UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

SPECIALIZAREA FINANTE SI BANCI

FORME DE MANIFESTARE A CONFLICTELOR IN

ORGANIZATIE

COORDONATOR : BONDAC
STUDENT: SETREANU ROXANA ALEXANDRA
BAJAN ALEXANDRA CRISTIANA
ANUL II

TARGOVISTE 2023
UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA FINANTE SI BANCI

CUPRINS:

INTRODUCERE ( 1 PAGINA)………………………………………… PAG 3

CAPITOLUL 1: ASPCTE TEORETICE ( 5 PAGINI)…………………………………..PAG 4-8
CAPITOLUL 2 : PREZENTAREA FIRMEI ( 4 PAGINI)……………………………PAG 8-11

TARGOVISTE 2023
UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA FINANTE SI BANCI

INTRODUCERE:

Am ales aceasta tema pentru a vedea care sunt principalele motive ale conflictelor in organizatii,
cum se manifesta dar si cum se pot rezolva acestea. Conflictul este un fenomen omniprezent al
vieţii noastre. Ne întâlnim cu el zi de zi, în diversele noastre interacţiuni cu mediul care ne
înconjoară. De la conflictele globale la cele particulare suntem obligaţi să ne raportăm într-un fel
sau altul şi să adoptăm o atitutidine faţă de acestea. Solutionarile conflictelor pot fi fixarea de
obiective comune, imbunatatirea proceselor de comunicare si negocierea integrative. O nouă
perspectivă asupra conflictului, mult mai echilibrată şi mai ponderată, a început să-şi facă loc în
rândul specialiştilor şi teoreticienilor conflictului. Acesta nu mai este privit doar ca un proces
negativ, care trebuie cât mai repede eliminat, ci şi ca un factor de stimulare a energiilor pozitive
ale părţilor implicate în conflict. Aşadar, în noua accepţiune conflictul poate avea atât efecte
distructive, cât şi efecte constructive. Actualitatea și importanța temei abordate-consider că
conflictele reprezintă o temă ce va fi mereu actuală și importantă deoarece ele sunt cele care se
intâlnesc zilnic fie din cauza neînțelegerilor, fie din cauza neprofesionalismului multor oameni
de a se stăpâni sau de a se clarifica cu unele neclarități ce au ca și consecință apariția
neînțelegerilor dintre colegii de serviciu dintr-o companie, centru comercial, sau chiar și
interprindere. Iar cel mai important este faptul cum rezolvăm fiecare din noi conflictele și cum
contribuim la evitarea acestora.
In primul capitol denumit “Aspecte Teoretice “ am abordat formele conflictului ,cele 3 abordari
ale acestuia dar totodata am incercat sa familializam acest proiect cu un citat al expertului în
management G.Moldoveanu care spune ,,Conflictul este o ciocnire de interese, incompatibile la
nivelul grupurilor sau indivizilor dintr-o organizație, care interacţionează pentru atingerea unei
misiuni, unui obiectiv şi care determină noi acţiuni".Totodata am dat exemple de surse
structurale generatoare de conflicte negative precum: diferențierea, interdependenţa şi alocarea
resurselor. Manifestarea lor independentă nu cauzează conflicte notabile. În schimb,
suprapunerea şi acţiunea lor concomitentă conduce, în mod inevitabil, la conflict.
In capitolul doi denumit “Prezentarea Firmei” , am ales sa dezbatem firma Dedeman , in acest
capitol am folosit o gama foarte mare de informatii cu privire la aceasta firma cu privier la
angajati , la domeniul de activitate și tendințe , misiunea companiei , cifra de afaceri si produse si
multe altele ce vor fi descoperite pe parcurs.
Acest referat contine un numar minim de 10 surse.

TARGOVISTE 2023
UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA FINANTE SI BANCI

CAPITOLUL 1:
ASPECTE TEORETICE:

Actualmente, pentru a cunoaște mai bine comportamentele individuale şi de grup în cadrul unei
organizații, managementul resurselor umane acordă o atenție sporită studierii conflictelor.
Termenul conflict provine din latinescul confligo, ère, desemnând,,a se lupta", „a se bate între ei^
prime prime , cu participiul substantivat de conflictus, care are sensurile de ciocnire, şoc, cear-
tă, luptă împotriva cuiva.
În accepția experţilor în managementul resurselor umane R.L.Mathis, P.C.Nica şi
C.Rusu,,,Conflictul reprezintă lipsa consimţământului între două şi mai multe părţi, care pot fi
persoane concrete sau grupuri de persoane, în care fiecare parte încearcă să-şi impună opinia sau
obiectivul său, împiedicând, în acelaşi timp, acţiunile similare ale celeilalte părți". Potrivit
expertului în management G.Moldoveanu ,,Conflictul este o ciocnire de interese, incompatibile
la nivelul grupurilor sau indivizilor dintr-o organizație, care interacţionează pentru atingerea unei
misiuni, unui obiectiv şi care determină noi acţiuni".În opinia noastră, conflictul reprezintă o
interacțiune umană care generează o stare de tensiune care se cere descărcată; obstacole de
natură afectivă, cognitivă sau comportamentală care survin într-o organizaţie; impedimente în
desfăşurarea normală, lină şi fluentă a activității acesteia pentru atin- gerea scopurilor fixate,
producând atât beneficii, cât şi costuri ambelor părți implicate. Astfel, observăm că conflictele
iau naştere în zona de divergență (de interese, de opinii, de sentimente, de convingeri, de valori,
de percepție a realităţii etc.), în timp ce succesul şi reuşita se construiesc în zona de cooperare şi
colaborare. Divergenţa poate fi atât de natură afectivă (reflectă dureri, emoții negative), cât şi de
natură intelectuală (se referă la gândire şi reflecţie - analiză, argumente şi demonstrații).
1

1
Conf. univ. comp. D. RUSU, Conflictul orgazitional, p1

TARGOVISTE 2023
UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA FINANTE SI BANCI

În întreprindere conflictele de ordin afectiv emană din diferite atitudini verbale sau
comportamentale, în funcție de sentimentele managerilor/angajaților (ascunse ori evidente), care
le provoacă sau le alimentează.
Deseori, ele derivă din convingeri şi valori subiective. Conflictele de ordin intelectual sau
obiective se întemeiază pe moduri de analiză şi judecăţi diferite, pe deosebirile de percepție
privind mijloacele de a parveni la obiectivele trasate adesea pe valori şi convingeri supreme.
Partea afectivă şi intelectuală, completându-se reciproc, generează conflicte mixte.
Un manager competent trebuie să facă o distincţie clară şi tranşantă între aceste două tipuri de
conflicte, întrucât ele nu se soluţionează în acelaşi mod. Experiența demonstrează că abordarea
conflictelor de ordin afectiv este mai delicată şi mai dificilă decât a celor de ordin intelectual.
În calitate de factor al comunicării manageriale, conflictul îndeplineşte numeroase funcţii: reduce
sau elimină probabilitatea altor conflicte ulterioare, mai puternice; sporeşte şi favorizează
inovaţia prin noi modalități de a privi lucrurile , de a gândi prin acceptarea unor noi atitudini şi
comportamente; dezvoltă coeziunea şi colaborarea productivă prin sporirea credibilității;
determină performanțele individuale, de grup sau organizaționale etc.
În teoria şi practica managerială, s-au conturat trei abordări ale conflictului:
1. Abordarea tradițională - consideră conflictul doar disfunctional, dăunător, anormal, inutil,
consumator de energie, care trebuie evitat sau eliminat prin înlăturarea cauzelor lui.
2. Abordarea relațiilor umane - percepe conflictul în orice grup/organizație drept un rezultat
firesc şi inevitabil al relațiilor interumane, care se stabilesc între indivizi cu personalităţi,
obiective, mentalități, educație, comportamente, valori etc. diferite, generatoare de conflicte nu
doar negative, ci şi cu efecte pozitive, care determină performanţele.
3. Abordarea interacționistă porneşte de la premisa că conflictul nu este numai inevitabil, ci şi
necesar, întrucât stimulează inovarea şi schimbarea într-o organizație. Ceea ce contează pentru
manager este orientarea lui corectă şi eficientă în vederea maximizării efectelor pozitive şi
minimizării celor negative.
De regulă, în întreprinderea comercială care funcționează graţie mijloacelor de apropiere şi
compromis între elementele concurente ale structurii şi între membrii acesteia, conflictul este
inevitabil. La nivel ierarhic, aceste elemente produc conflicte orizontale/laterale (între
subdiviziuni, departamente sau structuri aflate pe acelaşi nivel ierarhic), verticale (între diferite
niveluri ierarhice, de exemplu, între superiori şi subordonati) şi mixte (între niveluri ierarhice
similare/diferite, între diverse departamente, grupuri etc.).2
Revista Economica nr.3 , 2010

2
Conf. univ. comp. D. RUSU, Conflictul orgazitional, p1-2
Revista Economica nr.3 , 2010
Constantin Brătianu, Curs Universitat de Management și Marketing , 2017

TARGOVISTE 2023
UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA FINANTE SI BANCI

Relațiile de management se pot grupa în relații formale şi relații informale.

Relațiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatorică şi
funcțională a organizației şi se descriu prin regulamentele de organizare şi funcționare aprobate.
De exemplu, relațiile dintre un director general şi directorii departamentelor din subordine sunt
descrise în aceste regulamente sub aspectul competențelor decizionale şi de autoritate pe care le
incumbă fiecare poziție. Fiecare dintre dintre directorii convocați la o şedință de lucru de către
directorul general ştie care îi sunt atribuțiile şi câtă autoritate şi responsabilitate i se poate
transmite în timpul şedinţei. De asemenea, fiecare ştie care sunt relațiile de cooperare pe
orizontală cu ceilalți directori. Manifestarea practică a acestor relații formale depinde de cultura
organizațională a firmei sau instituției respective, precum şi de valorile culturale ale poporului
respectiv. De exemplu, într-o firmă japoneză ierarhia este foarte strictă şi respectarea ei ține de
cultura şi educația japonezilor. Relaţiile formale sunt relații de autoritate bazate pe poziții
ierarhice şi senioritate. Într-o firmă similară americană, structura ierarhică este mult mai
aplatizată şi mai flexibilă, iar relațiile formale sunt relații bazate pe funcționalitate şi
profesionalism. Eficienţa relațională este mai importantă pentru americani decât respectul datorat
funcției şi vârstei.
Relațiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică, cum sunt cele
de simpatie şi antipatie. De asemenea, relațiile informale se stabilesc pe bază de rudenie sau de
cunoaştere anterioară angajării. De exemplu, doi angajați din acelaşi departament al unei firme
au copilărit împreună şi au dezvoltat în timp relații de prietenie sau sunt vecini foarte buni de
multă vreme. Doi angajați din acelaşi departament pot fi soț și soție sau doi frați, beneficiind
astfel de relații sentimentale, mult mai puternice decât relațiile formale stabilite prin regulamente
de ordine internă.
Putem să extindem exemplele noastre şi la cei care practică împreună acelaşi sport sau
împărtăşesc aceleaşi valori culturale. Important este să recunoaştem că există un alt câmp
gravitaţional al intereselor lor, care se manifestă în principal în afara programului de muncă, dar
şi în timpul acestuia.
Relațiile formale şi cele informale coexistă în orice proces de management.
Relaţiile formale sunt necesare şi primordiale. Relațiile informale sunt nenecesare şi secundare.
Cele două câmpuri de relații se suprapun generând efecte pozitive sau negative. De exemplu,
existența unor relații de rudenie poate fi benefică dacă obiectivele muncii sunt comune celor
două câmpuri de interese, dar poate fi nefavorabilă atunci când relațiile de rudenie vin în conflict
cu cele de autoritate. Un management este cu atât mai performant cu cât relațiile formale se
bazează mai mult pe profesionalismul celor care le generează şi respectiv, cu cât relațiile
informale sunt mai nesemnificative şi produc mai puține perturbații. De exemplu, pentru a se
preîntâmpina formarea unor relații informale semnificative, în practica organizaţiilor americane
se interzice unor rude apropiate să lucreze împreună în aceleaşi birouri sau departamente.
Legislația americană interzice favorizarea interzice favorizarea sau promovarea nepotismului la
angajarea unor noi salariaţi.

TARGOVISTE 2023
UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA FINANTE SI BANCI

Din nefericire, managementul românesc se caracterizează prin existenţa şi de multe ori prin
dominarea relațiilor informale, asupra celor formale.
În funcţie de efectele pe care le generează, conflictele pot fi atât pozitive, cât şi negative.
1.Conflictul pozitiv (constructiv, funcțional, productiv, benefic) este considerat favorabil, cu
efecte benefice asupra angajatului, gru- pului sau organizației, întrucât este o sursă de schimbare,
dezvoltă inițiativa, creativitatea, inovaţia, motivaţia, previne stagnarea, stimulează interesul,
curiozitatea, surprinde probleme şi susţine identificarea soluțiilor, fiind o cale spre creşterea
performanțelor individuale şi organizaţionale.3
Pentru ca organizația să poată beneficia de pe urma unui conflict, este necesar ca membrii ei să
se concentreze asupra problemelor, să nu confunde aspectele personale, afective şi cele generale
ale conflictului.4
2. Conflictul negativ (distructiv, disfuncţional, neproductiv) este considerat nefavorabil pentru
organizație, deoarece reduce perfor- manțele în muncă, deteriorează coeziunea grupului, reduce
cooperarea, satisfacţia personală, produce ostilitate şi violenţă etc.
Cele mai frecvente conflicte improductive sunt: ,conflictul „gratuit", care rezultă din limbajul
folosit în discuțiile cu angajații şi conflictul nerezolvat, care derivă din comportamentul fiecărui
angajat implicat în problemă şi modul ei de abordare - acela de o agrava, ,,a pune gaz pe foc".
Rezultă, deci, că conflictele distructive trebuie prevenite, eliminate, pe când cele constructive -
încu- rajate, uneori chiar provocate. În realitate, însă, deseori managerii tind să evite sau să
elimine orice tip de conflict, să păstreze armonia şi să susţină valorile anticon- flictuale, care fac
parte din cultura organizațională.
In general, conflictele organizaţionale se pot manifesta la nivel intrapersonal (atunci când
obligațiunile faţă de munca prestată nu sunt corelate cu necesitățile sau cu sistemul de valori
personale); interpersonal (apare deseori între doi sau mai mulți indivizi cu opinii, viziuni şi valori
diferite); intragrup (se derulează pe fondul presiunii exercitate de acesta asupra membrilor săi,
bunăoară, efectele unei performanţe înalte/reduse a grupului se răsfrâng asupra angajatului prin
recompense/dezaprecieri generale) şi intergrup (apare între sectoarele funcţionale şi cele de
producţie, între administraţie şi sindicate). Conflictul dintre organizații se manifestă în mod
frecvent sub forma competiției pentru lansarea unui produs nou, poziţionarea pe piață, obținerea
unor avantaje compe- titive etc. Conflictele organizaționale spontane, acute sau cronice pot avea
un grad de intensitate scăzut sau înalt. Indiferent de tipul şi intensitatea conflictelor, ele pot
provoca tensiuni şi chiar crize forme extreme ale conflictelor, în care se întrece măsura, membrii
colectivului fiind dominaţi de sentimente. Ana Stica-Constantin, specialist în domeniul
conflictologiei, propune o gamă vastă de surse/cause ale conflictelor interpersonale:
3
Conf. univ. comp. D. RUSU, Conflictul orgazitional, p2-3
Revista Economica nr.3 , 2010
Constantin Brătianu, Curs Universitat de Management și Marketing , 2017
4
Conf. univ. comp. D. RUSU, Conflictul orgazitional, p3
Revista Economica nr.3 , 2010

TARGOVISTE 2023
UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA FINANTE SI BANCI

diferentele/incompatibilităţile dintre persoane; nevoile/interesele umane; comunicarea; stima de

sine; valorile individului; nerespectarea normelor explicite sau implicite; comportamentele
inadecvate; agresivitatea; competenţele sociale; cadrul extern; statutul, puterea, prestigiul,
principiile, utilizarea şi comunicarea culturii şi informaţiilor etc.
Într-o întreprindere, sursele conflictelor interpersonale (care au un număr nelimitat de cauze) pot
fi: generale şi specifice. Din sursele generale fac parte: birocrația, normală sau excesivă, care se
manifestă printr-un număr mare de norme, reguli şi proceduri care creează, totuşi, un cerc vicios
atât la nivel de societate, cât şi la nivel de organizație. necesare activității cotidiene, poate aplana
tensiunile, identificând şi evitând interpretările subiective.
Principala sursă specifică de conflict este structura organizațională - un sistem de relaţii care
există între diferite elemente ale unei organizaţii şi care exprimă raporturi de subordonare,
coordonare, comunicare şi control. 5
Cu cât este mai mare organizaţia, cu atât este mai supusă apariției conflictelor de natură diversă,
care derivă din interacțiunea dintre angajați. Cele mai frecvente surse structurale generatoare de
conflicte negative sunt: diferențierea, interdependenţa şi alocarea resurselor. Manifestarea lor
independentă nu cauzează conflicte notabile. În schimb, suprapunerea şi acţiunea lor
concomitentă conduce, în mod inevitabil, la conflict.
Diferenţierea provine din specializare, diviziunea muncii, utilizarea diverselor metode de lucru
etc. Pentru înregistrarea unui potențial succes, diferenţele sunt dorite, necesare, intenționat
combinate. Cu toate acestea, gradul sporit de diferențiere structurală, care implică adoptarea unei
atitudini de compromis, nu este suficient pentru declanşarea unor conflicte de proporții. Atunci
când diferențierea este combinată cu interdependenţa, care creează oportunități pentru
manifestarea anumitor interferenţe şi blocarea unor obiective, creşte semnificativ potențialul
pentru conflict. Interdependenţa poate fi: concentrată, secvenţială, reciprocă şi de echipă . Cea
mai adecvată modalitate de coordonare pentru interdependenţa concentrată constă în utilizarea
tehnicilor birocratice, standardizarea, menținerea unității în reprezentare, manifestare şi calitate.
În structurile în care există interdependenţă secvenţială, coordonarea se realizează atât prin
planificarea şi stabilirea de planuri pentru unităţile interdependente, cât şi printr-un grad ridicat
de standardizare. Modul eficient de coordonare pentru interdependența reciprocă necesită, în
afară de standardizare şi planificare, o ajustare reciprocă suplimentară, care implică o
comunicare directă şi o participare comună în procesul decizional interdepartamental.
Modalitatea de coordonare a interdependenţei de echipă/grup constă în contactul direct dintre toţi
membrii. În afară de standardizare şi programare, insuficiente pentru coordonarea interacţiunii
intense a angajaților, managerul va apela la întâlnirile neprogramate/programate în mod regulat,
şedinţele ad-hoc, dezbaterile informale etc.
Alocarea resurselor deficitare (fonduri, timp, spaţiu, echipamente etc.) reprezintă alt factor
potențial pentru apariția conflictelor verticale. Din diferenţa dintre veniturile obținute și costurile

5
Conf. univ. comp. D. RUSU, Conflictul orgazitional, p3-4
Revista Economica nr.3 , 2010

TARGOVISTE 2023
UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA FINANTE SI BANCI

materiale şi de capital trebuie recuperate investițiile efectuate şi plătite salariile angajaților. De

obicei, aşteptările şi necesităţile sunt mari, iar resursele limitate.Sursele confruntărilor mai derivă
din scopuri diferite, nemulţumirea faţă de statutul profesional, diferențe în comportament şi
experiență de viață, existenţa unui stil managerial necontextual,

CAPITOLUL 2:
PREZENTAREA FIRMEI

Dedeman este compania de succes a doi antreprenori români care, din 1992, dezvoltă un lanț de retail
de materiale de construcții și produse de amenajare interioară bricolaj (DIY), destinat celor care doresc
să construiască și să echipeze mobilier pentru locuința dumneavoastră.
Compania crește într-un ritm constant și sustenabil, dar dincolo de cifre și calcule, cel mai important
capital din modelul de afaceri al Dedeman este capitalul uman.
Angajații care lucrează în cele 60 de magazine ale lanțului de retail formează o familie dinamică,
pragmatică, mereu atentă la proiectele, solicitările și nevoile clienților și partenerilor.

La magazinele Dedeman clienții pot găsi produse

pentru sisteme de încălzire, sanitare, electrice, de canalizare și gaze, materiale de bază de construcție,
materiale decorative mobilier, unelte și accesorii, unelte și mașini, echipamente de protecție, rechizite
de grădină, mobilier, electronice și electrocasnice.
Portofoliul de produse la vânzare este extrem de bogat, depășind 60000 de produse în magazinele
Dedeman și 85000 de produse disponibile online, pe site și în aplicație, dintre care aproximativ 85%
provin de la producători exportați sau importați pe plan intern (din țări precum Franța, Italia, Spania,
Polonia, Slovacia, Germania și China).
Dedeman oferă și servicii de calitate care însoțesc și completează achizițiile pe care clienții le fac la
magazinul nostru.
Pe lângă consiliere și expertiză, serviciile de logistică și suport transformă o vizită la Dedeman într-o
invitație de a reveni oricând într-un mediu prietenos și flexibil, dedicat proiectelor angajaților și
oamenilor de afaceri.
Pe lângă activitățile comerciale, compania Dedeman este conștientă și de importanța activităților de CSR
(Corporate Social Responsibility), investind constant în proiecte sportive, culturale, educaționale și
comunitare, toate acum rezumate sub umbrela „Planificarea bună a proiectelor”.

TARGOVISTE 2023
UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA FINANTE SI BANCI

2.1.Domeniu de activitat și tendințe :

Regiuni și tendințe de afaceri Rețeaua de magazine a companiei

cuprinde magazine în: Botoșani, Suceava, Iași, Bacău, Vaslui, Onești, Brăila, Focșani, Târgoviște,
Constanța, Roman, Piatra Neamț, București, Buzău și alte magazine din diferite regiuni ale țării.

Sloganul companiei: „Dedicat proiectului dumneavoastră” ilustrează varietatea de produse pe care

compania le comercializează, al căror număr depășește 40000 de referințe în cadrul: instalație Încălzire,
sanitare, gaze, ape uzate, instalații și instalații electrice și unelte, cele mai bune echipamente de
constructii, echipamente de protectie, produse de curatenie, accesorii de gradina si mobilier de calitate.
Domeniile de activitate ale companiei: Gresie (Placi grele si medii cu o varietate de culori (marci
autohtone si de import), gresie portelanata din piatra, gresie electrocutare, decoratiuni interioare,
bratari si medalii) ,Filtrarea apei (Constructii), distributie, instalare si întreținerea sistemelor de filtrare a
apei.
Inspecție tehnică și soluții tehnologice pentru instalarea lucrărilor de colectare și distribuție a apei
subterane și a filtrelor de apă.
Sisteme de tratare și filtrare implicate în captarea și distribuția apei potabile industriale și
menajere :pompe submersibile și de circulație, pompe dozatoare, pompe și sisteme de pompare,
echipamente hidrofor.
Tehnologie ecologică pentru tratarea apelor uzate:
Statii dedurizare, statii de purificare a apei, filtre pentru foraje hidrogeologice, filtre de sedimente, filtre
pe chiuveta, filtre sub chiuveta si osmoza inversa, filtre cu carbon, ozonatoare, sterilizatoare cu U.V,
sisteme de deferizare, microfiltre, carcase filtre apa, cartuse filtrante de apa, fose septice.) 6
2.2 Cifra de afaceri si produse/servicii principale
În ultimul an, Dedeman a devenit un partener de încredere pentru cei care construiesc, renovează sau
amenajează interioare, datorită liniei sale de produse versatile și practice, precum și atitudinii pozitive și
devotamentului personalului.
Reprezentanții Dedeman estimează că veniturile din sectorul construcțiilor au crescut cu 25% față de
anul trecut, la 250 de milioane de euro.
În primele 9 luni ale anului, cifra de afaceri a crescut cu 25% față de aceeași perioadă a anului trecut.
În 2007, întregul grup a realizat venituri de 200 de milioane de euro.
Materiale: Maşini pentru transportul produselor, scule electrice şi unelte de construcţii, echipamente de
protecţie, echipamente sanitare, echipamente separate pentru transportul produselor în interiorul halei
şi halei în care se desfăşoară lucrările operaţiuni şi depozitare.
Compania Dedeman acopera intreaga piata romaneasca in ceea ce priveste distributia materialelor de
constructii.

6
https://ro.scribd.com/document/57450043/DEDEMAN , data 14.11.2023, ora 11:12-11:30

TARGOVISTE 2023
UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA FINANTE SI BANCI

Dedeman are un istoric al categoriilor de produse și poate optimiza stocurile și costurile acestora. Cu
evidențele pe termen lung ale produselor, de la comandă până la vânzare la magazin, conducerea
companiei poate ști ce produse se vând cel mai bine și la ce preț.
Departamentele de achiziții pot actualiza cataloagele de produse într-un mod care optimizează volumele
vânzărilor și nivelul profitului.
Un aspect important care îl plasează DEDEMAN în grupul marilor retaileri este că fiecare centru
comercial oferă clienților servicii complete precum livrarea gratuită a mărfurilor voluminoase, sistem de
plată în rate nou pentru a facilita achiziția produselor, sistem de amestecare a vopselei, furnizarea
oricărui servicii centru comercial cu parcare spatioasa pentru circa 120 de locuri, serviciu de rotatie si
taiere materiale achizitionate, alta bancuta speciala pentru incercarea si testarea aparatelor electronice
sau electrocasnice.
2.3 Numărul de angajați:
Peste 2500 de angajați formează o familie care lucrează cu entuziasm, competenta și profesionalism
pentru atingerea obiectivelor companiei.
La fiecare magazin Dedeman, personalul calificat îi ajută pe clienți să facă alegerea corectă, oferindu-le
informații și recomandări.
Compania Dedeman este un mediu de lucru performant pentru tineri absolvenți, dornici de a învăța și
de a se afirma, și un mediu de lucru performant pentru profesioniști.
Dedeman se asigură că angajații săi sunt recompensați în funcție de eforturile și abilitățile lor și îi
promovează din interior pentru că le pasă de bunăstarea angajaților.
Comunicarea deschisă despre probleme, înțelegerea și soluțiile acestora, o atmosferă fericită de lucru
fac ca echipa să devină o familie.
2.4 Misiunea companiei :
Compania intenționează să profite de fiecare oportunitate disponibilă pentru a-și satisface clienții, în
măsura maximă posibilă, pentru a îmbunătăți situația economică și mediul de afaceri din industria în
cauză și pe piața pe care o deservește.
7

În acest sens, compania va întreprinde acțiunile corespunzătoare pentru a-și asuma responsabilitatea
socio-economică la un nivel superior, pentru a servi cât mai bine interesele clienților și angajaților.
Primul curs de acțiune ar fi îmbunătățirea continuă și vânzarea produselor.
Scopul existenței DEDEMAN este de a satisface toți clienții: instalatori, zugravi, mici meșteri, firme de
construcții și instalații, mici ateliere de renovare.
2.5 Planificare strategică :
Viziunea Dedeman este „ne dorim să ajungem în elita retailului din România printr-o preocupare
constantă pentru calitatea serviciilor oferite clienților și prin valorificarea resurselor umane din
companie”.
Rolul companiei este de a oferi soluții practice, încurajatoare și practice pentru construcția și
amenajarea interioară și exterioară a casei.
Dedeman Grup din Bacau, controlat de oamenii de afaceri Dragos si Adrian Paval, intentioneaza sa
achizitioneze companii locale de top si sa-si extinda reteaua de magazine la nivel national si in Europa de
Est.Planul de investiții al companiei prevede extinderea rețelei actuale cu 3 până la 4 magazine pe an, cu
obiectivul pe termen mediu de a acoperi sudul și vestul țării și pe termen lung construirea a 30 de
magazine Dedeman.
2.6 ANALIZA SWOT A COMPANIEI S.C. DEDEMAN S.R.L:

7
https://ro.scribd.com/document/57450043/DEDEMAN , data 14.11.2023, ora 11:12-11:30

TARGOVISTE 2023
UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA FINANTE SI BANCI

Punctele tari sunt elemente pe care o companie le produce la un nivel superior celorlalte companii,
avand un avantaj competitiv fata de acestea.
Punctele slabe sunt considerate ca factori produși de companie la un nivel de performanță mai scăzut
decât concurenții săi, aceste puncte slabe reprezintă dezavantajele cu care se confruntă compania
atunci când se confruntă cu concurenții săi.
Precizarea punctelor tari şi slabe nu trebuie să conducă la ideea că deţinerea a numeroase puncte forte
este un titlu de glorie dar nici că firma este nevoită să înlăture slăbiciunile.
Din mediul intern vor fi analizate în special aspectele legate de resursele financiare disponibile,
Capacitatea comercială, posedarea unui potenţial productiv inovativ ridicat, posibilitatea de a conduce
intr-o manieră vizionară, cu salariaţii implicaţi si într-o organizare dinamică.

Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunităţilor ameninţărilor.Oportunităţile sunt şansele
oferite de mediu firmei, ocazii sau situaţii favorabile care pot creaavantaje semnificative pentru
firmă.Ameninţările sunt factori negativi care pot afecta activităţile firmei, fiind concretizate
înevenimente nefavorabile ce pot provoca pagube şi prejudicii.Prin alăturarea celor două elemente se
poate determina gradul de atractivitate a unei anumite activități. Ideal este să existe oportunităţi majore
şiameninţări reduse, în timp ce situaţia cea mai nefavorabilă este aceea în care oportunităţile sunt
puţine, în schimb ameninţările sunt numeroase.
Din mediul extern vor fi surprinse aspectele legislative, caracteristicile pieţei, existenţa cererii pentru
produsele oferite, intrarea a noi competitori, puterea concurenţei existente, puterea de negocierea
furnizorilor, schimbări ale caracteristicilor.
8

2.7 PUNCTE TARI:

Firma se bucură de:
-recunoaştere pe piața inchirierilor de scule;
-detinerea unei poziții de top în rândul firmelor de bricolaj: Dispune de un portofoliu foarte larg de
maşini;
-aspect comercial modern, plăcut, comerţ civilizat;
-serviciile pe gustul publicului ţintă;
-sisteme de promovare inovatoare; Posedarea unor abilităţi comerciale deosebite:
-consultanță gratuită;
-lirare gratuită;
-comenzi speciale;
-rate;
-standarde şi proceduri de operare bine definite şi eficiente.

2.8. PUNCTE SLABE:

-personalul nu este instruit periodic;
-profesionalismul angajaţilor;
-erodarea imaginii firmei în percepția deținătorilor de interese;
-vulnerabilitatea la presiunile concurenței;
-reducerea ponderii pe piaţă;
-unitatea nu dispune de mijloace necesare pentru transportul angajaților.

8
https://www.academia.edu/37562706/Analiza_Swot ,data 14.11.2023, ora 13:05-13:30

TARGOVISTE 2023
UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA FINANTE SI BANCI
9

2.9. OPORTUNITĂŢI:

-exigențele şi obiceiurile de consum ale clienților se pot schimba foarte uşor, firma fiind
avantajată deoarece dispune de o gamă foarte largă de maşini;

-creşterea rapidă a pieţei;

-existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe piețele existente sau pe piețe noi;

-existenţa cererii pe noi piețe a produselor şi/sau serviciilor existente;

-posibilităţi de integrare verticală;

-manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

-posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri,etc – avantajoase:

-pretenţiile crescute ale publicului țintă ce doreşte să fie în pas cu tendințele internaţionale;
-avantajul "primului sosit" (prezența pe piaţă).

2.10 .AMENINŢĂRI:

-schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferințelor clientilor;

- creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieței:

-intrarea unor noi competitori pe piaţă;

-presiunea crescândă a concurenței;

-puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienților;

-vulnerabilitate la fluctuațiile mediului de afaceri;

Conform analizei SWOT efectuate, se constată faptul că, compania S.C. Dedeman S.R.L se află
într-o poziție foarte favorabilă, luând în considerare faptul că a fost înființată în anul 1992.

9
https://www.academia.edu/37562706/Analiza_Swot ,data 14.11.2023, ora 13:05-13:30
https://ro.scribd.com/document/509280829/Analiza-SWOT-a-firmei-Dedeman ,data 18.11.2023, ora 13:24

TARGOVISTE 2023
UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA FINANTE SI BANCI

Cercetând lista factorilor interni, putem constata că S.C. Dedeman S.R.L. a luat un start ferm
spre succes. Dar, vorbind de influența factorilor externi, trebuie menționat că, aşa factori ca
situaţia finaciară a pieţei de activitate, situaţia economică, concurența puternică în domeniu ş.a.
exercită o influenţă negativă, dar considerăm că S.C. Dedeman S.R.L. are perspective bune în
viitorul apropiat.

Pentru îmbunătățireapoziției firmei pe piața locală se recomandă următoarele măsuri:

-inlăturarea punctelor slabe existente în interior, spre exemplu:

- profesionalismul angajatilor/ Nivelul de calificare / Instruire periodică a angajaţilor - gradul de

diversificare şi inovare al serviciilor;

- utilizarea resurselor interne;

- calitatea marketingului şi nivelul de utilizare a acestuia etc.

-valorificarea oportunităților legislative şi fiscale;

-anticiparea riscurilor posibile, care se manifestă ca pierderi şi diminuarea consecințelor

adeveririi lor;

-anticiparea situaţiilorşiposibilităţilor economice viitoare atât pe piața internă cât şi pe cea

externă;

-incheierea contractelor de colaborare cu parteneri pe perioade îndelungate;

-găsirea unor furnizori de încredere;

-achitarea datoriilor la termenele de scadență pentru a nu crea dependență financiară faţă de alte
părţi;

-asigurarea riscurilor financiare, care include;

- riscul lichidității;

10

10
https://ro.scribd.com/document/509280829/Analiza-SWOT-a-firmei-Dedeman ,data 18.11.2023 , ora 15:39
https://www.academia.edu/37562706/Analiza_Swot , 17.11.2023 , ora 11:30

TARGOVISTE 2023