Cuprins

Capitolul I.
1.1 Introducere��������������������������...3
1.2 Influenta unor factori de personalitate asupra conflictului la locul de
munca....4
Capitolul II .
2.1Tipuri de
conflicte..........................................................................
......................7
2.2 Studiu de caz: conflictul la locul de
munca.........................................................8
Bibliografie

1.1 Introducere.

Conflictul la locul de munca este inevitabil, el manifest�ndu-se ca un proces

natural, deoarece oamenii sunt diferiti prin ideile, opiniile, atitudinile lor,
modurile de percepere a situatiilor si evenimentelor. �El are loc atunci c�nd o
persoana, grup, departament sau organizatie se angajeaza �n comportamente ce
�mpiedica alta persoana, grup, departament sau organizatie sa-si �ndeplineasca
obiectivul propus�(Aiello, 1998).
Un episod conflictual se declanseaza ca un semnal de alarma, indic�nd ca
relatiile din interiorul unei organizatii trebuie sa suporte schimbari pentru a
lasa loc dezvoltarii personale si pentru a facilita productivitatea grupului �n
ansamblu( Catalina Zaborila,2004, p. 259).
Rolul pe care �l are conflictul la locul de munca este privit din mai multe
puncte de vedere. Pe de o parte este vazut ca o stare anormala �n activitate, cu un
caracter disfunctional, iar pe de alta parte el reprezinta un aspect firesc �n
evolutia organizatiei. Viziunea mai veche asupra conflictului la locul de munca
prezinta acest concept ca un lucru negativ, determinat de lipsa �ntelegerii �ntre
oameni si de relatiile interpersonale deficitare.
Caracteristicile mediului organizational sunt vazute din acest punct de
vedere ca principala sursa de conflict. Organizatiile paternaliste care adopta
aceasta viziune cultiva armonia, spiritul de familie, �ntrajutorarea, astfel �nc�t
nimic sa nu le tulbure activitatea.
Credintele specifice acestui punct de vedere sunt:
� conflictul poate fi evitat;
� el este cauzat de erori manageriale �n proiectarea si conducerea organizatiei;
� conflictele dezbina organizatia si �mpiedica obtinerea performantei optime;
� obiectivul managementului este eliminarea conflictului.
�n prezent conflictul este perceput astfel:
� conflictul este inevitabil;
� el este cauzat de structura organizatorica, diferente de scopuri, perceptii,
evaluarea resurselor umane;
� obiectivul managementului este conducerea conflictului spre atingerea
performantei optime (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989).
Sursele conflictelor trebuie cautate at�t printre factorii psihosociologici,
c�t si �n structura organizatiei dupa cum sugereaza diferite conceptii asupra
acestui aspect. Astfel, pe de o parte conflictele pot fi determinate de perceptii
gresite, ostilitate, comunicare defectuoasa, relatii interpersonale dificile,
existenta unui climat de ne�ncredere �ntre oameni, competitia, iar pe de alta
parte, cauzele ar fi delimitarea inexacta a atributiilor, caracterul limitat al
resurselor, comunicarea �n organizatie, delimitarea departamentelor dupa obiective
diferite, interdependenta, diferente de putere, statut (Petelean, 2002, p. 43).
Conflictul la locul de munca poate stimula rezistenta la schimbare,
conservarea rutinei, dar �n majoritatea situatiilor conflictele duc la un nou
echilibru, antren�nd si transform�nd din interior un colectiv de munca sau o
organizatie.
1.2 Influenta unor factori de personalitate asupra conflictului la locul de munca;

Adaptarea diversitatii personalitatilor la �asteptarile� organizationale

poate naste (a si nascut) o varietate de mici drame, suportate mai mult sau mai
putin �normal�, uneori cu efecte secundare traumatizante� (Neculau, 1996, p. 229).
Deutsch evidentiaza urmatoarele aspecte legate de personalitate care pot genera
conflict:
� fiecare individ actioneaza �n functie de perceptia pe care o are el despre
intentiile si posibilitatile celui cu care se confrunta; uneori aceasta imagine nu
este obiectiva; � influentele legate de propriile asteptari �n ce priveste modul de
actiune al celuilalt pot sau nu sa aiba acuratete, �n functie de capacitatea sa
empatica;
� �participantul� la interactiune sociala constituie o unitate complexa, el poate
actiona ca o unitate fata de mediu, dar poate prezenta si o stare conflictuala
�ntre diferite interese si valori.
Ponderea si relevanta factorilor psihosociali care formeaza fundamentul
conflictului sunt determinate de natura acestuia (Neculau, 1996, p. 232).
�n interiorul unei organizatii indivizii prezinta o mare varietate de
trasaturi temperamentale si de caracter, perspective diferite, norme si
comportamente variate. Acestea determina, la r�ndul lor, stiluri de munca diferite
si, inevitabil si de conflicte.
O persoana, de exemplu, pretuieste munca �n echipa, �i place cooperarea, �n
timp ce alta persoana pune accent pe individualism, pe succes personal. Este
aproape sigur ca un individualist va actiona �ntr-un stil competitiv fata de
ceilalti. �O persoana dinamica, cu un mod de lucru bine organizat, adepta a unor
relatii deschise, va �ntretine relatii tensionate cu o persoana conservatoare,
dezorganizata, care refuza comunicarea� (Maria Voinea, 2002, p. 157).
Fiecarui om �i sunt specifice anumite caracteristici, cu punctele tari si
slabe pe care le implica, �nsa diferentele nu sunt constientizate la momentul
oportun. �n relatiile cu sefii, colegii, subalternii oamenii ar trebui sa admita ca
exista si alte puncte de vedere, ca, desi sunt diferiti, toti au dreptul ca
opiniile si abordarile lor sa fie analizate, folosite.

2.1 Tipuri de conflicte

�n practica, exista o multitudine de tipuri ale conflictului ; vom vorbi �nsa
la �nceput despre patru mari tipuri de conflict :
- conflictul-scop, care apare atunci c�nd o persoana doreste rezultate diferite
fata de alta ;
- conflictul cognitiv, bazat pe contrazicerea unor idei sau opinii ale altora
privitoare la un anumit fenomen ;
- conflictul afectiv, ce apare atunci c�nd o persoana sau un grup are sentimente
sau emotii incompatibile cu ale altora ;
- conflictul comportamental, ce apare atunci c�nd o persoana sau un grup face ceva
care este de neacceptat pentru ceilalti.
 Conflictul-scop este observabil de multe ori �ntre manager si angajatii sai.
Daca finalitatile propuse de manager nu sunt �n acord cu cele pe care le au
angajatii, �n mod natural poate aparea acest conflict. Am folosit acest exemplu
pentru a putea observa cum punctele de demarcatie �ntre diferitele tipuri de
conflict sunt extrem de flexibile ; starea conflictuala produsa de un conflict-scop
se poate transforma �ntr-un conflict afectiv
�n ceea ce priveste conflictul afectiv, se poate sublinia astfel faptul ca
acesta are o posibilitate directa de iradiere prin mutarea accentului conflictual
de pe un obiect pe altul, ceea ce face rezolvarea de conflict mai dificila.
Automat, un astfel de conflict afectiv poate induce un conflict cognitiv si,
ulterior, starea conflictuala va lua o forma mult mai accentuata �n cadrul unui
conflict comportamental.
Desigur ca nici ordinea, nici modalitatile de dezvoltare pe care le-am propus
aici nu sunt definitive ; practic, conflictele despre care am vorbit pot aparea cu
o sfera de simultaneitate largita sau, daca este sa introducem un alt criteriu de
clasificare, si anume timpul, anumite tipuri de conflict pot sa fie temporare,
altele put�nd sa dezvolte un registru cronic (spre exemplu, conflictul
comportamental poate sa nu persiste, angajatul/managerul depasind etapa de
manifestare directa a conflictului, �n conditiile �n care conflictul afectiv poate
sa ram�na, depasind granitele concrete �n care a aparut ;
2.2 Studiu de caz: conflictul la locul de munca
Principalele motive de la care pornesc conflicte la locul meu de munca sunt :
a) munca nu este impartita in mod egal;
b) salariile angajatiilor difera;
c) zilele concediilor de odihna nu se respecta;
d) data salariilor nu se respecta;
e) se lucreaza ore suplimentare neplatite;
a) Munca nu este impartita in mod egal.
Seful nu imparte munca in mod egal compartimentelor ci in func?ie de
preferin?e �ncarca anumi?i colegi cu sarcinile altor colegi, acestia nereusind sa-?
i atinga target-urile ?i obiectivele. De aici ar putea porni un conflict �ntre
angaja?ii care muncesc mai mult dec�t ceilal?i ?i formarea asa ziselor �bisericu?e
�.
b) Salariile angaja?iilor difera.
Compania acorda salarii diferite angajatilor care presteaza pe acelea?i func?
ii ca ceilal?i ne?in�ndu-se cont de vechime sau de experien?a in domeniu.
De exemplu un angajat nou fara experien?a are acelasi salariu ca un angajat pe
aceeasi func?ie cu o vechime de 5 ani si experien?a.
c) Zilele concediilor de odihna nu se respecta.
Concediile de odihna nu se aproba conform contractului colectiv de munca, pe
motiv ca nu are cine ?ine locul angajatilor ?i se acorda cateva zile �n func?ie de
cum dore?te managerul.
d) Data salariilor nu se respecta.
Salariile nu sunt acordate la timp ci cu cateva zile �ntarziere chiar daca
compania are profit.
e) Se lucreaza ore suplimentare neplatite;
Angaja?ii care nu reu?esc sa-?i atinga target-ul �n ziua respectiva sunt
obliga?i sa lucreze peste program, iar orele acestora nu se platesc.
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate �n
cadrul organizatiei.
�n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:
� sa ceara parerile oamenilor si sa-i asculte cu atentie;
� sa adreseze criticile �ntr-o maniera constructiva;
� sa nu porneasca de la premisa ca stie ce g�ndesc sau ce simt ceilalti cu privire
la anumite subiecte importante;
� �nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalti sa-l
consulte sau sa-l stimuleze sa participe la elaborarea lor;
� sa �ncerce sa gaseasca cai care sa le permita ambelor parti dintr-un conflict sa
paraseasca terenul cu o oarecare demnitate.
 Solu?ionarea conflictului dintre angajat si manager se poate rezolva daca cel
din urma �ncearca sa propuna obiective acceptate �n egala masura de grupurile
aflate �n conflict.
In concluzie, rezolvarea conflictelor �ntre angaja?i ?i ?efi, indiferent de
raportul dintre ei este o sarcina dificila, dar necesara pentru bunastarea
companiei ?i pentru o atmosfera generala armonioasa la locul de munca.

Bibliografie

J. A. Stoner, R. Freeman - Managementul

Miron Raul - Metode alternative de solu?ionare a conflictelor
Neculau Adrian - Psihosociologia schimbarii
Pani?oara Ion Ovidiu - Comunicarea eficienta
Stoica Ana - Psihosociologia rezolvarii conflictelor
Catalina Zaborila - Conflictul munca familie