruri, cod C.A.E.N. 6024. Autorizaiile pe care le are: una dintre cele mai importante i cele mai folositoare n aceast ramur este LICENA DE TRANSPORT eliberat operatorului de transport rutier S.C. ROLI-TRANS S.R.L., pentru a efectua transport rutier public de mrfuri i/sau de persoane, n trafic naional i/sau internaional. Aceast licen este valabila timp de cinci ani. Dispoziii generale Prezenta licen de transport este eliberat, n conformitate cu prevederile O.U.G. nr.109/2005 privind transporturile rutiere, operatorilor de transport rutier care efectueaz transport rutier public de mrfuri i/sau de persoane n trafic naional i/sau internaional. Transportul rutier public este transportul rutier efectuat pe baza de contract, contra plata, de ctre operatorii de transport rutier care dein n proprietate sau cu orice alt titlu vehicule rutiere. Licena de transport este nominal i nu este transmisibil.
18

Licena de transport poate fi retras de ctre Autoritatea Rutiera Romn A.R.R. n cazul n care operatorul de transport rutier : a) nu mai ndeplinete condiiile care au stat la baza eliberrii; b) a furnizat documente coninnd informaii eronate cu ocazia solicitrii eliberrii licenei de transport. Originalul licenei de transport se pstreaz la sediul operatorului de transport. Licena de transport trebuie prezentat ori de cate ori este solicitat de ctre personalul cu atribuii de control. Pe teritoriul Romniei i oricrui alt stat de tranzit sau destinaie, operatorul de transport rutier deintor al licenei de transport are obligaia de a respecta legislaia i dispoziiile statului respectiv. DENUMIRE FORMA JURIDIC S.C. ROLI-TRANS S.R.L. Societate comercial cu rspundere limitata (S.R.L.) 02.06.1992 Nelimitata 2 Bucureti, sec.2, str. Claudiu nr.19 021/3215908 J40/14213/02.06.1992

DATA NFIINRII DURATA DE FUNCIONARE NUMR ASOCIAI SEDIUL SOCIAL TEL./FAX NUMR NREGISTRARE LA REGISTRUL COMERULUI ATRIBUT FISCAL R COD FISCAL 450943 ACTIVITATE PRINCIPALA Transporturi rutiere de marfuri-6024 Tabel 2.1 Date de identificare pentru S.C ROLI-TRANS S.R.L

2.2. STRUCTURA ORGANIZATORIC I MANAGEMENTUL FIRMEI In ntmpinarea soluionrii dificilelor probleme cu care se confrunt societatea s-a ncercat gsirea unei structuri organizatorice care sa corespund cel mai bine necesitailor curente ale acesteia. Actual s-a optat pentru o structura organizatoric de tip funcional n care activitatea cheie este bine definit prin scopuri i arii de specialitate. Organizarea actual dei se dorete s conduc la o fluidizare a activitii, prezint totui inflexibiliti la nivelul modulelor, cu repercusiuni asupra derulri activitii, favorizeaz existenta unui sistem birocratic n care deciziile sunt vehiculate pe mai multe trepte ierarhice.

19

S-a considerat inutil funcionarea unui departament de marketing deoarece activitatea firmei este axata n primul rnd pe onorarea comenzilor primite de la clienii deja contractai. n cadrul acestui subcapitol se urmrete cunoaterea resurselor umane din punct de vedere a evoluiei, structurii, comportamentului i mai ales a eficientei utilizrii lor. Analiza resurselor umane este: Analiza dimensiuni i structurii potenialului uman; Analiza condiiilor de munca; Analiza nivelului de salarizare i motivarea personalului Analiza dimensiunii i structurii potenialului uman Analizeaz latura cantitativa i calitativa a personalului societii, dinamica i structura acesteia. Numrul total de angajai este de 73 persoane. Conducerea firmei este asigurat de cei doi asociai: Muraru P Constantin- director general; Dima Ion- administrator Categorii de posturi: Director adjunct (1 pers) Director economic (2 pers) Economist (1 pers) Mecanici auto (6 pers) Tehnicieni (4 pers) Tinichigii (4 pers) Consilier juridic (1 pers) Secretara (2 pers) Paznici (2 pers) oferi (50 pers)

Numrul de personal i atribuiile lor: n funcia de director adjunct este angajat o persoan, aceasta trebuie s verifice preluarea de comenzi i soluionarea acestora pn la capt. n funcia de economist sunt angajate doua persoane, ce se ocup de fluxurile financiare, respective ncasrile i plile, ncasrile de la clieni i alte surse de venit i plai ctre beneficiari, obligaii ctre bnci, impozite i taxe, cheltuieli cu piesele i combustibilul. Acestea se ocup i de documentaia pentru transportarea mrfurilor, cum ar fi facturarea, chitane precum i cecuri pentru plata furnizorilor.
20

La firm este angajata o persoana cu funcia de director economic, cu rolul de a ncheia i supraveghea exerciiile financiare contabile. Tot n atribuiile acestuia intra i urmrirea legilor fiscale i a reglementarilor comerciale, astfel nct s conformeze activitatea firmei i s obin o rentabilitate satisfctoare. Societatea are angajate dou secretare, specializate pe marketing i management, fiind intermediarele dintre clieni i furnizori, directori i angajai. Pentru onorarea curselor sunt angajai un numr de 40 de oferi profesioniti care au grij s fie punctuali i s transporte marfa n cele mai bune condiii. Pentru asigurarea securitii firmei sunt angajai doi paznici care lucreaz n schimburi alternative. Analiza nivelului de salarizare i motivarea personalului Pentru munca depusa fiecare salariat are dreptul la un salariu care se stabilete cu respectarea contractului colectiv de munca. Sistemul de recompensare cuprinde: Salariul de baza care se stabilete n raport cu pregtirea, competenta, rspunderea i complexitatea sarcinilor funciei ocupate; Sporuri la salariul de baza; Adaosuri; Premii pentru obinerea unor rezultate deosebite n activitatea individual. Sistemul de salarizare a personalului se realizeaz lundu-se n calcul mai multe criterii: Meseria sau specializarea ; Nivelul de calificare; Vechimea n munca. Nivelul performanelor obinute Nivelul de salarizare: Salariul brut 400 RON: 13 persoane (18%) Salariul brut cuprins intre 400RON-600RON: 40 persoane(55%) Salariul brut cuprins intre 600RON-1000RON: 20 persoane(27%)

21

Ponderea personalului dup nivelul de salarizare

55%

27%

400 RON
18%

400-600 RON Peste 600 RON

Salariile personalului sunt la un nivel mediu fata de salariile societilor concureniale din acest domeniu. Societatea practic un sistem de bonusuri i prime care fac ca salariul sa varieze, nsa dac acestea nu ar fi luate n consideraie se poate spune ca firma nu are cel mai ridicat nivel de salarizare. Pe piaa local exist companii de transport care dein monopol pe unele rute, n acest scop directorul general intenioneaz s ncheie un contract de transport exclusiv pentru o fabrica de sucuri, se preconizeaz ca venitul i numrul clienilor va creste, prin urmare vor sporii i salariile. n cadrul firmei SC ROLI TRANS SRL fiecare angajat a semnat fia de protecie a muncii potrivit cerinelor legale, nu se lucreaz n condiii grele de munca iar fiecare angajat fiind ncadrat n condiii normale de munca. n concluzie, personalul societii comerciale ROLI TRANS S.R.L. este bine motivat, astfel nct la nivelul firmei nu s-au nregistrat niciodat nemulumiri din partea salariailor. 2.3. Analiza SWOT Puncte tari pentru S.C. ROLI TRANS S.R.L. (S): a) Marketing: uri); activitate eficienta de marketing personal bine pregtit n domeniul marketing-ului. poziie bun pe piaa capitalei ca rezultat al volumului mare al curselor imagine favorabil n rndul clienilor, imagine bun n exterior; avantaje fa de competitori n ceea ce privete serviciile oferite; metode moderne de promovare (spoturi publicitare, oferte i discount-

22

b) Finane: creterea nivelului indicatorilor financiari; raport pre/calitate favorabil; creterea cifrei de afaceri. c) Personal: pregtirea i nivelul de calificare ridicat ceea ce determin onorarea la timp a comenzilor i ofer promptitudinea n rndul furnizorilor; sistemul de salarizare i motivaia angajailor; loialitatea fa de firm; ncrederea angajailor i managementul companiei, cauzele i costurile fluctuaiei de personal,

costurile cu personalul, vizibile i ascunse, necesitile de instruire i perfecionare a personalului, nevoile de reorganizare sau restructurare a firmei.

d) Management: nivelul de educaie i instruire a persoanelor cu atribuii de conducere; disponibilitate de asociere n afaceri. stabilirea clar a sarcinilor i responsabilitilor fiecrui post, determinarea exacta a criteriilor n baza crora sunt apreciate performantele angajailor, implementarea unor proceduri clare i eficiente la nivelul resurselor umane, nelegerea exact a regulilor i normelor de conduita aplicabile. Puncte slabe pentru S.C. ROLI TRANS S.R.L. (W):

fluctuaia extrem a curselor, datorit sezonalitii (n lunile de vara se nregistreaz un numr mai mare de curse efectuate); cunoaterea precara a legislaiei din domeniu, lipsa unui expert contabil; lipsa de personal specializat n anumite sectoare la departamentul contabilitate i la marketing.
23

Oportuniti pentru S.C. ROLI TRANS S.R.L. (O):

posibilitatea extinderii fr dificultate a parcului auto; penetrarea n segmente de pia mai greu accesibile; gama diversificata de TIR-uri oferite de firma; transportul are un discount la fiecare curs ce depete 1500 km; pe viitor firma intenioneaz s deschid mai multe filiale n diferite zone ale capitalei i poate chiar n restul tarii; existena certificatului de proprietate asupra terenului; angajaii transport marfa clienilor pn la depozitele acestora; tehnologie destul de avansat prin faptul c exist calculatoare pentru efectuarea facturilor, chitanelor,etc. ; ritm rapid de diversificare i nnoire a parcului auto. Ameninri pentru S.C. ROLI TRANS S.R.L. (T):

scderea continua a puterii de cumprare a populaiei datorita nivelului de salarizare foarte redus; creterea cheltuielilor de achiziie datorit creterii ratei de schimb leu/dolar, societatea avnd unele contracte ncheiate n valut internaional, cel mai adesea fiind reprezentat de dolarul american; apariia unor noi concureni pe pia, care pot atrage o parte din vadul comercial existent al S.C. ROLI TRANS S.R.L.; concurena neloial influenat de concurenii care ofer servicii similare cu caracteristici asemntoare, care dei posibil au calitatea inferioara, atrag clienii prin preturi mai mici. SC ROLI TRANS SRL a nregistrat n ultimii 3 ani urmtoarele cifre de afaceri: 2003: 14716381 RON 2004: 12990245 RON 2005: 10040989 RON

24

Evoluia cifrei de afaceri


2005 10.040.989 2004 12.990.245 2003 14.716.381 0 5000000 RON 10000000 15000000

SC ROLI TRANS SRL a nregistrat n ultimii 3 ani urmtoarele profituri: 2003: 0 RON 2004: 0 RON 2005: 1083948 RON
Evoluia profitului
2005 1.083.948 2004 0

2003

500000

RON

1000000

1500000

Pe baza rezultatelor din bilanul contabil se calculeaz o serie de indicatori semnificativi: Rata profitabilitii fa de cheltuieli (RPC)= =(Profit brut/Cheltuielitotale) * 100.
25

Anul Indicator

2003 0

2004 0

2005 10,90

Rata profitabilitii financiare (RPF)= =(Profit net/Cap. Prorrii)* 100. Anul Indicator 2003 0 2004 0 2005 -42,20

Rata profitului net (RPN)=(Profit net/Venituri totale) * 100 Anul Indicator 2003 0 2004 0 2005 9,8

CAPITOLUL 3
PLANUL DE AFACERI S.C. ROLI TRANS S.R.L. 3.1.Scopul intocmirii planului de afaceri S.C. ROLI TRANS S.R.L. este o firm cu capital integral privat si are ca obiect de activitate transporturi de marf cu autotiruri , cod C.A.E.N.- 6024. In dorinta de a-i efcientiza activitatea , directorul societaii a hotrt extinderea parcului auto prin achiziionarea de inc 10 autotrenuri.Aceast msur va avea cel puin 3 efecte favorabile: creterea cifrei de afaceri; atragerea de noi clieni; extinderea ofertei pe pia. Avnd n vedere aspectele economice ale firmei , se poate afirma c dezvoltarea sa reprezint o afacere profitabil , recomandndu-se realizarea sa in conditiile obinerii unui credit. Valoarea total a investiiei se ridic la 1150000 pentru care societatea va solicita o finanare. Scopurile urmrite prin realizarea studiului sunt n principal urmoarele: determinarea fezabilitii proiectului; evaluarea rntabilitaii afacerii; obinerea , dac afacerea este fezabil , a finanrii. 3.2.Descrierea proiectului
26

a) Echipamente S.C. ROLI TRANS S.R.L. i propune achiziionarea a 10 autotrenuri VOLVO FH 12 pentru trnsportul de marf . b) Personal Personalul aferent extinderii afacerii va fi compus din : 1 persoana la facturare; 10 soferi; 1 contabil. c) Costuri investiionale Costurile totale pentru achiziionarea acestor echipamente sunt estimate la 1150000 ( 3,50 lei/ 1): - 10 bucai VOLVO FH 12 in valoare de 900000 ; - 10 buci semiremorci in valoare de 250000 . Aceast sum urmeaz a fi finanat in sistem leasing de VOLVO FINANCE INT. cu avans 0% . Avansul de 0% este datorat colaborarii de peste opt ani pe care societatea o are cu finanatorul . Valoarea rezidual este inclus in ratele de capital (20%). 3.3. Planul de marketing Mediul de marketing este o analiz strategic a mediului n care firma i desfoar activitatea. Obiectul de baz al mediului de marketing const n estimarea pieei actuale i poteniale a societii i a locului ei pe pia. n cadrul mediului economic este important s se prezinte factorii care influeneaz activitatea comercial a societii, elemente care reprezint factori de influent asupra pieei i a poziiei pe pia a societii. Mediul de marketing se ndreapt n doua direcii: analiza mediului extern; analiza mediului intern. Analiza mediului extern Analiza mediului extern este o analiz strategic a mediului n care firma S.C. ROLI TRANS S.R.L. i desfoar activitatea. Sub acest aspect sunt de analizat forele de impact ce pot influena aciunile firmei prin identificarea ameninrilor i oportunitilor ce le pot crea acestea. Natura punctelor forte poate fi economic, politic, socio-culturala i tehnologic cu consecine semnificative asupra firmei i evoluiei acesteia. Din punct de vedere al influentelor de natura economic problema poate fi privit sub aspect microeconomic i macroeconomic: sub aspect microeconomic, prin prisma influenelor de natur pozitiva sau negativ ce ar putea determina schimbri majore n bunul mers al
27

activitii, se poate spune c, att rata inflaiei, dobnzilor, ratelor de schimb valutar i alte prghii ale nivelului microeconomic pot influena hotrtor activitatea firmei. sub aspect macroeconomic influentele se situeaz la o cota puin mai ridicat. Aici ca un exemplu, nivelul taxelor i accizelor pot influena nivelul vnzrilor firmei, deoarece odat cu creterea lor, cresc preturile, puterea de cumprare se reduce i astfel vnzrile scad. Privit sub aspect concurenial, pot aprea probleme din partea firmelor care fac transporturi, dar au o calitate inferioar cu un pre mai mic, societatea noastr ncercnd sa ofere doar servicii de calitate care au preturi mai ridicate . sub aspect politic nu pot fi modificri majore ce ar putea avea urmri asupra activitii firmei. sub aspect tehnologic, actuala dotare se situeaz la un nivel mediu de tehnologizare, cu suficiente resurse de diversificare, ns se pot face reinvestiii ale capitalului n exerciiile urmtoare. Privind n ansamblu aceast analiza se poate spune ca toate aceste influene ce apar pe parcursul desfurrii activitii firmei au un aport hotrtor n buna desfurare a activitii, eventualele inconveniente ce pot aprea pe parcurs pot fi ndeprtate i depite printr-un management inteligent, prin luarea de decizii prompte. 3.4.Analiza economico-financiar. Proieciile financiare au pornit de la : obinerea finanrii cu o dobnd de 10%; practicarea unor tarife la nivelul inferior al concurenei ; impozitul pe profit de 16%. Calculele sunt efectuate la un curs de 3.50 lei / . a) Cheltuieli cu salarizarea personalului: Salariul mediu al unui angajat este de 100 pe luna , care cuprinde toate drepturile (sporuri,diverse).Numarul de salariati este de 12 persoane. 12 persoane * 350 lei / luna * 12 luni = 50400 lei Cheltuieli cu asigurrile : 15775 lei / an. b) Alte cheltuieli: Energia electric : 0.36 lei / kwh Gaze naturale : 0.81 lei / mc Apa : 1.38 lei / mc Energie electric : 13700 kwh / lun * 0.36 lei / kwh = 4932 lei / lun
28

Gaze naturale : 1194 mc / lun * 0.81 lei / mc = 967.14 lei / lun Apa : 359 mc / lun * 1.8 lei / mc = 646.20 lei / lun Total cheltuieli din afar : 6545.34 lei/lun * 12 luni = 78544 lei / an

3.5.Rambursarea creditului Valoarea creditului : 1150000 Dobnda anual : 10% Durata mpumutului : 4 ani -EuroNr.crt. 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Data Rata total scadent 01.01.2006 33541 01.02.2006 33342 01.03.2006 33142 01.04.2006 32942 01.05.2006 32743 01.06.2006 32543 01.07.2006 32343 01.08.2006 32143 01.09.2006 31944 01.10.2006 31744 01.11.2006 31544 01.12.2006 31345 01.01.2007 31145 01.02.2007 30946 01.03.2007 30746 01.04.2007 30547 01.05.2007 30347 01.06.2007 30147 01.07.2007 29948 Rate lunare Capital Dobnda 23958 9583 23958 9384 23958 9184 23958 8984 23958 8785 23958 8585 23958 8385 23958 8185 23958 7986 23958 7786 23958 7586 23958 7387 23958 7187 23958 6988 23958 6788 23958 6589 23958 6389 23958 6189 23958 5990 Sold ct. mprumut 1126042 1102084 1078126 1054168 1030210 1006252 982294 958336 934378 910420 886462 862504 838546 814588 790630 766672 742714 718756 694798
29

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

01.08.2007 01.09.2007 01.10.2007 01.11.2007 01.12.2007 01.01.2008 01.02.2008 01.03.2008 01.04.2008 01.05.2008 01.06.2008 01.07.2008 01.08.2008 01.09.2008 01.10.2008 01.11.2008 01.12.2008 01.01.2009 01.02.2009 01.03.2009 01.04.2009 01.05.2009 01.06.2009 01.07.2009 01.08.2009 01.09.2009 01.10.2009 01.11.2009 01.12.2009 TOTAL

29748 29548 29349 29149 28949 28750 28550 28350 28151 27951 27751 27552 27352 27153 26953 26753 26554 26354 26154 25955 25755 25555 25356 25156 24956 24757 24557 24357 24174 1384791

23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23974 1150000

5790 5590 5391 5191 4991 4792 4592 4392 4193 3993 3793 3594 3394 3195 2995 2795 2596 2396 2196 1997 1797 1597 1398 1198 998 799 599 399 200 234791

670840 646882 622924 598966 575008 551050 527092 503134 479176 455218 431260 407302 383344 359386 335428 311470 287512 263554 239596 215638 191680 167722 143764 119806 95848 71890 47932 23974 -

c) Cheltuieli financiare cu dobnda: 1 Euro = 3,50 lei Dobnda anual: 234791 Euro : 4 ani = 58698 Euro / an 58698 Euro * 3,50 lei = 205443 lei / an

3.6.Proiecii financiare pentru anii 2005.2006,2007,2008 i 2009


30

Sinteza contului de profit i pierderi , care reflect evoluia rezultatelor economico-financiare pentru urmatorii patru ani (2006,2007,2008 i 2009) , este prezentat n tabelul urmtor.

Contul de profit si pierdere pentru anii 2005,2006,2007,2008 si 2009


Denumirea indicatorului 1Cifra de afaceri neta(rd.02 la 04) Productia vanduta (ct.701+702+702+703+704+705+706+70) Venituri din vanzarea marfurilor(ct.707) Venituri din subventii de exploatare aferente cifrei de afaceri nete(ct.7411) 2Variatia stocurilor(ct.711) Sold C Sold D 3Productia imobilizata(ct.721+722) 4Alte venituri din exploatare (ct.7417+758) VENITURI DIN EXPLOATARE TOTAL (rd.01+05+06+07+08) 5a)Cheltuieli cu materiile prime si materialele consumabile(ct.601+6027412)

Nr rd. 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17

Realizari in perioada de raportare 2005 2006 2007 2008 10040989 11547137 13856564 16627876 10026706 11530711 13836853 16604223 14283 0 0 0 0 381273 10422262 4081428 65006 219586 0 539029 396961 142068 1871948 16425 0 0 0 0 438464 11985601 4693642 74757 252524 0 619883 456505 163378 2152740 19710 0 0 0 0 526157 14382721 5632370 89708 303029 0 743860 547806 196054 2583288 23652 0 0 0 0 631388 17259265 6758844 107650 363635 0 892632 657367 235264 3099946

2009 19953451 19925067 28382 0 0 0 0 757666 20711118 8110613 129180 436361 0 1071158 788840 282317 3719935

Alte cheltuieli materiale(ct.603+604+606+608) b)Alte cheltuieli din afara(ct.6057413) c)Cheltuieli privind marfurile(ct.607) 6Cheltuieli cu personalul(rd.15+16) a)Salarii(ct.621+641+-7414) b)Cheltuieli cu asigurarile si protectia sociala(ct.645-7415) 7a)Amortizari si provizioane pentru deprecierea imobilizarilor corporale si necorpolale(rd.18-19)

31

a.1)Cheltuieli(ct.6811+6813) a.2)Venituri(ct.7813+7815) b)Ajustarea valorii activelor circulante(rd.21-22) b.1) Cheltuieli(ct.654+6814) b.2)Venituri(ct.754+7814)

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

1871948 0 0 0 0 2506645 1925358 234391 346896 0 0 0 9283642 1138620 0 0 0 0

2152740 0 0 0 0 2882642 2214162 269550 398930 0 0 0 10676188 1309413 0 0 0 0

2583288 0 0 0 0 3459170 2656994 323460 478716 0 0 0 12811425 1571296 0 0 0 0

3099946 0 0 0 0 4151004 3188393 388152 574459 0 0 0 15373710 1885555 0 0 0 0

3719935 0 0 0 0 4981205 3826072 465782 689351 0 0 0 18448452 2262666 0 0 0 0

8Alte cheltuieli de exploatare(rd.24 la 25) 8.1Cheltuieli priviind prestatiile externe(ct.611+612+613+614+621+622+ c623+624+625+626+627+628-7416) 8.2Cheltuieli cu alte impozite,taxe si varsaminte asimilate(ct.635) 8.3Cheltuieli cu despagubiri , donatiile si activele cedate(ct.658) Ajustari priviind provizioanele pt.riscuri si cheltuieli(rd.28-29) -Cheltuieli(ct.6812) -Venituri(ct.7812) CHELTUIELI DE EXPLOATARE - TOTAL(rd.10 la 14+17+20+23+27) REZULTATUL DIN EXPLOATARE - Profit(rd.09-30) -Pierdere(rd.30-09) 9Venituri din interese de participare (ct.7613+7614+7615+7616) -din care,in cadrul grupului 10Venituri din alte investitii financiAre si creante care fac parte din activele imobilizate(ct.7611+7612) -din care,in cadrul grupului 11Venituri din dobanzi(ct.766) -din care,in cadrul grupului Alte venituri financiare (ct.762+763+764+765+767+768+7617) VENITURI FINANCIARE -TOTAL (RD.33+35+37+39) 12Ajustarea valorii imobilizarilor financiare si a investitiilor financiare detinute ca active circulante(rd.42-43) -Cheltuieli(ct.686) -Venituri(ct.786) 13Cheltuieli privind dobanzile (ct.666-7418) -din care,in cadrul grupului Alte cheltuieli financiare (ct.663+664+665+667+668) CHELTUIELI FINANCIARE -TOTAL (rd.41+44+46)

36 37 38 39 40 41

0 109 0 589329 589438 0

0 125 0 677728 677854 0

0 150 0 813274 813425 0

0 180 0 975928 976110 0

0 216 0 1171114 1171332 0

42 43 44 45 46 47

0 0 571058 0 73052 644110

0 0 656717 0 84010 740727

0 0 788060 0 100812 888872

0 0 945672 0 120974 1066647

0 0 1134807 0 145169 1279976

32

REZULTATUL FINANCIAR -Profit(rd.40-47) -Pierdere(rd.47-40) 14REZULTATUL CURENT -Profit(rd.09+40-30-4) -Pierdere(rd.30+47-0940)

48 49 50 51

0 54672 1083948 0 0 0 0 0 11011700 9927752 1083948 0 0 0 1083948 0

0 62873 1246540 0 0 0 0 0 12663455 11416914 1246540 0 0 0 1246540 0

0 75448 1495848 0 0 0 0 0 15196146 13700296 1495848 0 0 0 1495848 0

0 90537 1795018 0 0 0 0 0 18235375 16440355 1795018 0 0 0 1795018 0

0 108645 2154021 0 0 0 0 0 21882450 19728426 2154021 0 0 0 2154021 0

15Venituri extraordinare(ct.771) 52 16Cheltuieli extraordinare(ct.671) 53 17REZULTATUL 54 EXTRAORDINAR - Profit(rd.52-53) - Pierdere(rd.5355 52) VENITURI TOTALE(rd.09+40+52) 56 CHELTUIELI 57 TOTALE(rd.30+47+53) 18REZULTATUL BRUT 58 -Profit(rd.56-57) -Pierdere(rd.57-56) 59 19IMPOZITUL PE PROFIT(ct.691) 60 20Alte cheltuieli cu impozite care 61 nu apar in elementele de mai sus(ct.698) 21REZULTATUL NET AL 62 EXERCITIULUI FINANCIAR -Profit(rd.58-59-60-61) -Pierdere(rd.59+60+61-58) 63

S.C. ROLI TRANS S.R.L. va nregistra n urmtorii patru ani urmtoarele profituri: 2006 : 1246540 lei 2007 : 1495848 lei 2008 : 1795018 lei 2009 : 2154021 lei

33

S.C. ROLI TRANS S.R.L. va nregistra n urmtorii patru ani urmtoarele profituri:
2009
2154021

2008
1795018

2007
1495848

2006
1246540

500000

1000000 LEI

1500000

2000000

2500000

S.C. ROLI TRANS S.R.L. va nregistra n urmtorii patru ani urmatoarele cifre de afaceri: 2006 : 11547137 lei 2007 : 13856564 lei 2008 : 16627876 lei 2009 : 19953451 lei

34

S.C. ROLI TRANS S.R.L. va nregistra n urmtorii patru ani urmatoarele cifre de afaceri:
2009
19953451

2008
16627876

2007
13856564

2006
11547137

5000000

10000000

15000000

20000000

25000000

LEI
Dac societatea va reinvesti profitul obinut in perioada precedent se preconizeaz c cifra de afaceri/profitul va evolua benefic astfel nct rezultatul planului de afaceri s fie cu succes.

Flux de numerar -EuroNr crt 1 2 Denumirea Numerar la inceputul per. Intrri de Trim.1 10100 1an TOTAL Trim.2 Trim.3 Trim.4 2007 25000 40000 58000 76000 An2 2008 19000 An3 2009 49000

35

A 3

B C

numerar -din credite -din vnzri Total numerar disponibil Ieiri de numerar -pli pt. salarii -pli pt. ntrinere -alte pli -pli pt. dobnzi -pli pt. investiii -pli pt. imp. pe profit Total iesiri de numerar Surplus/defi cit de numerar (A-B) Rata rambursri credite Surplus/defi cit de numerar (C-D)

1150000 310000 310000 320000 320000 1320000 1360000 1400000 1470000 335000 360000 378000 1396000 1379000 1449000

35000 30000 30000 28000 1150000 -

35000 30000 30000 28000 -

38000 30000 30000 27000 -

38000 30000 30000 27000 -

160000 120000 120000 105000 945000 451000

170000 125000 125000 100000 970000 409000

180000 130000 130000 30000 75000 1005000 444000

1373000 223000 230000 230000 97000 112000 130000 148000

D E

72000 25000

72000 40000

72000 58000

72000 76000

432000 19000

360000 49000

70000 374000

Proiectiile efectuate evideniaz faptul c afacerea este n cretere , entitatea reuind s obin venituri care ajut la achitarea ratelor de leasig n avans i la obinerea de profit , care este impozabil. Menionez c entitatea aferent bilanului la 31.12.2005 avea pierdere din anul precedent , ce a fost recuperat n anii 2006,2007,2008 i 2009. Pe baza rezultatelor economico-financiare preconizate se pot calcula urmatorii indicatori: Rata profitabilitatii fata de cheltuieli (RPC)=(Profit brut/Cheltuieli totale) * 100
36

Anul Indicator

2006 10,90

2007 10,90

2008 11

2009 11

Rata profitului net (RPN)=(Profit net/Venituri totale) * 100 Anul Indicator 2006 9,8 2007 9,8 2008 10 2009 10

Concluzii: Pe msur ce noua afacere devine tot mai real sau pe masur ce afacerea existent trece prin unele schimbri , prti ale planului de afaceri pot fi convertite intr-un model care descrie inter-relatiile dintre diveri factori aparinnd fiecarei prti , ca i relaiile dintre acestea. Acest model poate s devin fora motrice pentru sistemul de control tactic care msoar i raporteaz realitatea operaiunilor zilnice , oferind echipei de
37

conducere informaiile necesare pentru a monitoriza afacerea i pentru a putea controla abaterile de la plan. Informaiile rezultate din procesul de evaluare zilnic ofer cadrul necesar pentru testarea cilor alternative de a structura i derula afacerea i de a-i optimiza operaiunile. Pregtirea unui plan de afaceri duce la dobndirea unei imagini pertinente a pieei pe care evolueaz firma , a competitorilor pe care-i deine i astfel se poate realiza dac ideea de afaceri este fezabil financiar.Orice afacere are puncte cteva puncte sensibile care trebuie evaluate mpreun cu toate corelaiile n care intr acestea , dar prin planul de afaceri se obine nu numai o analiz a elementelor individuale ci i o imagine de ansamblu asupra ntregii afaceri. Realizarea unui plan de afaceri necesit att timp , ct i efort i bani , dar rezultatul obinut evideniat , de regul , diferena dintre succes i eec. Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea n faa destinatarului , stilul de prezentare a planului trebuie s fie prezentat cu atenie . O scriere confuz sugereaz o gndire confuz. . Rezultatele bune ale unei planificri valoroase pot fi compromise ntr-o prezentare necorespunztoare . Visul oamenilor de a deveni patroni i de a ctiga muli bani este suficient pentru a-i stimula i pentru a deveni ntreprinztori . Lipsa de capital poate ns s inhibe aceasta dorin . Societatea poate s stimuleze sau s inhibe spiritul de ntreprinztor prin practicile i reglementrile guvernamentale , precum i prin instituiile de nvmnt . Un plan de afaceri nu garanteaz n proporie de suta la suta succesul afacerii , el nefiind o schia precis a evoluiei firmei . De obicei , realitatea va fi alta dect cea ateptat i estimat . Dac lucrurile merg prost strategiile adoptate trebuie s se modifice , adaptndu-se la schimbarea condiiilor . Calea spre succes se poate modifica o dat cu trecerea timpului . Din analiza corelativ a ansamblului informaiilor prezentate n capitolele practice , decurg urmtoarele concluzii principale : a) Afacerea este fezabil din punct de vedere : comercial , ntruct vor aprea clieni noi ; financiar , deoarece firma are garanii substaniale pentru un eventual credit; tehnic , pentru c fabricile productoare de autotrenuri dein noi echipamente , calitatea i imaginea mijloacelor de transport este din ce n ce mai performant ; uman , deoarece pe piaa muncii exist personalul cu calificarea cerut de extinderea afacerii (coli de management , comer , contabilitate , marketing ). b) Afacerea este profitabilb , deoarece n patru ani se poate achita creditul , obinnd un anumit profit , dup care profitul se va amplifica rapid i substanial. c) Afacerea este credibil , datorit : profitabilitii sale ; garaniilor substaniale pe care le posed societatea ;
38

eliberri din primii ani a unui flux de lichiditi suficient de mare pentru a rambursa creditul . Deci , concluzia final a planului de afaceri este urmtoarea : afacerea este fezabil , profitabil i credibil , recomandndu se nceperea demersurilor pentru derularea sa .

39