CAPITOLUL 26 Organizarea şi implementarea activităţii de marketing

Vom părăsi acum problemele strategice şi tactice ale marketingului şi ne vom orienta atenţia asupra
problemelor de ordin administrativ pentru a examina, în continuare, modul în care firmele îşi organizează, îşi
implementează şi îşi controlează activităţile de marketing.

Organizarea firmei
Firmele au nevoie de noi concepte referitoare la modul în care trebuie să-şi organizeze activitatea în
general şi cea de marketing în special pentru a se putea adapta cu succes la schimbările semnificative care au
avut loc în ultimii ani în mediul de afaceri. Progresele realizate în domeniul calculatoarelor şi al
telecomunicaţiilor, globalizarea concurenţei, creşterea continuă a exigenţelor cumpărătorului în materie de
operativitate şi de satisfacere întocmai a nevoilor sale specifice, importanţă crescândă a activităţii de service,
precum şi alte câteva imperative cer firmelor sa reconsidere modul în care îşi organizează propriile activităţi.
Ca răspuns la aceste schimbări, firmele s-au restructurat pe baza câtorva principii generate. Firmele se
axează tot mai mult pe dezvoltarea activităţilor şi a capacităţilor de bază. În anii 60 şi 70, multe firme şi-au
diversificat activităţile, pătrunzând în industrii complet neînrudite. Deşi aceste industrii păreau promiţătoare,
firmele respective nu au dispus de calificarea şi de cunoştinţele necesare pentru a face faţă concurenţei. Exemple
edificatoare sunt cele oferite de firma Mobil, care a achiziţionat firma Montgomery Ward, şi de firma Exxon
care s-a lansat în producţia de articole de birou.
Marile firme şi-au dat seama că, deşi făceau o treabă bună când era vorba să extindă o afacere deja
demarata, erau mai puţin eficiente atunci când se punea problema demarării unor noi afaceri. Micii antreprenori
făceau mai bine cel de-al doilea lucru. Astfel, firmele au început să-şi dezvolte propriul "intraprenoriat"
(antreprenoriat din interior), dând mai multa libertate directorilor lor şi încurajându-i pe aceştia să vina cu idei
noi şi să-şi asume unele riscuri. Daca firma 3M putea să facă acest lucru, atunci puteau sa-l facă şi ele.
De asemenea, firmele si-au redus dimensiunile şi s-au “destratificat”; ele şi-au redus numărul de
niveluri de organizare pentru a realiza o mai mare apropiere de client, într-o vreme, firma AT&T avea 19
niveluri de organizare. Era clar ca managerii de la vârf erau prea departe de clienţi pentru a le putea înţelege, în
întregime, nevoile aflate într-o permanentă schimbare. O acţiune corectivă a constat în sfătuirea managerilor de
la toate nivelurile să practice mai des managementul prin deplasări pe teren. Însă acţiunea corectivă
fundamentala a constat în aplatizarea organizaţiilor respective (maxim cinci nivele). Consecinţa a fost că fiecare
manager a trebuit să conducă un număr mai mare de oameni. Soluţia acestei probleme consta în aceea ca
managerul respectiv trebuia să instruiască cât mai mulţi angajaţi, astfel încât aceştia să se auto-conducă.
Existenţa ierarhiei a dus la apariţia reţelelor de comunicare. Existând tot mai multe firme care utilizează
calculatoarele electronice, poşta electronică şi faxurile, au început să circule tot mai multe mesaje între oameni
situaţi pe niveluri diferite ale ierarhiei din cadrul diverselor organizaţii. Firmele încurajează, într-o mai mare
măsura, munca în echipa, munca axată pe activităţile centrale de afaceri, încercând astfel să dărâme barierele ce
existau între departamente.
În acest context, vom analiza, în continuare, modul în care este organizat compartimentul de marketing.

Organizarea activităţii de marketing

De-a lungul anilor, marketingul a evoluat de la o simplă funcţie legată de activitatea de desfacere, până
la un grup complex de activităţi care nu sunt întotdeauna bine integrate, nici între ele şi nici cu celelalte activităţi
nelegate de marketing, ale firmei. Abundă întrebările şi problemele privitoare:
- la relaţiile dintre managerii de marketing, care îşi desfăşoară activitatea la sediul central al firmei,
şi agenţii de vânzări care lucrează pe teren;
- la viitorul managementului de marca;
- la necesitatea existentei unui vicepreşedinte al firmei care să coordoneze activitatea de marketing;
- la relaţiile dintre marketing şi producţie, cercetare-dezvoltare şi finanţe şi aşa mai departe.
Pentru a ajunge la o oarecare înţelegere a acestor chestiuni, vom examina modul în care au evoluat
compartimentele de marketing din cadrul firmelor, modul în care sunt ele organizate şi modul în care
interacţionează ele cu alte compartimente ale firmei.

Evoluţia compartimentului de marketing

Compartimentul de marketing modern este produsul unei lungi evoluţii. Pot fi distinse cel puţin cinci
stadii în cadrul acestui proces de evoluţie şi pot fi identificate firme care se aftă în fiecare dintre aceste stadii.

COMPARTIMENT DE DESFACERE
Toate firmele îşi încep activitatea dispunând de cinci funcţii simple. Cineva trebuie să adune capital şi
să-l gestioneze (compartiment financiar), să angajeze oameni (compartiment personal), să producă bunul sau
serviciul (compartimentul producţie) şi să ţină evidenţa contabilă (compartimentul contabilitate).
Activitatea de vânzări este condusă de un vicepreşedinte care coordonează forţa de vânzare si, totodată,
mai vinde şi el însuşi câte ceva. Atunci când firma are nevoie de cercetări de marketing sau de publicitate,
vicepreşedintele respectiv se ocupă şi de aceste activităţi.

COMPARTIMENT DE DESFACERE CU FUNCŢII AUXILIARE DE MARKETING

Pe măsură ce firma se extinde şi serveşte noi tipuri de clienţi sau îşi desfăşoară activitatea în noi zone
geografice, apare necesitatea ca ea să-şi întărească anumite funcţii de marketing, diferite de cea de desfacere. De
exemplu, o firma de pe Coasta de Est (a S.U.A.) care plănuieşte să-şi extindă activitatea spre vest va trebui, mai
întâi, să efectueze cercetări de marketing pentru a afla care sunt nevoile consumatorilor şi care este potenţialul
pieţei. Daca îşi deschide filiale în vest, ea va trebui să-şi facă publicitate în regiunea respectivă.
Vicepreşedintele cu desfacerea va trebui să angajeze specialişti care să se ocupe de aceste activităţi de
marketing. El s-ar putea decide să angajeze un director de marketing care să realizeze managementul acestor
funcţii.

COMPARTIMENT SPECIALIZAT DE MARKETING

Dezvoltarea continuă a firmei duce la creşterea potenţialului productiv al investiţiilor făcute în vederea
realizării unor alte activităţi de marketing - studii de marketing, crearea e noi produse, publicitatea şi promovare
a vânzărilor, servicii oferite clienţilor - legate de activitatea forţei de vânzare. Cu toate acestea, vicepreşedintele
cu desfacerea continuă, în mod obişnuit, să acorde în mod disproporţionat timp şi resurse materiale forţei de
vânzare. Directorul de marketing va solicita desigur mai multe resurse, dar, de obicei, el va primi mai puţin decât
îi este necesar. Uneori, din cauza frustrărilor, directorul de marketing îşi va da demisia.
În cele din urma, preşedintele firmei îşi va da seama de avantajele înfiinţării unui compartiment de
marketing separat. Compartimentul de marketing va avea în fruntea sa un vicepreşedinte care este subordonat,
împreună cu vicepreşedintele de la desfacere, preşedintelui sau vicepreşedintelui executiv. În acest stadiu,
vânzările şi marketingul sunt compartimente funcţionale separate în cadrul organizaţiei şi este de
aşteptat ca ele să coopereze îndeaproape.
Acest mod de organizare este utilizat de multe firme. El permite preşedintelui firme să aibă o viziune
mai echilibrată privitoare la ocaziile şi la problemele cu care se confruntă. Să presupunem că vânzările scad, iar
preşedintele firmei îi cere vicepreşedintelui de la desfacere soluţii pentru rezolvarea acestei probleme.
Vicepreşedintele de la desfacere, s-ar putea să recomande angajarea mai multor agenţi de vânzări, mărirea
retribuţiei agenţilor de vânzări, organizarea unui concurs de vânzări, pregătirea mai îndelungată a agenţilor de
vânzări sau reducerea preţului, astfel încât produsul să fie mai uşor de vândut. Apoi, preşedintele firmei îi va cere
soluţii şi vicepreşedintelui de marketing. Vicepreşedintele de marketing este mai puţin dispus să sugereze soluţii
imediate legate de preţuri sau de forţă de vânzare. Vicepreşedintele de marketing va privi problema într-o mai
mare măsură din punctul de vedere al clientului. Se adresează, oare, firma unor clienţi potriviţi ? Cum privesc
consumatorii vizaţi firma şi produsele ei, comparativ cu concurenţa şi cu produsele acesteia? Există oare
schimbări ale caracteristicilor produsului, ale aspectului comercial al acestuia, ale modului de ambalare, ale
serviciilor auxiliare oferite, ale modalităţilor de distribuţie, ale altor forme de promovare şi aşa mai departe, care
sunt justificate? În general, înţelegerea problemei apărute va necesita mai mult efort decât încercarea de a o
rezolva prin simpla impulsionare a activităţii de desfacere.

COMPARTIMENTUL DE MARKETING MODERN

Deşi este de dorit ca vicepreşedintele de marketing şi cel de la desfacere să conlucreze armonios, relaţiile
lor ajung în cele din urma tensionate şi marcate de neîncredere. Vicepreşedintele de la desfacere dezavuează
eforturile care se fac pentru diminuarea forţei de vânzare în cadrul mixului de marketing, iar vicepreşedintele de
marketing urmăreşte să obţină un buget mai mare destinat activităţilor în care nu este implicata forţa de vânzare.
Vicepreşedintele de la desfacere se orientează spre soluţionarea problemelor pe termen scurt şi este preocupat sa
realizeze vânzări curente. Vicepreşedintele de marketing este într-o mai mare măsură oriental spre rezolvarea
problemelor pe termen lung şi este preocupat de planificarea unor produse potrivite şi a unei strategii de
marketing eficiente, astfel încât sa poată fi satisfăcute nevoile pe termen lung ale clienţilor.
Dacă exista prea multe dezacorduri între compartimentele de desfacere şi de marketing, preşedintele
firmei poate, fie să plaseze din nou, activitatea de marketing în subordinea vicepreşedintelui de la desfacere, fie
să-i ceară vicepreşedintelui executiv să soluţioneze conflictele care apar, fie să-i însărcineze pe vicepreşedintele
de marketing cu coordonarea ambelor sectoare, inclusiv a forţei de vânzare. Aceasta din urma soluţie stă la baza
compartimentului de marketing modern care este un compartiment condus de către un vicepreşedinte executiv de
marketing ce are în subordine manageri răspunzători de fiecare activitate de marketing, inclusiv de
managementul vânzărilor.

FIRMA ORGANIZATĂ DUPĂ PRINCIPIILE MARKETINGULUI MODERN

O firmă poate avea un compartiment de marketing modern si, cu toate acestea, poate să nu funcţioneze
ca o firmă bazată pe marketingul modern. Aceasta depinde de felul în care managerii ei concep funcţia de
marketing. Dacă managerii consideră că marketingul se referă în principal la funcţia de vânzare, atunci se
înşeală. Dacă, vorbind despre comportamentul de marketing, ei zic: “Aici se aplică marketingul”, atunci se
înşeală din nou. Toate compartimentele firmei trebuie să lucreze pentru client. Toţi angajaţii sunt implicaţi în
activităţi de marketing. Marketingul nu este doar un compartiment, ci o întreaga filozofie de afaceri. Numai
acceptând acest lucru, firma poate deveni o firmă organizată după principiile marketingului modern.

Moduri de organizare a compartimentului de marketing

Compartimentele de marketing modeme se prezintă sub numeroase forme. Toate formele de organizare
a activităţii de marketing trebuie să se adapteze la cele patru dimensiuni ale activităţii de marketing: funcţiile,
zonele geografice, produsele şi pieţele.

ORGANIZAREA DUPĂ CRITERII FUNCŢIONALE

Cea mai obişnuită formă de organizare a activităţii de marketing constă în subordonarea câtorva
specialişti în diferite domenii ale marketingului, unui vicepreşedinte de marketing care le coordonează
activităţile. Pe lângă aceştia, s-ar putea să existe şi un manager pentru serviciile oferite clienţilor, un manager al
activităţii de planificare în marketing şi un manager responsabil cu distribuţia fizică.
Principalul avantaj al organizării activităţii de marketing după criterii funcţionale constă în simplitatea
administrativă a acestui mod de organizare. Pe de altă parte însă, aceasta formă de organizare îşi pierde eficienţa
pe măsură ce creşte numărul de produse ale firmei şi piaţa acesteia se extinde.
 În primul rând, are loc o planificare inadecvată pentru anumite produse şi pieţe, deoarece nimeni nu
răspunde total de vreun produs sau de vreo piaţă. În aceste condiţii, produsele care nu sunt favorizate de
nimeni sunt neglijate.
 În al doilea rând, fiecare dintre grupurile funcţionale intră în concurenţă cu celelalte pentru obţinerea atât a
unui buget mai mare, cât şi a unui statut superior faţă de celelalte grupuri funcţionale. În mod permanent,
vicepreşedintele de marketing trebuie să pondereze preţenţiile specialiştilor aflaţi în concurenţă,
confruntându-se cu o dificilă problemă de coordonare.

ORGANIZAREA DUPĂ CRITERII GEOGRAFICE

O firmă care vinde pe o piaţă naţionala îşi organizează adesea forţa de vânzare (uneori şi alte
compartimente funcţionale) după criterii geografice. În acest fel, este posibil ca directorul comercial de la nivel
naţional să coordoneze activitatea a patru directori comerciali regionali, fiecare dintre cei patru coordonând
activitatea a şase manageri zonali, care, la rândul lor coordonează fiecare câte opt manageri districtuali, fiecare
dintre aceştia având în subordine câte zece agenţi de vânzări. Gradul de control creşte pe măsura coborârii pe
scara ierarhică de la directorul comercial de la nivel naţional către managerii districtuali. Controlul mai minuţios
le permite managerilor să consacre mai mult timp subordonaţilor şi constituie o garanţie a succesului atunci când
sarcinile legate de vânzări sunt complexe, agenţii de vânzări sunt bine plătiţi, iar influenţa agentului de vânzări
asupra profitului este considerabilă.
În prezent, câteva firme adaugă acestei scheme nişte specialişti zonali în problemele pieţei (manageri de
marketing regionali sau locali) meniţi să susţină efortul de vânzări. De exemplu, specialistul în problemele pieţei
oraşului Los Angeles va cunoaşte foarte bine clienţii şi caracteristicile definitorii ale activităţii comerciale din
Los Angeles şi îi va ajuta pe managerii de marketing care lucrează la sediul central al firmei să-şi adapteze mixul
de marketing la cerinţele oraşului Los Angeles pentru a putea folosi la maximum posibilităţile oferite de aceasta
piaţa zonală. Specialistul în problemele pieţei locale va elabora planuri anuale şi planuri de perspectivă
îndelungată privitoare la vânzarea în Los Angeles a tuturor produselor firmei şi va acţiona ca un agent de
legătură între specialiştii în marketing care îşi desfăşoară activitatea la sediul central al firmei şi forţa de vânzare
ce activează pe plan local, în zona oraşului Los Angeles.

ORGANIZAREA DUPĂ CRITERIUL PRODUSELOR şi AL MĂRCILOR

Firmele care produc o mare varietate de bunuri şi de mărci îşi stabilesc adesea o formă de organizare
bazată pe criteriul produselor (sau al mărcilor). Organizarea pe produse nu înlocuieşte organizarea după criterii
funcţionale, ci este folosită ca un alt nivel de management. În cadrul formei de organizare pe produse, şefia este
deţinută de un manager de produse,

manager de categorie de produse care, la rândul lor, coordonează activitatea managerilor de produs şi a
managerilor de marcă.
Instituirea formei de organizare pe produse este rezonabilă dacă produsele sunt destul de diferite între
ele sau dacă numărul total de produse fabricate de firma depăşeşte capacitatea de cuprindere a unui
compartiment de marketing organizat după criterii funcţionale.
Managementul de produs a apărut pentru prima oara în cadrul firmei Procter &Gamble, în anul 1927.
Deoarece un nou săpun lansat de companie, săpunul Camay, nu se vindea prea bine, unui dintre tinerii directori
ai firmei, Nell H. McElroy (care a ajuns, mai târziu, presedinte al firmei Procter & Gamble) a primit sarcina să se
ocupe în mod special de dezvoltarea şi promovarea acestui produs. El s-a achitat cu succes de sarcina si, nu peste
mult timp, firma a desemnat şi alţi manageri de produs.
De atunci, multe firme s-au organizat pe baza managementului de produs. Firma General Foods, de
exemplu, foloseşte organizarea pe produse în cadrul unităţii ei centrale.
Există manageri pentru fiecare categorie de produse, aceştia fiind răspunzători de cereale, de alimentele
pentru animate si, respectiv, de băuturi. În cadrul grupului de produse cerealiere, exista manageri de produs
separaţi pentru cereale dietetice, pentru cereale pentru copii, pentru cereale pentru întreaga familie şi pentru
cereale diverse. La rândul lui, managerul pentru cereale dietetice coordonează activitatea managerilor de marcă.
Rolul managerului de produs consta în a elabora planuri referitoare la produs, în a verifica dacă aceste
planuri sunt implementate, în a monitoriza rezultatele şi în a întreprinde acţiuni corective. Aceasta
responsabilitate este defalcată în şase sarcini.
1. Elaborarea unei strategii pe termen lung şi competitive pentru produsul respectiv;
2. Pregătirea planurilor de marketing anuale şi a prognozelor;
3. Colaborarea cu agenţiile de publicitate şi de merchandising în vederea creării de spoturi publicitare, de
programe şi de campanii;
4. Stimularea susţinerii produsului de câtre forţa de vânzare şi de câtre distribuitori;
5. Strângerea continua de informaţii privitoare la performantele produsului, la atitudinile clienţilor şi ale
distribuitorilor şi la noile probleme şi ocazii care apar pe piaţa;
6. Iniţierea acţiunilor de îmbunătăţire a produsului pentru a-l face să satisfacă nevoile, în continuă schimbare,
ale pieţei.
Aceste funcţii de baza sunt comune atât managerilor de produse de larg consum, cât şi managerilor de
produse industriale. Cu toate acestea, exista unele diferenţe între sarcinile lor şi modurile în care se pune accentul
pe aceste sarcini. în mod tipic, managerii produselor de consum sunt responsabili de mai puţine produse decât
managerii produselor industriale. Ei dedica mai mult timp activităţilor de reclama şi de promovare a vânzărilor,
petrec mai mult timp colaborând cu alţi angajaţi ai firmei şi cu diverse agenţii şi mai puţin timp cu clienţii.
Adesea, ei sunt mai tineri şi mai instruiţi. Spre deosebire de primii, managerii de produse industriale se gândesc
mai mult la aspectele tehnice privitoare la produsul de care răspund şi la posibilele îmbunătăţiri ale aspectului
acestuia. Ei petrec mai mult timp cu personalul ingineresc şi de laborator. Colaborează mai îndeaproape cu forţa
de vânzare şi cu cumpărătorii-cheie. Ei acordă mai puţina atenţie publicităţii, promovării vânzărilor şi stabilirii
de preţuri promoţionale. Managerii de produse industriale pun accentul pe factorii raţionali ai produsului, în
dauna celor emoţionali.
Organizarea pe produse prezintă câteva avantaje.
- managerul de produs se poate concentra asupra elaboram unui mix de marketing eficient din punct
de vedere economic pentru produsul respectiv;
- managerul de produs poate reacţiona mai repede decât o comisie de specialişti la problemele care
apar pe piaţa.
- mărcile mai mici sunt mai puţin neglijate, deoarece ele au acum un susţinător.
- managementul de produs este o excelentă şcoală de instruire pentru tinerii directori, deoarece el îi
implică în aproape toate domeniile de activitate ale unei firme.
Însă pentru aceste avantaje se plăteşte un preţ.
- În primul rând, managementul de produs creează unele conflicte şi frustrări: în mod obişnuit,
managerilor de produs nu li se oferă suficientă autoritate pentru a se putea achita în mod eficient de
sarcinile de care răspund. Ei trebuie să se bazeze pe puterea lor de convingere pentru a obţine
cooperarea cu compartimentele de publicitate, vânzări, producţie şi altele. Li se spune ca sunt
“minipreşedinţi” dar sunt adesea trataţi ca nişte coordonatori mărunţi. Ei sunt sufocaţi "de o mare
cantitate de hârţoage ce ţin de bucătăria" firmei. Pentru a reuşi să facă ceva, trebuie sa treacă adesea
peste capetele altora.
- În al doilea rând, managerii de produs devin experţi în propriul lor produs, însă devin arareori
experţi în vreuna din funcţiile firmei. Ei oscilează între a se considera experţi şi a fi intimidaţi de
câtre adevăraţii experţi. Aceasta situaţie este nefericită atunci când produsul depinde de un gen
specific de experienţa, cum ar fi în cazul publicităţii.
- În al treilea rând, sistemul bazat pe managementul de produs se dovedeşte adesea a fi mai costisitor
decât se anticipase. Iniţial, câte o persoana este numită să gestioneze fiecare produs major. Curând
însă, sunt numiţi manageri de produs şi pentru gestionarea produselor de importanţa minoră.
Fiecare manager de produs, care de obicei este suprasolicitat, pledează pentru a obţine un manager
de marcă asociat. Mai târziu, deoarece ambii sunt suprasolicitaţi, ei conving conducerea să ie dea
un manager de marcă asistent. Datorită tuturor acestor angajări, cheltuielile cu salariile cresc. Între
timp, firma continuă să-şi sporească numărul de specialişti în domeniul publicităţii, al ambalării, al
mijloacelor de comunicare, al promovării vânzărilor, al anchetelor de piaţa, al analizei statistice şi
aşa mai departe. Firma devine împovărată cu o structură costisitoare, compusă din oameni profilaţi
pe managementul de produs şi din specialişti funcţionali.
- În al patrulea rând, managerii de marcă îşi gestionează marca lor doar pentru scurt timp. Managerii
de produs fie se transferă, după câţiva ani, la o alta marcă sau la un alt produs, fie se transferă la o
altă firmă, fie abandonează cu totul managementul de produs. Implicarea lor de scurtă durată în
problematica unei anumite mărci îi determină să realizeze doar o planificare de marketing pe
termen scurt şi afectează profund consolidarea pe termen lung a mărci respective.
Pearson şi Wilson au sugerat ca trebuie parcurs un proces în cinci etape destinat funcţionarii mai bune a
sistemului managementului de produs:
 Delimitaţi clar rolul şi obligaţiile managerului de produs faţă de produsul lui. Ei sunt, în esenţa, persoane
care propun, nu persoane care decid.
 Elaboraţi un proces de concepere şi de analiză a strategiei pentru a oferi o structură-cadru de desfăşurare
a activităţilor managerului de produs. Prea multe firme permit managerilor lor de produs să se limiteze doar
la realizarea unor planuri de marketing superficiale, conţinând multă statistică, însă puţin raţionament
strategic.
 Atunci când le definiţi rolurile, ţineţi cont de posibilele conflicte dintre managerii de produs şi specialiştii
funcţionali. Precizaţi clar care dintre decizii vor fi luate de managerii de produs, care de experţi şi care
decizii vor fi luate în colaborare.
 Instituiţi un procedeu formal care să forţeze rezolvarea conflictelor de interese dintre managementul de
produs şi managementul funcţional prin intervenţia conducerii de la vârf. Ambele părţi trebuie să prezinte,
în scris, chestiunile controversate şi să înainteze conducerii generale textele respective în vederea
soluţionării conflictului.
 Creaţi un sistem de măsurare a rezultatelor, care să fie în concordantă cu responsabilităţile managerului de
produs. Dacă managerii de produs sunt răspunzători de profit, atunci trebuie să li se ofere posibilităţi mai
mari de control asupra factorilor care afectează rentabilitatea.
O a doua alternativă este să se treacă de la abordarea bazată pe managerul de produs la o abordare
bazată pe echipa de produs. De fapt, există trei tipuri de echipe de produs în cadrul managementului de produs.
 Echipa de produs verticală: Aceasta consta într-un manager de produs, un manager de produs asociat şi un
asistent de produs. Managerul de produs este conducătorul si, în principal, el duce tratative cu alţi manageri
pentru a le câştigă cooperarea. Managerul de produs asociat ajuta la îndeplinirea acestor sarcini si, de
asemenea, efectuează şi munca de birou. Asistentul de produs prestează cea mai mare parte a muncii de
birou şi face analize de rutină.
 Echipa de produs triunghiulară: Aceasta este compusă dintr-un manager de produs şi doi asistenţi de produs
specializaţi - unul care se ocupă de (să zicem) cercetarea de marketing şi celalalt care se ocupă de
comunicaţiile de marketing. Un alt mod de constituire a echipei poate fi: manager de piaţa (conducătorul),
un manager de marketing şi un manager de distribuţie.
 Echipa de produs orizontală: Aceasta este compusă dintr-un manager de produs şi din câţiva specialişti în
marketing şi în alte domenii. Firma 3M si-a împărţit sectorul de benzi magnetice în nouă echipe de
planificare, fiecare echipă fiind compusă dintr-un şef şi din reprezentanţi ai compartimentelor de desfacere,
marketing, cercetare de laborator, inginerie, contabilitate şi cercetare de marketing. În loc ca managerul de
produs să poarte întreaga responsabilitate a planificării produsului, el o împarte cu reprezentanţii
sectoarelor-cheie ale companiei. Contribuţia lor este esenţială în cursul procesului de planificare de
marketing si, în plus, fiecare membru al echipei poate influenţa favorabil activitatea din cadrul propriului
sau sector. Ultima etapa ce poate urma după echipa de produs orizontală este să se constituie o divizie
specializata în jurul produsului respectiv.
O a treia alternativă consta în eliminarea posturilor de manager de produs pentru cazurile produselor
minore şi atribuirea de câte două sau mai multe produse fiecărui manager de produs rămas în schemă. Acest
lucru este realizabil mai ales atunci când două sau mai multe produse se adresează unor nevoi similare. Astfel, o
firmă producătoare de articole cosmetice nu are nevoie de manageri de produs specializaţi, deoarece cosmeticele
servesc satisfacerii unei singure nevoi majore frumuseţea în vreme ce o firmă de articole de toaletă are nevoie de
manageri diferiţi pentru leacurile contra durerii de cap, pentru pasta de dinţi, pentru săpun şi pentru şampon,
deoarece aceste produse diferă prin utilizarea lor şi prin modul în care îi atrag pe consumator.

ORGANIZAREA DUPĂ CRITERIUL PIEŢELOR

Multe firme îşi vând produsele pe diverse pieţe. De exemplu, firma U. S. Steel vinde oţelul pe care îl
produce către industria căilor ferate, către industria construcţiilor şi către sectorul de servicii publice. Atunci
când consumatorii pot fi împărţiţi în grupe separate de utilizatori, având practici de cumpărare şi preferinţe
distincte, este de dorit să se treacă la organizarea pe baza criteriului pieţelor.
Un manager de pieţe coordonează activitatea mai multor manageri de piaţă (care se mai numesc şi
manageri de dezvoltare a pieţei, specialişti de piaţă sau specialişti de ramură).
Managerii de piaţa apelează la serviciile funcţionale atunci când este necesar. Este posibil chiar ca
managerii pieţelor importante să aibă în subordine specialişti din cadrul sectoarelor funcţionale. Managerii de
piaţa sunt personal de conducere, nu de specialitate, şi au îndatoriri similare cu cele ale managerilor de produs.
Managerii de piaţa elaborează planuri pe termen lung şi planuri anuale pentru pieţele lor. Ei trebuie să
analizeze ce tendinţe se manifesta pe piaţa lor şi ce produse trebuie să ofere firma pe această piaţă. Prestaţia lor
este adesea judecată mai curând în funcţie de contribuţia lor la creşterea cotei de piaţă, decât în funcţie de
rentabilitatea curentă ce se înregistrează pe piaţa respectivă. Acest sistem prezintă multe dintre avantajele şi
dezavantajele sistemelor bazate pe managementul de produs. Cel mai mare avantaj al său constă în faptul că
activitatea de marketing este organizată în aşa fel încât să satisfacă mai degrabă nevoile unor grupuri distincte de
clienţi, în loc să se focalizeze pe funcţiile de marketing, pe regiuni sau pe produse.
Multe firme se reorganizează după criteriul pieţei. Hanan numeşte aceste firme organizaţii centrate pe
piaţă şi susţine că singurul mod de a asigura realizarea orientării către piaţă constă în a structura în aşa fel firma
din punct de vedere organizatoric, încât pieţele majore să devină centre în jurul cărora să graviteze sectoarele
companiei". Firma Xerox a trecut de la activitatea de desfacere structurată după criterii geografice la activitatea
de desfacere structurată după apartenenţa clientului la diverse industrii.
Una dintre cele mai spectaculoase schimbări în direcţia sistemului de centrare pe piaţa a avut loc în
cadrul firmei Heinz. Firma Heinz era organizată pe baza unui sistem de management de marcă, dispunând de
manageri de marcă separaţi pentru supe, pentru condimente, pentru budinci şi aşa mai departe. Fiecare manager
de marcă răspundea atât de vânzările către băcanii, cât şi de vânzările câtre instituţii. Apoi Heinz a creat un
compartiment de marketing separat, destinat vânzărilor către instituţii, deoarece acestea creşteau mai repede
decât vânzările către băcanii, însă nu erau la fel de bine înţelese de către managerii de marcă. Mai târziu, Heinz a
creat trei mari grupuri de clienţi: băcanii, restaurante şi instituţii. Fiecare grup conţine mai mulţi specialişti de
piaţă. De exemplu, divizia “Instituţii" conţine specialişti de piaţă pentru şcoli, colegii, spitale şi închisori. Sarcina
managerului de piaţă pentru închisori constă în a-i vizita pe şefii bucătăriilor închisorilor şi în a afla care le sunt
nevoile şi bugetele în materie de alimente. Apoi, acest manager propune schimbarea reţetelor pentru bulionul,
supa, muştarul şi alte produse marca Heinz cu scopul de a le face avantajoase din punct de vedere economic şi
competitive cu ofertele altor furnizori. Astfel, firma Heinz va utiliza pentru fabricarea bulionului ei roşi de
calitate mai slabă şi îl va expedia în vrac pentru a putea fi competitivă pe piaţa închisorilor, care se dovedeşte a fi
o piaţa în dezvoltare cel puţin în aceeaşi măsura în care este şi o piaţă captivă.

ORGANIZAREA PE BAZA UNOR CRITERII MIXTE DE PRODUS şi DE PIAŢĂ

Firmele care fabrică mai multe produse şi le comercializează pe mai multe pieţe se confruntă cu o
dilemă. Ele ar putea utiliza:
- un sistem bazat pe managementul de produs, care însă le-ar cere managerilor de produs să fie
familiarizaţi cu pieţe foarte diferite.
- un sistem bazat pe managementul de piaţă, fapt ce le-ar cere managerilor de piaţă să fie
familiarizaţi cu produsele foarte diferite care se cer pe pieţele lor.
- atât manageri de produs, cât şi manageri de piaţa, ceea ce înseamnă să folosească o organizare
matriceală.
Firma Du Pont a pus în practica aceasta ultimă variantă. Departamentul său de fibre este compus din
manageri de produs separaţi pentru mătase artificială, mătase-acetat, nailon, orlon şi dacron, precum şi din
manageri de piaţa separaţi pentru îmbrăcăminte bărbaţi, îmbrăcăminte femei, furnituri pentru locuinţe şi pentru
pieţele industriale. Manageri de produs elaborează planuri referitoare la vânzări şi la profituri, fiecare pentru
tipul lui de fibră. Ţelul lor este să extindă utilizarea tipului de fibră pe care îl gestionează. Ei cer managerilor de
piaţa să estimeze ce cantităţi din tipul respectiv de fibră pot vinde pe fiecare piaţă. Pe de alta parte, managerii de
piaţă sunt mai degrabă interesaţi să satisfacă nevoile pieţei de care se ocupă decât să promoveze un anumit tip de
fibră.
Pentru a-şi elabora planurile de piaţa, ei pun fiecărui manager de produs întrebări privitoare la preţurile
planificate pentru diferitele tipuri de fibre şi la gradul de disponibilitate planificat pentru fiecare dintre acestea.
Prognozele finale ale managerilor de piaţa şi cele ale managerilor de produs trebuie să duca la aceleaşi concluzii
generate.
Se pare că o organizare matriceală ar fi de dorit în cazul unei firme de tip multi-produs şi multi-piaţă.
Partea proastă este că sistemul este costisitor şi generează conflicte. În primul rând, exista costul general de
susţinerea financiara a tuturor celor trei manageri. Mai există şi probleme legate de atribuirea autorităţilor şi
responsabilităţilor. Iată două dintre numeroasele dileme care apar:
Cum trebuie să fie organizată forţa de vânzare? Trebuie să existe forte de vânzare separate pentru mătase
artificială, pentru nailon şi pentru celelalte fibre? Sau trebuie ca forţele de vânzare să fie organizate în funcţie de
piaţa de îmbrăcăminte pentru bărbaţi, de piaţa de îmbrăcăminte pentru femei şi de celelalte pieţe? Sau trebuie ca
forţa de vânzare să nu fie specializată?
Cine trebuie să fixeze preţurile pentru un anumit produs sau o anumită piaţă? Trebuie oare ca managerul de
produs de la nailon să dispună de autoritatea finală în a stabili preţurile la nailon pe toate pieţele? Ce se va
întâmpla dacă managerul de piaţa de la îmbrăcămintea pentru bărbaţi simte ca nailonul va pierde teren pe aceasta
piaţa dacă nu vor fi făcute concesii speciale de preţ?
Majoritatea managerilor consideră că numai în cazul celor mai importante produse şi pieţe se justifică
existenţa managerilor separaţi. Unii nu sunt deranjaţi de conflicte şi de costuri şi cred că beneficiile obţinute în
urma specializării pe produs şi pe piaţa depăşesc valoarea costurilor.

ORGANIZAREA PE DIVIZII SPECIALIZATE

Pe măsura ce firmele de tip multi-produs sau multi-piaţă cresc în dimensiuni, ele îşi transformă adesea
marile lor grupuri de produs sau de piaţă în compartimente separate. Aceasta situaţie ridică problema privitoare
la care dintre serviciile şi activităţile de marketing trebuie reţinute în cadrul sediului corporaţiei.
Firmele organizate pe compartimente au ajuns la răspunsuri diferite la aceasta întrebare. Personalul de
marketing de la nivelul corporaţiilor este organizat conform unuia dintre următoarele trei modele:
 - Absenţa marketingului corporativ: Unor firme le lipseşte personalul de marketing de la nivel
corporativ. Ele nu vad nici o utilitate în a organiza o activitate de marketing la nivel corporativ.
Fiecare divizie are propriul ei compartiment de marketing.
- Marketing corporativ moderat: Unele firme dispun de un personal redus de marketing corporativ,
personal care îndeplineşte câteva funcţii, în principal: (a) oferirea de asistenţă către conducerea de
la vârf cu privire la evaluarea globală a ocaziilor de afaceri; (b) furnizarea, la cerere, de consultanţă
către compartimente, (c) ajutorarea compartimentelor care dispun de un compartiment de
marketing minuscul sau nu au de loc un astfel de compartiment; (d) promovarea conceptelor de
marketing către celelalte compartimente ale firmei.
- Marketing corporativ puternic: Unele firme dispun de un personal de marketing la nivel corporativ,
personal care, pe lângă activităţile prezentate mai sus, oferă compartimentelor şi alte diverse
servicii de marketing. Este posibil ca personalul de marketing de la nivelul corporativ să ofere
servicii specializate de publicitate (de exemplu coordonarea activităţilor de cumpărare a mediilor
de publicitate, publicitate instituţională, analiza publicităţii efectuate de către divizia respectivă din
punctul de vedere al bunului gust şi al imaginii create în ochii publicului, analiza cheltuielilor cu
publicitatea), servicii de promovare a vânzărilor (de exemplu acţiuni de promovare organizate la
nivelul companiei, cumpărarea centralizata de materiale promoţionale), servicii de cercetare de
marketing (de exemplu analiza matematică avansată, cercetare de marketing care depăşeşte
barierele), servicii de administrarea vânzărilor (de exemplu consiliere referitoare la organizarea
vânzărilor şi la politicile de vânzări, crearea de sisteme comune de raportare privitoare la vânzări,
managementul forţelor de vânzări care vând unor clienţi comuni) şi servicii diverse (de exemplu
consultanţa referitoare la planificarea de marketing, la angajarea şi la instruirea personalului de
marketing).
Se pune întrebarea dacă aceste firme preferă vreunul dintre aceste modele. Răspunsul este nu. Recent,
unele firme si-au “instalat", pentru prima oară, un personal de marketing la nivel corporativ; altele şi-au extins
compartimentul de marketing corporativ; altele au redus mărimea şi sarcinile acestuia; iar altele l-au eliminat în
totalitate.
Contribuţia potenţială a personalului de marketing corporativ este diferită în diversele stadii de evoluţie
ale firmei. Majoritatea firmelor încep cu o activitate slabă de marketing în cadrul compartimentelor lor şi îşi
înfiinţează adesea un compartiment de marketing la nivel corporativ pentru a întări activitatea de marketing în
cadrul compartimentelor prin intermediul instruirii şi al altor servicii. Unii membri ai personalului de marketing
corporativ ar putea fi transferaţi la conducerea compartimentelor de marketing din cadrul departamentelor . Pe
măsură ce departamentele devin tot mai puternice în materie de marketing, marketingul corporativ are din ce în
ce mai puţin să le ofere. S-ar putea ca unele firme să decidă ca marketingul corporativ şi-a făcut datoria şi să
procedeze la eliminarea acestui departament.
Existenţa personalului de marketing la nivel corporativ are, în general, trei justificări:
- personalul serveşte la concentrarea resurselor corporaţiei către analiza şi conducerea activităţilor şi
a ocaziilor globale de marketing ale companiei.
- personalul oferă anumite servicii de marketing care pot fi furnizate într-o manieră economică dacă
sunt realizate pe baze centraliste în loc să fie duplicate în cadrul diferitelor departamente.
- personalul preia responsabilitatea educării managerilor de divizie, a directorilor comerciali şi a
altor angajaţi din cadrul firmei cu privire la necesitatea aplicării conceptelor de marketing şi la
implementarea acestora

Relaţiile marketingului cu alte compartimente

În principiu, toate funcţiile unei întreprinderi trebuie să interacţioneze în mod armonios pentru a realiza
obiectivele globale ale firmei. În practică însă, relaţiile interdepartamentale (între compartimente) sunt adesea
caracterizate prin neîncredere şi rivalităţi adânci. Unele conflicte interdepartamentale izvorăsc din:
- diferenţele de opinie referitoare la modul în care sunt protejate cel mai bine interesele firmei,
- contradicţiile reale dintre ceea ce e bine pentru un anumit departament şi ceea ce e bine pentru
firmă,
- datorită unor stereotipii şi prejudecăţi nefericite care se manifestă la nivelul departamentelor.
În cazul unei organizări tipice, fiecare funcţie a întreprinderii are o influenţă potenţială asupra
satisfacerii clientului. În lumina conceptului de marketing, toate departamentele trebuie să se gândească la client
şi să acţioneze împreună pentru a satisface nevoile şi aşteptările clientului. Compartimentul de marketing trebuie
să susţină până la capăt această concepţie.
Vicepreşedintele de marketing are două sarcini:
- să coordoneze activităţile interne de marketing ale firmei;
- să realizeze coordonarea dintre procesul de marketing şi cel de finanţare, producţie şi celelalte
funcţii ale firmei, în interesul clienţilor.
Şi totuşi, nu există un punct de vedere unanim acceptat cu privire la cât de multă influenţă şi autoritate
trebuie să aibă compartimentul de marketing asupra celorlalte compartimente pentru a reuşi să impună aplicarea
marketingului coordonat. În mod obişnuit, vicepreşedintele de marketing trebuie să acţioneze mai degrabă
făcând uz de puterea de convingere decât de autoritate.
Aceasta situatei este bine ilustrata de cazul vicepreşedintelui de marketing al unei mari firme europene
de transporturi aeriene. El trebuie să consolideze cota de piaţă a firmei sale. Cu toate acestea, el nu are nici o
autoritate asupra altor funcţii care afectează satisfacerea clientului:
- El nu poate angaja sau instrui însoţitoarele de zbor (compartimentul personal).
- El nu poate impune tipul sau calitatea alimentelor servite în avion (compartimentul aprovizionare).
- El nu poate îmbunătăţi standardele de curăţenie din avion (compartimentul întreţinere).
- El nu poate impune orarele de zbor (compartimentul operativ).
- El nu poate stabili tarifele (compartimentul financiar).
Oare ce are el sub control? Are sub control cercetarea de marketing, forţa de vânzare, publicitatea şi
activitatea de promovare. Însă ele trebuie să acţioneze prin intermediul celorlalte compartimente pentru a putea
influenţa aspectele determinante legate de satisfacerea clientului.
Adesea, celelalte departamente opun rezistenţă atunci când e vorba să-şi orienteze eforturile câtre
satisfacerea intereselor clienţilor. La fel cum compartimentul de marketing pune accentul pe punctul de vedere al
clientului, şi celelalte compartimente accentuează importanţa sarcinilor lor. În mod inevitabil, compartimentele
definesc, din punctul lor de vedere, problemele şi obiectivele firmei. În consecinţă, conflictele de interese sunt
inevitabile. Vom examina, pe scurt, preocupările tipice ale fiecărui compartiment.

CERCETARE & DEZVOLTARE

Drumul firmei către realizarea unor produse noi de succes, este adesea minat de proastele relaţii de
colaborare existente între compartimentul de cercetare şi dezvoltare şi cel de marketing. În cadrul
compartimentului de cercetare - dezvoltare sunt angajaţi oameni de ştiinţă şi tehnicieni care sunt mândri de
curiozitatea şi de detaşarea lor ştiinţifică, cărora le place să cerceteze probleme tehnice incitante fără să se
preocupe prea mult de consecinţele imediate pe care activitatea lor le are asupra vânzărilor şi care preferă să
lucreze fără prea multa supraveghere sau contabilitate legată de costurile cercetărilor.
În cadrul compartimentului de marketing sau de desfacere, sunt angajate persoane orientate spre afaceri,
care se mândresc cu înţelegerea practică a pieţei, cărora le place să vadă cât mai multe produse cu caracteristici
vandabile, care ar putea fi promovate către clienţi şi care se simt obligate să acorde atenţie costurilor.
Adesea, fiecare grup cultivă impresii negative stereotipe despre celalalt grup. Specialiştii în marketing
considere că oamenii din compartimentul de cercetare – dezvoltare caută mai degrabă să descopere sau să
maximizeze calităţile tehnice, în loc să proiecteze în conformitate cu cerinţele clientului, în vreme ce angajaţii de
la cercetare – dezvoltare consideră că specialiştii în marketing sunt nişte negustori ambulanţi tentaţi să
păcălească clienţii, negustori care sunt mai interesaţi de volumul vânzărilor decât de caracteristicile tehnice ale
produsului. Aceste concepţii stereotip împiedică munca de echipă cu adevărat productivă.
Firmele diferă prin măsura în care sunt dirijate de tehnologie, dirijate de piaţă sau echilibrate. În cadrul
firmelor dirijate de tehnologie, personalul de cercetare – dezvoltare studiază probleme fundamentale, caută să
realizeze progrese majore şi depune mari eforturi pentru a obţine perfecţionarea tehnică în crearea produsului.
Cheltuielile de cercetare - dezvoltare sunt mari, iar rata de succes a noilor produse tinde să fie redusă, cu toate că,
din când în când, compartimentul cercetare - dezvoltare iese la rampă cu noi produse de importanţă majoră.
În cadrul firmelor dirijate de piaţă, personalul de cercetare - dezvoltare proiectează produse destinate să
satisfacă nevoi specifice ale pieţei, în majoritatea cazurilor fiind vorba de modificări aduse unor produse şi de
aplicarea tehnologiilor existente. O mare parte din produsele acestor firme se bucură de succes, însă este vorba,
în principal, doar de modificări aduse produselor deja existente, ceea ce face ca aceste produse să aibă o viaţă
relativ scurtă.
O firmă echilibrată este una în cadrul căreia compartimentele de cercetare - dezvoltare şi marketing îţi
împart responsabilităţile în vederea realizării unor inovaţii de succes, caracterizate printr-o orientare clară către
piaţă. Personalul de cercetare - dezvoltare preia responsabilitatea nu numai pentru a inventa ceva, ci şi pentru ca
invenţia respectivă să se bucure de succes pe piaţa. Personalul de marketing preia responsabilitatea nu numai de
a imprima produselor caracteristici care să le asigure vandabilitatea, ci şi de a identifica noi modalităţi de
satisfacere a nevoilor clienţilor.
Cooperarea dintre compartimentele de cercetare - dezvoltare şi marketing poate fi înlesnită în câteva
moduri:
- Se organizează seminarii comune în cadrul cărora se consolidează înţelegerea şi respectul reciproc
în materie de obiective, de stiluri de lucru şi de probleme ce apar în activitate.
- La fiecare proiect nou sunt desemnate să lucreze echipe funcţionale care includ atât o persoană din
cadrul compartimentului de cercetare - dezvoltare, cât şi o persoana din cadrul compartimentului de
marketing, persoane care lucrează împreună pe parcursul desfăşurării întregului proiect.
Compartimentele de cercetare - dezvoltare şi de marketing stabilesc, în colaborare, obiectivele de
dezvoltare şi planul de marketing.
- Participarea compartimentului de cercetare - dezvoltare continuă şi pe perioada punerii în vânzare a
produsului, presupunând implicarea acestui compartiment în elaborarea cărţilor tehnice,
participarea la târguri comerciale, efectuarea de cercetări de marketing cu clienţii, cercetări
ulterioare lansării produsului pe piaţă, şi chiar participarea directa la activitatea de desfacere.
 - Conflictele sunt soluţionate de către conducerea superioară, urmându-se o procedura clară. În
cadrul aceleiaşi firme, atât compartimentul de cercetare - dezvoltare, cât şi cel de marketing sunt
subordonate aceluiaşi vicepreşedinte.

INGINERIA
Compartimentul de inginerie răspunde de găsirea unor modalităţi practice de proiectare a noilor produse
şi de realizare a noilor procese de producţie. Inginerii sunt interesaţi să obţină calitate tehnică, economii pe
costuri şi simplitatea fabricaţiei. Ei intră în conflict cu directorii de marketing atunci când aceştia din urmă
solicită să fie produse câteva modele, ale căror caracteristici necesită mai degrabă utilizarea unor componente
făcute la comandă decât a unor componente standard. Inginerii consideră ca specialiştii în marketing doresc mai
degrabă ornamentarea produsului cu “clopoţei şi fluiere" în loc să aibă în vedere calităţile intrinseci ale acestuia.
Ei cred că specialiştii în marketing sunt nişte incapabili în materie de tehnică, îşi schimbă continuu lista de
priorităţi şi nu sunt nici credibili, nici demni de încredere. Aceste probleme se manifestă într-un mod mai puţin
pronunţat în firmele în cadrul cărora directorii de marketing au pregătire inginerească şi pot comunică în mod
eficient cu inginerii.

APROVIZIONAREA
Directorii de aprovizionare sunt responsabili de obţinerea materialelor şi a componentelor necesare, de
calitatea şi în cantităţile necesare şi cu cele mai mici costuri posibile. Ei consideră că directorii de marketing sunt
nişte indivizi care optează pentru producerea unui număr mare de modele în cadrul unei game de produse, fapt ce
face necesară mai curând aprovizionarea cu cantităţi mici din mai multe articole decât aprovizionarea cu cantităţi
mari din mai puţine articole. Ei cred ca specialiştii în marketing insistă pentru comandarea unor materiale şi
componente de calitate prea ridicată. Lor nu le place imprecizia prognozelor de marketing, aceasta îi face uneori
să lanseze comenzi urgente la preţuri nefavorabile, iar alteori să deţină stocuri excesive.

PRODUCŢIA
Specialiştii în domeniul producţiei răspund de bunul mers al fabricii în vederea fabricării unor produse
potrivite, în cantităţi potrivite, la timpul potrivit şi cu costurile optime. Ei şi-au petrecut toată viaţa în fabrică,
confruntându-se cu problemele urgente legate de defectarea maşinilor, de epuizarea stocurilor şi de conflictele de
muncă. Ei considera că specialiştii în marketing nu prea înţeleg problemele legate de economia şi politica unei
fabrici.
Specialiştii în marketing se vor plânge de capacitatea de producţie insuficientă, de întârzierile în
producţie, de superficialul control de calitate şi de serviciile de slabă calitate oferite clientului. Cu toate acestea,
specialiştii în marketing fac adesea prognoze imprecise referitoare la vânzări, recomandă ca produsele să aibă
nişte caracteristici care fac fabricaţia extrem de dificilă şi promit clienţilor mai multe servicii decât este
rezonabil.
Specialiştii în marketing nu acorda o prea mare atenţie problemelor fabricii, însă ei sunt mai degrabă
preocupaţi de problemele clienţilor lor care au nevoie urgenţă de bunurile pe care le-au comandat, care primesc
bunuri cu defecte şi care nu pot beneficia de serviciile de fabrică. Adesea, specialiştii în marketing nu se
preocupă suficient de costurile suplimentare de fabricaţie pe care le implică ajutarea unui client. Problema nu
constă într-o simplă dificultate de comunicare, ci este un adevărat conflict de interese.
Firmele rezolva aceste conflicte în diferite moduri.
În cadrul firmelor orientate spre producţie, se face totul pentru a asigura bunul mers al producţiei şi
costuri reduse. Firma preferă produse simple, game înguste de produse şi volum mare de producţie. Campaniile
de comercializare care necesită o lansare rapidă în fabricaţie sunt foarte rar utilizate. Clienţii care lansează
comenzile mai târziu trebuie să aştepte.
Alte firme sunt orientate spre marketing, fapt ce se manifestă prin aceea că respectivele firme se fac
luntre şi punte pentru a-şi satisface clienţii. În cadrul unei firme profilate pe produse de toaletă, personalul de
marketing stabileşte care sunt produsele ce urmează a fi fabricate, iar personalul de producţie trebuie să le
satisfacă cererile, indiferent de costurile implicate, de orele suplimentare de muncă, de seriile mici şi aşa mai
departe. Rezultatul este că, în final, costurile de fabricaţie sunt mari şi fluctuante, iar calitatea produselor variază
în timp.
Firmele trebuie să-şi dezvolte o orientare echilibrată, în cadrul căruia compartimentul de fabricaţie şi
cel de marketing să stabilească interesele cele mai importante ale firmei.
Soluţii la problemele expuse mai sus ar fi, printre altele, seminariile comune în cadrul cărora fiecare ar
putea să înţeleagă problemele celuilalt, comitetele comune şi personalul de legătura, programele de schimbări de
personal şi metodele analitice menite să stabilească cele mai profitabile acţiuni care pot fi întreprinse.
Rentabilitatea firmei este într-o mare măsura dependentă de succesul repurtat în crearea unor bune
relaţii de lucru între compartimentul de fabricaţie şi cel de marketing. Este nevoie ca specialiştii de marketing să
înţeleagă implicaţiile pe care le au în domeniul marketingului noile strategii de fabricaţie - fabrica flexibilă,
automatizarea şi robotizarea, producţia la timp, ciclurile calităţii şi aşa mai departe. Dacă firma doreşte să se
impună pe piaţă prin faptul că este un producător cu costuri mici, va trebui să apeleze la o anumită strategic de
fabricaţie; dacă însă firma doreşte să se impună pe piaţă prin produsele sale de calitate excelentă, prin marea
varietatea produselor sale sau prin servicii de înaltă calitate oferite clientului, atunci fiecare dintre aceste intenţii
face necesară apelarea la o altă strategic de fabricaţie. Deciziile privitoare la proiectarea procesului de fabricaţie
şi la capacitatea de producţie trebuie să se bazeze pe obiectivele de producţie stabilite prin intermediul strategiei
de marketing, ţinându-se cont de producţia fizică planificată, de costuri, de calitate, de diversitate şi de serviciile
oferite clientului.
Într-o anumită măsură, producţia trebuie să fie văzută şi ca un instrument de marketing înainte de a
alege un furnizor, cumpărătorii doresc adesea să viziteze fabrica acestuia, pentru a aprecia cât de bine este ea
condusă. Astfel ca personalul implicat în activitatea de producţie, precum şi aspectul uzinei devin importante
instrumente de marketing.

COMPARTIMENTUL FINANCIAR
Directorii din cadrul compartimentului financiar se mândresc cu faptul ca sunt capabili să evalueze
implicaţiile, în materie de profit, pe care le au diferitele acţiuni ale firmei. Însă când este vorba de cheltuielile de
marketing, ei se simt frustraţi. Directorii de marketing solicită bugete substanţiale pentru publicitate, pentru
promovarea vânzărilor şi pentru forţa de vânzare, fără să fie capabili să dovedească care va fi volumul de vânzări
ce va fi realizat ca urmare a acestor cheltuieli. Directorii financiari au impresia că prognozele specialiştilor
marketing servesc, de fapt, intereselor acestora. Ei cred ca specialiştii în marketing nu acordă o atenţie suficientă
corectării cheltuielilor cu vânzările şi orientării bugetelor lor către domenii mai rentabile. Ei cred ca specialiştii
în marketing sunt prea grăbiţi atunci când reduc preţurile pentru a obţine comenzi, în loc să ţină la preţ pentru a
realiza profituri.
La rândul lor, directorii de marketing sunt adesea de părere ca angajaţii din cadrul compartimentului
financiar strâng prea mult baierele pungii şi refuză să investească în dezvoltarea pe termen lung a pieţei.
Specialiştii în finanţe consideră că toate sumele investite în marketing sunt mai curând cheltuieli decât investiţii.
Ei sunt excesiv de precauţi şi refuză să-şi asume vreun risc, fapt pentru care se pierd multe ocazii favorabile.
Soluţia constă în a-i instrui mai bine, în materie de finanţe, pe specialiştii în marketing şi în ale oferi
specialiştilor în finanţe o mai bună pregătire de marketing. Este nevoie ca directorii financiari să-şi adapteze
instrumentele şi teoriile pentru a putea susţine marketingul strategic.

CONTABILITATEA
Contabilii sunt de părere să specialiştii în marketing sunt cam neglijenţi atunci când este vorba să
prezinte la timp rapoartele lor referitoare la vânzări. Contabilii nu agreează tranzacţiile speciale pe care agenţii
de vânzări le fac cu clienţii, deoarece aceste tranzacţii impun folosirea unor proceduri contabile speciale.
La rândul lor, specialiştii în marketing nu agreează modul în care contabilii alocă fondurile pentru
diferitele produse din cadrul unei linii. Managerii de marcă ar putea crede că marca lor este mai rentabilă decât
pare, problema constând, de fapt, în costurile mari de regie care le sunt atribuite. De asemenea, ei ar dori ca
sectorul contabil să elaboreze rapoarte speciale privitoare la vânzări şi la rentabilitate, separat pe reţele de
distribuţie, pe teritorii, pe mărimi ale comenzilor şi aşa mai departe.

COMPARTIMENTUL DE CREDITE
Funcţionarii din cadrul biroului de credite evaluează bonitatea financiara a potenţialilor clienţi şi refuză
sau limitează vânzarea pe credit către cei mai dubioşi. Ei cred că specialiştii în marketing vor vinde oricui,
inclusiv celor despre care nu se ştie, cu siguranţă, ca vor plăti. La rândul lor, specialiştii în marketing au
sentimentul că pretenţiile în materie de credite impuse clientului sunt exagerate. Ei cred că atunci când firma
înregistrează “debite restante nule" ea a pierdut, de fapt, o mulţime de vânzări şi profituri potenţiale. Ei au
sentimentul că muncesc prea din greu pentru a găsi clienţi, pentru ca apoi să audă ca aceştia nu sunt destul de
buni pentru a li se vinde ceva.

Strategii de introducere a orientării către marketing la nivelul firmei

Doar câteva firme americane - Procter & Gamble, Marriott, McDonalds - sunt cu adevărat ghidate de
piaţă şi de client. Ele consideră că marketingul este un proces ce nu ţine numai de compartimentul de marketing,
ci de fiecare dintre compartimentele lor. Nici cel mai bun compartiment din lume nu poate compensa faptul că
celorlalte compartimente le lipseşte orientarea către client.
Din nefericire, prea multe firme sunt orientate către vânzări, produse sau tehnologie. Mai devreme sau
mai târziu, acestea vor trăi experienţa unui şoc de piaţă. S-ar putea ca ele să piardă o piaţă importantă, să se
confrunte cu o dezvoltare lentă sau cu o rentabilitate scăzută sau să se găsească în situaţia de a face faţă unor
concurenţi foarte puternici.
Scăderea substanţiala a cotei de piaţa a firmei General Motors este, în mare parte, atribuită orientării
sale excesive câtre vânzări. În trecut, ea producea o mare varietate de automobile şi le vindea cu succes, în
principal deoarece avea de două ori mai multe reprezentante comerciale şi de service decât cei mai mare
concurent al său. Însă General Motors n-a acordat atenţie schimbărilor survenite pe piaţa automobilelor de mic
litraj, maşinilor străine de calitate mai bună, reprezentantelor concurenţei care erau mai grijulii cu activitatea de
service şi aşa mai departe. Conducerea ei îşi focalizase atenţia spre interior, nu spre exterior. În 1991, ea a suferit
cea mai mare pierdere înregistrata de vreo corporaţie americană în întreaga istorie a S.U.A., pierdere ce s-a
ridicat la 23,5 miliarde de dolari.
Sears este o altă firmă care nu a reuşit să-şi dea seama de amploarea forţelor existente pe piaţa aflată
într-o permanentă schimbare şi să reacţioneze în mod corespunzător. Ea a subestimat impactul ofertelor,
caracterizate prin costuri mai mici şi valori mai mari, venite din partea magazinelor generale, a comercianţilor
specializaţi pe categorii de produse şi din partea detailiştilor specializaţi. Firma nu a reuşit să-şi definească
clientul-ţintă şi să-şi orienteze acţiunile către satisfacerea nevoilor acestuia, crezând ca toata lumea îşi va face
cumpărăturile la Sears. După ce, în 1992, a înregistrat o pierdere de 3,9 miliarde de dolari, firma Sears a anunţat
că plănuieşte să cheltuiască 4 miliarde de dolari pentru a-şi recuceri poziţia pe piaţă. Firma îşi va renova
magazinele, va intensifica publicitatea făcută pentru Sears ca nume de marcă, va elimina activitatea de vânzări
pe bază de catalog şi va vinde unele dintre unităţile sale. Ea s-a decis asupra clientului-ţintă: femeia salariată,
având vârsta cuprinsa între 35 şi 64 de ani şi venitul familial cuprins între 16.000 şi 45.000 de dolari. Rămâne de
văzut dacă aceste schimbări merg suficient de departe în înţelegerea clienţilor din ziua de astăzi şi a noului
mediu concurenţial.
Acestea, precum şi alte firme, întreprind actualmente acţiuni menite să le orienteze către piaţa, şi totuşi,
în multe cazuri, ele nu se bucura de succes. De ce?
 În unele firme, preşedinţii nu înţeleg cu adevărat marketingul şi îl confundă cu activitatea de promovare. Ei
doresc ca organizaţiile lor să vândă şi să facă publicitate într-un mod mai agresiv şi scapă din vedere un
aspect esenţial, acela că activitatea de promovare este o risipă inutilă dacă produsele şi preţurile lor nu
reprezintă o valoare pentru clienţii vizaţi.
 Unii preşedinţi au o viziune simplistă asupra necesităţii de a schimba cultura economică în cadrul firmelor
pe care le conduc. Ei cred că ţinerea de discursuri referitoare la faptul că fiecare trebuie să muncească pentru
client şi organizarea de seminarii de instruire în domeniul marketingului sunt suficiente pentru a se obţine
rezultatele dorite. Aceşti preşedinţi subestimează rezistenţa la schimbare, mai ales în absenţa unor noi
stimulente. Atunci când, după un an sau doi, performanţele nu se îmbunătăţesc, ei îşi pierd răbdarea şi îşi
îndreaptă atenţia câtre o alta temă, cum ar fi, de pildă, creşterea productivităţii în cadrul tuturor sectoarelor
companiei.
Oare ce etape trebuie să parcurgă o firmă dacă spera să-şi dezvolte cu succes o cultură de marketing?
Iată care sunt acestea:
1. Convingeţi-i pe ceilalţi manageri de necesitatea de a deveni orientaţi către client. În acest caz, autoritatea şi
implicarea preşedintelui firmei sunt elemente cheie. Preşedintele trebuie să-i convingă pe managerii situaţi în
poziţiile de vârf ale ierarhiei că merită să-şi focalizeze mai mult atenţia asupra pieţei şi să pună clientul în centrul
activităţii lor. În mod frecvent, C. A. trebuie să ţină discursuri angajaţilor, furnizorilor şi distribuitorilor,
discursuri referitoare la importanţa livrării unor produse de calitate şi de valoare câtre clienţi. Preşedintele
trebuie să dea exemplu de implicare clară în servirea clientului şi să-i recompenseze pe toţi cei din cadrul
organizaţiei care procedează în acelaşi fel.
2. Numiţi un funcţionar superior de marketing şi constituiţi un grup operativ de marketing. Firma trebuie să
angajeze un funcţionar superior de marketing şi să înfiinţeze un grup operativ de marketing care să acorde
asistenţă la elaborarea programelor destinate introducerii gândirii şi practicilor moderne de marketing în cadrul
firmei. Grupul operativ trebuie să fie format din: preşedinte, vicepreşedinţii compartimentelor de desfacere,
cercetare - dezvoltare, aprovizionare, producţie, financiar, personal, precum şi alte câteva persoane-cheie din
cadrul companiei.
3. Obţineţi ajutor şi îndrumare din exterior: Grupul operativ de marketing ar avea de câştigat de pe urma
obţinerii de consultanţă din partea unor experţi din exterior, consultanţă privitoare la introducerea culturii de
marketing în cadrul firmei. Firmele de consultanţă au o experienţă considerabilă în ceea ce priveşte ajutarea
firmelor să dobândească o orientare câtre marketing.
4. Schimbaţi structurile de recompensare din cadrul firmei: Firma va trebui să schimbe structurile de
recompensare din cadrul compartimentelor, dacă doreşte ca modul de a se comporta al angajaţilor din aceste
compartimente să se schimbe. Atâta timp cât compartimentele de aprovizionare şi de producţie vor fi
recompensate pentru menţinerea costurilor la un nivel redus, ele vor manifesta reticenţă când va fi vorba să
accepte o oarecare creştere a costurilor necesară pentru o mai bună servire a clienţilor. Atâta vreme cât
compartimentul financiar se va axa pe obţinerea de profituri pe termen scurt, acest compartiment se va opune
unor investiţii majore în marketing, investiţii menite să atragă clienţi mai satisfăcuţi şi mai fideli.
5. Angajaţi mari specialişti în materie de marketing: Firma trebuie să se gândească la angajarea unor persoane
bine instruite şi talentate în materie de marketing, preferabil de la firmele ce deţin poziţii de frunte în marketing.
Atunci când, acum câţiva ani, firma Citibank a început să se gândească în mod serios la marketing, a angajat
câţiva manageri de marketing de la General Foods. Firma va avea nevoie de un vicepreşedinte de marketing
puternic care va trebui nu numai să conducă compartimentul de marketing, ci şi să câştige respect şi influenţa
printre ceilalţi vicepreşedinţi. O firmă multi-departamentală ar avea numai de câştigat de pe urma înfiinţării unui
compartiment de marketing puternic, menit să ofere consultanţă programelor de marketing departamentale şi să
contribuie la “fortificarea" acestora.
6. Elaboraţi programe interne de instruire în marketing puternice: Firma trebuie să elaboreze programe
de instruire în marketing bine întocmite şi destinate managementului de la vârf, managerilor generali din
compartimente, personalului din compartimentele de marketing şi desfacere, producţie, cercetare - dezvoltare şi
aşa mai departe. Aceste programe trebuie să ofere managerilor şi angajaţilor firmei cunoştinţe, deprinderi şi
atitudini de marketing.
7. Instalaţi un sistem modern de planificare de marketing: Un excelent mod de a-i educa pe manageri în spiritul
gândirii de marketing constă în a instala un sistem modern de planificare orientat câtre piaţa. Structura
planificării îi va obliga pe manageri să se gândească la mediul de piaţă, la ocaziile de marketing, la tendinţele
concurenţiale şi la alţi factori externi. Apoi, aceşti manageri vor elabora strategii de marketing şi prognoze
privitoare la vânzări şi la profituri pentru anumite produse şi segmente de piaţa, fiind totodată răspunzători
pentru performanţele realizate.
8. Înfiinţaţi un program anual de recunoaştere a măiestrie în marketing: Conducerea firmei trebuie să încurajeze
unităţile operative care cred că şi-au dezvoltat un foarte bun plan de marketing, să trimită la sediul central al
firmei o descriere a planului respectiv şi a rezultatelor obţinute. Un comitet special va analiza aceste planuri, le
va selecţiona pe cele mai bune şi va premia echipele câştigătoare în cadrul unei ceremonii speciale. Aceste
planuri vor fi difuzate şi în cadrul celorlalte unităţi operative, fiind prezentate ca modele de gândire de
marketing.
9. Studiaţi posibilităţile de reorganizare care să vă permită să vă transformaţi dintr-o firmă axată pe produs,
într-o firmă axată pe piaţă: Multe firme sunt compuse din compartimente de produs, fiecare dintre acestea
efectuând vânzări pe mai multe pieţe. Astfel, este posibil ca şase compartimente diferite ale firmei General
Electric să vândă produsele lor către industria automobilului. A deveni axat pe piaţa înseamnă a înfiinţa, în
cadrul firmei, o organizaţie care să-şi concentreze atenţia asupra nevoilor unor anumite industrii (de exemplu,
industria automobilelor) şi să coordoneze planificarea şi oferirea diverselor produse ale firmei câtre fiecare
industrie în parte.
Firma Du Font este un exemplu de firma care a realizat cu succes tranziţia de la o orientare spre interior
la o orientare spre exterior:
- a luat o serie de iniţiative menite să edifice o “comunitate de marketing". Câteva divizii au fost
organizate în funcţie de coordonatele pieţei.
- a organizat o serie de seminarii de instruire în domeniul managementului de marketing, seminarii
care au fost frecventate de 300 de manageri de rang superior, 2.000 de manageri de rang mijlociu şi
14.000 de angajaţi.
- a instituit la nivelul corporaţiei un program de recunoaşterea măiestriei în domeniul marketingului
şi a oferit distincţii la 32 de angajaţi ai firmei din toata lumea, angajaţi care au elaborat strategii
inovatoare de marketing, au adus îmbunătăţiri serviciilor oferite de firma şi aşa mai departe.
Şi firma Hewlett-Packard a demarat un program menit să o facă să devină, într-o mai mare măsură,
orientata câtre piaţă:
- a efectuat studii aprofundate referitoare la nevoile şi la satisfacerea clientului;
- a implementat un important program de îmbunătăţire a calităţii totale;
- a pus bazele unor legaturi mai bune şi a unei mai bune munci de echipă între compartimentul de
marketing şi celelalte compartimente;
- a creat un sistem de măsurare a performanţelor în materie de orientare către piaţă.
Atât firmele SAS, British Air, Ford, cât şi alte firme de importanţă majoră au demonstrat ca realizarea
unei culturi de marketing este şi posibilă, şi profitabilă. Este necesară multă planificare şi multă răbdare pentru a-
i face pe manageri să accepte faptul că, clienţii sunt fundamentul afacerilor şi viitorul firmei, însă lucrul acesta se
poate face.

Sunt oare compartimentele firmei orientate câtre client ?

CERCETARE
- Îşi rezervă timp să se întâlnească cu clienţii şi să le asculte problemele.

DEZVOLTARE
- Consideră binevenită implicarea compartimentelor de marketing, producţie şi altele, !n cadrul fiecărui
proiect nou.
- Evaluează produsele firmelor concurente şi caută cele mai bune soluţii în cadrul clasei respective.
- Pe măsură ce proiectul progresează, ei solicită clienţilor păreri şi sugestii.
- Îmbunătăţesc şi cizelează în permanentă produsul pe baza semnalelor primite din partea pieţei.

APROVIZIONARE
- Caută mai degrabă pe cei mai buni furnizori, în loc să-i aleagă dintre cei ce-şi oferă serviciile
- Îşi creează relaţii pe termen lung cu furnizori mai putini, dar care sunt de încredere şi oferă produse de buni
calitate.
- Nu fac compromisuri în materie de calitate pentru a realiza economii pe seama preţurilor.
PRODUCŢIE
- Invită clienţii să le viziteze uzinele.
- Vizitează uzinele clienţilor pentru a vedea cum utilizează aceştia produsele companiei.
- Sunt dispuşi să presteze ore suplimentare atunci când acest lucru este important pentru respectarea
angajamentelor luate faţă de clienţi.
- Sunt permanent în căutarea unor ci de a produce bunurile mai repede şi cu costuri mai mici.
- Îmbunătăţesc în permanenţă calitatea produselor, având ca ţel să realizeze “zero defecte".
- Îndeplinesc cerinţele clienţilor referitoare la personalizare, atunci când acest lucru poate fi făcut în mod
profitabil pentru firmă.

MARKETING
- Studiază nevoile şi dorinţele clienţilor din cadrul unor segmente de piaţă bine definite.
- Alocă efortul de marketing în funcţie de rentabilitatea potenţială pe termen lung a segmentelor de piaţă
vizate.
- Elaborează oferte atrăgătoare pentru fiecare segment vizat.
- Evaluează imaginea firmei şi gradul de satisfacere a clientului.
- Aduna şi evaluează, în mod permanent, idei privitoare la produse noi, la îmbunătăţirea produselor aflate în
fabricaţie şi la serviciile destinate să satisfacă nevoile clienţilor.
- Exercită influenţă asupra tuturor compartimentelor şi asupra tuturor angajaţilor companiei, încercând să-i
determine să pună clientul în centrul gândirii şi al practicilor.

VÂNZĂRI
- Deţin cunoştinţe specializate referitoare la industria în care activează clientul.
- Se străduiesc să ofere clientului “cea mai bună soluţie".
- Fac numai promisiuni pe care şi le pot respecta.
- Comunică nevoile şi ideile clienţilor către cei însărcinaţi cu crearea unor noi produse.
- Servesc aceiaşi clienţi pentru o perioadă lungă de timp.

DISTRIBUŢIE
- Impun standarde ridicate în materie de furnizare de servicii şi respecta aceste standarde în mod constant.
- Ei asigura funcţionarea unui departament de servire a clientului, departament care se comporta în mod
prietenos şi competent cu consumatorii, poate răspunde la întrebările acestora, se ocupa de reclamaţii şi
rezolvă problemele în mod satisfăcător şi în timp util.

CONTABILITATE
- Elaborează, periodic, rapoarte privitoare la rentabilitatea atinsa de firma pe produse, segmente de piaţa,
zone geografice (regiuni, teritorii de vânzări), mărimi ale comenzilor şi pe clienţi individuali.
- Emit facturi perfect adaptate nevoilor clientului şi răspund rapid şi respectuos la întrebările clientului.

FINANCIAR
- Cunosc şi finanţează cheltuielile de marketing (de exemplu, publicitatea în vederea consolidării imaginii)
care reprezintă, defapt, investiţii de marketing care induc preferinţa şi fidelitatea pe termen lung a clienţilor.
- Adaptează pachetul" financiar la cerinţele clienţilor.
- Iau decizii rapide în materie de acordare a creditului câtre clienţi.

RELAŢII CU PUBLICUL
- Răspândesc ştiri favorabile despre firmă şi descurajează ştirile nefavorabile.
- Se comportă ca nişte avocaţi interni ai clientului şi ai publicului, încercând să orienteze firma către politici
şi practici mai bune.

ALT PERSONAL DE CONTACT CU CLIENTUL

- Sunt competenţi, curtenitori, bine dispuşi, credibili, de încredere şi se caracterizează prin solicitudine.

Implementarea activităţii de marketing

Ne vom ocupa acum de problema modului în care managerii de marketing pot implementa efectiv
planurile de marketing. Un plan strategic de marketing strălucit nu dă rezultate prea bune dacă nu este
implementat în mod corespunzător. Să analizam următorul exemplu:
O firmă de produse chimice a stabilit că, clienţii nu primeau o servire de bună calitate din partea nici
unuia dintre concurenţii ei. Prima a decis să facă din servirea clienţilor vârful sau de lance în materie de strategic.
Atunci când aceasta strategic a eşuat, un studiu post-factum a pus în evidenţă o serie de greşeli de implementare.
Compartimentul de servire a clienţilor a continuat să fie prost văzut de câtre conducerea superioară: era slab
echipat şi era utilizat ca ladă de gunoi pentru managerii slab pregătiţi profesional. Mai mult, sistemul de
retribuire aplicat în cadrul firmei continua să se axeze pe conţinutul costurilor şi pe rentabilitatea curentă. Firma
nu a reuşit să facă schimbările cerute de aplicarea strategiei sale.
Noi definim în felul următor implementarea activităţii de marketing: Implementarea activităţii de
marketing este procesul care transformă planurile de marketing în sarcini de lucru şi ia măsuri ca aceste sarcini
să fie executate într-o manieră care să permită atingerea obiectivelor stabilite prin planurile respective.
În vreme ce strategia adresează activităţilor de marketing întrebări de tipul ce? şi de ce?, implementarea
pune întrebări de tipul: cine?, unde?, când? şi cum?. Strategia şi implementarea sunt strâns legate prin aceea că o
strategie de un anumit nivel implică anumite sarcini privitoare la implementare, care urmează să fie trasate unui
nivel ierarhic inferior. De exemplu, decizia luată la nivelul managementului de la vârf, de a valorifica un produs
trebuie să fie tradusă în acţiuni şi sarcini specifice.
S-au identificat patru aptitudini legate de implementarea eficientă a programelor de marketing:
 Aptitudini în materie de recunoaştere şi diagnosticare a unei probleme;
 Aptitudini legate de stabilirea nivelului din cadrul firmei, la care există problema respectivă;
 Aptitudini în materie de implementare a planurilor;
 Deprinderi în materie de evaluare a rezultatelor implementării.
Vom examina aceste deprinderi în cadrul paragrafelor următoare.

Aptitudini de diagnosticare
Strânsa interdependenţă dintre strategic şi implementare poate pune probleme de diagnostic deosebit de
dificile, atunci când programele de marketing nu se ridică la înălţimea aşteptărilor. A fost oare rata scăzuta a
vânzărilor o consecinţă a unei proaste strategii sau a unei proaste implementări? În plus, este oare cazul să se
determine care este problema (diagnostic) sau ce trebuie făcut pentru a o rezolva (acţiune)? Fiecare problemă
necesită utilizarea unor instrumente şi soluţii de management specifice.

Nivelurile firmei
Problemele legate de implementarea activităţii de marketing pot să apară la trei niveluri. Unul dintre
ele este acela al realizării cu succes a unei activităţi de marketing. De exemplu, cum ar putea firma să obţină
publicitate mai originala din partea agenţiei ei de publicitate?
Un alt nivel este acela al implementării unui program de marketing care trebuie sa armonizeze mai
multe funcţii de marketing pentru a da un întreg coerent. Aceasta problema apare atunci când se lansează pe
piaţa un nou produs. Al treilea nivel este acela al implementării unei politici de marketing. De exemplu, s-ar
putea ca o firma să dorească ca fiecare dintre angajaţii ei să se comporte foarte bine cu clienţii.

Aptitudinile de implementare a marketingului

Pentru a se reuşi o implementare eficientă, trebuie să fie puse în practică o serie de aptitudini, la fiecare
dintre nivelurile firmei-funcţii, programe, politici. Cele patru aptitudini sunt:
 alocarea,
 urmărirea,
 organizarea,
 interactivitatea.

 Aptitudini de alocare – sunt utilizate de câtre managerii de marketing la alocarea bugetului de resurse (timp,
bani şi personal) pe funcţii, programe şi politici; de exemplu, stabilirea sumei de bani ce urmează a fi
cheltuita cu participarea la târgurile comerciale (nivelul funcţiilor) sau stabilirea volumului de muncă pe
care conducerea trebuie s-o presteze pentru produsele marginale (nivelul politicilor) sunt probleme a căror
rezolvare necesită aptitudini în materie de alocare.

 Aptitudinile de urmărire – sunt utilizate în conducerea unui sistem de control destinat evaluării rezultatelor
acţiunilor de marketing. Metodele de control pot fi de patru tipuri: control pe baza planului anual, control al
rentabilităţii, control al eficientei şi control strategic

 Aptitudinile organizatorice – sunt utilizate în realizarea unei organizări eficiente a muncii. O bună înţelegere
a organizării de marketing, atât la nivel oficial, cât şi la nivel neoficial, este importanta pentru realizarea
unei implementări eficiente.

 Aptitudinile de interactivitate - se referă la capacitatea managerilor de a determina ca lucrurile să fie făcute,

influenţându-i pe alţii. Specialiştii în marketing nu trebuie să-i motiveze doar pe angajaţii firmei, ci trebuie
să-i motiveze şi pe cei din exterior - firme de cercetare de marketing, agenţii de publicitate, distribuitori.
angrosişti, agenţi comerciali - al căror obiective s-ar putea să fie diferite de cele ale firmei.

Rezultatele bune obţinute pe piaţa nu dovedesc în mod necesar că a fost vorba de o bună implementare
a activităţii de marketing. Poate că produsul sau strategia a fost excepţională, nu implementarea. Printr-o mai
bună implementare s-ar fi putut obţine rezultate mai bune. Este clar că firmele trebuie să facă tot posibilul pentru
a excela, atât la capitolul strategic, cât şi la capitolul implementare.