Accepţiunile generale ale managementului

Definiţie: „Ştiinţa organizării şi conducerii firmei” sau „ansamblul activităţilor de organizare şi de conducere desfăşurate în scopul adoptării
deciziilor optime în proiectarea şi reglarea
Proceselor microeconomice”.
Managementul are semnificaţia de:
• Activitate practică (proces);
• Centru de decizie;
• Disciplină ştiinţifică;
• Carieră.
Managementul ca activitate practică (proces):
• „Un tip special de muncă intelectuală, prin care o persoană (managerul) determină alte persoane (subordona ţii) să desfăşoare
anumite activităţi în vederea realizării unuia sau mai multor obiective”.
• Activitatea practică sau procesul de management = un proces de muncă prin care managerul influenţează activitatea şi/sau
comportamentul a cel puţin unei alte persoane decât el însuşi.
Managementul ca centru de decizie:
• Persoană sau grupul de persoane investite cu o autoritate formală, în virtutea căreia iau decizii prin care vor influenţa act ivitatea
şi/sau comportamentul altor persoane”
• În cadrul unei organizaţii există mai multe centre de decizie: aga, ca, comitetul director, managerul general, managerul de
producţie etc.
Managementul ca disciplină ştiinţifică:
• „explicitarea naturii şi trăsăturilor procesului de management şi conturarea unui ansamblu organizat de cunoştinţe specifice
formări managerilor şi orientării activităţii lor”
• Frecvent se utilizează noţiunea de management pentru a desemna teoria din acest domeniu, cunoştiinţele din domeniu despre
modul de acţiune practică a managerilor
Managementul ca profesie (carieră):
• „Opţiunea individuală a unor persoane de a practica managementul ca pe o profesie.”
• Este opţiunea prin care se speră că se poate asigura un statut profesional bine definit însoţit de avantajele dar şi de riscurile
inerente”
• La începutul apariţiei managementului acesta avea la bază flerul, experienţa, puterea de convingere şi calităţile liderului).
• Creşterea complexităţii activităţilor şi folosirea unor noi tehnici de management a condus la apariţia unei ştiinţe a
managementului.
Managementul ca ştiinţă:
• „Studierea procesului de management şi a relaţiilor generate de acesta pentru a identifica şi generaliza concepte, legi, principii,
reguli, pe baza cărora se pot concepe noi metode şi tehnici de management capabile să asigure creşterea eficienţei activităţilor
desfăşurate”.
• „Aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială”
• Reprezintă practic munca de zi cu zi a managerilor în cadrul organizaţiei
Activităţile specifice desfăşurate de către manageri sunt grupate în ceea ce se numesc funcţiile managementului.

H. Fayol P. Drucker
• A prevedea • Definirea obiectivelor
• A organiza • Organizarea
• A comanda • Motivarea
• A coordona • Comunicarea
• A controla • Evaluarea, formarea profesională

Funcţia de prevedere:
✓ „Ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină obiectivele organizaţiei şi a componentelor acesteia”
✓ Rezultatele prevederii se caracterizează după orizontul de timp, grad de detaliere şi obligativitatea lor în prognoze, planuri şi
programe
Funcţia de organizare:
✓ „Stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora, precum şi gruparea acestora pe
posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi
sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor stabilite prin prevedere.”
✓ Stabileşte cine şi cum trebuie să contribuie la realizarea obiectivelor fixate prin prevedere
Funcţia de coordonare:
✓ „Ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi a subsistemelor componente, în
cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere şi a sistemului organizatoric creat.”
✓ Coordonarea îmbracă două forme: coordonare bilaterală (între un şef şi un subordonat), şi coordonare multilaterală (între un şef
şi mai mulţi subordonaţi).
Funcţia de antrenare:
✓ „Ansamblul proceselor prin care se determină personalul organizaţiei să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite pe baza
luării în considerare a factorilor motivaţionali.”
✓ La baza antrenării stă motivarea care constă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu gradul de
participare la realizarea obiectivelor firmei.
Funcţia de control – reglare:
✓ Ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei şi componentele acesteia sunt comparate cu obiectivele, cu scopul
depistării abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi luării unor decizii pentru eliminarea deficienţelor constatate.”
✓ Controlul trebuie să fie continuu, preventiv şi corectiv.
În evoluţia şi dezvoltarea teoriei şi practicii managementului a apărut o serie de curente,care pot fi grupate după principiile şi modalităţile
de gândire,în următoarele şcoli şi curente de bază:Şcoala clasică,Şcoala sociologică,Şcoala cantitativă,Şcoala sistemică,Şcoala contingentă
Şcoala clasică (tehnicistă, universalistă):
✓ Preocuparea pentru elaborarea unor principii ştiinţifice de management care să constituie ghiduri în activitatea practică;
✓ Considerarea principiilor ştiinţifice de management ca fiind universal valabile, indiferent de obiectul condus;
✓ Considerarea organizaţiei ca un sistem închis, neglijând raporturile acestuia cu mediul;
✓ Luarea în considerare numai a relaţiilor formale ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice;
✓ Ignorarea aspectelor umane ale managementului.
✓ Reprezentanţi: Frederick Taylor, Georg Barth, Henry Fayol, Frank şi lillian Gilbert, Edward Filene
Şcoala sociologică (a relaţiilor umane):
✓ Punerea pe prim-plan a factorului uman şi scoaterea în evidenţă a importanţei stimulentelor psihosociale;
✓ Promovarea unui management participativ;
✓ Evidenţierea elementelor de natură informală.
✓ Reprezentanţi: e. Mayo, c. Handy, h. Maslow, d. Mcgregor
Şcoala cantitativă:
✓ Folosirea conceptelor şi a metodelor matematice şi statistice;
✓ Abordarea cu preponderenţă a funcţiilor de previziune şi organizare;
✓ Abordarea cu prioritate a funcţiunilor cercetare-dezvoltare, producţie şi comercială.
✓ Reprezentanţi: A. Kaufman şi J. Starr
Şcoala sistemică:
✓ Un ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiţionare, a cărui funcţionare permite atingerea unor
obiective”.
✓ Organizaţia este privită ca un sistem sociotehnic, complex, deschis caracterizat prin intrări, procese de transformare, ieşiri,
feedback (permite sistemului să corecteze abaterile), stabilitate etc.
✓ Reprezentanţi: C Barnard, H.A. Simon, A. Etzioni, R. Johnson, P. Druker
Şcoala contingentă:
✓ Pleacă de la ideea că nu există o cale „cea mai bună”, de aceea practica de management este influenţată de contextul în care
aceasta se realizează.
✓ Problemele legate de structura organizaţiei şi de stilul de management practicat depind hotărâtor de combinaţia optimă a trei
variabile: mediul extern, factorii tehnologici, comportamentul şi motivaţia oamenilor
✓ Fiecare dintre curentele de gândire pot fi utilizate, valorizate în funcţie de specificul situaţiei în care se desfăşoară procesul de
management
Principiile managementului ştiinţific (Taylor):
✓ Studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea, clasificarea lor şi transformarea acestor cunoştinţe în legi ştiinţifice;
✓ Selecţia ştiinţifică a muncitorilor şi perfecţionarea calităţilor şi cunoştinţelor lor;
✓ Punerea în aplicare a studiului muncii de către muncitorii ştiinţific antrenaţi;
✓ Repartizarea aproape egală a muncii executate în întreprindere între muncitori şi manageri;
✓ Realizarea cooperării între oameni, în locul individualismului haotic
Principiile managementului ştiinţific (Fayol):
✓ Diviziunea muncii, autoritate, disciplină;
✓ Unitate de comandă şi de decizie;
✓ Subordonarea intereselor individuale celor generale;
✓ Raport optim centralizare/descentralizare;
✓ Înlănţuirea nivelurilor ierarhice;
✓ Ordinea (omul potrivit la locul potrivit);
✓ Echitate;
✓ Stabilitate şi stăpânire;
✓ Iniţiativă şi spirit de echipă.
Procesele de execuţie sunt caracterizate prin aceea că forţa de muncă acţionează cu ajutorul unor maşini, utilaje, instalaţii etc,
asupra materiilor prime materialelor, în vederea obţinerii unor produse/servicii, conform obiectivelor stabilite.
Procesul tipic de management: Ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele, se organizează activităţile se coordonează
eforturile şi acţiunile, se antrenează personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se controlează modul de desfăşurare a
activităţilor şi se reglează funcţionarea sistemului condus”.
Trăsăturile procesului de management:
✓ Interdependenţa activităţilor componente
✓ Continuitatea
✓ Ciclicitatea
✓ Progresivitatea
✓ Eficacitatea
✓ Derularea pe faze
Fazele procesului de management
✓ Faza previzională – se caracterizează prin: „preponderenţa previziunii şi exercitarea celorlalte funcţii într-o viziune mai
redusă”.
✓ Faza operativă – se caracterizează prin: „preponderenţa organizării, coordonării şi antrenării personalului la realizarea
obiectivelor, dar şi exercitarea previziunii pe termen scurt şi a controlului operativ”.
✓ Faza post operativă – se caracterizează prin: „exercitarea cu preponderenţă a funcţiei de control-reglare în vederea
comensurării şi interpretării rezultatelor, a depistării abaterilor de la obiective, a identificării cauzelor acestor abateri.
Relaţiile de conducere (de management)
✓ Raporturile care se stabilesc între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor organizaţii din mediul în care
funcţionează, în cadrul procesului de elaborare şi realizare a obiectivelor.”
✓ Sunt influenţate de mai multe variabile între care: dimensiunea organizaţiei, complexitatea obiectivelor organizaţiei, dispersia
teritorială a subunităţilor componente, potenţialul uman etc.
Se clasifica în:
1. Relaţiile de autoritate
a. ierarhice
b. funcţionale
c. de stat major
2. Relaţiile de cooperare
3. Relaţiile de control
Relaţiile de autoritate - sunt reprezentate de raporturile ce se stabilesc între persoane, în cadrul procesului de management, prin care
se prevede ca unele să dispună de competenţă decizională asupra altora.
Relaţiile de autoritate de stat major - „ansamblul raporturilor care se stabilesc între un colectiv de persoane specializate (stat major)
căruia I se deleagă de către conducerea organizaţiei o anumită autoritate şi şefii sau componenţii compartimentelor implicate în
soluţionarea unor probleme complexe.”
Relaţiile de cooperare - raporturile ce se stabilesc între funcţii (posturi) de pe acelaşi nivel ierarhic, dar care se află în compartimente
diferite.
Relaţiile de control - raporturile ce se stabilesc între organismele specializate de control şi personalul din celelalte compartimente ale
organizaţiei.
Organizaţia - două sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în comun în vederea realizării unui obiectiv sau a mai multor
obiective.
Întreprinderea - un sistem organizat de către un centru de decizie, care dispune de o anumită autonomie şi în care, cu ajutorul
mijloacelor fizice şi umane, se produc bunuri sau se prestează servicii destinate vânzării.
Caracteristicile generale ale întreprinderii: Este o organizaţie; Are finalitate economică; Dispune de autonomie decizională.
Clasificarea întreprinderilor:
✓ După forma de proprietate: private, de stat, mixte.
✓ După nr. Proprietarilor şi după modul de constituire şi exploatare a patrimoniului: private individuale, unipersonale cu
răspundere limitată.
✓ În funcţie de apartenenţa naţională: naţionale, multinaţionale, etc.
Mediul ambiant extern: Ansamblul unităţilor economice, a instituţiilor financiar bancare, juridice, administrative, a organizaţiilor politice,
de ocrotire a sănătăţii, de învăţământ, a tuturor elementelor exogene care influenţează şi sunt influenţate de activitatea firmei
(organizaţiei).”
Organizare - „descompunerea unui proces, fenomen, obiect în elementele sale cele mai simple, analiza acestora, cu scopul recompunerii
lor sub un efect de sinteză ameliorat”.
Organizarea procesuală - descompunerea proceselor de muncă fizică şi intelectuală în elemente componente (operaţii, timpi, mişcări
etc), analiza acestor elemente, cu scopul regrupării lor, ţinând cont de omogenitatea şi complementaritatea lor, de nivelul de pregătire şi
de natura pregătirii, personalului care le realizează, precum şi de specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite în vederea
desfăşurării lor şi realizării obiectivelor cu un plus de eficienţă”.
Funcţiunile organizaţiei - ansamblul activităţilor omogene şi/sau complementare desfăşurate de personal de specialitate, folosind
metode şi tehnici specifice, în scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I.
✓ Activitatea - „ansamblul acţiunilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce posedă cunoştinţe de specialitate, dintr-un
anumit domeniu mai restrâns, cu scopul împlinirii obiectivelor derivate de gradul ii”.
✓ Atribuţia - „ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns, care conduc la
realizarea unui obiectiv specific”.
✓ Sarcina - „o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu, desfăşurat cu scopul
realizării unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie unei singure persoane”.
În cadrul organizaţiei există următoarele funcţiuni
✓ Funcţiunea comercială - „activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor organizaţiei
cu mediul ambiant extern, în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac
obiectul de bază al acesteia”.
✓ Funcţiunea cercetare-dezvoltare - „ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul organizaţiei în vederea realizării
obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile în viitor”.
✓ Funcţiunea de producţie - „ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de servire, prin care se realizează obiectivele din
domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor şi/sau serviciilor în cadrul organizaţiei”.
✓ Funcţiunea financiar-contabilă - „ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea
mijloacelor financiare necesare organizaţiei, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresia valorică a fenomenelor economice
din cadrul acesteia”.
✓ Funcţiunea de personal - ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul
asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar”.
Managerul: “persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea postului ocupat, adoptă decizii şi iniţiază acţiuni, influenţând
direct comportamentul organizaţional al altor persoane”
Trăsăturile definitorii ale managerilor
- Dubla profesionalizare
- Caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate
- Autoritatea cu care este investit
- Suprasolicitarea
În cadrul organizaţiei există mai multe categorii de manageri
A. După nivelul ierarhic în care se situează:
1. Manageri de nivel inferior (supervizor)
2. Manageri de nivel mediu (middle management
3. Manageri de nivel superior (top management)
B. După sfera de cuprindere a activităţilor coordonate:
1. Manageri funcţionali
2. Manageri generali
Rolurile managerilor
Roluri în domeniul interpersonal
- De reprezentare - ca urmare a poziţiei sale din fruntea companiei.
- De leader - datorat responsabilităţii sale faţă de subordonaţi.
- De agent de legătură – datorat contactelor pe care managerul le are în afara relaţiilor ierarhice.
Roluri în domeniul informaţional
- De observator activ – caută informaţii din mediu, interoghează subordonaţii
- De diseminator – difuzează, transmit mai departe informaţiile primite
- De purtător de cuvânt – comunică inf. in afara organizaţiei
Roluri în domeniul decizional
- De întreprinzător – întreprinde acţiuni de dezvoltare a organizaţiei
- Mânuitor de disfuncţionalităţi – răspunde forţat la diferite presiuni pentru schimbare
- Distribuitor de resurse – datorită ansamblului deciziilor elaborate cu scopul repartizării resurselor
- Negociator – negociază contracte
Competenţe: Competenţe asigurate de formaţia de bază; Competenţe specifice exercitării procesului de management
Calităţi: Intelectuale (inteligenţa, capacitatea de a recunoaşte şi aplică noul, perseverenţa, operativitatea, imaginaţie etc.); Morale
(sinceritatea, francheţea, curajul, integritatea etc.); Sociale (capacitatea de comunicare, empatia, modestia, sociabilitatea etc.)
Aptitudini: Legate de formaţia de bază; Manageriale (fler, intuiţie, spontaneitate etc.); De animator (stăpânire de sine, energie, sănătate
fizică şi psihică etc.)

Leaderul: “persoana care, în virtutea trăsăturilor de personalitate şi a calităţilor intelectuale, obţine accesul la putere influenţând
comportamentul altor indivizi.
Caracteristicile leaderului: Spirit penetrant, o capacitate de analiză relativ dezvoltată, aptitudinea de a gândi strategic şi
multidimensional, o bună intuiţie profesională
Calităţile leaderilor: O cunoaştere a grupului pe care îl conduce şi a sectorului de activitate respectiv; Uşurinţa relaţiilor umane; O
anumită reputaţie şi anumite antecedente privind succesul în diferite afaceri

Tipurile de manageri şi stilurile de management

Tipul de manager - “ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de
manageri, ce le conferă aceeaşi abordare a aspectelor de bază ale procesului de management”.
Tipurile de manageri după “autoritarism”
Participativul: O solidă pregătire atât în domeniul de activitate cât şi în domeniul managementului.; Uşurinţă în stabilirea şi menţinerea
contactelor umane.; Aplicarea pe scară largă a delegării şi a consultării cu subordonaţii.; Crearea unui climat de muncă deschis, favorabil
dezvoltării personalităţii angajaţilor.
Autoritarul: Situarea pe prim plan a relaţiilor ierarhice de subordonare; Utilizarea redusă a delegării şi consultării subordonaţilor, uneori
pentru a masca unele lacune în pregătire; Plăcerea de a comanda, îmbinată cu nepriceperea, ceea ce conduce la un climat de muncă
auster; Exces de îndrumări şi controale
Participativ-autoritarul – îmbină în proporţii relativ egale caracteristicile celorlalte două stiluri
Stilul de management - “modul specific de comportament prin care se exteriorizează calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile managerului
în relaţiile cu subordonaţii, şefii sau colegii”.
Factori determinanţi:
✓ Autoritarismul
✓ Directivitatea (atitudinea şi gradul de implicare a managerului)
✓ Relaţia manager - subordonaţi (preferinţa pentru relaţiile formale sau informale)
✓ Orientarea în raport cu problemele subordonaţilor
✓ Metodele şi tehnicile de management utilizate

Cultura organizatiei: “ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi a concepţiilor de bază, a modurilor de gândire şi comportament
acceptate general într-o organizaţie ca bază comună de acţiune”.
Se disting două niveluri ale culturii:
- Partea vizibilă şi accesibilă percepţiei – cuprinde produsele artificiale, actorii, eroii şi perspectivele aferente indivizilor din
organizaţie.
- Partea invizibilă – deţine rolul primordial în constituirea, promovarea sau modificarea culturii concrete a organizaţiei. Este
formată din concepţiile de bază, credinţele, valorile şi normele promovate de grupul care deţine puterea în cadrul organizaţiei.
Factorii care influenţează apariţia, dezvoltarea sau transformarea culturii organizaţionale
Factorii externi: - includ factorii generaţi de mediul ambiant, naţional şi internaţional care influenţează direct sau indirect componentele
culturale.
Sunt reprezentaţi de: Cultura naţională; Factorii tehnici şi tehnologici; Factorii juridici
Factorii interni: - reprezintă factori generaţi de modul de organizare, evoluţia şi personalitatea organizaţiei.
Sunt reprezentaţi de: Fondatorul firmei; Istoria şi tradiţia organizaţiei; Dimensiunile organizaţiei; Metodele de recrutare şi integrare a
personalului; Perenitatea valorilor şi a conceptelor
Tipuri de culturi organizaţionale
După contribuţia la performanţele firmei
- Culturi pozitive – caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspectivelor. Concepţiile de bază sunt orientate spre
consultarea subordonaţilor, decizii de grup şi cooperare. În cele mai multe cazuri generează performanţe înalte, dar poate
deveni rigidă, sufocantă dacă se rupe de realitatea mediului înconjurător.
- Culturi negative - întâlnite de regulă în organizaţii mari ce promovează aroganţa, birocraţia, centralizarea excesivă. Sistemul
de valori este orientat cu precădere spre interesele firmei, ignorând interesele clienţilor, acţionarilor sau partenerilor. Elita
culturală promovează strategii inadecvate faţă de schimbările din mediu. Stilul de management este unul autoritar
După gradul de susţinere şi răspândire
A. Culturi forte
a. Credinţele, valorile şi concepţiile de bază sunt puternic implantate în conştiinţa şi comportamentul personalului.
b. Este puternic susţinută şi răspândită prin mituri, ritualuri şi ceremonii.
c. Consensul şi stabilitatea o pot transforma într-o cultură inhibantă, conservatoare faţă de schimbări.
B. Culturi slabe
a. Valorile, credinţele şi normele sunt diferite, neomogene, difuze
b. Contradicţiile culturale sunt frecvente şi generează conflicte greu de aplanat.
c. Personalul este nemotivat, iar eroii sunt ignoraţi
d. În general are o eficienţă scăzută.

După configuraţie
C. Culturi “pânză de păianjen”
a. Se întâlnesc în firmele mici, sindicate sau organizaţii politice
b. Are forma unei reţele concentrice, cu un singur centru de autoritate, forţa şi influenţa fiind exercitată de la centru spre
exterior
c. Puterea este exercitată la nivelul unui singur promotor şi animator cultural
d. Controlul este exercitat de personale bine alese, funcţionarea firmei depinzând exclusiv de deciziile centrului.
D. Culturi “reţea”
a. Distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual al indivizilor
b. Personalul dispune de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor
c. Valorile promovează creativitatea şi lucrul în echipă
d. Perspectivele indivizilor sunt asigurate de nivelul rezultatelor obţinute
E. Culturi “templu”
a. Aparţin firmelor mari cu mecanisme birocratice standardizate
b. Atmosferă aspră, predomină ritualurile de diferenţiere şi de marcare a frontierelor firmei, cu fluctuaţii mari de
personal, promovare lentă
c. Valorile sunt clare, exprimate în scris
d. Are o eficienţă extrem de ridicată în realizarea obiectivelor
F. Cultura “roi”
a. Este rar întâlnită
b. Individul deţine rolul central iar firma este pusă în slujba individului
c. Concepţiile de bază au în vedere autoritatea profesională
d. Valorile ţin de performanţă, individualism şi indiferenţă faţă de firmă
e. Este întâlnită în barourile de avocaţi, firme de consultanţă, de publicitate

DECIZIA DE MANAGEMENT
Decizia = punctul central al activităţii de management.
- Decidentul - individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta considerată cea mai avantajoasă din mai multe
posibile”.
- Mulţimea variantelor decizionale - “ansamblul alternativelor posibile pentru realizarea unui obiectiv”.
- Mulţimea criteriilor decizionale - puntele de vedere ale decidentului, cu ajutorul Cărora este luată decizia”.
- Obiectivele decizionale - nivelurile criteriilor decizionale, care se pot realiza prin Aplicarea variantelor decizionale”
- Mediul ambiant - ansamblul condiţiilor din interiorul şi exteriorul organizaţiei, care sunt influenţate şi influenţează decizia.
- Mulţimea consecinţelor şi a obiectivelor - ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar putea obţine potrivit fiecărui criteriu
decizional prin aplicarea fiecărei variante decizionale

Decizia de management - „procesul de alegere a unei căi de acţiune, din mai multe posibile, în vederea realizării obiectivelor
organizaţiei, a cărei aplicare influenţează activitatea şi comportamentul a cel puţin unei persoane, alta decât decidentul”.
Cerinţe de raţionalitate:
✓ Să fie fundamentată ştiinţific
✓ Să fie împuternicită
✓ Să fie clară, concisă şi necontradictorie
✓ Să fie oportună
✓ Să fie eficientă
✓ Să fie completă
Clasificarea deciziilor de management
După orizontul de timp:
- Decizii strategice – vizează orizonturi de timp mai mari de un an şi se referă la probleme majore ale activităţii organizaţiei,
influenţând întreaga activitate a acesteia sau a principalelor sale componente.
- Decizii tactice – vizează orizonturi de timp mai mici (sub un an) şi se referă la probleme importante ale organizaţiei, influenţând
numai o parte a activităţii acesteia.
- Decizii curente – se adoptă cu o frecvenţă mare, pe un interval de timp scurt, aplicarea ei afectând un domeniu restrâns al
activităţii organizaţiei.
După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident
- Decizii în condiţii de certitudine – posibilitatea de realizare a obiectivelor este foarte mare, se cunosc variantele de realizare a
obiectivelor, variabilele sunt controlabile, evoluţia lor putând fi anticipată.
- Decizii în condiţii de risc – posibilitatea de realizare a obiectivelor este mare, variantele de realizare a obiectivelor sunt dificil de
apreciat, o parte a variabilelor nu pot fi controlate.
- Decizii în condiţii de incertitudine – posibilitatea de realizare a obiectivelor este mai mică, nu se cunosc variantele de realizare a
obiectivelor, variabilele fiind parţial controlabile.
După numărul de persoane care fundamentează decizia
- Decizii unipersonale – la fundamentarea şi elaborarea cărora participă o singură persoană.
- Decizii de grup – la fundamentarea şi elaborarea cărora participă mai multe persoane(decident colectiv).
După periodicitate
- Decizii unice – se fundamentează şi elaborează o singură dată
- Decizii repetitive – se fundamentează şi elaborează de mai multe ori în cadrul procesului de management.

După numărul de criterii decizionale

- Decizii unicriteriale – la fundamentarea şi elaborarea cărora este luat în calcul un singur criteriu
- Decizii multicriteriale – la fundamentarea şi elaborarea cărora sunt luate în calcul mai multe criterii

Etape ale procesului decizional

- Identificarea şi definirea problemei
- Stabilirea variantelor posibile
- Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale
- Caracterizarea variantelor decizionale potrivit criteriilor şi obiectivelor stabilite
- Alegerea variantei optime
- Aplicarea variantei alese
- Evaluarea rezultatelor
Strategia organizaţiei
Politica organizaţiei - ansamblul orientărilor şi criteriilor majore care contribuie la stabilirea direcţiilor principale în care trebuie să
funcţioneze respectiva organizaţie.
Strategia organizaţiei - ansamblul opţiunilor de natură competitivă şi funcţională, prin care conducerea organizaţiei consideră că se pot
realiza obiectivele fundamentale pe termen mediu şi lung ţinând seama de resursele disponibile, asigurând în acest fel succesul
organizaţiei în mediul în care funcţionează.
Componentele strategiei organizaţiei
A. Misiunea organizaţiei - punctul de vedere al managementului (conducerii) despre ce trebuie să facă organizaţia şi ce doreşte
să devină pe termen lung
B. Obiectivele strategice ale firmei - reprezentate de nivelurile de performanţă pe care organizaţia urmăreşte să le atingă pe
termen lung
C. Opţiunile strategice - modalităţile prin care managementul (conducerea organizaţiei) consideră că pot fi realizate obiectivele
strategice
D. Resursele disponibile - potenţialul de care dispune sau la care poate avea acces organizaţia, concretizat în capital, forţă de
muncă, mijloace materiale.
E. Termenele de realizare - se reperă la data declanşării strategiei, la datele intermediare prevăzute pentru realizarea diferitelor
obiective şi la data finală a încheierii aplicării strategiei

Tactica - ansamblul opţiunilor de natură competitivă şi funcţională, prin care conducerea organizaţiei consideră că se pot realiza
obiectivele fundamentale pe termen scurt ţinând seama de resursele disponibile, asigurând în acest fel succesul organizaţiei în mediul în
care funcţionează. Prezintă următoarele componente: Obiectivele tactice ale firmei; Opţiunile tactice; Resursele disponibile; Termenele de
realizare
Clasificarea strategiei
După sfera de cuprindere:
- Strategii globale (ale organizaţiei) – cuprind obiectivele fundamentale şi opţiunile majore ale întregii organizaţii, antrenând
întregul potenţial al acesteia
- Strategii parţiale – cuprind obiectivele derivate şi opţiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activităţii
organizaţiei, antrenând numai o parte din potenţialul acesteia

După dinamica obiectivelor

- Strategii de redresare – cuprind obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite într-o perioadă anterioară mai îndepărtată
dar superioare celor stabilite în perioada precedentă
- Strategii de consolidare – cuprind obiective strategice cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă dar
superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioada precedentă
- Strategii de dezvoltare – cuprind obiective superioare atât calitativ cât şi cantitativ celor din perioada precedentă.
După natura obiectivelor privind sfera produselor, pieţelor şi tehnologiilor
- Strategii de specializare – cuprind obiective strategice de restrângere a gamei de produse fabricate şi îmbunătăţirea
performanţelor acestora
- Strategii de diversificare – urmăresc lărgirea gamei de produse şi componente fabricate în organizaţie
- Strategii ofensive – cuprind obiective strategice de pătrundere pe noi pieţe sau de creştere a cotei de piaţă pe care evoluează
organizaţia
- Strategii defensive - cuprind obiective strategice de renunţare la unele pieţe sau de scădere a cotei de piaţă pe piaţa pe care
evoluează organizaţia

După modul de obţinere al avantajului competitiv

- Strategii orientate spre reducerea costurilor care să permită o reducere a preţurilor p/s organizaţiei
- Strategii orientate spre obţinerea diferenţierii produselor de produsele concurenţilor
- Strategii orientate spre găsirea unei nişe a pieţei prin stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui anumit segment
de consumatori
- Strategii orientate spre calitatea produselor prin care se urmăresc obţinerea unor produse superioare din punct de vedere
calitativ faţă de cerinţele pieţei

Managementul strategic - procesul prin care managerii stabilesc obiectivele şi obţiunile strategice în funcţie de constrângerile
endogene şi exogene, realizează schimbările manageriale necesare şi adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei

Structura organizatorică – poate fi:

- Formală (oficială) - poartă girul autorităţii managementului de nivel superior al organizaţiei. Este constituită potrivit unor
norme, reguli principii şi instituită prin documente oficiale
- Informală - constituită din grupe de oameni între care se stabilesc relaţii spontane şi flexibile

Structura organizatorică formală - ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi ai relaţiilor acestora, astfel constituite şi
reglementate, încât să asigure premisele organizatorice necesare obţinerii performanţelor dorite.
Componentele structurii organizatorice formale
- Postul - ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărei
persoane din organizaţie.
- Funcţia - factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorită ţii şi
responsabilităţii (de ex funcţiei de şef serviciu poate să îî corespunde 10-15 posturi)
- Compartimentul - ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare în vederea realizării
aceloraşi obiective derivate şi subordonate nemijlocit unui manager.
- Relaţiile organizatorice - ansamblul legăturilor care se stabilesc între componentele structurii, instituite prin reglementări
oficiale (pot fi ierarhice, funcţionale etc)
- Nivelurile ierarhice - ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de
managementul de vârf al organizaţiei
- Ponderea ierarhică - numărul de persoane aflate în directă subordine a unui manager. Constituie o modalitate de ordonare a
posturilor şi funcţiilor în cadrul compartimentelor.

Parametrii de caracterizare ai structurii organizatorice formale

- Specializarea - reflectă diviziunea muncii şi, pe această bază, împărţirea sarcinilor şi operaţiunilor pe diferite posturi (de ex
existenţa diversităţi de posturi cum ar strungari, gestionari, contabili etc).
- Standardizarea - este procesul prin care se stabilesc regulile şi procedurile de desfăşurare a activităţilor şi de funcţionare a
întregii organizaţii.
- Formalizarea - este procesul de oficializare, prin documente scrise, a regulilor, procedurilor, instrucţiunilor din cadrul
organizaţiei.
- Centralizarea - reflectă procesul de concentrare a autorităţii formale
- Sfera de cuprindere şi modul de executare al controlului - este un parametru integrator, deoarece relevă modul de
urmărire şi gradul de realizare al obiectivelor
- Configuraţia - reflectă forma structurilor care derivă din criteriile de specializare şi de grupare a activităţilor în cadrul
organizaţiei (este reflectată de organigramă)

Structura organizatorică informală - ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane, de natură voluntară, ce caracterizează raporturi
socio-profesionale stabilite relativ spontan. Natura exactă a interacţiunilor dintre membrii structurii informale, uneori chiar scopurile în care
se constituie grupele, nu sunt foarte clare şi nici specificate în vreun mod.

1.Componentele structurii organizatorice informale

- Grupul informal - drept o reunire, cu o durată variabilă a unui număr restrâns de membri, bazată pe similitudini, raporturi
dominant afective şi nevoi comune.
- Rolul - ansamblul de comportamente pe care alţii le aşteaptă în mod legitim din partea individului.
- Normele de grup - ansamblul de valori şi reguli proprii, cărora le corespund anumite modele de comportament prin care se
reglementează conduita membrilor şi procesele de interacţiune.
- Liderul informal - este persoana care asigură conducerea grupului, în virtutea puterii câştigate.
- Relaţiile informale - ansamblul interdependenţelor dintre membrii grupurilor informale şi dintre grupuri reglementate prin
normele de grup şi percepte comune. Suportul este constituit din comunicarea informală
2.Sistemul Informaţional
Definitie: ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor informaţionale, a procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor,
menite să contribuie la fundamentarea, stabilirea şi realizarea sistemului de obiective ale organizaţiei.
❖ Data - descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, fapte, procese, fenomene care privesc mediul intern sau extern al organizaţiei”.
Caracteristici:
- Reprezintă componenta elementară a sistemului informaţional;
- Se obţine direct din mediu în urma procesului de constatare sau comensurare;
- Operaţiile la care poate fi supusă sunt selectarea, înregistrarea, reînregistrarea
- Poate fi semnificativă sau nu pentru cei care o procesează
❖ Informaţia - „ansamblul de date care aduc beneficiarului un spor de cunoaştere privind organizaţia şi mediul ei şi care îI oferă
elemente de noutate necesare împlinirii obiectivelor individuale”.
Caracteristici:
- Constituie elementul central al organizării informaţionale;
- Provine din prelucrarea datelor cu operaţii simple sau complexe;
- Dobândesc un conţinut semnificativ pentru cel care le prelucrează şi le receptează mesajul;
- După recepţionarea mesajului informaţiile se transformă în date în vederea unor prelucrări ulterioare.

3.Circuitul informaţional - drumul parcurs de date şi informaţii, decizii, de la emiţător la beneficiar”

Parametrii de caracterizare:
✓ Forma (dată de aspectul traseului parcurs),
✓ Lungimea traseului (în funcţie de care se stabileşte timpul şi viteza de deplasare a datelor, informaţiilor sau deciziilor)

4.Fluxul informaţional - „ansamblul datelor, informaţiilor, deciziilor referitoare la una sau mai multe activităţi specifice vehiculate pe
trasee prestabilite cu o anumită viteză, frecvenţă şi pe anumiţi suporţi informaţionali”
Parametrii de caracterizare:
✓ Viteza de deplasare
✓ Conţinutul (modul de grupare al inf.)
✓ Frecvenţa (periodicitatea cu care se emit sau recepţionează datele şi inf.)
✓ Configuraţia (direcţia de vehiculare)
✓ Existenţa lui presupune operaţii de înregistrare, prelucrare, transmitere, staţionare
✓ Solicită stabilirea în prealabil a punctelor de emisie şi recepţie
✓ Exprimarea fluxului informaţional se face indicând fie compartimentele, fie funcţiile angajaţilor care emit sau recepţionează inf.

5.Procedura informaţională - „ansamblul elementelor prin care se stabilesc şi se utilizează modalităţi de culegere, înregistrare,
prelucrare şi transmitere a informaţiilor cuprinse în anumite circuite şi fluxuri informaţionale”.
Caracteristici:
✓ Dependenţa numărului, diversităţii şi complexităţii lor de caracteristicile la care se referă;
✓ Sunt extrem de dinamice atât ca formă cât şi conţinut;
✓ Oferă informaţii în legătură cu gradul de adecvare la cerinţele organizaţiei şi mediului, a gradului de eficienţă şi complexitate al
sistemului informaţional.

6.Mijloacele de tratare a informaţiilor - „ansamblul mijloacelor de colectare, înregistrare, stocare, prelucrare şi transmitere a datelor
şi informaţiilor”.
Caracteristici:
✓ Reprezintă componentă cu cele mai directe implicaţii asupra numărului şi structurii angajaţilor dintr-o organizaţie
✓ Pot satisface anumite cerinţe ale funcţionării sistemului informaţional;
✓ Folosirea lor în condiţii de eficienţă presupune un personal specializat;

Deficienţele sistemului informaţional

- Distorsiunea - „formă de dezinformare prin care se culeg, prelucrează şi transmit, în mod neintenţionat, mesaje eronate”
- Filtrajul - „formă a dezinformării prin care se modifică mesajul, parţial sau total, în mod intenţionat, pe parcursul înregistrării,
prelucrării şi transmiterii informaţiilor şi datelor”
- Scurtcircuitarea - „formă stabilă a dezinformării prin care se elimină intenţionat din circuitul sau fluxul informaţional anumite
persoane sau subdiviziuni organizatorice”
- Redundanţa - „procesul de înregistrare, prelucrare şi transmitere repetată a unor date şi informaţii”
- Supraîncărcarea canalelor de comunicare - „procesul prin care se culeg, prelucrează şi transmit date şi informaţii inutile”