PORTOFOLIU

Student:Vasuianu Camelia-Ionica

Universitatea din Bucuresti

Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei

 Managementul conflictelor

I.Definitie conflict:
Conflictul este definit în DEX ca „neintelegere, ciocnire de interese, dezacord;
antagonism ; cearta, diferend, discutie (violenta)".
Conflictul genereaza o serie de stari afective ale indivizilor, cum ar fi nelinistea,
ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa, precum si diferite tipuri de interactiuni
antagonice, de opozitii, pana la diferende. Cu o conotatie stimulativa, conflictul apare si
ca o componenta a competitiei.
II.Aspecte teoretice privind conflictul organizational
Nu exista organizatie fara conflicte dupa cum nu exista grup social fara
frictiuni,deoare ce acolo unde interactioneaza cel putin doi oameni, se creaza
mediul propice aparitiei si dezvoltarii conflictelor.
Cand doua sau mai multe parti, din cadrul organizatiei, trebuie sa interactioneze
pentru a indeplini o sarcina, a lua o decizie, a realiza un obiectiv, sau a rezolva o
problema, iar interesele partilor sunt diferite si actiunile unei parti determina reactii
adverse celeilalte, partile fiind incapabile sa solutioneze controversa, criticandu-se
reciproc, apare conflictul.
Orice organizatie reuneste in grupuri de munca indivizi cu personalitati, mentalitati,
educatie, sisteme de valori comportamente diferite. Mentinerea unei armonii perfecte
este greu de realizat, conflictele fiind inevitabile. Este greu de imaginat o persoana care
nu a fost implicata niciodata intr-un anumit conflict.
Din perspectiva interactionista, conflictul este considerat chiar necesar, pornind de la
ipoteza ca un grup pasnic, armonios si cooperant risca sadevina static, apatic si sa nu
mai raspunda stimulilor schimbarii. In acest caz, sarcina liderului este de a mentine un
nivel minim al conflictului in organizatie, suficient insa pentru a asigura dinamismul,
creativitatea si spiritul de analiza critica.
Intr-o organizatie, pot aparea atat conflictele intre persoane, atunci cand ele reflecta
divergentele intre valorile personale, precum si conflictele intergrupuri (apar atunci cand
un grup obstructioneaza progresul unuia sau mai multor grupuri; prin insasi faptul ca
obstructionarea progresului unui grup ameninta atat performantele grupului cat si ale
intregii organizatii, managementul conflictelor implica si faptul ca orice persoana trebuie
sa fie capabila sa previna sau sa controleze aceste stari de conflict oricand si oriunde).
Fondul de apariție a conflictelor în organizații este raritatea resurselor. Fiind
intotdeauna limitate, resursele sunt efementul ce determină entitățile oricărei organizații
să intre în competiție pentru a le obține.
In funcție de natura divergenței între cele două entități aflate în conflict, apare
următoarea distineție:
 Conflictul de rol presupune lipsa de delimitare clară a rolurilor indivizilor sau
departamentelor in organizații și suprapunerile de roluri sau apariția unora
neacoperite, dar și nedorite de nimeni.
 Conflictul de scop se referă la situația în care în acelaşi grup sau in aceeași
organizație avem scopuri divergente, și nu comune, fiecare parte încercând să-
și urmeze propriul scop. propriul interes. Acest conflict duce la diminuarea
coeziunii grupului, fapt ce afecteaza negativ performanța.

III.Partile aflate in conflict : obiective, pozitii, mijloace folosite, cocziune interna

IV.1.Istoric
Acest conflict este unul de tip intergrupuri.care se realizcaza intre compania BiVaFil
SRL si angajatii acesteia,fiind un conflict de scop, deoarece se refera la situatia in care
in acceasi organizatie exista scopuri divergente, fiecare incercand sa-si urmeze propriul
obiectiv:
 angajatii au ca scop salarii mai mari;
 conducerea are ca scop minimizarea cheltuielilor si maximizarea profitului.
Aici avem de-a face cu obiective incompatibile,deoarece una din parti si anume
conducerea BiVaFil SRL,considera ca realizarea scopurilor ei, este blocata de cealalta
parte,angajatii, si de aceea acestia trebuie fortati sa-si schimbe pozitia sau sa
renunte,lucru pe care acestia nu fac de bunavoie.
In acest caz,managementul conflictului este unul prin competitie si este cel in care
indivizii implicati actioneaza numai in directia atingerii scopurilor proprii.
In acest tip de conflict, o parte e clar definita ca fiind jumatate fata de suma de la care
s-a pornit initial licitatia, de 3,6 milioane Euro. La licitatie s- au inscris intr-o prima faza
trei firme - BiVaFil SRL, Green Fiber International SA Buzau si Resinex Rom SRL
Bucuresti. Dintre cele trei, singura care s-a aratat interesata de achizitionarea sectiei
Fire, a fost firma italiana.
IV.2. Fazele conflictului
a)Bazele conflictului
Angajatii BiVaFil SRL , au intrat in greva in momentul in care acestia au fost chemati
sa semneze contractele de munca, prin care noul patron le oferca salarii mai mici cu
aproximativ 200 lei.
b)Manifestarea:
Conducerea nu le-a aprobat majorarile salariale solicitate,iar peste 100 de angajati
au refuzat sa mai intre in sectie dupa ce au aflat ca nu le vor fi marite salariile.
Reprezentantii sindicatului au incercat sa discute cu patronatul o majorare a lefurilor
"Punctul de plecare al grevei a fost majorarea salariilor. Acestia incearca sa ajunga de 2
ziłe la o intelegere cu patronatul", a declarat Vasile Cernes.

c)Escaladarea:
Angajatii au protestat timp de doua saptamani in fata combinatului si au ajuns chiar la
Bucuresti, unde au pichetat sediul AVAS (Autoritatea pentru Valorificarea Activelor
Statului).
d) Rezolutia:
Pentru a-i convinge pe angajati sa renunte la greva conducerea BiVaFil SRL,a gasit o
solutie favorabila ei, fara ca sa fie nevoita sa accepte vreun compromis. A dat anunt la
mica publicitate ca angajeaza 335 de oameni, ceea ce a facut ca o parte dintre salariati
sa renunte la protest si sa accepte oferta, chiar daca nu au mai primit salariile pe care
le-au solicitat.

IV.3.Concluzii
Era optim sa se utilizeze aici ca metoda de realizare a conflictului,compromisul,si nu
acest mijloc de persuasiune care implica doar castigul unei parti. Comparat cu
colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze satisfacția agregata, nu produce un
invingator sau un perdant clar , dar ofera satisfactie pentru fiecare in parte. Totuşi
interesul pentru mentinerea unei activitati profitabile ar trebui sa fie atat al angajatilor cat
si al conducerii.
In cazul in care cerintele salariatilor erau satisfacute pe deplin, acestia se simteau
mult mai motivati si mai aproapiati de manageri dar in acest caz reaparitia unui nou
conflict e inevitabila. Iar un salariat motivat si multumit poate da mai mult randament si
poate aduce chiar profit organizatiei, asadar fiind vorba de un castig de ambele parti.
Totodata abordarea superficiala a conflictelor, necunoasterea sau neutilizarea
corespunzatoare a strategiilor, constituie cauze principale pentru care diferite
organizatii, in ciuda resurselor umane, financiare, informationale etc., au performante
sub asteptari.
O buna gestionare a conflictelor interpersonale și intre grupuri, are intotdeauna, un
impact pozitiv asupra randamentelor individuale si face din organizatie un mediu placut
si performant.

Bibliografie :
1. "Abordari teoretice ale conflictului organizational" Mr.lect.univ. Leontin Stanciu
2. "Greva salariatilor de la BiVaFil SRL" Zianul "Buna ziua lasi"
3. "Comportament organizațional" - Marian Preda
4. "Conflictul in organizatie o eroare manageriala?" Lt.col.conf.univ.dr. Ioan Petca
2.Lista cu 10 indicatori pentru un management eficient ,de explicat in 2-3 randuri fiecare
indicator.
Motivatia-motivatia joaca un rol foarte important in calea atingerii performantei,
deoarece

performanta intr-o organizatie poate fi exprimata astfel:

Performanta = Abilitati x Motivatie x Rolul individului in organizatie.

Atmosfera în şcoală -crearea unei atmosfere plăcute în cadrul școlii, grija pentru
bunăstarea personalului și a elevilor, atenția față de familiile elevilor, personalului și ale
altor participanți în proiect.
Silul managerial și procesul decizional participativ -informarea și participarea elevilor și
profesorilor în procesul decizional, implicarea profesorilor în management și în
delegarea responsabilităților, calitatea și stilul de a fi lider.
Comunicarea-Comunicarea are u rol foarte important in succesul fiecarei companii si in
modul de relationare dintre manager si angajti.
Managementul resurselor umane si de personal -gestionarea personalului didactic si
auxiliar -recrutarea,slectia,fisa postului,utilizarea
Increderea- Unul dintre elementele principale ale unui management efficient este
increderea pe care oamenii o capata in superiorul lor
Munca in echipa-În mod cert, un management eficient presupune și construirea unei
echipe puternice – care le permite membrilor săi să colaboreze mai bine unul cu celălalt,
să fie mai motivați și productivi.La fel de important este să stabilești un scop comun la
nivel de echipă, pentru ca membrii acesteia să fie motivați să lucreze împreună la
îndeplinirea lui. 
Un management efficient-Pe lângă crearea unei culturi organizaționale pozitive, un
management eficient presupune și înțelegerea indicatorilor financiari ai companiei,
stabilirea obiectivelor și monitorizarea rezultatelor. Astfel, măsurarea performanțelor și
ajustarea proceselor necesare îndeplinirii lor sunt esențiale .  
Delegarea- Doar prin delegare angajații își vor dezvolta noi competențe și vor evolua din
punct de vedere profesional. Iar managerul va putea să se ocupe de alte activități, cum
ar fi concentrarea pe îndeplinirea strategiei și obiectivelor companiei și îmbunătățirea
acestora.
Crearea un mediu de învățare și dezvoltare continuă – asigurați-vă ca sunteți
implicați în acest proces.
Încurajați-vă echipa să exploreze noi metode pentru a-și atinge obiectivele
individuale și pe cele ale companiei. Permiteți-le să învețe din greșeli și răsplătiți
ideile noi și inovatoare.