GESTIONAREA CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE

*comunicare si management organizational*

 CONFLICTULUI ORGANIZATIONAL
Managerii il descriu ca o stare tensionala care apare atunci cand doua sau mai
multe grupuri din cadrul organizatiei trebuie sa intre in interactiune pentru a indeplini o
sarcina, a lua o decizie si a realiza un obiectiv sau a solutiona o problema.

EXISTENTA UNUI CONFLICT IN ORGANIZATII PRESUPUNE

INDEPLINIREA CUMULATIVA A TREI CONDITII:

2. INTERESELE
1. ACTIUNILE UNUI GRUP VA CONDUCE GRUPURILOR DIN ORG.
SPRE REACTII NEGATIVE LA ALT GRUP SA FIE DIVERGENTE

3. GRUPURILE, INCAPABILE SA SOLUTIONEZE CONTROVERSA,

SE CRITICA RECIPROC ( IMPAS COMUNICATIONAL)
 Intr-o economie bazata pe risc si incertitudine, comunicarea
organizatiei cu diferitele categorii de publicuri necesita o abordare
dinamica, constructiva si totodata ADAPTIVA la situatiile ce pot apare,
situatii de a caror rezolvare depinde succesul sau esecul afacerii aflate in
derulare, indeosebi atunci cand pot fi semnalate si o serie de conflicte.

Perceptia conflictului organizational

Managerii il descriu ca o stare tensionala care apare atunci cand doua
sau mai multe grupuri din cadrul organizatiei trebuie sa intre in
interactiune pentru a indeplini o sarcina, a lua o decizie si a realiza un
obiectiv sau a solutiona o problema.

Simpla interactiune nu este de ajuns pentru a produce un conflict !!!!

PENTRU A GENERA UN CONFLICT IN ORG. ESTE NEVOIE SA SE

INDEPLINEASCA CUMULATIV 3 CONDITII:
1. interesele grupurilor din org. sa fie divergente;
2. actiunile unui grup va conduce spre reactii negative la alt grup;
3. grupurile, incapabile sa solutioneze controversa, se critica reciproc
(impas comunicational)
 MODELUL Kenneth THOMAS-Ralph KILMANN

Pentru că nu există două persoane au exact aceleași așteptări și dorințe, conflictul este o
parte naturală a interacțiunilor noastre cu ceilalți. TKI a fost lider în evaluarea si soluționarea
conflictelor. Acesta este utilizat de catre departamentul de resurse umane (HR) și dezvoltare
organizationala (DO) ca un catalizator pentru rezolvarea problemelor dificile si pentru
facilitarea modurile de manipulare a conflictelor care afectează angajatii, de grupurile și
dinamica organizațională.
•Concurente este asertiv și necooperant-un individ urmărește propriile sale preocupări pe cheltuiala celeilalte
persoane. Acesta este un mod orientat spre putere în care utilizați orice putere pare potrivită pentru a câștiga
propria poziție ta capacitatea de a argumenta, rangul sau sancțiuni economice. înseamnă concurente „picioare
pentru drepturile tale,“ apăra o poziție care credeți că este corectă, sau pur și simplu încearcă să câștige.

•Acomodarea este nehotărâre și Cooperativ complet opuse concurente. La cazarea, individul neglijează
propriile sale preocupări pentru a satisface preocupările celeilalte persoane; există un element de sacrificiu de
sine în acest mod. Acomodarea s-ar putea lua forma de generozitate altruistă sau de caritate, supunându
comanda altei persoane, atunci când ar prefera să nu, sau cedând punctul de vedere al celuilalt.

•Evitarea este nehotărâre și necooperant-persoana nu urmărește propriile sale preocupări , nici pe cele ale
celuilalt individ. Astfel, el nu se ocupă cu conflictul. Evitarea s-ar putea lua forma ocolesc o problemă pe cale
diplomatică, amânarea o problemă până la un moment mai bun, sau pur și simplu se retrage dintr-o situație de
pericol.

•Colaborarea este atât asertiv și Cooperativ complet opus de a evita. Colaborarea implică o încercare de a
lucra cu alții pentru a găsi o soluție care satisface pe deplin preocupările lor. Aceasta înseamnă săpat într-o
problemă pentru a identifica nevoile care stau la baza si dorintele celor doi indivizi. Colaborarea între două
persoane s-ar putea lua forma de a explora un dezacord pentru a învăța de la Insights reciproc sau încearcă să
găsească o soluție creativă la o problemă interpersonală.

•Compromiterea este moderată în ambele asertivitate și cooperativeness. Obiectivul este de a găsi o soluție
avantajoasă, acceptabilă pentru ambele părți, care satisface parțial ambele părți. Ea se încadrează
intermediară între concurente și acomodarea. Compromiterea oferă mai mult de concurente, dar mai puțin
decât acomodarea. De asemenea, se adresează în mod direct o problemă mai mult decât evitarea, dar nu o
explora în adâncime la fel de mult ca și colaborarea. În unele situații, compromițând ar putea însemna divizarea
diferenței dintre cele două poziții, schimbul de concesii, sau caută o soluție rapidă de mijloc-sol.
CAUZELE CE STAU LA BAZA APARITIEI SI DEZVOLTARII CONFLICTELOR
ORGANIZATIONALE SUNT DETERMINATE DE CELE TREI OBIECTIVE:

CONSTRUIREA, DEZVOLTAREA SI
REZOLVAREA MISIUNILOR MENTINEREA IMAGINII ORG.
SI SARCINILOR ORGZ. (PRESTIGIULUI) IN PIATA/MEDIUL DE AFACERI

ASIGURAREA UNUI CLIMAT

DE MUNCA AGREABIL

Nu este nevoie sa se elimine cu orice pret conflictele, ci numai cele care,

prin semnalele date, conduc spre acutizarea situatiei (in sens negativ)
si care se dovedesc a fi OBSTACOLE REALE in calea realizarii a cel putin
unuia din cele 3 obiective urmarite de catre org. si evidentiate anterior.
 Problema reala care trebuie analizata nu este cea a conflictului in
sine, ci a modului in care poate fi canalizat si gestionat.
Gestionarea si canalizarea conflictului org. sunt cele care
transforma conflictul in pozitiv sau negativ.

EFECTELE NEGATIVE (distructive) conflictele pot face indivizii sau

grupurile sa:

 devina ostili
 refuze cooperarea
 alocarea de resurse
 furnizarea de informatii (impas comunicational asociat
neindeplinirii sarcinilor de serviciu)
 intervina in activitatea altora in mod nejustificat.

!!!!!!!!! CONSECINTE IMEDIATE:

- pot fi amanate proiecte,
- cresc costurile,
- pierderea unei parti din personalul valoros prin plecarea sa voluntara !!!!!!!
 Costul financiar
Dacă angajatul care părăsește firma lucrează în departamentul de vânzări, sunt șanse mari să preia din
clienții deja existenți ai companiei. O estimare corectă se învârte în jurul procentului de 30% dintre
clienți. De exemplu, dacă Sales Managerul are un portofoliu de 10 milioane de dolari, suma pierdută de
către companie se situează undeva pe la 3 milioane de dolari.
Costul căutării unui nou angajat
Postul a fost eliberat, iar găsirea unui nou om, cel puțin la fel de capabil și pregătit va dura o vreme.
Timpul înseamnă bani spune o vorbă foarte cunoscută, iar în cazul acesta se aplică întru totul. Perioada în
care cauți reprezintă timpi morți pentru afacerea ta, deci zero productivitate, iar faptul că angajezi pe
cineva să se ocupe de căutarea omului potrivit, implica alte cheltuieli.
Costul moral
Faptul că anumiți oameni pleacă din companie poate afecta colectivul. Cel mai des apare puterea
exemplului: angajații încep să pună în balanță avantajele și dezavantajele și, fiind influențați de alegerea
altor colegi, optează pentru găsirea unui alt loc de muncă. De cele mai multe ori, însă, persoana care a
părăsit compania nu pleacă din pricina echipei și vrea să lucreze în continuare cu ei, făcându-le oferte
atractive la noua companie unde activează.
 Cauzele ce stau la baza aparitiei si dezvoltarii conflictelor org. au la baza si sunt determinate de cele trei
obiective ale oricarei org.:
*rezolvarea misiunilor si sarcinilor sale
*asigurarea unui climat de munca agreabil
*construirea, dezvoltarea si mentinerea imaginii org.(prestigiului) in piata/mediul de afaceri

Managerirea conflictelor in org. este modalitatea prin care acesta din urma comunica in mod constructiv cu
partile aflate in conflict.
Nu este nevoie sa se elimine cu orice pret conflictele, ci numai cele care, prin semnalele date, conduc spre
acutizarea situatiei (in sens negativ) si care se dovedesc a fi OBSTACOLE REALE in calea realizarii a cel putin unuia
din cele 3 obiective urmarite de catre org. si evidentiate anterior.
&
In cazul in care, cateva surse si niveluri ale conflictelor se dovedesc benefice in situatia in care sunt utilizate ca
instrumente pentru SCHIMBARE si INOVARE.
Problema reala care trebuie analizata nu este cea a conflictului in sine, ci a modului in care poate fi canalizat si
gestionat.
Gestionarea si canalizarea conflictului org. sunt cele care transforma conflictul in pozitiv sau negativ.
Efectele negative, distructive sunt bine cunoscute. Conflictele pot face indivizii sau grupurile sa devina ostili,
sa refuze cooperarea, alocarea de resurse, furnizarea de informatii (impas comunicational asociat neindeplinirii
sarcinilor de serviciu) sau sa intervina in activitatea altora in mod nejustificat.

!!!!!!!!! CONSECINTE IMEDIATE: pot fi amanate proiecte, cresc costurile, pierderea unei parti din personalul
valoros prin plecarea sa voluntara !!!!!!!
 Manager=
CODIFIC identificator
EMITATOR ARE /gestionar al
MESAJ MESAJ
MESAJ sursei
(GRUP 1) (dezbateri, conflictuale
argumentari)

DECODI
FICARE
MESAJ

INVENTIVI CREATI
TATE VITATE
RECEPTOR
RASPUNS MESAJ
(GRUP 2)
 Managementul conflictelor constructive

Are ca sursa comunicarea proactiva, aceasta din urma gestionand practic tot
ceea ce tine de aspectele pozitive si constructive ale conflictului creat.
Solutionarea problemelor conflictuale aparute din nevoia de schimbare si
inovare in activitatea org. au ca finalitate: coeziunea grupului, incurajarea
dezvoltarii si aplicarii unor idei noi, stimularea creativitatii si inventivitatea
membrilor grupului .
In cazul conflictelor constructive (dispute de idei, pozitii diferite cu privire la
introducerea noului, luari de pozitie fata de o stare de lucruri ineficienta)
managerul trebuie sa gestioneze conflictul astfel incat prin el sa gaseasca solutii
eficiente si sa recreeze un nou echilibru in organizatie. (managerul =
“decodorul” mesajului transmis/receptionat la nivelul grupurilor aflate in conflict
constructiv)
Nu este neaparat nevoie sa se produca o schimbare majora, ci numai sa se
ajusteze modul de gandire, intelegere, viziunea ulterioara necesara programarii
pasilor ce trebuie urmati pentru dezvoltarea corespunzatoare, pe viitor, a afacerii
aflate in derulare, prin urmare sunt create conditiile CONSOLIDARII si
MENTINERII AVANTAJULUI COMPETITIV GENERAT PRIN INTERMEDIUL
IMAGINII ORG. asupra publicului-tinta.
 Conflictele organizationale: surse si consecinte
SURSE DE CONFLICT IN GRUP:
- diferente in pregatirea profesionala;
- diferentele de comportament si caracter;
- comunicarea defectuoasa;
- ambiguitatile
SURSE DE CONFLICT INTRE
GRUPURI:
- interdependentele
- diferentele de obiective
- diferentele de perceptie
- definirea ambigua a obiectivelor
individuale si derivate
CONSECINTE ALE CONFLICTULUI IN
GRUP:
- cresterea coeziunii grupului
- riscul aparitiei unui leader autoritar
- concentrarea asupra activitatii si sarcinilor
grupului
- amplificarea loialitatii
CONSECINTE ALE CONFLICTULUI INTRE
GRUPURI:
- perceptii eronate
- polarizarea atitudinilor si valorilor
- impas comunicational
 DIFERENTE IN PREGATIREA
PROFESIONALA

Existenta unui barem, a unei limite

inferioare de acceptabilitate este o conditie a
profesionalismului in orice org. caci, orice org.
are anumite pretentii de la angajati sai. Dar in
acelasi timp managerul trebuie sa-si capaciteze
oamenii in vederea dobandirii unei pregatiri
profesionale cat mai bune.

DIFERENTE DE COMPORTAMENT SI
CARACTER
Compatibilitatea interpesonala vizeaza o
intelegere mutuala intre oameni. Oamenii
compatibili se simt bine unii langa altii, se
ajuta reciproc, se incurajeaza si se apleaca
reciproc asupra intereselor si problemelor. In
grupurile de munca alaturi de extrovertiti –
sanguinici si colerici – persoane deschise,
comunicative, dinamice, optimiste, se vor
regasi introvertiti – melancolici si flegmatici –
interiorizati, lenti, scrupulosi, pesimisti etc.
Trasaturile de personalitate determina stiluri
de comportament (de munca) diferite.
*Comunicarea defectuoasa

Neintelegerea mesajelor determinate de

transmiterea defectuoasa a informatiilor
de la manageri la subordonati sau invers,
poate genera un CONFLICT
STRUCTURAL. Folosirea unui limbaj
neadecvat , necunoscut/ neadaptat
cunostintelor profesionale ale
interlocutorului, poate duce la interpretari
subiective ce au acelasi rezultat : impasul
communicational sau
comunicarea/interpretarea defectuoasa
(alimenteaza starile conflictuale)
*Ambiguitatile

Ambiguitatea in context comunicational

genereaza confuzie interpretativa si se distrug
regulile formale si informale care guverneaza
organizatia.
Misiunea managerului nu este numai aceea de
a prezenta clar cerintele org. de la subordonatii ei, ci
si de a tine la curent membrii org. cu toate
schimbarile care apar.
“STABILIREA TERMENILOR” este sarcina
managerilor. Ei trebuie sa comunice pe intelesul
subordonatilor, sa dea lamuriri acolo unde nu s-a
inteles si sa raspunda la toate intrebarile acestora.
(sa construiasca/dezvolte/monitorizeze comunicarea
stelara)
** Consecinte ale conflictului in cadrul
grupului

*cresterea coeziunii grupului

*riscul aparitiei unui leader autoritar

*concentrarea asupra activitatii si

sarcinilor grupului

*amplificarea loialitatii
*DIFERENTELE DE OBIECTIVE

Conflictele rezultate din diferentele de

obiective sunt alimentate de : resurse
limitate, sisteme de evaluare si de
compensare, importanta muncii depuse in
org.
Cu cat resursele sunt mai limitate cu atat
diferentele de obiective sunt mai
pregnante, fiecare dorind sa detina cat mai
multe resurse pentru a-si realiza sarcinile.
Se naste astfel o competitie
paradoxala intre compartimente. Acest
fapt poate genera conflicte intre grupuri.
Sistemul de recompense poate
amplifica si el conflictele deoarece, atunci
cand se face evaluarea si recompensarea, se
au in vedere doar performantele individuale
ale grupurilor.
Comportamentul managerilor pe
parcursul evaluarii si recompensarii
performantelor diferitelor grupuri poate
intensifica sau diminua starea de conflict.
*Diferentele de perceptie & Definirea
ambigua a obiectivelor individuale si
derivate

Perceptia vizeaza capacitatea unei

persoane de a traduce in mod subiectiv
realitatea. Perceptia este o dimensiune
individuala. Apartenenta la un anumit
grup formal (departament) creeaza o
serie de stereotipuri in gandire.
Conflictele astfel generate pot
merge, de la diferente in aprecierea
orizontului de timp si a implicatiilor
acestuia, pana la diferente de statut si
clisee aplicate altor persoane.
De asemenea, chiar in conditiile in
care diferentele de statut dintre diverse
grupuri sunt neglijabile, fiecare grup va
incerca sa le exagereze pe ale altora.
*Interdependentele
La nivel organizational apar zilnic conflicte
intre departamentele ce ar trebui sa colaboreze.
Conflictele interdepartamentale exista sub forma
latenta si ele depind de proiectarea structurii
organizatorice , de relatiile ierarhice de
colaborare si subordonare, de contextul
comunicarii interne dezvoltate la un moment dat.
Conflictul este mai puternic cu cat problema
de rezolvat este mai importanta, iar
departamentele doresc sa-si aroge meritele
pentru rezolvarea ei.
**Interdependenta nu duce in mod
obligatoriu la conflict.**
De cele mai multe ori, interdependenta
ofera o baza buna de colaborare prin
reciprocitate, atunci cand nu intervin vanitati,
orgolii, ambitii, inerente unui anumit
status(pozitie) pe care un grup o are in
organizatie, comparativ cu pozitia altul grup
/departament.
**Consecinte ale conflictului intre grupuri

*perceptii eronate
*polarizarea atitudinilor si valorilor
* impas comunicational
Lipsa de claritate in transmiterea deciziilor,
existenta unor paralelisme intre compartimente si
posturi, imprecizia in stabilirea sarcinilor,
autoritatii si responsabilitatii unor posturi sau a
activitatilor si atributiilor sunt de natura sa
provoace conflicte. Toate aceste situatii incurajeaza
tendinta unor grupuri de a castiga teren in lupta in
lupta pentru putere in defavoarea altora.
Ambiguitatea nu dezorienteaza numai individul, ea
paralizeaza si grupurile, prin instaurarea dezordinii.
Desi toate structurile organizatiei au de
indeplinit obiectivele generale ale acesteia, ele
materializeaza acest aport prin obiective partiale,
specifice fiecarei structuri in parte. Aceste obiective
partiale, dezvolta intre departamente, anumite
conflicte generate de modul de realizare al acestor
obiective partiale.
 REZOLVAREA CONFLICTELOR, O PREMISA A EVOLUTIEI

 O înțelegere superioară :

 O coeziune mai puternică a echipei:

 Auto-cunoaștere:

 Acordă prioritate bunelor relații:

 Fă distincția între oameni și probleme.

 Ascultă mai întâi, apoi vorbește.

 Stabilește "faptele".

 Explorează opțiunile: Fii deschis la ideea că este posibilă și o a treia

poziție, iar prin comunicare și colaborare, se poate naște o soluție
creativă.