1.

CULTUR PROFESIONAL
MECANISMUL CONFLICTULUI ORGANIZAIONAL
MANAGEMENTUL CONFLICTULUI
Comisar-ef dr. Ioan Radulian
Centrul Cultural al M.A.I.
Deoarece organizaia reunete n grupuri de munc
indivizi cu personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de valori
i comportamente diferite, meninerea unei armonii perfecte nu
poate fi dect o iluzie. Conflictele sunt inevitabile n orice grup
social.
I. Definirea conflictului
Conflictul implic atitudini i comportamente antagonice.
El apare n orice situaie n care exist obiective incompatibile,
gnduri sau emoii ntre indivizi sau grupuri care urmresc inte
divergente i se mpiedic reciproc n vederea realizrii
obiectivelor propuse.
Conflictul, perceput ca for pozitiv i negativ, este
definit ca starea tensional generat de interferena dintre
dou sau mai multe probleme importante. Conform acestei
viziuni, managerul nu trebuie s elimine cu orice pre orice
conflict, ci numai pe acelea care se dovedesc reale obstacole
n calea realizrii obiectivelor. Mai mult, cteva surse i niveluri
ale conflictelor se dovedesc benefice n situaia n care sunt
utilizate ca instrumente pentru schimbare sau inovare. Se
poate concluziona c problema real care trebuie pus n
discuie nu este cea a conflictului n sine, ci cea a modului n
care poate fi canalizat i gestionat. Aceasta deoarece printr-o
manevr abil, chiar i conflictul potenial distructiv i costisitor
pe plan economic poate fi transformat n unul care cost puin
i aduce avantaje n plan organizaional.
Elementele principale care definesc conflictul
organizaional (esena conflictului const n existena unui
dezacord sau a unei incompatibiliti ntre pri i poate
cunoate mai multe forme) sunt:
a) Conflicte ntre obiective apar atunci cnd
rezultatele urmrite sunt incompatibile;
b) Conflictele cognitive apar atunci cnd ideile sau
gndurile sunt percepute ca fiind incompatibile;
c) Conflicte afective, n cazul n care sentimentele sau
emoiile sunt incompatibile; adic, oamenii devin suprai unii
cu ceilali (de exemplu, atunci cnd un client afirm c
produsul vndut nu este suficient de bun);
d) Conflicte procedurale, cnd anumite modaliti de
realizare a obiectivelor (pri componente dintr-un proces)

devin incompatibile sau nu sunt clar definite (de exemplu,

negocierile ntre administraie i sindicate adesea conin
conflicte procedurale nainte de a ncepe, de fapt, negocierile;
prile se pot afla n conflicte procedurale cu privire la cine va fi
implicat n negocieri, unde vor avea ele loc i cnd se vor
desfura; interpretri diferite cu privire la organizarea unei
greve pot constitui un alt exemplu de conflict procedural).
II. Modurile n care situaiile conflictuale sunt
percepute ntr-o organizaie
Exist trei viziuni diferite cu privire la percepia existenei
conflictelor ntr-o organizaie: pozitiv, negativ i neutr.
Percepia pozitiv. Conflictul ntr-o organizaie poate fi
perceput ca o for pozitiv. Nevoia de a rezolva conflictul poate
determina oamenii s caute modaliti noi de gndire i aciune.
Procesul de rezolvare al unei stri conflictuale poate genera un
stimulent pentru o schimbare favorabil n cadrul unei
organizaii. Mai mult dect att, cutarea de soluii pentru
rezolvarea conflictului nu conduce numai la inovare i
schimbare, ci aceasta poate face ca schimbarea s fie
acceptat mai bine de angajai. Principalele implicaii pozitive
generate de existena situaiilor conflictuale pot fi grupate n trei
categorii principale: a) efecte benefice asupra productivitii; b)
msuri de mbuntire a relaiilor de munc; c) realizarea de
schimbri organizaionale.
Crearea unor stri conflictuale n procesul de adoptare a
deciziilor poate fi benefic (de exemplu, o problem poate s
apar atunci cnd o dorin a grupurilor coezive pentru a ajunge
la un acord interfer cu luarea n considerare a variantelor
decizionale, n cazul deciziilor colective, sau de grup).
Percepia negativ. Conflictul poate genera serioase
efecte negative i complic eforturile pentru realizarea
obiectivelor. n loc de a orienta resursele organizaionale, n
primul rnd ctre realizarea obiectivelor dorite, ele sunt folosite
pentru gestiunea conflictului; acest lucru poate diminua volumul
de resurse disponibil, n special timpul i banii. Gndurile, ideile
i convingerile conflictuale, dac sunt serioase pot conduce la
generarea de tensiuni, resentimente i anxietate. Aceste
sentimente apar din ameninarea c un conflict poate afecta
realizarea obiectivelor i poate conduce la schimbarea
convingerilor personale; n felul acesta, dup o perioad de
timp, conflictul poate deveni greu de suportat.
Aadar, conflictele profunde i competiia, acolo unde
cooperarea dintre muncitori este necesar, poate afecta
rezultatele n mod negativ. Presiunea pentru rezultate tinde s
accentueze preocuparea pentru obiectivele imediate i
msurabile ca, de exemplu, cantitatea de bunuri produs

fa de obiective mult mai importante, ca, de pild, calitatea

produselor.
Cnd calitatea superioar a produselor este obiectivul
organizaional principal, conflictul bazat pe competiie constituie
o impruden din partea organizaiei.
Percepia echilibrat. Majoritatea persoanelor au o
viziune echilibrat despre conflict. Ei recunosc c un conflict
poate uneori s fie dorit, iar n alte situaii poate avea un efect
distructiv.
Axa vertical reprezint consecinele generate de un
conflict, de la rezultate negative (sabotaje, pierderea
angajailor foarte bine calificai, calitatea interioar a muncii i
manifestarea stresului profesional), la rezultate pozitive
(creterea motivaiei i a angajamentului salariailor, calitatea
superioar a muncii i satisfacia personal).
Axa orizontal indic intensitatea conflictului dintre
persoane sau a unuia intrinsec, specific unei persoane, ca fiind
cuprins de la o valoare sczut la una ridicat. Linia punctat
Intensitatea
Consecinele situaiei
conflictuale
Pozitive
Negative
Echilibrate
Redus Medie nalt
Conflict mare
Conflict corespunztor
Conflict redus
Viziunea echilibrat a unui conflict
orizontal aproximeaz diviziunea ntre rezultatele pozitive i
cele negative. Curba reprezint relaia general dintre
consecinele conflictului i intensitatea conflictului. Aa cum se
poate observa, oamenii i organizaiile pot s sufere din cauza
existenei unei situaii conflictuale prea mic sau prea mare.
Exist patru nivele de conflict importante n cadrul
organizaiilor: individual, de grup i ntre grupuri, respectiv
interorganizaional. Aceste nivele de conflict sunt, deseori,
dependente ntre ele; de exemplu, un angajat nemulumit de
poziia sa n organizaie i de veniturile pe care le obine ar
putea aciona n mod agresiv i ostil fa de colegii si de
munc, genernd astfel conflicte interpersonale.
Conflictul individual sau intrapersonal apare la
nivelul unui individ i, n principiu, cuprinde cteva forme de
conflict cognitiv sau de obiective. Conflictul de obiective apare
atunci cnd comportamentul unei persoane va genera
consecvene care sunt reciproc exclusive, sau prezint
elemente incompatibile. Un absolvent de ASE ar trebui s se
decid dac se angajeaz ntr-o firm de afaceri sau ntr-o

instituie guvernamental, aceast alegere genernd

consecine mutuale exclusive. n plus, anumite posturi din
cadrul firmelor de afaceri sunt pltite mai bine, dar securitatea
locului de munc este mai redus dect n cazul instituiilor
guvernamentale.
Exist trei tipuri principale de conflicte
interpersonale generate de obiective:
1. Conflict datorat existenei unei dileme de abordare,
n care o persoan trebuie s aleag ntre dou sau mai multe
variante care genereaz consecine pozitive, ca, de pild, s
opteze ntre dou sau mai multe locuri de munc, ce par s fie
la fel de atractive;
2. Conflict datorat existenei unei dileme de evitare, n
care un individ trebuie s aleag ntre dou sau mai multe
variante care au rezultate negative (de exemplu, un angajat se
poate confrunta cu posibilitatea de a fi transferat la o unitate
de producie aflat ntr-o alt localitate dect cea de domiciliu,
sau s fie retrogradat pe un alt post);
3. Conflict datorat existenei unei situaii ambigue, n
care o persoan trebuie s decid dac se implic ntr-o
anumit aciune care poate genera att rezultate negative, ct
i pozitive (de exemplu, acceptarea unui post bun ntr-o
localitate nedorit).
Conflictul intrapersonal poate s fie o consecin a
disonanei cognitive, care se ntmpl atunci cnd indivizii
recunosc inconsistena atitudinilor, valorilor, ideilor i a
comportamentelor lor. Existena de inconsistene substaniale
i recunoscute sunt percepute ca fiind stresante i
inconfortabile pentru indivizi. Un anumit disconfort, n mod
obinuit, motiveaz o persoan s reduc inconsistena
(disonana) i s realizeze echilibrul.
Pe scurt, echilibrul se poate realiza prin:
a) modificarea gndurilor, a atitudinilor, valorilor i a comportamentelor;
b) obinerea de informaii suplimentare cu privire la problemele
care genereaz disonana.
Conflictul interpersonal vizeaz dou sau mai multe
persoane care se percep ca fiind n opoziie unele cu ceilalte
asupra preferinei cu privire la rezultate (obiective), i / sau
atitudini, valori sau comportamente. Altfel spus, un conflict
interpersonal apare atunci cnd o persoan, un grup sau un
departament dintr-o organizaie frustreaz pe ceilali n
procesul de atingere a obiectivelor propuse. n ceea ce
privete atitudinile, prile aflate n conflict i cultiv antipatia
reciproc i se consider reciproc nerezonabile.
Scopurile, normele, obiectivele i criteriile de
performan ambigue constituie surse poteniale de conflict. n
cazul ambiguitii, regulile formale i informale care genereaz
interaciunile nu mai opereaz (de exemplu, dac prin

lansarea unui produs mai bun i mai ieftin pe pia se obine o

scdere a vnzrilor, atunci angajaii de la cercetare
dezvoltare vor da vina pe cei de la marketing, i invers).
Conflictul din interiorul grupului (intragrup) se refer
la disputa existent ntre civa sau ntre toi membrii grupului,
care, uneori poate afecta eficiena i procesele grupului.
Aceste conflicte ies mai bine n eviden atunci cnd liderul
grupului este nlocuit.
Conflictul dintre grupuri se refer la opoziia i ciocnirile
de interese dintre dou sau mai multe grupuri. Aceste conflicte
se produc de mai multe ori n cazul relaiilor dintre
management i sindicate. Uneori, aceste conflicte sunt foarte
intense, de durat i costisitoare pentru grupurile implicate.
Exist trei tipuri principale de conflicte intergrupuri n
cadrul organizaiilor, i anume: conflicte verticale, conflicte
orizontale i conflicte ntre personalul suport i cel
executiv dintr-o organizaie.
Conflictele verticale se refer la disputele care pot
aprea ntre diferitele nivele ierarhice dintr-o organizaie. Astfel
de conflicte se produc atunci cnd superiorii ncearc s
controleze subordonaii prea mult, iar acetia se mpotrivesc
acestor practici. Subordonaii reacioneaz, deoarece ei
consider c un control prea dur din partea superiorilor ncalc
prea mult discreia necesar locului de munc. Conflictele
verticale pot aprea din cauza comunicrii inadecvate,
existenei unor conflicte de obiective sau a lipsei de consens
cu privire la perceperea informaiilor i a valorilor (conflict
cognitiv).
Considerm c definirea ambigu a obiectivelor
individuale i derivate, lipsa de claritate n transmiterea
deciziilor, existena unor paralelisme ntre compartimente i
posturi, imprecizia n stabilirea sarcinilor, autoritii i
responsabilitii unor posturi sau a activitilor, atribuiilor din
unele compartimente, determin, ncurajeaz tendina unor
grupuri de a ctiga teren n lupta pentru putere n defavoarea
altora, ceea ce duce inevitabil la conflicte.
Conflictul orizontal se refer la disputele dintre
grupurile de angajai aflate la acelai nivel ierarhic ntr-o
organizaie. Acest conflict apare atunci cnd fiecare
departament se strduiete s-i realizeze obiectivele
neglijnd efectele produse asupra altor departamente. Aceste
obiective pot fi incompatibile cu cele specifice
departamentelor, genernd astfel conflicte de obiective.
Atitudinile opuse angajailor din diferite departamente pot, de
asemenea, s conduc la o situaie conflictual.
Conflictul dintre personalul suport i cel executiv se
refer la disputele asupra relaiilor de autoritate. Majoritatea
organizaiilor dispun de personal suport care asist

departamentele de linie. Managerii de linie, n mod normal,

sunt responsabili pentru anumite procese care creeaz o parte
sau n totalitate bunurile i serviciile unitii economice.
Personalul suport acord consultan sau asigur controlul
necesar ce solicit cunotine tehnice de specialitate.
Managerii de linie dispun de specialiti, funcionari,
consilieri ce furnizeaz personalul lor suport i se afl sub
autoritatea acestora legitim. Managerii de linie, adesea,
consider c responsabilii personalului suport reduc
autoritatea acestora asupra angajailor, iar responsabilitatea
acestora pentru rezultate rmne nemodificat (autoritatea
perceput de ei este mai mic dect percep acetia
responsabilitatea, datorit implicrii personalului suport).
Conflictul de roluri se produce atunci cnd unei
persoane creia i se atribuie un rol i sunt transmise mesaje i
sarcini pe care respectiva persoan le percepe ca
incompatibile ntre ele sau cu rolul ce a fost desemnat. Acest
tip de conflict apare atunci cnd organizaia are o structur
ierarhizat, piramidal, n care o persoan sau un grup de
persoane distribuie rolurile salariailor din subordine.
Aceste conflicte pot fi de patru categorii:
a) Un conflict de roluri la nivel intrapersonal, ce
afecteaz decidentul acesta d ordine i transmite mesaje
contradictorii care i deruteaz pe angajai;
b) Un conflict de roluri ntre decideni, cnd ordinele
date de acetia contravin unul altuia i creeaz derut ntre
subordonai;
c) Un conflict interroluri, cnd ndeplinirea unei funcii
sau sarcini contravine unui alt rol al aceleiai persoane (de
exemplu, efectuarea n mod repetat a unor ore suplimentare,
la solicitarea efului, afecteaz rolul de mam al persoanei
respective, care nu-i mai poate ndeplini ndatoririle familiale
normale);
d) Un conflict ntre convingerile i valorile personale
i sarcinile ce decurg din ndeplinirea rolului profesional n
organizaie (de exemplu, obligaia de a lucra smbta pentru
un credincios adventist).
Toate aceste tipuri de conflicte antreneaz la
persoanele vizate o atitudine agresiv, manifestri de ostilitate
n comunicare, realizarea deficitar a sarcinii trasate sau
dorina acestor persoane de a gsi ci de aplanare a
conflictului aprut.
III. Consecinele conflictelor disfuncionale
n timp ce conflictele funcionale sunt motivante i
generatoare de idei, favorabile nnoirii i schimbrii, conflictele

disfuncionale conduc la o risip de energie, de timp i de bani,

rareori posibil de msurat exact i, mai ales, rareori
recunoscute ca o risip de protagoniti. Consecinele
conflictelor individuale disfuncionale constau n: animoziti,
resentimente, fric, agresivitate, insatisfacie, frustrare,
absenteism, stres, randament sczut i, nu de puine ori,
prsirea locului de munc.
La nivelul grupurilor, specialitii n comportamentul
organizaional relev o serie de consecine ale conflictelor
disfuncionale care pot fi grupate astfel:
14
Modificri n interiorul grupului de regul,
aceste modificri se instaleaz ca urmare a continurii sau
escaladrii unor conflicte acute ori cronice, fiind vizibile n:
- creterea coeziunii grupului conflictul,
ameninrile externe fac ca membrii grupului s abandoneze
temporar diferenele de opinii i s devin mult mai loiali
grupului; statutul de membru al grupului devine o int de atins
deoarece ofer sigurana puterii n numr; membrii grupului
sunt mai unii pentru a riposta atacului dumanilor sau pentru a
ataca ei nii; se abandoneaz temporar diferenelor de preri
n cadrul grupului;
- riscul apariiei unui lider autoritar n mod
paradoxal, n timpul intensificrii conflictelor externe, membrii
grupurilor refuz liderii democratici care practic stiluri
consultative i reclam un lider puternic;
- concentrarea asupra activitii i sarcinii
grupurilor de regul, n timpul conflictelor, membrii
grupurilor sunt mult mai exigeni cu munca pe care o
desfoar; n acelai timp, atenia ctre satisfacia individual
scade, orientarea fiind foarte puternic spre obiectivele i
activitile de grup prin care se pot apra de dumanii din
cellalt sau celelalte grupuri;
- amplificarea loialitii n condiii de conflict
membrii grupului cer conformitate la normele i regulile
grupului; ntruct obiectivele i interesele grupului le
prevaleaz pe cele individuale, membrii grupului se ateapt la
o demonstraie de loialitate prin abandonarea intereselor
proprii i susinerea prin comportamente adecvate a grupului;
se aplic fenomenele negative ale constrngerii de ctre grup;
astfel, meninerea unor relaii cu membrii grupului duman de
ctre unii membrii poate fi considerat o lips de loialitate i
sancionat prin etichetare i excludere.
ntre grupurile aflate n conflict apar, de asemenea,
o serie de consecine cu efecte negative la nivelul ntregii
organizaii, astfel:
Percepii eronate n perioada conflictului n cadrul
fiecrui grup se instaleaz o serie de credine greite. Fiecare

grup tinde s-i exagereze i i dezvolt prin persuasiune

o opinie proprie privind importana pe care o deine n bunul
mers i chiar supravieuirea organizaiei. Performanele sunt
supraestimate, orgoliile sunt activate, iar membrii grupului
sfresc prin a-i construi o imagine deteriorat a realitii.
Considerm c nici un grup nu este mai important dect altul
i c numai mpreun pot realiza performanele organizaiei;
Polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor
situaia de concuren i conflict ofer grupului ocazia de a-i
exercita presiunea asupra celor care prin ideile i planurile
lor se abat de la cele ale grupului. n comparaiile dintre
propunerile, soluiile, mentalitile proprii cu cele ale grupului
inamic se pierde orice grad de obiectivitate deoarece grupurile
se identific exclusiv cu ideile susinute. Astfel, insuficienele
proprii sunt prezentate n lumin favorabil, n timp ce
propunerile celorlali sunt eliminate cu indignare ptima.
Atunci cnd grupurile se ntlnesc n vederea tratativelor se
poate lesne observa c prile comune sunt trecute cu
vederea, n timp ce diferenele sunt permanent reliefate.
Particularitile i avantajele poziiei proprii sunt scoase n
eviden, n timp ce ale inamicului sunt ignorate. Ca urmare,
are loc o concentrare a prerilor, valorilor i atitudinilor. Potrivit
acestei polarizri exist compartimente eficiente i ineficiente,
secii rentabile i nerentabile, conductori competeni i
incompeteni. ntrebarea care frmnt grupurile este pe ce
poziie te situezi? Gndirea polarizat duce la simplificarea
problemelor, la un stil de discuii degradant. Rupi de realitate,
oamenii nu mai urmresc lichidarea conflictului, ci nfrngerea,
demolarea adversarului;
nrutirea comunicaiilor este evident mai
ales n cazul n care realizarea sarcinilor prevede ca grupurile
respective s-i furnizeze reciproc informaii. Grupurile n
conflict tind s limiteze sau s filtreze informaiile furnizate
adversarului fr a contientiza c asemenea atitudine are
consecine asupra altor sectoare i, prin efect propagat, chiar
asupra propriilor performane.
IV. Managementul conflictului
Dup cum conflictului nu i se pot atribui n mod exclusiv
numai efecte negative, tot astfel nu se poate afirma c exist
reete perfecte de soluionare a lor. n principiu, managementul
conflictului presupune mai multe modaliti de abordare a
cror selecie i utilizare este condiionat de o analiz
prealabil a tipului de conflict, a conjuncturii specifice, precum
i a posibilelor consecine ale soluionrii.
IV.1. Analiza principalelor metode de gestiune a

conflictelor intergrupuri
IV.1.1. Soluionarea conflictelor la interfa
Aceast metod presupune confruntarea ntre grupuri,
proces alctuit dintr-o succesiune de aciuni prin care prile
aflate n conflict ncearc identificarea cauzelor i gsirea
soluiilor de eliminare a tensiunii. Succesul confruntrii depinde
de existena urmtoarelor premise: a) cel puin una din pri
este contient de existena conflictului; b) cel puin una din
pri dorete declanarea conflictului; c) ambele pri sper ca
prin acest proces s se soluioneze diferendele.
Etapele confruntrii sunt:
a) Recunoaterea existenei conflictului dintre un
individ sau grup i alt, ali indivizi, grupuri;
b) Decizia de confruntare, respectiv una din pri
hotrte c tensiunea creat este destul de mare i cauza
aflat n discuie suficient de important pentru a justifica o
confruntare care este preferabil evitrii problemei;
c) Confruntarea propriu-zis, prin ntlnirea
opozanilor i discuii libere se inventariaz diferitele soluii de
eliminare a conflictului. Chiar i n aceast faz ns, una din
pri poate nega existena conflictului sau i poate micora n
mod intenionat gravitatea. Deseori, pentru rezolvare se
apeleaz la colaborare sau compromis.
n cazul n care conflictul nu se soluioneaz n aceast
etap este necesar parcurgerea urmtoarelor etape:
Identificarea cauzei conflictului prin aceasta
este necesar o comunicare liber a prerilor, sentimentelor i
temerilor legate de conflicte; se ncearc localizarea cauzelor
care au declanat conflictul; n cazul n care nu se ajunge la o
nelegere privind cauza conflictului, confruntarea continu;
Evaluarea rezultatului parial i a etapelor de
urmat se inventariaz punctele comune ctigate n
confruntare; se reiau discuiile referitoare la cauza conflictului;
n cazul identificrii cauzei se elaboreaz de comun acord
modalitile specifice de reducere sau eliminare a cauzei
conflictului; n cazul n care prile convin asupra soluiei,
confruntarea i-a atins scopul;
Verificarea dup aplicarea soluiei, ambele pri
trebuie s verifice rezultatul periodic pentru respectarea celor
adoptate; aceast metod este utilizat, n general, n
conflictele de anvergur mic ntre indivizi sau grupuri mici,
generate de nenelegerea unor probleme, n general, de
barierele de comunicare generate de limbaj.
IV.1.2. Metoda medierii conflictului
Aceasta presupune folosirea unor persoane neutre

care intervin ntre grupurile n conflict; poate fi folosit n

dou variante, adaptate specificului derulrii conflictului,
astfel:
a) Medierea prin reprezentani n care persoana
neutr se ntlnete pe rnd cu reprezentanii fiecrui grup.
Acetia comunic exclusiv n primele faze prin mediator.
Mediatorul are un rol activ n identificarea motivelor conflictului,
a punctelor de consens i a dezacordului. De asemenea, el
ndrum reprezentanii spre soluii acceptabile ambelor
grupuri.
Atribuiile mediatorului i permit s asigure o gam
larg de aciuni, respectiv:
Pregtirea discuiilor comune anterior discuiei
comune cu reprezentanii prilor n conflict, mediatorul are
discuii separate cu fiecare dintre ei, culegnd i transmind
informaii, ncurajndu-i s fie obiectivi, pozitivi i constructivi;
Controlul discuiilor i meninerea ordinii, n
timpul ntrunirii comune;
Stimularea empatiei, prin ncurajarea
reprezentanilor s se situeze pe poziia celuilalt i s ncerce
s o neleag astfel;
Eliminarea tensiunii mediatorul canalizeaz
discuiile astfel nct opozanii s-i exprime nemulumirile
constructiv i s se elimine tensiunea;
Formularea propunerilor cu ajutorul informaiilor
obinute de la cei doi reprezentani i prezentarea lor n
discuia comun.
b) Medierea conflictului prin confruntare direct,
unde toi membrii grupului sunt antrenai n rezolvarea
conflictului. Persoana neutr are rol mai puin activ,
mrginindu-se la canalizarea discuiilor, meninerea ordinii i
eliminarea tensiunilor.
Reprezentanii grupurilor conduc ntrunirile comune i
dirijeaz grupurile ctre gsirea unor soluii. Ei stabilesc:
Obiectivele proprii i cerinele fa de cellalt grup;
19
Regulile de baz ale ntrunirilor comune,
succesiunea vorbitorilor grupului astfel nct s fie meninut
ordinea i coerena tratrii problemelor n timpul convorbirilor;
Ordinea n timpul ntrunirilor i limitarea
manifestrilor i atitudinilor ostile;
Procedurile de reducere a dezacordului i cile de
depire a conflictului;
Modalitile de urmare a soluiei adoptate n comun.
IV.1.3. Evitarea conflictului
Const n retragerea din conflict sau n adoptarea
pasivitii fa de acesta. Angajaii implicai nu fac nici o

ncercare de a nelege sau elimina cauza conflictului.

Conductorul neag existena conflictului cnd i se cere s-l
soluioneze.
Dei nu este o metod foarte eficient este relativ des
practicat, mai ales n cazul conflictelor dintre compartimente
interdependente. Din orgoliu ori din nemulumire fa de
statutul lor, membrii acestor grupuri formale refuz s
recunoasc aceste interdependene. n mod tacit, ntre
grupurile organizate se va delimita un nvingtor i unul sau
mai muli nvini. Grupul nvingtor dobndete o mulumire de
sine mai ales cnd deine aceast poziie de mult timp un
sentiment de superioritate, tendina de a-i ignora sau
devaloriza pe ceilali.
Grupurile nvinse au tendina de a se retrage i izola; i
reduc la minim contactele cu restul grupului; n interiorul lor se
restrnge libertatea de aciune a fiecruia. Toate contactele cu
grupul advers se realizeaz prin intermediul efului; iniiativele
sunt extrem de rare; membrii grupului lucreaz numai pe baz
de instruciuni.
Aparenta linite dintre grupuri este obinut cu preul
unor efecte negative asupra climatului i moralului angajailor;
conflictul se transform n realitate din acut n cronic.
IV.1.4. Aplanarea conflictului
Spre deosebire de evitare n aplanare, unii angajai sau
unele grupuri renun la opiniile proprii, permind altora s
obin ceea ce este important pentru ei. Divergenele sunt
minimalizate n ncercarea de a ajunge la o nelegere.
Managerul preocupat de rezolvarea problemei decide care
este soluia cea mai bun i care se poate realiza cel mai
rapid.
IV.1.5. Compromisul
Compromisul este una din metodele cele mai
rspndite de soluionare a conflictelor dintre grupurile care
solicit repartizarea sau mprirea unor resurse. Se ncheie
frecvent compromisuri atunci cnd resursele sunt insuficiente
i cnd unul dintre grupuri nu este suficient de puternic pentru
a-i impune celuilalt condiiile sale. Astfel, membrii grupurilor
opozante renun la o parte din propriile obiective pentru a
soluiona conflictul.
Managerii care adopt strategia compromisului obin
concesii de la fiecare grup opozant, orientndu-le ctre o
soluie acceptat n comun. Este posibil ca aceast nelegere
s nu satisfac complet nici una din pri; n acelai timp
acestea sunt de acord c soluia aleas este cea mai bun
pentru a stinge conflictul.

IV.1.6. Coexistena panic

Este o strategie pasiv, larg rspndit n organizaii,
adoptat de grupurile care pun accent pe punctele comune i
diminueaz diferenele. Dintr-un punct de vedere, poate fi
considerat o form a izolrii. Obiectivele i normele unui grup
aflat n conflict cu ale altor grupuri sunt omise n mod tacit. Se
tolereaz punctul de vedere al opozantului fr a se ncerca
21
influenarea lui. Se poate constata chiar o colaborare n
domeniile n care obiectivele i opiniile enunate conin note
comune, asemnri.
Specialitii consider, de exemplu, c vizitele de lucru
ale autoritilor n diverse zone ale rii, instituii publice ori
ntreprinderi nu reprezint altceva dect o demonstraie a
coexistenei panice. Cu cteva sptmni nainte de vizita
anunat se ncep pregtirile n teritoriu, ca i-n organizaiile
care urmeaz a fi vizitate. Se cur strzile, se renoveaz
cldirile; n ntreprinderi se face ordine. Oficialitile locale
repet de cteva ori prezentarea rezultatelor spre a nu fi
surprini cu vreo ntrebare. Vizita se desfoar ntr-o armonie
desvrit. Aspectele activitii publice i profesionale sunt
agrementate cu un cadru social ireproabil.
Aceast metod este practicat, de multe ori de
conducerea de nivel mediu i inferior din organizaii n cazul n
care a renunat definitiv la sperana de a influena n vreun fel
conducerea de nivel superior n procesul de adoptare a
deciziilor. Coexistena panic nu nseamn o colaborare n
virtutea convingerii, ci pentru c puterea poziiei nu permite un
alt mod de comportare, iar celelalte tipuri de putere se afl la
un nivel redus.
IV.1.7. Colaborarea
Aceasta este o strategie mai puin practicat, deoarece
presupune capacitatea de a depi ncpnrile, orgoliile,
percepia greit a realitii. Prin intermediul ei, grupurile i
accept reciproc obiectivele i acioneaz mpreun pentru a
obine cel mai bun rezultat. Identificarea i soluionarea
problemelor aflate la baza conflictului sunt condiionate de
ncrederea i sinceritatea reciproc. Managerul care se implic
n stingerea conflictului prin colaborare acioneaz alturi de
grupuri pentru a gsi cea mai bun soluie.
IV.1.8. Metoda negocierii conflictelor. Greeli tipice
n negociere
Negocierea conflictelor aduce n discuie i capacitatea
individului de a se autocunoate i de a interaciona cu ceilali,
dezvoltnd competene de comunicare interactiv. Uneori
ns, n negociere poate aprea i tendina de manipulare a

persoanelor cu care se poart negocierea.

A. Negocierea este un proces decizional ntre pri
interdependente care nu au preferine identice. Elementele
unei negocieri eficiente sunt urmtoarele:
a) Adoptarea unei atitudini ctigtor ctigtor
Aceast atitudine este o stare a inimii i a minii prin care se
caut constant un avantaj reciproc n orice interaciune uman.
Aceast atitudine duce la adoptarea unor nelegeri sau soluii
care sunt avantajoase pentru ambele pri implicate n
negociere.
b) Stabilirea de ctre fiecare parte implicat n
negociere a ultimei alternative avantajoase (U.A.A.)
Aceasta este alternativa fa de care se judec orice
propunere a prii cu care se negociaz. Ea reprezint o
alternativ care aduce un avantaj minim unei anumite pri
implicate n negociere; sau, n limbaj popular ultimul pre.
U.A.A. este alternativa care-l ferete pe negociator s
resping o propunere care i-ar asigura un avantaj minim, sau
s accepte o alternativ care i-ar aduce pierderi. A negocia
fr a stabili U.A.A. nseamn a bjbi n ntuneric fr nici o
int.
c) Identificarea zonei de negociere. Negocierea este
inutil dac prile implicate nu au nici o baz comun. La
cealalt extrem, negocierea nu este necesar dac ambele
pri sunt satisfcute cu acelai rezultat.
Negocierea este necesar dac exist o zon de
suprapunere a intereselor celor dou pri care negociaz.
Zona de negociere reprezint decalajul dintre U.A.A. a
vnztorului i U.A.A. a cumprtorului; este aria de
suprapunere a intereselor, unde acordul este posibil (de
exemplu n cazul tranzaciei: vnzarea produsului x cu o
valoare apreciat 15000 lei zona de negociere este ntre
15000 i 12000 lei). ntruct negociatorii pstreaz secret
U.A.A. fiecare parte trebuie s estimeze care ar fi U.A.A. a
celeilalte pri, conform capacitilor empatice, intuiiei i
experienei practice.
d) Valoarea adugat prin negociere (V.A.N.)
Atitudinea ctigtor ctigtor este valoroas, dar uneori
dificil de aplicat pentru c valoarea adugat prin negociere
este un proces care asigur o punte ntre atitudinea ctigtor
ctigtor i practic.
V.A.N. este un proces care se deruleaz n cinci
faze:
Clasificarea intereselor se identific i se
clasific interesele n obiective i subiective, de ctre cele
dou pri implicate n negociere. Obiectivul acestei faze este
de a gsi un teren comun ca o baz pentru negociere.
Identificarea opiunilor fiecare parte ofer mai

multe opiuni, pentru care urmeaz s se negocieze. n

aceast faz se creaz baza valoric pentru negociatori,
ntruct fiecare opiune se refer la bani, termene, riscuri,
drepturi, obligaii.
Proiectarea pachetelor de opiuni diversitatea
opiunilor oferite n faza precedent se combin n diferite
alternative, proiectnd mai multe pachete de opiuni, care se
negociaz de cele dou pri. Ansamblul opiunilor / pachetelor
de opiuni mrete valoarea acordului realizat prin negociere.
Selectarea unui pachet de opiuni dup ce se
analizeaz avantajele i dezavantajele fiecrui pachet de
opiuni, se va alege acela care aduce cele mai mari avantaje
pentru ambele pri negociatoare.
Perfecionarea tranzaciei acordurile realizate
ntre negociatori se consemneaz n scris. Negocierea nu se
ncheie dect atunci cnd ntre cele dou pri se soluioneze
diferendele aprute; astfel, se mrete valoarea tranzaciei i
se mbuntesc relaiile dintre pri.
B. Greeli tipice n negociere
Oricare negociator, chiar i experimentat, poate grei,
fie prin stabilirea unor obiective neadecvate situaiei, fie din
necunoaterea partenerilor. Este cunoscut c fiecare
negociere reprezint, de fapt, o lupt ntre cele dou pri.
Pentru a-i atinge scopul, fiecare parte recurge la trucuri
sau chiar la tehnici i tactici de manipulare, care s-o situeze
pun ntr-o poziie favorabil. Amintim urmtoarele trucuri:
disconfortul creat partenerului prin mici incidente (rsturnarea
unui pahar, ncurcarea hrtiilor, zgomote perturbatoare etc.),
plasarea ntr-un loc ce creeaz disconfort (prea aproape de
sursa de cldur sau de aerul condiionat, cu faa spre soare,
departe de sursa de lumin etc.).
Aceste trucuri pot s induc partenerului o stare de
nervozitate sau de iritare att de mare nct acesta s nu mai
doreasc continuarea negocierii. Manipularea reprezint
crearea, cu premeditare, a unei situaii sociale pentru a
influena reaciile i comportamentul diferitelor persoane n
sensul dorit de manipulator. Utilizarea manipulrii poate aduce
ctig pe termen scurt; pe termen lung s-ar putea ns ca
nvingtorul de moment s piard, lsnd timp partenerului si
mbunteasc strategia pentru a-i apra mai bine
interesele.
Greelile care pot fi fcute n timpul desfurrii
negocierii:
Abordarea negocierii pornind de la o idee
preconceput, inexistena unui plan clar al problemelor
abordate, ignorarea contextului n care se desfoar
negocierea sau a importanei factorului timp;
Formularea deficitar a obiectivelor, urmrirea unui

obiectiv prea general sau urmrirea obsesiv a unor obiective

nerealiste;
Greeli ale negociatorului, cum ar fi: adoptarea unei
poziii rigide, neacceptnd compromisuri, sau, din contr,
adoptarea unei poziii exagerat de permisiv, fcnd prea
multe concesii chiar de la nceput; necunoaterea puterii
deinute, a punctului, limitei pn la care s negocieze, a
momentului cnd se ncheie negocierea sau a autoritii ce ia
decizia final; ignorarea reaciilor verbale i mai ales
nonverbale ale partenerului de negociere; ignorarea posibilelor
puncte tari sau slabe ale partenerului; blocarea partenerului n
ncercarea de a face prima ofert; neascultarea atent a
partenerului, nerbdarea, agresivitatea.
O clasificare a celor mai frecvente greeli pe care le
fac negociatorii este prezentat de J.M. Hiltrop i S. Udall
(1999, apud Frujin, Teileanu, 2002, pag. 114-117). Autorii
denumesc aceste abordri sindroame, acestea fiind
constituite din mai multe greeli pe care le fac negociatorii
astfel:
Abordarea sensului unic;
Abordarea ctig-pierdere;
Abordarea mersul la ntmplare;
Abordarea evitarea conflictului.
Abordarea sensului unic apare atunci cnd
negociatorii unei pri cred c au gsit soluiile optime pe care
vor s le impun prii adverse. n astfel de cazuri, cu greu se
ateapt compromisuri, iar ncheierea unui acord pare dificil.
n timpul negocierii apar ntreruperi frecvente ale celeilalte
pri, frustrri i respingeri ale unor discuii care nu sunt legate
de soluia preconizat.
Abordarea sensului unic poate fi considerat i tactica
faptului mplinit prin care, la nceputul negocierii, sunt
prezentate condiii i documente care nu mai pot fi puse n
discuie; sunt lsate pentru discuii doar aspectele minore.
Abordarea ctig-pierdere se ntlnete atunci
cnd negocierea este considerat o btlie ce trebuie
ctigat cu orice pre; nu se accept argumentele celeilalte
pri, mai degrab se aduc critici. Abordarea ctig-pierdere
se bazeaz pe autoritarism; negociatorul nu vede dect
interesele proprii i nu ine cont de interesele partenerului.
Dac se ajunge la un acord, acesta este impus; cealalt parte
este considerat adversar, duman.
Abordarea mersul la ntmplare apare atunci
cnd negociatorii nu pregtesc din timp negocierea. Ei nu
cunosc bine problema, nu au luat n calcul toate variantele
care pot aprea. Discuiile sunt sterile i, dac se ajunge la o
nelegere pe o anumit component, aceasta este foarte
repede abandonat. De regul, negocierile de acest fel se

termin printr-o amnare a rezolvrii problemelor.

Abordarea evitarea conflictului apare atunci cnd
negociatorii nu doresc s rezolve cu adevrat, conflictul. Se
negociaz aspecte neeseniale, iar n legtur cu problemele
eseniale se fac promisiuni nesincere. Stilul de negociere
dominant este cel de evitare; negociatorul nu dorete nici
victoria, nici nfrngerea, ci o form de neimplicare. Aceast
situaie poate fi ntlnit atunci cnd: miza negocierii este prea
mic, problema neavnd o mare importan; conflictul nu-l
privete direct pe negociator; conflictul nu se rezolv la acest
nivel.
V. Alte modaliti de stingere a conflictului
Aceste modaliti vizeaz, n general, cadrul structurii
formale a organizaiei. Prin intermediul acestora se ncearc
eliminarea surselor de conflict cronic generate de proiectarea
defectuoas a structurii, stabilirea incorect a obiectivelor,
multiplicarea nivelurilor ierarhice, insuficiena resurselor etc.
Amintim urmtoarele modaliti:
Modificarea variabilelor structurale, ceea ce
presupune schimbri n structura formal a organizaiei.
Multiplicrile, diversificrile i intensificrile conflictelor
constituie un semnal sigur al ineficienei sociale a structurii
organizatorice. Luarea n considerare a grupurilor informale,
studierea reelelor de putere, a obiectivelor individuale, paralel
cu gradul i sistemul de motivare, ofer soluii de reproiectare
a structurii capabil s diminueze tensiunile dintre indivizi,
grupuri, obiective generale i interese personale.
Amplificarea autoritii reprezint una din cele mai
vechi i mai frecvente metode de rezolvare a conflictelor dintre
grupuri. Folosind aceast metod, managerul rezolv conflictul
cum crede de cuviin i comunic grupurilor rezoluia sa.
Subordonaii ateapt, de obicei, decizia managerului chiar
dac nu sunt de acord cu ea.
Atribuirea unor obiective extraordinare
grupurilor opozante, se bazeaz pe o canalizare a energiilor
negative spre obiective, att de complexe, nct nu pot fi
rezolvate n exclusivitate de nici unul din grupuri.
Mai mult dect att, realizarea obiectivelor solicit
competena profesional i experiena diferit a grupurilor n
conflict. O variant a acestei modaliti de rezolvare a
conflictului este identificarea unui duman comun; din nou,
atenia grupurilor este abtut de la conflict i canalizat spre
un inamic comun, de exemplu, un competitor care a adus pe
pia un produs cu performane mai bune.
Desigur, metodele i modalitile prezentate nu sunt
singurele reete de rezolvare a conflictelor. Ele pot fi
mbogite cu o mulime de alte variante, tehnici, reguli,
condiia de baz fiind ns aceea a adaptrii la specificul i

cerinele fiecrei situaii conflictuale n parte.

BIBLIOGRAFIE:
Toma, Titus-Daniel, Analiza mecanismelor psihice i de
comunicare interpersonal, Editura Hamangiu, Bucureti,
2008;
Cristea, Dumitru, Tratat de psihologie social, Editura Pro
Transilvania, 2001;
Grant, Wendy, Rezolvarea conflictelor, Editura Teora,
Bucureti, 1998.