Tipuri de conflicte interpersonale Conflicte interpersonale

2.1. Trasaturi generale 2.2. Categorii de relatii si conflicte interpersonale Conflicte la locul de munca 2.1. Situatii cu caracter conflictual 2.2. Relatii de munca verticale si orizontale Ne putem imagina conflictele n cercuri concentrice, care radiaza spre exterior dinspre individ: relatiile cele mai apropiate (de ex. mariajul), familie, prieteni, colegi de munca, vecini, cunostinte, contacte de afaceri. Unele c. sunt foarte apropiate, intime si personale; altele sunt mai obiective, distante si impersonale. Desi teoriile si principiile generale ale r.c. pot fi aplicate tuturor c., domeniile particulare ale c. ridica ntrebari, probleme si chestiuni particulare care reclama o atentie speciala.

Cap. I.
1. Conflicte interpersonale 1.1. Trasaturi generale Importanta lui pen 21421h716v tru individ este direct proportionala cu intensitatea relatiei; cu ct individul este mai ngrijorat de perspectiva ncheierii relatiei, cu att conflictul va fi mai puternic. C. interpersonal variaza de la cele dintre oamenii cu relatii de durata casnice si sexuale (inclusiv casatoria), la cele dintre prietenii apropiati, la cele dintre colegii de munca si cunostintele. si la cele dintre oameni care nu se cunosteau pna n momentul conflictului. Adesea, acest gen de c. are ca obiect regulile relatiei, adica modul n care fiecare parte ar trebui sa se poarte fata de cealalta. Desi relatiile sociale au reguli, rareori acele reguli sunt explicite. Chiar si ntr-o relatie ca mariajul, care este definita legal si social, regulile care se aplica fiecaruia ntr-un anume mariaj nu sunt clar specificate. Ambii parteneri au idei personale despre mariaj si despre felul cum trebuie sa se poarte fiecare partener, dar aceste presupuneri nu sunt niciodata discutate si negociate mpreuna. n ultima vreme au aparut si exceptii; n special n SUA sunt cupluri care, nainte de casatorie, ncheie contracte n care specifica cele mai importante reguli ale relatiei lor. Totusi, nici chiar aceste contracte nu pot prevedea toate situatiile. Conflictul poate surveni cnd una din persoanele implicate ntr-o relatie, apropiata sau distanta, simte ca cealalta a ncalcat regulile. n unele cazuri cealalta persoana va fi cunoscut regulile, ntruct acestea fusesera acceptate de ambii parteneri; dar n multe cazuri cealalta persoana fie ca nu le-a cunoscut, fie ca nu le acceptase asa cum fusesera ele prescrise de

persoana cu care avea relatia. Ele pot avea un conflict pentru ca au ncalcat fara sa stie niste reguli nerostite. Intensitatea, importanta si investitia. Relatiile interpersonale variaza n functie de intensitate, importanta si investitie. Intensitatea se refera la forta emotionala a relatiei, care poate urca de la una neutra (oameni cu care ai avut de-a face ntmplator la munca), la alta puternica (o persoana cu care ai o relatie romantica ndelungata). Importanta: valoarea relatiei pentru participanti, exprimata, de ex., n sprijinul emotional sau financiar. Investitia n relatie include costurile financiare, timpul, implicarea emotionala sau cantitatea de afirmare publica. Cu ct o relatie are valori mai mari la cei trei indicatori, cu att ntr-un conflict presiunea, stressul, proiectia si riscul sunt mai puternice. Oamenii discuta rareori despre perceptiile lor privind intensitatea, importanta si investitia n relatie si despre caile prin care aceste perceptii se schimba n timp si dupa mprejurari. Conflicte specifice diferitelor stadii ale relatiilor. Conflictele apar n special n stadiile cheie ale relatiilor: initierea, mentinerea, schimbarea si ncheierea.Initierea desemneaza stabilirea relatiei, stabilirea regulilor si asumarea rolurilor. Mentinerea se refera la procesul de a face ca relatia sa existe si la a face fata presiunilor externe si interne. Schimbarea, care apare ca reactie la presiunile interne sau externe, este cauza cea mai importanta a conflictului, n special cnd schimbarile nu sunt discutate si acceptate mpreuna. Desi deseori relatiile se ncheie ca rezultat al conflictului, procesul ncheierii n sine (cnd relatia nceteaza de a mai exista n forma prezenta) adesea cauzeaza conflictul. Conflictul, cnd este rezolvat eficient, poate sa ntareasca si sa stabilizeze relatia; chiar si cnd relatia se ncheie, poate aparea o noua relatie, pozitiva. ncheierea unei casatorii duce de cele mai multe ori la dizolvarea vechii relatii si la dezvoltarea unei relatii puternice de ostilitate, bazata pe conflictul nerezolvat, n vreme ce ea ar putea sa duca la o stare de libertate individuala sau la o noua relatie, pozitiva.
Conflictele pot fi diferite pentru persoana care initiaza si pentru cea care raspunde: de ex., persoana care ncepe o discutie despre relatia care tocmai se schimba si persoana care este abordata n acea discutie pot avea conceptii diferite despre ceea ce se ntmpla. Conflictele care tin de schimbare. Cauze mai speciale al c. din relatiile interpersonale sunt crizele de viata, rolurile schimbatoare ale partilor, interdependenta schimbatoare a partilor, si implicarea unei a treia parti. Crizele vitale includ moartea unor persoane apropiate unuia din parteneri, pierderea locului de munca, probleme financiare, pensionarea, boli grave si mutari la distante mari. Schimbarea rolurilor poate include rolurile care se schimba ca rezultat al crizelor vitale (de ex., o femeie care devine sustinatorul financiar al familiei sale ca urmare a somajului prelungit al sotului), sau al schimbarii nevoilor sau expectatiilor (de ex., manifestarea unui nou interes sau asumarea unei noi cariere), sau al deciziei personale de a adopta un alt stil sau rol n cadrul relatiei. Schimbarea interdependenteisurvine cnd un partener care a fost dependent de celalalt (financiar sau emotional), cauta sau dobndeste mai multa independenta (de ex., un copil care creste); poate fi vorba si de un partener care devine mai dependent. Implicarea unei terte parti poate varia de la nasterea unui copil ntr-un cuplu, pna la o relatie sexuala sau prietenie profunda cu cineva din afara relatiei, sau la critici din partea celor din afara. 1.2. Categorii de relatii si conflicte interpersonale Criteriul categorizarii este natura relatiei. Ex.: prieteni, parteneri, iubiti, soti, frati, vecini, colegi etc. Mai adaugam: dusmani, rivali. De asemenea, cei care anterior au avut o eticheta pozitiva: ex-sot, fost-prieten. Prietenia. Este caracterizata prin mici conflicte curente care sunt de obicei rezolvate, deoarece ambele parti vad prietenia ca fiind mai importanta dect chestiunile asupra carora au aparut conflictele.

Co-rezidenta. Fara a fi dublata de vreo relatie personala. Motivul: comoditatea si pretul scazut. Co-abitatia este cauza multor conflicte, deoarece cei implicati pot avea multe opinii deosebite fata de gospodarire si diferite valori si expectante, n conditiile n care le lipseste vointa de a rezolva problemele. Relatiile romantice. Sunt relatiile cu o profunda implicare emotionala, inclusiv cu o mare valoare a intensitatii, importantei si investitiei. Fiecare individ ajunge sa depinda foarte mult de raspunsul si sprijinul din partea celuilalt pentru nevoile de identitate, stima de sine si siguranta. Intensitatea emotiei poate accentua att aspectele pozitive, ct si pe cele negative ale relatiei. Asteptarile diferite fata de relatii n general si fata de cea prezenta n special, pot duce la conflict. Relatiile sexuale. Se admite de cei mai multi ca n relatiile sexuale conflictele nu sunt de natura esentialmente sexuala. Se considera ca aici c. implica probleme foarte sensibile si tensionate, mai ales n cazul barbatilor, probleme care au un mare efect asupra imaginii de sine si a stimei de sine. C. n relatiile sexuale apare de obicei n initierea ntlnirilor sexuale, n stabilirea regulilor, n schimbari, n privinta regulilor monogamiei sau fidelitatii sexuale, ca raspuns la problemele sexuale sau la insatisfactia unui partener. n ultimii ani preocuparile n legatura cu SIDA au dus la conflicte si dificultati crescnde, inclusiv cele legate de practicile sexuale sigure si utilizarea prezervativelor. Exista diferente de natura ntre relatii: unele sunt lungi, altele scurte, unele sunt vazute numai sau n primul rnd ca fiind de natura sexuala, altele n primul rnd altceva (de ex., romantice), dar incluznd si o relatie sexuala. Relatiile sexuale se caracterizeaza prin nesiguranta si neclaritatea regulilor, n special pentru ca regulile sunt rareori discutate. Este posibil ca unul din parteneri sa considere ca o relatie sexuala implica de la sine si aspectul romantic, n vreme ce celalalt nu face nici o presupunere de acest gen. Multi oameni concep ca relatiile romantice este normal sa fie nsotite de monogamia sexuala, n special n casatorie, si prin urmare acest aspect nu este niciodata discutat; conflictele dure apar cnd una din parti, care nu gndeste astfel, are relatii sexuale cu o a treia persoana. Relatiile maritale. General vorbind, relatiile maritale se refera la relatiile dintre doi oameni care au de obicei: o relatie emotionala sau romantica, o relatie sexuala, locuiesc mpreuna, si mpart n comun proprietatea si sunt identificati public si se identifica drept un cuplu. Acestea se refera prin urmare la cuplurile casatorite legal dar si la casatoriile de facto, dar nu legalizate. Relatii permanente similare casatoriei pot aparea ntre persoane de acelasi sex, n tari n care legislatia permite sau nu, iar n aceste cupluri apar conflicte cauzate de aceleasi pricini ca si n cazul cuplurilor de sex opus. n plus, relatiile de acelasi sex se confrunta cu lipsa suportului social si a structurii legale (n majoritatea tarilor). Conflictele maritale. De obicei oamenii pretuiesc cel mai mult viata de familie, ceea ce nseamna ca aceasta este si sursa celor mai mari conflicte. Cauze uzuale ale c. n familie: schimbarea modelelor si asteptarilor privind mariajul, diferentele sexuale si insatisfactia, probleme financiare si diferente privind rolurile de parinte. a) Expectantele fata de casatorie se schimba att la nivel individual, ct si social. Acesta include schimbari referitoare la ceea ce este casatoria si la facilitatea cu care poate fi desfacuta, schimbari asupra modelelor privind comportamentul femeilor n casnicie, privind modul n care ar trebui sa functioneze o familie. Fiecare membru poate avea o perceptie diferita asupra rolului pe care ar trebui sa-l aiba si asupra modului n care ar trebui sa functioneze relatia. b) Disfunctiile sexuale pot duce la conflicte relationale, dar au un caracter secundar. Cele mai frecvente conflicte sexuale apar datorita frecventei, tehnicii, dorintei de experimentare, contraceptiei si relatiilor sexuale extramaritale. c) Conflictele financiare includ administrarea banilor si perceptiile privind cheltuielile necesare si cele extravagante. d) Mai pot aparea conflicte legate de educatia copiilor, n special de disciplina si exercitarea autoritatii, ct si conflicte morale si religioase. Violenta casnica a unui sot, att fizica ct si psihica si violenta fata de copii. Factorii implicati: alcoolul, somajul, perioadele sederii acasa (sarbatorile, vremea rea, somajul, vacantele scolare), lipsa banilor si absenta intereselor si activitatii. Intensitatea, importanta si investitia unei relatii constituie un factor cheie, mai ales cnd fiecare partener are o perceptie diferita. Rolul relatiei n construirea identitatii personale si a stimei de sine si efectul asupra identitatii si stimei de sine ar putea fi alta sursa de conflict. Intruziunea unui strain (de ex. mediatorul sau consilierul) n ceea ce este n primul rnd o relatie intima poate fi dificila. Exista confidente, secrete si chestiuni ascunse pe care partenerii ar putea sa le discute ntre ei, dar nu si cu un strain. Intensitatea emotiei este si ea un factor care agraveaza conflictele. n rezolvarea conflictelor maritale mai intervin si alte aspecte: proprietatea, copiii, rudele.

Conflictele familiale Chiar n snul unei societati exista diferite modele de familii. Oamenii pot avea expectatii diferite asupra modului n care opereaza o familie. De aceea este dificil sa definim familia normala. Normele din familie pot varia transcultural, n functie de clase si paturi sociale si geografic (de exemplu perceptiile rurale fata de cele urbane). Rolurile, valorile si comportamentul ntr-o familie dintr-un anumit context pot diferi foarte mult de rolurile, valorile si comportamentul din alt context. n consecinta, ne este greu de definit comportamentul normal din familie. Dar majoritatea oamenilor cresc cu modelele despre familie derivnd din propriile lor familii (de ex., eu am nvatat cum trebuie sa fie un tata si un sot de la familia mea), din familiile prietenilor si din mas-media. Rolul mas-mediei e foarte important; efectul modelului de familie fericita oferit de multe emisiuni TV poate crea expectatii care, n realitate, nu vor fi ntlnite. Conflictul de rol este obisnuit n familii, mai ales pe fondul schimbarilor (pe masura ce copilul ajunge adolescent si adult, ori unul din parinti se pensioneaza).Centrul autoritatii si puterii se poate schimba, ceea ce duce la conflict. Membrii unei familii pot dezvolta diferite valori (de ex., asupra problemelor sexuale), diferite stiluri de viata (de ex., purtatul unor vesminte considerate ciudate de ceilalti membri), sau filosofii diferite ( cum ar fi convertirea la o noua religie sau miscare politica). Schimbarile si conflictele apar n interiorul familiei, deseori membrii o parasesc (de exemplu, copiii ajunsi adulti), sau petrec mai mult sau mai putin timp cu familia. Numarul crescnd de persoane din familie are de jucat un rol fara nici o baza n trecutul acelor persoane, cum ar fi relatiile dintre un copil si copilul fostei sotii din a doua casatorie a tatalui. Conflictele de rol se ntetesc cnd rolurile sunt mai putin familiare, mai putin clar definite (de ex., gradul de autoritate pe care un fiu mai mare dintr-o casatorie anterioara l are asupra unui copil din actuala casatorie), dar mai ales acolo unde apar situatii de tensiune, care au darul de a pune n lumina faptul ca rolurile sunt neclare. Rezolvarea conflictelor de familie poate fi dificila pentru ca membrii ei petrec mult timp mpreuna; este foarte greu pentru unul din ei sa se retraga separat pentru un timp. Sunt supusi presiunilor datorate faptului ca trebuie sa coopereze n traiul laolalta si datorita gradelor diferite de dependenta a anumitor membri de altii (inclusiv financiara). Uneori, n situatii de conflict extrem, mai indicata dect medierea pentru rezolvarea conflictelor de familie ar putea fi terapia familiala. Pentru mediatorul sau consilierul care cauta sa ajute la rezolvarea conflictului de familie apar probleme suplimentare, n special aceea de a fi un strain n cadrul familiei. Mediatorul poate fi vazut de diferitii membri ai familiei, n momente diferite, ca un intrus, salvator, judecator, substitut al parintelui, confident sau analist. Ca outsider, mediatorul nu are acces la trecutul familiei, care poate fi n realitate cea mai importanta dimensiune a actualului conflict. Este obisnuit ca n conflicte participantii, n special parintii, sa se refere permanent la trecut si sa vorbeasca despre felul cum se purtau oamenii. Conflictele care implica copiii C. este o parte a experientei de crestere testarea limitelor, a autoritatii, a fi rebel, a mpinge adultii la extreme si a nvata ce se ntmpla cnd sunt ncalcate regulile. Aceasta se ntmpla n special n adolescenta. C. care implica copiii pot include conflictele de valori ale generatilor: pe teme de morala (inclusiv comportamentul sexual), nfatisare (mbracaminte, coafura si spalat) munca (cum ar fi contributiile la treburile gospodaresti) si comportament. n unele cazuri copilul doar testeaza valorile parentale, n altele el le respinge constient sau sub presiunea colegilor - si si dezvolta valori noi, personale. Copiii raspund n general foarte pozitiv la metodele nonautoritare de rezolvare a conflictului. ncurajarea lor sa participe la rezolvarea colaborativa a problemelor, la identificarea optiunilor si la recunoasterea faptului ca att ei, ct si parintii sau profesorii au nevoi care ar putea fi satisfacute duce adeseori la rezultate pline de imaginatie si la rezolvarea efectiva a conflictelor.

2. Conflicte la locul de munca

2.1. Situatii cu potential conflictual la locul de munca Relatiile sexuale Relatiile de munca dintre angajati contin deseori implicatii sexuale. In marea lor majoritate, acestea nu sunt periculoase, dar nu ntotdeauna. Conducerea va fi probabil foarte ntelegatoare daca nu este vorba de seful tau, daca el/ea lucreaza n alt departament si daca esti destul de inteligent ca sa nu amesteci cele doua sfere: viata personala si serviciul. Exista, totusi, unele situatii periculoase: cnd un/o sef a se intalneste cu un/o subordonata: se ridica imediat strigate ca acesta face favoritisme, ceea ce afecteaza productivitatea; cand doua persoane din acelasi departament se intalnesc si nu separa viata lor particulara de problemele de serviciu: ei afecteaza relatiile cu ceilalti si astfel determina scaderea productivitatii; cand una sau ambele parti sunt casatorite: apare barfa, scade productivitatea si uneori e necesar sa se intervina pe linie administrativa. Inainte de a accepta sau a initia o relatie sexuala cu cineva de la locul de munca, va trebui sa aveti n vedere si incheierea ulterioara a acesteia, care poate rani ambele parti, dar lasa si un gust amar colegilor care, vrand-nevrand, au fost implicati sau doar martori. Hartiurea sexuala poate nsemna si doar: atingeri (pipait) nesolicitate, limbaj sugestiv si povestirea unor intamplari cu conotatie sexuala. Diferentele de vrsta Multi angajati cu vrste intre 18-30 de ani isi considera vrsta drept un handicap. Unii simt ca trebuie sa atinga o anumita vrsta pentru ca sa li se dea o sansa de a-si demonstra capacitatea. In unele cazuri situatia este agravata de faptul ca angajatul pare mai tnar decat este n realitate. Si totusi, nu este un fapt neobisnuit astazi de a vedea sefi mai tineri decat subordonatii. Cei care se descurca bine dovedesc: ca pot accepta si pot gestiona responsabilitatile; ca pot lua decizii mature; au o mare incredere n ei insisi; mai presus de toate, ei dovedesc abilitati de relationare umana.

Daca decideti sa faceti efortul de a construi bune relatii umane cu un coleg mai matur si cu experienta, va trebui sa aveti grija de urmatoarele doua aspecte: 1. Oricine vrea sa fie remarcat, indiferent de varsta. Acest lucru este valabil n special la salariatii mai batrni. Lor le place sa li se faca complimente (chiar cnd acestea se invecineaza cu flatarea). Le place sa simta ca sunt inca importanti att ca salariati, cat si ca oameni. Au nevoie sa se simta apreciati si rspectati. Le place sa se bucure de incredere. 2. Omului mai matur i place sa ofere imaginea omului tnar. Orice actiune care-l face sa se simta depasit de evenimente sau demodat este o greseala. Incercati sa-l faceti (sa o faceti) sa simta ca mai are multe de oferit, ca el este o parte a lumii actuale, nu a celei de ieri. Faceti un mare efort sa tineti canalul de comunicare deschis n orice moment. Nu va izolati de aceasta persoana. Cautati-i sfatul. Includeti-o intotdeauna n activitatile dv. sociale legate de munca. Nu uitati: nu veti putea avea o buna relatie verticala mai tarziu - poate i veti deveni sef - daca nu construiti o buna relatie orizontala cu el acum.

Poate ca aspectul cel mai important n construirea unei bune relatii cu salariatii mai n vrsta este sa inveti cum sa le dobndesti respectul. De obicei acesta se obtine prin capacitati, munca si increderea pe care le-o inspiri zi de zi. Faptele conteaza mai mult decat vorbele. Mai important dect orice, este sa inveti de la persoana mai n vrsta. Daca se iveste ocazia de a fi promovat inaintea acelei persoane, fa-o sa creada ca este meritul ei. Las-o sa aiba satisfactia de a te numi protejatul ei. Las-o sa se bucure de succesul tau. Este intelept sa pastrezi relatia cu persoana mai n vrsta pe o baza oficiala, pana iti da ea semnalul /permisiunea de a fi mai relaxat si personal. Daca dv. sunteti salariatul cu mai multa experienta, atunci procedati n felul urmator: a) Aveti rabdare fata de problemele de adaptare cu care se confrunta noii angajati. b) Ajutati-i sa invete impartasindu-le din experienta Dv. c) Daca este necesar, faceti-i sa creada n dv., pentru a stabili o buna comunicare.

2.2. Relatii de munca verticale si orizontale Relatia este un sentiment care exista ntre doi oameni care se asociaza. O relatie poate fi simtita doar n sens psihologic. Relatiile de munca sunt de obicei diferite de relatiile sociale. n viata sociala ai posibilitatea sa faci tu alegerea; la serviciu, nu. Doua persoane nu se pot intlni cu regularitate la locul lor de munca sau daca lucreaza n acelasi domeniu, fara ca ntre ele sa se stabileasca relatii personale. Astfel, primul lucru pe care trebuie sa-l stii despre relatiile de munca este ca, ti place sau nu, ntre tine si fiecare coleg sau sef imediat cu care ai contacte frecvente va trebui sa existe o relatie: nu e nevoie ca tu sa lucrezi lnga acea persoana; nu e nevoie sa-i vorbesti; nu e nevoie sa ai macar dorinta de a o cunoaste.

Doua persoane au avut contact; se vad din cnd n cnd; lucreaza n aceeasi ntreprindere. Atta vreme ct exista acesti factori, exista si relatia. Incercarea uneia din parti de a se retrage nu face dect sa incarce si mai mult emotional acea relatie; n nici un caz nu o elimina. Simplul fapt ca tu ai putea decide sa ignori o persoana, nu distruge relatia; de fapt, se poate intmpla contrariul, sa o pui n evidenta, dar sa o negativezi. Mai nti vom discuta relatia de munca verticala; aceasta este relatia dintre dv. si sef ul direct. Daca sunteti sef de echipa /birou /colectiv, atunci veti avea doua relatii verticale - una cu seful Dv., cealalta cu subalternii. ntre subalterni si sef trebuie ca informatia sa circule liber. seful trebuie sa se simta liber sa discute deschis si sincer anumite probleme cu Ion, Mihaela si George, toti trei subalternii lui. Daca sef ul ezita sa discute cu Ion despre anumite neajunsuri n activitatea acestuia, relatiile ntre dintre cei doi nu sunt cum ar trebui. De asemenea, daca Ion ezita sa dea o sugestie sef ului, relatia este departe de a fi ideala. Daca vor sa mentina o relatie buna, oamenii au nevoie sa vorbeasca unul cu altul, sa schimbe idei, sa se plnga si sa dea sugestii. Responsabilitatea primordiala pentru crearea si mentinerea unei relatii verticale puternice i revine sefului. Daca relatia necesita o corectura, este responsabilitatea sefului de a initia o discutie pentru nlaturarea bresei. Desi seful are responsabilitatea de baza, subalternul are responsabilitatea secundara de a mentine relatia puternica si sanatoasa. Unii angajati savrsesc serioasa eroare de a crede ca numai sef ul este dator sa-i faca fericiti si productivi. Cea mai importanta relatie de munca a dvs.este relatia cu seful direct. De ce? va poate accelera realizarea profesionala ori, dimpotriva, ncetini pna la un nivel descurajator; mergeti la munca de placere sau ca la o corvoada; va poate pregati pentru responsabilitati mai mari sau poate sa va blocheze dorinta de a nvata; ntruct aceasta relatie nu poate fi ignorata, ocolita va trebui sa-l suportati pe sef, oricum ar fi el. Ce fel de persoana este seful dv.? Sa zicem ca: este aceeasi persoana care era pe vremea cnd ocupa functia pe care o ocupati dv. acum; are (sau nu are) o pregatire speciala care sa-l ajute sa-si joace bine rolul de sef ; i este greu (sau usor) sa se descurce; este sensibil la nevoile dv. (sau nu este); se simte depasit de situatie si face multe greseli (sau este foarte experimentat si are vocatie de sef ).

Trei lucruri sunt sigure despre seful Dv.: 1. Probabil are o personalitae puternica, fapt ce i-a dat curajul sa-si asume responsabilitatea actuala; 2. Responsabilitatile de sef probabil ca apasa greu pe umerii lui; 3. Are autoritate asupra dv. E greu de clasificat sefii. Fiecare are propria sa personalitate. Si propriul sau stil. Va amintiti diferentele dintre profesorii din scoala? Poate atunci nu-i agreati pe cei care va cereau mult, dar ulterior ati inteles ct de mult v-a folosit exigenta lor. Acelasi lucru se intampla si cu sefii. Daca sunteti ambitios, nu vreti un sef indiferent, ci unul co-interesat si exigent. Cu un sef indiferent va faceti deprinderi de lucru slabe calitativ si n cele din urma ajungeti nemultumit de dv. nsiva. Indiferent de felul de a fi al sefului, dv. sunteti cel care trebuie sa va acomodati dupa el. Fiecare sef creeaza propriul sau climat sau atmosfera n care trebuie sa lucrati. Iata cele trei tipuri de climat la care va trebui sa va adaptati. Cei mai multi sefi nu pot instaura climatul democratic. De ce? Este climatul cel mai greu de creat si, odata instaurat, cel mai greu de mentinut. sefii cu aceasta performanta sunt rari. Nu toti subordonatii raspund acestui climat, ct de ideal ar fi el. Unii agreeaza un climat mai autocratic. Unii sefi nu reusesc sa creeze un climat democratic, plasndu-se undeva intre cel autocratic si permisiv. Indiferent de stilul de conducere adoptat de seful Dv., va trebui ca dv. sa va adaptati acestuia. Iata 10 sfaturi n acest sens: 1. Evitati sa transferati asupra sefului atitudinile negative pe care eventual le-ati dezvoltat anterior vis--vis de alte persoane care au avut autoritate asupra dv. Unii oameni care au avut probleme cu alti superiori, cu rude, profesori sau alte persoane cu autoritate, fac greseala de a-si transfera sentimentele de ostilitate asupra noului/actualului sef. Daca aveti astfel de atitudini negative, lasati-le n urma si dati-i sefului actual posibilitatea de a construi cu dv. o relatie sanatoasa. Procednd astfel, e aproape sigur ca seful va dobndi respectul dv., n loc de ostilitate. 2. Fiti pregatit sufleteste si pentru zile proaste. Fiecare din noi, inclusiv seful dv., are zile proaste. seful dv. este doar un om, si el. Daca seful pare a se purta rau cu dv. un timp, dati-i ragaz sa depaseasca aceasta perioada. Dar cel mai important lucru este sa nu vi se para ca fiind indreptat impotriva dv. personal, orice nu va place din atitudinea sau actiunile sefului. Pot fi situatii cnd nu intelegeti comportamentul sefului, dar daca puteti sa va vedeti de treaba dv., sunt create toate sansele ca lucrurile sa revina la normal.

3. Nu alimentati o mica neitelegere, facnd din ea o mare problema. O mica neplacere, cnd este hranita, poate capata proportii si duce la o confruntare cu seful, care va afecta relatiile dintre dv.. Daca aveti un motiv intreptatit de insatisfactie, incercati sa discutati cu seful si sa-l eliminati inainte ca acesta sa capete amploare. Nu uitati ca el nu va sti ca aveti a va plnge de ceva, pna nu i-o spuneti. 4. Alegeti momentul cel mai indicat pentru a va aborda seful. Acest lucru este valabil att pentru sesizari, cat si pentru sugestii pozitive. El poate fi prea ocupat sau sub stress intr-o zi. Asteptati alta zi. Totusi, daca i-ati vorbit intr-un moment nepotrivit si ati esuat, asteptati pna n alta zi si incercati din nou. Dati-i sefului o alta sansa. 5. Niciodata sa nu treceti peste seful dv., adresndu-va direct sefilor acestuia. Este cel mai usor si rapid mod de a distruge relatia cu el. Intotdeauna discutati mai inti cu el si numai daca nu sunteti satisfacut, adresati-va mai sus. 6. ncercati sa nu-i permiteti sefului dv. sa va intimideze. Tineti cont de faptul ca seful dv. ar putea sa nu fie perfect. El sau ea s-ar putea face vinovat/a de hartuire sexuala, de favoritisme, de alte forme de conduita incorecta. Prin aceasta, el v-ar putea face sa va temeti de el. Daca se intampla astfel, cereti sefului de personal sa va transfere sau, daca este necesar, demisionati. Nu veti fi niciodata fericit lucrnd pentru o persoana de care va temeti, iar seful va respecta foarte rar un subordonat care se teme de el. 7. Poate fi o greseala sa-ti faci din seful tau un prieten foarte apropiat. relatia cu seful este o relatie de munca. Pastrati-o asa, chiar daca distanta dintre dv. se micsoreaza pna la o linie subtire. El va este totusi sef , iar a face ca relatia sa fie prea personala, inseamna adesea a se sfrsi rau. 8. n caz ca ati facut o greseala, curatati rapid aerul. Daca faceti o boroboata si afectati relatia cu seful dv., de ce sa nu limpeziti atmosfera printr-o discutie deschisa? Este bine sa plecati zilnic de la serviciu cu un sentiment de satisfactie fata de munca si de sef . Daca ati avut probleme cu seful intr-o zi si sunteti convins sincer ca o parte de vina va revine, este intelept sa acceptati partea dv. de vina. Va veti simti mai bine, iar seful la fel. 9. Nu uitati ca nu tuturor sefilor le place rolul pe care-l au. Un surprinzator numar de sefi mai mici ar prefera sa fie lucratori, dar au acceptat promovarea fie ca au fost constrnsi de o conducere care crede ca ei sunt mai utili ca sefi, fie ca au nevoie de mai multi bani pentru a-si intretine familia. Ca subordonat, trebuie sa aveti n vedere si aceasta posibilitate. Va va face sa-i intelegeti mai bine pozitia si poate va va ajuta sa-l suportati mai usor. Incercati sa intelegeti ca este greu sa fii un bun sef . Uneori, cei care se straduiesc mai din greu sa-si castige respectul subordonatilor, nu reusesc acest lucru din cauza trasaturilor de personalitate pe care nu si le pot schimba. 10. Cnd este posibil, faceti din seful dv. un mentor. Mentorul este o persoana dintr-o functie cheie care manifesta un interes personal pentru cariera dv. si actioneaza ca un consilier care va da sfaturi. Poate ca el insusi este n ascensiune si mai tarziu va va netezi si drumul dv., daca va pretuieste.

Relatiile de munca orizontale sunt cele care exista ntre dv. si colegii de munca din acelasi departament - oamenii lnga care lucrezi ora de ora, zi de zi. Daca Ion, Mihaela si George sunt colegi de birou, Ion are o relatie orizontala cu Mihaela si George. Intr-un departament asa de mic cum este acesta, Ion are de mentinut o relatie verticala si doua relatii orizontale. E usor de inteles ca intr-o sectie mai mare vor fi mai multe. Dv. (si nu seful direct) aveti responsabilitatea esentiala pentru crearea si mentinerea relatiilor orizonale sanatoase, sefului revenindu-i rolul secundar. Din cnd n cnd s-ar putea ca el sa se ocupe putin de restaurarea unei relatii deteriorate ntre doi angajati. Dar de obicei el lasa aceasta pe seama subordonatilor insisi. n construirea si mentinerea relatiilor de munca este foarte importanta respectarea urmatoarelor doua principii / tehnici: 1. Evitati sa va axati pe construirea unei bune relatii cu seful direct, neglijnd relatiile orizontale bune cu colegii. 2. Evitati sa construiti una sau doua relatii orizontale foarte solide, neglijndu-le pe cele cu restul colegilor din departamentul Dv. Orice greseala de acest gen va produce imediat dizarmonie. seful nu-si poate permite sa aiba o relatie extrem de puternica cu dv. si relatii slabe cu tovarasii dv. de munca, daca vrea o productivitate inalta din partea tuturor. El ar produce disensiuni si obiectii ca face favoritisme. Din punctul dv. de vedere, o relatie verticala extrem de puternica va poate slabi relatiile orizontale. Cnd faceti greseala de a va concentra pe una sau doua relatii orizontale, se deterioreaza celelalte relatii orizontale si, de asemenea, slabeste relatia verticala. Tuturor relatiilor orizontale dintr-un departament trebuie sa li se acorde o importanta egala. Nu trebuie ca una sa fie ntarita pe seama celorlalte, chiar daca este mai agreabila si interesanta. Echilibrul este foarte important. Construirea unei relatii verticale solide cu sef ul dv. direct si a relatiilor orizontale de munca cu tovarasii de munca este absolut esentiala pentru succesul dv. personal. Nici o alta activitate de relationare umana nu trebuie sa aiba prioritate fata de acestea. Problema (Decizia). Datorita unor reorganizari ale personalului, Silviu a fost transferat (impotriva vointei sale), n departamentul de trafic, unde urma sa stabileasca sapte relatii orizontale si una verticala. Silviu era cel mai tnar din acest nou colectiv. Toti ceilalti salariati, inclusiv sef ul direct, erau mult mai n varsta decat el. Dupa o saptamana n acest nou sector, el a descoperit ca sef ul sau era greu de abordat si nu puteai sa vorbesti cu el cu una, cu doua, ca se tinea deoparte de muncitorii din colectiv si ca adeseori avea atitudini critice. De fapt, Silviu a sesizat ca exista o bariera psihologica intre sef si restul departamentului. O data pe saptamana avea loc o scurta sedinta cu tot colectivul si cu seful, dar majoritatea angajatilor stateau tacuti si oarecum ostili. Cum ar putea el sa stabileasca o relatie verticala solida si valoroasa cu un om de aceasta factura si intr-un mediu structurat asa cum s-a vazut? N-ar fi mai intelept sa se axeze

exclusiv pe relatiile orizontale lasnd pe seama intamplarii stabilirea unei relatii mai bune cu sef ul sau? Dupa ce s-a gandit destul de serios la aceasta chestiune o bucata de vreme, Silviu s-a hotarat sa se concentreze pe relatiile orizontale si sa nu se mai intereseze de relatia cu seful. 1. Raspundeti la ntrebarile: 1.A fost aceasta o decizie inteleapta din partea lui Silviu? 1.Ati fi procedat altfel? Justificati punctul dv. de vedere. Notati comentariile dv. si apoi confruntatile cu solutia oferita de noi: Solutia noastra: E o strategie buna ca Silviu sa se concentreze pe stabilirea de bune relatii orizontale - dar nu pna la a ignora orice prilej de a construi o relatie cu ursuzul sau sef. Chiar daca seful sau poate aparea ca fiind neabordabil, Silviu trebuie sa continue sa astepte si sa caute ocazii de a stabili o relatie personala mai puternica cu seful sau, prin mijloace ca: munca tenace, prietenia, sugestii de imbunatatire si altele. Numai motivul ca ceilalti nu au reusit sa stabileasca o relatie sanatoasa cu seful, nu-l indreptateste pe Silviu sa renunte. Nu uitati: instrumentul cel mai adecvat pentru repararea unei relatii este comunicarea.

REZOLVAREA CONFLICTELOR INTERPERSONALE

Managerul poate participa la dezvoltarea competentelor interpersonale ale subordonatilor asumndu-si rolul de mediator n rezolvarea conflictelor dintre acestia. Acest capitol prezinta o abordare a managementului conflictelor interpersonale.

7.1. Importanta rezolvarii conflictelor Oricine a lucrat ntr-o organizatie a observat probabil existenta conflictelor. Acestea par a fi inerente structurii organizatiilor, aceasta implicnd un numar mare de interdependente care genereaza n mod inevitabil conflicte interpersonale. Desi conflictele nu au ntotdeauna un caracter distructiv, fiind o expresie a dinamicii organizationale si cteodata un factor de progres, n cele mai multe cazuri ele constituie o piedica importanta n realizarea obiectivelor organiza 151d320b ;iei. n loc sa colaboreze pentru realizarea obiectivelor, partile implicate ntr-un conflict vor cheltui timp si efort pentru a-si sabota reciproc actiunile. n aceste conditii putem concluziona ca abilitatile n controlarea si/sau rezolvarea conflictelor sunt extrem de importante pentru asigurarea succesului organizatiei. 7.2. Teoria conflictului interpersonal

Exista doua tipuri de conflicte interpersonale: conflictele de continut si conflictele emotionale. Conflictele de continut se refera, spre exemplu, la dezacordul fata de politicile organizatiei, diferente de opinii privind domeniul de responsabilitate si rolul n cadrul organizatiei si competitia directa pentru atingerea aceluiasi obiectiv personal. Pentru rezolvarea acestor conflicte, managerul trebuie sa-si asume rolul de mediator si sa creeze conditiile pentru negociere sau rezolvarea problemei n cadrul unei sedinte de confruntare. Conflictele emotionale (de personalitate) pot fi rezolvate prin facilitarea de catre manager a exprimarii emotiilor partilor implicate prin ajutarea acestora n dezvoltarea abilitatilor de autoexpunere, primire si acordare de feedback necesare n stabilirea ncrederii interpersonale. n ambele situatii, managerul nu rezolva conflictul ci faciliteaza rezolvarea lui de catre partile implicate. n realitate, conflictele interpersonale nu pot fi ncadrate precis ntr-o categorie sau n alta, acestea cuprinznd att elemente de continut ct si emotionale. De exemplu, doua persoane care concureaza n cadrul organizatiei, intra n conflict (conflict de continut) si este foarte probabil sa nceapa sa-si "descopere" reciproc caracteristici care le irita (conflict emotional). De aceea, managementul conflictelor necesita att abordari emotionale, ct si cognitive. Conflictele interpersonale sunt prin natura lor ciclice. Partile aflate n conflict se manifesta numai periodic, n restul timpului apar alte lucruri mai importante pna cnd se ntmpla ceva care redeclanseaza conflictul. Pentru a controla conflictul managerul trebuie sa identifice ce anume

strneste conflictul si ce forte mpiedica exprimarea lui. De exemplu, managerul poate limita conflictul prin limitarea timpul de interactiune dintre persoanele aflate n conflict prin specificul arcinilor atribuite. 7.3. Cerinte si principii de negociere pentru rezolvarea conflictelor Specialistii recomanda respectarea urmatoarelor cerinte n cadrul negocierilor: Metodele de rezolvare / reducere a conflictului utilizate de catre manager trebuie sa permita rezolvarea conflictului fara a afecta n mod ireparabil realizarea obiectivelor proiectului; Metodele de rezolvare / reducere a conflictului utilizate de catre manage trebuie sa permita si sa ntareasca onestitatea n comportamentul negociatorilor; Toate partile implicate n conflict trebuie sa caute solutii care sa satisfaca att interesele lor individuale ct si pe cele ale organizatiei. Abordarea care asigura respectarea acestor cerinte este cunoscuta n limbajul negociatorilor ca o solutie de tip cstig - cstig. Stephen Covey apreciaza ca <<abordarea cstig - cstig este o paradigma a mintii si a sufletului care cauta beneficiul mutual n toate interactiunile umane. Cstig - cstig nseamna acordul partilor n legatura cu solutii satisfacatoare pentru toti cei implicati. Viata este privita ca un spatiu al cooperarii si nu ca o arena a competitiei. Abordarea cstig - cstig se bazeaza pe maturitatea, cinstea si convingerea partilor ca n viata exista destul pentru toata lumea, ca succesul unei persoane nu exclude succesul altora. Abordarea cstig - cstig reprezinta credinta n existenta unei a treia alternative. Nu trebuie sa facem cum vreau eu sau cum vrei tu; exista o cale de a face mai bine.>>[1]. R. Fisher si W. Ury au creat o tehnica de negociere n acest spirit, numita negocierea principiala[2], care prevede urmatoarele recomandari: 1. Separati oamenii de probleme si emotiile de fapte. 2. Concentrati-va asupra intereselor comune si nu asupra pozitiilor egoiste ale fiecaruia. 3. nainte de a ncerca obtinerea acordului partilor n legatura cu solutionarea conflictului trebuie identificate solutii de tip cstig - cstig. 4. Insistati pe utilizarea criteriilor obiective n cadrul negocierii. 7.4. sedinta de confruntare - modalitate de rezolvare a conflictelor Daca managerul considera ca persoanele aflate n conflict sunt pregatite pentru a suporta o confruntare directa, poate alege solutia rezolvarii conflictului prin facilitarea unei ntlniri n cadrul unei sedinte speciale.

Pentru reusita sedintei de confruntare sunt critice locul, timpul si conducerea procesului decizional referitor la organizarea sedintei. Partile implicate trebuie anuntate n prealabil referitor la sedinta de confruntare propusa, data si ora acesteia fiind necesar sa fie alese ntr-un moment de minima ncarcare cu activitate. n ceea ce priveste locul de desfasurare al sedintei, daca este vorba de o confruntarea dintre un sef si subordonatul sau trebuie evitata alegerea biroului sefului ca loc de desfasurare. n caz contrar, subordonatul nu va putea fi suficient de sincer n exprimarea cauzelor conflictului. Pentru a egaliza diferentele de putere este indicat sa se aleaga un loc neutru si eventual sa-i fie permis subordonatului sa-si cheme un coleg n calitate de aliat. n plus, partile implicate n conflict trebuie sa aiba intentia de a rezolva conflictul. Aceasta cerinta se poate realiza prin implicarea lor n luarea deciziei cu privire la organizarea sedintei de confruntare. Este indicat ca naintea sedintei de confruntare managerul sa discute individual cu fiecare persoana pentru a diagnostica natura conflictului. n plus, aceste discutii permit partilor sa se gndeasca si sa verbalizeze factorii care determina conflictul fara a se ngrijora ca oponentul va profita de aceasta analiza. Managerul care mediaza conflictul trebuie sa constientizeze existenta a 3 etape n rezolvarea conflictelor: diferentierea, integrarea si urmarirea. Etapa de diferentiere Etapa de diferentiere consta n oferirea posibilitatii partilor implicate n conflict de a-si descrie pe larg punctul de vedere. Mediatorul conflictului trebuie sa solicite persoanelor aflate n conflict sa se abtina deocamdata de la cautarea de solutii. Acestea trebuie sa se rezume la prezentarea problemei n modul n care fiecare o percepe. O strategie utila n etapa de diferentiere a conflictului este ncurajarea feedbackului. Se poate cere fiecarei parti sa reformuleze pozitia exprimata de partea adversa. De multe ori persoanele aflate n conflict sunt att de fixate n propriul punct de vedere si preocupate de a-si exprima propriile argumente nct nu asculta ce spun ceilalti. Utiliznd tehnica reformularii se reduce nivelul de emotivitate n cadrul discutiei si gradul de defensivitate ce caracterizeaza relatia dintre persoanele aflate n conflict. Alte actiuni pe care managerul care mediaza conflictul este util sa le ntreprinda sunt: (1) stabilirea aspectelor importante care urmeaza sa fie discutate (2) provocarea alternativa a reactiilor partilor aflate n conflict (3) observarea si precizarea disfunctionalitatilor n modul n care partile interactioneaza n cadrul confruntarii.

n special n partea introductiva a sedintei de confruntare, mediatorul poate considera necesar sa focalizeze atentia asupra diagnosticarii cauzelor conflictului preciznd aspectele pe care le considera importante de abordat n urma discutiilor pe care le-a avut cu fiecare persoana n parte. n lipsa unui astfel de demers, partile pot recurge la o atitudine de asteptare, de studiere reciproca, abordnd aspecte minore. Nimeni nu e dispus sa faca primul o miscare importanta care ar putea fi privita de celalalt ca o ncercare de reconciliere si deci ca o slabiciune. Mediatorul trebuie sa provoace alternativ exprimarea deschisa a punctelor de vedere ale partilor care pot manifesta retineri n acest sens de teama ca adversarul va ncerca sa gaseasca punctele slabe ale argumentelor proprii n loc sa raspunda deschis la problema de fond. Daca partile continua sa comunice ntr-o maniera defensiva, mediatorul poate interveni atragndu-le atentia asupra modului n care comunica. El poate de asemenea sa puna sub semnul ntrebarii dorinta partilor de a rezolva conflictul si cauta sa obtina acordul lor n acest sens si asupra necesitatii sinceritatii n procesul de comunicare. Etapa de integrare n etapa de integrare mediatorul ncearca sa ajute partile aflate n conflict sa constientizeze punctele de vedere comune si sa discute rezolvarea acelor probleme asupra carora continua sa aiba opinii diferite. Mediatorul cauta sa insufle ncredere partilor ca exista o solutie la care pot ajunge. De asemenea el trebuie sa obtina acordul partilor cu privire la onorarea solutiei negociate si, eventual, n ceea ce priveste renegocierea solutiei n cazul n care lucrurile continua sa nu mearga bine. Totodata, mediatorul trebuie sa creeze un cadru care sa permita exprimarea sentimentelor pozitive ale partilor, sentimente care este de presupus ca exista din moment ce au acceptat sedinta de confruntare.

Etapa de urmarire Este important ca n etapa de integrare sa se stabileasca o ntlnire ulterioara care este indicat sa aiba loc la mai putin de o saptamna dupa sedinta de confruntare. Desi partile au ajuns la o solutie comuna, aceasta presupune o schimbare de comportament care este dificil de realizat. Va exista o perioada de tranzitie n care partile nu vor reusi sa implementeze n totalitate solutia convenita. n aceasta perioada conflictul poate reapare, persoanele implicate avnd tendinta de a reveni la comportamentele cu care sunt obisnuite. sedintele de urmarire sunt utile pentru defularea antagonismelor care apar si pentru recstigarea implicarii partilor n modificarea comportamentului conform solutiei stabilite de comun acord. 7.5. Tipuri de solutii posibile

Solutionarea conflictelor interpersonale presupune crearea unor situatii n care comportamentul de cooperare este reciproc avantajos. Aceasta se poate realiza prin : a. stabilirea unei situatii de munca n care recompensa poate fi obtinuta numai printr-un comportament de cooperare, ca de exemplu colaborarea pentru realizarea unui proiect. b. formarea unei relatii de schimb ntre partile aflate n conflict constnd, spre exemplu, n furnizarea reciproca de servicii profesionale. c. stabilirea structurii sistemului de recompensare astfel nct partile aflate n conflict sa fie ncurajate sa coopereze. De exemplu, daca ntr-o fabrica care lucreaza n schimburi, sefii de tura sunt recompensati n functie de cantitatile realizate, ei nu vor raporta schimbului urmator defectiunile utilajelor ci vor ncerca sa le repare pentru a functiona pna la sfrsitul schimbului. Acest fapt se datoreaza puternicii concurente dintre sefii de schimb si va cauza importante pierderi de productie, datorita timpilor de ntrerupere cu repararea utilajului. Solutia n acest caz este eliminarea acestui tip de evaluare si recompensare. d. schimbarea mediului de munca. Un exemplu n acest sens poate fi modificarea amplasarii birourilor persoanelor aflate n conflict, n sensul ndepartarii acestora, daca cauza conflictului este imixtiunea n activitatile uneia sau ambelor persoane Studiu de caz: OMEGA S.A. Iulian Tanase a fost transferat de la filiala Iasi la Sediul Central din Bucuresti al firmei OMEGA S.A. pentru a prelua postul de office manager. La Iasi a lucrat pe postul de contabil, iar stilul de conducere din cadrul filialei era destul de autoritar. La sediul central era n plina derulare un proiect de dezvoltare organizationala avnd drept scop mbunatatirea moralului angajatilor si sporirea productiei. Directorul general ncuraja participarea angajatilor la luarea deciziilor, ca parte a programului de dezvoltare organizationala. n subordinea lui Iulian se aflau nca 6 salariati, nici unul dintre ei nefiind membru de sindicat: Vlad - responsabil cu contabilitatea costurilor, Mircea - asistent contabil, Victor responsabil cu personalul, Stela - secretara, Ioana - stenografa si Lucia - responsabila cu realizarea programelor de productie. n cadrul proiectului de dezvoltare organizationala personalul a beneficiat de instruire care sa le permita sa-si nteleaga reciproc functiile si activitatile si a nceput sa ia decizii n grup. O prima astfel de decizie a fost stabilirea programului sedintelor de instruire. De ctiva ani, firma pusese la dispozitia angajatilor microbuze pentru transportul la si de la serviciu, conduse de cel mai n vrsta angajat din cadrul colectivului. n cadrul grupului lui Iulian, Victor era cel care conducea microbuzul, fiind cel mai n vrsta. nsa, de curnd, Victor si rupsese un picior si era nevoie ca altcineva sa conduca microbuzul.

Iulian l-a desemnat pe Mircea ca sofer pentru ca (asa cum a explicat mai trziu), acesta era un membru de nenlocuit n cadrul colectivului din punct de vedere al sarcinilor de serviciu si faptul de a conduce microbuzul - si a-l putea folosi evident dupa program - ar fi constituit un avantaj oferit lui Mircea pentru a-l determina sa reziste la ofertele firmelor concurente. Cele trei femei din cadrul grupului au fost foarte afectate de decizia lui Iulian pentru ca Ioana era mai n vrsta dect Mircea. Ele credeau ca decizia lui Iulian era discriminatorie si i-au cerut sa o modifice. Iulian, neobisnuit sa vada vreo decizie pusa la ndoiala de subordonati, s-a suparat si le-a dat afara din birou. n urma acestei confruntari, moralul personalului era ntr-o stare foarte proasta. ntrebari pentru discutie: 1. Daca ati fi seful lui Iulian, ati discuta cu el despre aceasta problema. Cum? 2. Cum ati structura o sedinta de confruntare ntre partile aflate n conflict? Ar trebui ca toate cele trei femei sa fie invitate? Unde ar trebui sa aiba loc sedinta? Jucati rolurile persoanelor implicate si pe al mediatorului n cadrul grupului dvs. 3. Ce actiuni ar putea ntreprinde Iulian pentru a rezolva conflictul?

[1] Stephen R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People, Simon & Schuster Ltd., 1989 [2] R. Fisher, W. Ury, Getting to Yes, Penguin Books, 1983

Stilurile de tratare a conflictelor: Au fost identificate 5 moduri de tratare a conflictelor, care pot varia in ceea ce priveste gradul de cooperare si de asertivitate. Oamenii au, de obicei, un stil preferat de rezolvare a conflictelor. Aceasta clasificare te poate ajuta sa identifici catre ce stil te indrepti tu, atunci cand apare un conflict: Stilul competitiv: Oamenii care tind catre acest stil adopta o pozitie ferma si stiu ce vor. Ei actioneaza de pe o pozitie de putere, pe care si-o extrag din pozitie, rang, expertiza sau abilitati de persuasiune. Acest stil poate fi folositor atunci cand exista o urgenta si trebuie luate repede decizii, atunci cand decizia luata este nepopulara pentru majoritatea, sau atunci cand un membru al echipei incearca sa exploateze, in mod egoist, o anumita situatie. In orice caz, acest stil ii poate determina pe oameni sa se simta nesatisfacuti si sa aiba resentimente, atunci cand este folosit in situatii mai putin urgente. Stilul bazat pe colaborare: Oamenii care tind catre acest stil incearca sa tina cont de nevoile celor implicati. Acesti oameni au capacitati asertive, si, spre deosebire de cei competitivi, stiu sa coopereze si stiu ca fiecare membru al echipei este important. Acest stil este folositor atunci cand e nevoie sa aducem impreuna o varietate de puncte de vedere si sa gasim cea mai buna solutie; atunci cand au mai fost conflicte in grup sau cand situatia este foarte importanta pentru intreaga echipa. Stilul bazat pe compromis: Persoanele care prefera compromisul incearca sa gaseasca o solutie care va satisface pe toata lumea, macar partial. In acest caz, fiecare se asteapta sa renunte la ceva. Compromisul este folositor atunci cand costul conflictului este mai mare decat costul de a ceda, cand urmeaza un deadline, si nu e suficient timp, etc. Stilul bazat pe acomodare: Acest stil indica dorinta de a satisface nevoile unei parti din echipa, sacrificand nevoile personale. Acesta persoana nu este asertiva, in schimb este foarte cooperanta. Acest stil este potrivit atunci cand problema in cauza este mai importanta pentru echipa, cand linistea este mai importanta decat cine castiga, sau cand esti in pozitia de a beneficia de pe urma acestui favor pe care l-ai facut echipei. Stilul bazat pe evitare: Oamenii care tind catre acest stil incearca sa scape de conflict. Acest stil este caracterizat prin delegarea deciziilor controversate, acceptarea deciziilor altora din oficiu si dorinta de a nu rani sentimentele nimanui. Acest stil poate fi luat in seama atunci cand e imposibil sa te impui intr-un conflict, sau atunci cand altcineva se afla intr-o pozitie mai buna pentru a rezolva problema. In multe situatii insa, este o abordare ineficienta a conflictului. Odata intelese aceste stiluri, ne putem gandi la cea mai buna abordare, intr-o situatie anume in care ne aflam.Te poti gandi la propria abordare instinctiva, sau poti invata cum sa schimbi anumite lucruri, daca e necesar. O alta teorie referitoare la rezolvarea conflictelor se refera la abordarea relationala. Aceasta strategie de rezolare a conflictelor respecta diferentele individuale si ajuta la evitarea situatiei in care oamenii sunt impotmoliti intr-un punct de vedere fix. Prin aceasta strategie, se recomanda urmatoarele: Sa te asiguri ca relatiile de buna calitate sunt prioritare: sa ii tratezi pe ceilalti cu calm si cu respect. Da-ti interesul sa fii curtenitor si constructiv, chiar sub presiune Fa distinctie intre oameni si probleme: Recunoaste ca in multe cazuri celalata persoana nu este pur si simplu dificila, ci diferita, iar aceste diferente pot sta, de fapt, la baza conflictului. Separand problema de persoana, putem dezbate conflictul fara sa stricam relatiile Acorda atentie la ceea ce spune celalalt: Ascultand cu atentie, vei intelege de ce cealalta persoana adopta aceasta pozitie. Mai intai asculta, abia apoi vorbeste: Pentru a rezolva eficient o problema, e nevoie sa intelegem cu adevart ce vrea celalat, si abia apoi sa vorbim. Stabiliti faptele: Fiti de acord asupra obiectivelor si elementelor care vor avea impact asupra deciziei Explorati optiuni impreuna: Fiti deschisi la o a treia idee. Puteti ajunge impreuna cu celalalt la aceasta idee. Urmand aceste reguli, se poate ajunge adesea la discutii extrem de pozitive. Acest lucru ne ajuta sa combatem starea de neplacere care poate interveni in urma unui conflict cu cineva.

Rezolvarea conflictelor. Situatiile in care conflictul cauzeaza schimbari negative pot fi rezolvate printr-o multitudine de cai, concentrate pe schimbarea naturii relatiilor dintre grupurile interdependente, prin negociere intre grupuri care sa duca la reducerea conflictului cauzat de diversitatea de interese dintre grupuri. Conflictele intergrupuri pot fi rezolvate prin controlul interdependentelor sau cel putin a diversitatilor. Ambele metode cauta sa reduca sau sa elimine efectele negative ale diversificarii sau a interdependentelor. TEHNICI DE REZOLVARE A CONFLICTELOR Conflictele necesita existenta unei relatii de tip interdependenta, de aceea este posibil ca acel gen de conflicte sa fie solutionate prin restructurarea conexiunilor comune grupurilor aflate in conflict. O modalitate este aceea de a configura si dezvolta obiective noi, cu scopul de a obliga grupurile aflate in conflict sa lucreze impreuna. Alte tehnici vizeaza clarificarea unor aspecte ierarhice, separarea resurselor comune etc.. Negocierea este un proces prin care grupurile aflate in conflict de interese decid ce si in ce masura vor ceda, respectiv primi in schimb din partea celuilalt. Exista cinci modalitati de a gestiona interesele divergente care sunt caracterizate prin diferite grade de agresivitate sau cooperare. Atitudini in situatie de conflict AGRESIVITATE (fermitate, necooperare) - reprezinta o tehnica ce presupune incercarea de a domina celelalte grupuri si de a impune conceptul de grup conducator al celorlalte grupuri. ACCEPTARE (lipsa de fermitate, cooperare) - reprezinta tehnica prin care li se permite si celorlalte grupuri sa-si satisfaca propriile doleante. NEUTRALITATEA (lipsa de fermitate si de cooperare) - presupune situarea in afara conflictului si refuzul de a avea un rol activ in rezolvarea acestuia. COLABORAREA (fermitate, cooperare) - reprezinta tehnica ce presupune rezolvarea tuturor doleantelor prin lucrul impreuna si gasirea unor solutii optime din care toata lumea are de castigat. COMPROMISUL - reprezinta cautarea satisfactiei partiale prin schimb la nivelul tuturor grupurilor.

CAND TREBUIE FOLOSITE DIFERITE STILURI DE MANAGEMENT PENTRU REZOLVAREA CONFLICTELOR Agresivitate - atunci cand este nevoie de luarea unei decizii rapide, cand trebuiesc implememntate solutii nepopulare, in abordarea unor probleme de interes vital pentru organizatie, impotriva grupurilor care trag foloase printr-un comportament neloial. Acceptare - atunci cand grupul nu are dreptate si incearca sa se alinieze la solutia potrivita, pentru a minimiza pierderile. Neutralitate - cand un conflict este trivial si te confrunti deja cu alte probleme, cand ceilalti pot rezolva conflictul mai eficient decat tine. Colaborarea - cand se doreste gasirea unei solutii integrative, cand cel mai important aspect este fondul de cunostinte noi ce izvorasc din conflict. Compromisul - atunci cand se doreste atingerea unor obiective temporare si tranzitionale.

http://www.scribd.com/doc/16257104/31/Tipuri-de-conflicte

2. Tipuri de conflict
martie 26, 2008alergatorulcufaclieLas un comentariuMergi la comentarii.

Cercettori romni ca Ana Stoica-Constantin i Adrian Neculau susin existena a trei tipuri principale de conflict. Primul este conflictul de sum zero, denumit aa pentru c este un conflict bazat pe ctig- pierdere, n care se caut acumularea, mobilizarea i utilizarea variatelor resurse de putere, astfel nct una din pri s se poat sprijini n conflict pe o putere mai eficient i mai relevant dect a adversarului. Cel de-al doilea este conflictul din motive mixte, cnd amndoi pot ctiga- amndoi pot pierde, sau cnd unul poate ctiga- iar cellat poate pierde. Cel de-al treilea este conflictul pur de cooperare, cnd amndoi pot ctiga, sau amndoi pot pierde. [1] Conflictul poate avea diferite nuane: de nenelegere, de ciocnire de interese, de ceart, de discuie evidenti de dezacord.[2] Helena Cornelius i Shoshana Faire ofer o alt tipologie de conflicte. Criza este un simptom evident al conflictului. Cnd cineva ntrerupe o relaie sau demisioneaz, este clar c acolo exist un conflict, care probabil nu a fost rezolvat. Violena este un semn indubitabil al crizei, ntruct cearta se nfierbnt, iar oamenii ntrec msura lsndu-se dominai de sentimente. Tensiunea este un alt simptom evident. Propria tensiune distorsioneaz percepia asupra celeilalte persoane i se rsfrnge i asupra aciunilor acelei persoane. Atitudinea negativ afecteaz relaia, i tot ea creaz opinii fixe. O situaie tensionat este ca o cpi uscat de fn, care abia ateapt o scnteie ca s ia foc. De exemplu, o astfel de situaie tensionat se poate percepe i n cazul urmtor, cnd soul cere la mas sarea pentru a-i pune n mncare, i soia nelege gestul ca fiind o nemulumire fa de mncarea pregtit de ea. Nenelegerea, un alt tip de conflict, se ntmpl din cauza nelegerii greite, a perceperii greite a unei situaii. Perspectivele diferite duc la opinii i preferine diferite, rezultatul fiind conflictul, care este inevitabil chiar i ntre oamenii care se iubesc i care doresc s stabileasc o relaie profund. De exemplu, conflictul fiind o realitate inevitabil n csnicie, trebuie vzut i folosit spre binele partenerilor, fcnd parte din procesul creterii.[3] Cuplurile difer n concepii i preferine, iar deosebirile acestea duc la nenelegeri. Dac partenerii renun la preferinele lor, atunci rezultatul va fi c amndoi se vor simi frustrai i se vor nvinovi reciproc. Dac numai unul va renuna , mai devreme sau mai trziu, se va ajunge la situaia n care nici unul nu va mai fi dispus s renune, i astfel vor intra ntr-o situaie fr ieire, conflictul fiind iminent.[4] Incidentele- indiciul c te afli ntr-un conflict se relev prin fapte sau evenimente minore. Incidentul poate fi o problem simpl, dar dac este perceput greit, poate fi escaladat. Disconfortul este un sentiment intuitiv c ceva nu este n ordine, chiar dac nu poi spune ce anume, dar totui este bine s acorzi atenie intuiiei.[5] Pri implicate n conflict: o persoan cu ea nsi (conflict interior), dou sau mai multe persoane, un grup de persoane, clase sociale, partide, comuniti (etnice, religioase) i chiar state. [6]

[1] Ana Stoica- Constantin, Adrian Neculau, op. cit., p.34. [2] Ion Frunjin, Angela Teileanu, op. cit. , p.122. [3] Norman Wright, Deci,te cstoreti, Timioara, Noua Speran, 2001, p. 217.

[4] David & Vera Mace, We Can Have Better Marriages If We Really Want Them, Nashville, Abingdon
Press, 1974, p. 9.

[5] Helena Cornelius, Shoshana Faire, op. cit., pp.23-25. [6] Ion Frunjin, Angela Teileanu, op. cit. , p.125.