Sunteți pe pagina 1din 14

PROIECT

1.
2.

3.
4.
5.

1.
2.

3.

ncepnd cu anul 1995, de la prima publicare a cartii lui Daniel Goleman pe aceasta tema, inteligenta
emotionala a devenit unul dintre conceptele cele mai dezbatute n Statele Unite ale Americii. De exemplu,
cnd Harvard Business Review a publicat un articol n anul 1998, acesta a atras un numar mai mare de
cititori dect a facut-o oricare alt articol din aceasta publicatie n ultimii 40 de ani. Cnd managerul general
al Johnson & Johnson a citit acest articol, a fost att de impresionat nct a trimis copii ale acestuia la mai
mult de 400 de top-manageri din ntreaga lume..
De altfel, motto-ul cartii lui Goleman (1995) este un citat din Etica Nicomahica a lui Aristotel:
"Oricine se poate nfuria - asta e usor. Dar sa fii furios pe cine trebuie, n masura n care trebuie, la
momentul potrivit, din motivul potrivit si la modul potrivit, asta nu e usor".
1.4 CONCEPTUL DE INTELIGEN EMOIONAL.
Inteligenta noastra emotionala determina potentialul pe care-l avem pentru a nvata abilitatile
practice bazate pe cele cinci elemente ale inteligentei emotionale: auto-cunoasterea, auto-motivarea, autoreglarea, constiinta sociala si abilitatile sociale. Fiecare element are o contributie unica la performanta
obtinuta la locul de munca dar, n acelasi timp, se "trage" ntr-o anumita masura din celelalte.
Competenta emotionala - care combina gndirea cu simtirea - arata ct din acel potential am
translatat n abilitatile pe care le avem la serviciu.
Celor cinci dimensiuni ale inteligentei emotionale le corespund 25 de competente emotionale, dar nimeni nu
le are pe toate. nsa pentru a atinge performante remarcabile e nevoie sa fim tari doar n cteva din aceste
competente - n jur de sase - si ca acestea sa fie "mprastiate" n toate cele cinci domenii ale inteligentei
emotionale. Definitia cea mai simpla a inteligentei emotionale este abilitatea unui individ de a-si identifica si
gestiona propriile emotii in incercarea de a reusi in viata profesionala cat si privata.
Componentele inteligentei emotionale
Vorbind despre componentele inteligentei emotionale, Daniel Goleman distinge cinci capacitati definitorii:
Capacitatea de a identifica si monitoriza propriile stari emotionale , precum si de a intelege legaturile
dintre emotii, ganduri si actiune- acesta fiind primul pas in obtinerea controlului asupra emoiilor.
Managementul starilor emotionale- controlul asupra lor sau abilitatea de a calma emotiile negative
(manie, resentiment, indignare, furie, irascibilitate, tristete, suparare, disperare, nervozitate, anxietate) si de a
inlocui emotiile indezirabile cu altele acceptabile- aceasta confera persoanei capacitatea de a se reechilibra
mai usor si de a face fata situatiilor dificile ale vietii.
Abilitatea de a canaliza starile emotionale spre implinirea unui scop anume/reusita in viata (motivatia
interioara)- presupune si autocontrolul emotional pentru amanarea recompensei.
Capacitatea de a empatiza, de a arata sensibilitate fata de sentimentele altora si de a influenta
emotiile semenilor.
Capacitatea de a se implica in relatii interpersonale satisfacatoare, de a gestiona emotiile proprii cat
si pe ale celuilalt si de a se implica in actiuni care favorizeaza schimbul de emotii pozitive.
Un nivel de inteligenta emotionala ridicat confera persoanei o doza de optimism , stapanire de sine,
capacitate de a empatiza cu celalalt, de a fi asertiv, aptitudini sociale (cpacitatea de a colabora si coopera cu
membrii unei echipe, managementul conflictului, comunicare, influenta sociala) precum si un echilibru
dinamic permanent in relatia de cuplu.
Tehnicile de crestere a nivelului inteligentei emotionale sunt in stransa legatura cu competentele descrise
de Goleman si urmeaza traseul celor cinci nivele:
Primul nivel este acela al evaluarii acuratetei cu care o persoana stie sa identifice emotiile si felul
cum acestea se manifesta atat la propria persoana, cat si la cei din jur. Se are in vedere capacitatea de
introspectie si auto-observare cat si de observare a altora.
Constientizarea legaturii dintre starea emotionala a unei persoane si gandurile generate de
acea stare, a faptului ca dispozitia emotionala determina felul sau mai bine zis ochelarii cu care o
persoana priveste lucrurile care i se intampla. Emotiile pozitive duc la instalarea unei dispozitii emotionale
pozitive si la o gandire optimista, inclusiv la generarea unei perspective mai largi asupra vietii si la
formularea mai multor solutii de rezolvare a unei probleme, respectiv emotiile negativ duc la instalarea unei
vederi pesimiste asupra prezentului si viitorului si in finla poate chiar la instalarea depresiei.
Reglarea emotiilor presupune in primul rand trairea lor autentica (asa cum simtim si nu asa cum
am fost invatati sa gandim) si constientizarea senzatiilor corporale asociate acestora (senzatia de sufocare,
cresterea ritmului cardiac, inrosirea fetei, senzatie de gol in stomac etc) urmata de asumarea responsabilitatii
1

acestor trairi, deschiderea spre acceptarea emotiilor placute si neplacute, precum si a realitatii situatiei in
care te afli in prezent pentru a nu fi influentat de ceea ce ai simtit in situatii asemanatoare din trecut.
4.
Dezvoltarea capacitatii de empatie. Exista indivizi care sunt nativ empatici fara a fi depus vreodata
vreun efort in sensul acesta, ii recunoastem in acele persoane a caror privire si cuvinte par ca ne merg la
suflet punand balsam pe rana atunci cand le impartasim ceva. De obicei acestea au beneficiat in copilarie de
proximitatea unor persoane la fel de empatice de la care au invatat comportamentul empatic prin imitatie.
Din nefericire, nu toata lumea a avut parte de asemenea experiente benefice in copilarie si altii nu stiu cum
sa empatizeze cu cei din jur. Acest neajuns poate fi insa corectat prin exercitii de stimulare si crestere a
capacitatii empatice. Empatia se poate manifesta atat la nivel cognitiv (parafrazarea pe un ton neutru,
necritic a ceea ce spune interlocutorul pentru a vedea daca am inteles ceea ce gandeste), cat si la nivel
afectiv (presupune intelegerea simtirilor celuilalt pe baza a ceea ce afirma.)
5.
Cresterea nivelului de adaptabilitate sociala, conditie esentiala a succesului in plan personal si
profesional: dezvoltarea abilitatilor de comunicare prin tehnica jocului de rol; invatarea comportamentului
asertiv; tehnici de stapanire a stresului (metode de relaxare, valoarea exercitilor fizice si a imaginatiei bine
calauzite); rezolvarea corecta a conflictelor in grup prin modelul win-win (toata lumea castiga) prin
negocierea unui compromis.Bottom of Form
n continuare este prezentat cadrul competentelor emotionale, prezentat de Daniel Goleman n cartea
sa "Working with Emotional Intelligence" (1998):
Cadrul competentelor emotionale
Tabel 2.
COMPETENE PERSONALE
Auto-cunoastere
ti constientizezi propriile emotii si motivul acestora
poti face legatura ntre ceea ce simti, gndesti, zici si faci
Constiinta
emotionala
stii care dintre sentimente ti pot afecta performantele
te ghidezi dupa valori si obiective personale
ti stii punctele tari si slabe
Auto-evaluare
nveti din experientele anterioare
precisa
esti deschis spre feed-back, perspective noi, esti auto-didact
stii sa te faci observabil; ai prezenta de spirit
ai puterea sa sustii anumite lucruri n care crezi dar care nu sunt mbratisate
ncredere
de
sine
de majoritatea lumii
capabil sa iei decizii, n ciuda unor presiuni sau incertitudini
Auto-reglare
ti poti depasi usor pornirile impulsive sau frustrarile
ti poti pastra calmul chiar si n cele mai tensionate momente
Autocontrol
gndesti si te poti concentra chiar si sub presiune
actionezi etic si impecabil
ti cstigi ncrederea prin autenticitate si originalitate
Demn
de
ti recunosti propriile greseli
ncredere
sustii anumite principii n care crezi, chiar daca nu sunt mbratisate de restul
majoritatii
ti iei angajamente si ti tii promisiunile
te simti responsabil pentru atingerea obiectivelor personale
Constinciozitate
esti organizat n munca
poti face mai multe lucruri deodata, esti flexibil n prioritati
ti adaptezi actiunile conform mediului de desfasurare
Adaptabilitate
esti flexibil n perceptia anumitor evenimente
cauti idei noi din mai multe surse
gasesti solutii originale
Inovativitate
generezi idei noi
ai o perspectiva moderna asupra lucrurilor
Auto-motivare
Ambitie
esti orientat spre rezultate, dorind sa-ti atingi obiectivele si standardele
stabilite
ti propui obiective ndraznete si ti asumi riscuri
2

cauti orice informatie pentru solutii noi


nveti cum sa-ti mbunatatesti performantele
faci usor sacrificii personale pentru binele grupului
te conformezi valorilor si credintelor grupului atunci cnd iei decizii sau faci
Implicare
anumite alegeri
cauti nencetat oportunitati pentru atingerea obiectivelor de grup
identifici imediat oportunitatile
ti urmaresti obiectivele pna la extrem
Initiativa
treci peste reguli cnd e vorba de atingerea obiectivelor
ai capacitatea sa-i mobilizezi si pe ceilalti
persisti n ciuda obstacolelor sau greutatilor care apar
Optimism
lucrezi gndindu-te la succes, nu la posibilitatea de a gresi
COMPETENE SOCIALE
Constiinta sociala
esti sensibil la emotiile celor din jur si stii sa asculti
ntelegi punctele de vedere ale celorlalti
Empatie
sari n ajutor pe baza ntelegerii sentimentelor sau trairilor celorlalti
ntelegi nevoile clientilor si le potrivesti cu produsele sau serviciile oferite
cauti cai de crestere a satisfactiei si loialitatii clientilor
Asertivitate
oferi cu usurinta asistenta sau consultanta
vezi si recunosti capacitatile si rezultatele celorlalti
Dezvoltarea
dai feed-back constructiv si identifici nevoile de dezvoltare ale celorlalti
celorlalti
esti vazut ca un mentor sau coach
Toleranta
respecti si manifesti ntelegere fata de oameni din diferite medii sociale
ntelegi diferite puncte de vedere si observi usor diferentele din cadrul grupurilor
vezi diversitatea ca pe o oportunitate
te opui intolerantei
Constiinta
identifici usor relatiile de nalt nivel
politica
detectezi retelele sociale importante
ntelegi fortele care dau forma punctelor de vedere sau actiunilor clientilor sau
competitorilor
constientizezi cu claritate realitatile externe organizatiei tale
Abilitati sociale
te pricepi la a face presiuni
folosesti modalitati foarte convingatoare de prezentare, adaptate situatiei
te folosesti de strategii complexe precum influentarea indirecta pentru a-ti
Influenta
atrage sustinerea sau ntelegerea de partea ta
te folosesti de dramatismul unor evenimente pentru a sublinia anumite opinii
personale
faci fata cu rapiditate unor situatii diferite
esti un bun ascultator, cauti ntelegerea mutuala si accepti schimbul sau
Comunicare
mpartasirea unor informatii
sustii comunicarea deschisa si esti receptiv att la vestile bune, ct si la cele proaste
subliniezi entuziast si sustii o viziune si misiune comuna
preiei rolul de conducator daca e nevoie, indiferent de pozitie sau situatie
Leadership
i calauzesti pe ceilalti nspre reusita
conduci prin exemplu
Catalizator al
recunosti nevoia de schimbare si dai la o parte barierele
schimbarii
provoci obisnuitul pentru a identifica nevoia de schimbare
faci din schimbare o prioritate si i antrenezi si pe ceilalti n atingerea ei
Managementul
te descurci cu persoanele si situatiile dificile folosindu-te de diplomatie si tact
conflictelor
identifici potentialele conflicte, nentelegeri si ajuti la solutionarea lor
ncurajezi discutiile de grup sau dezbaterile
conduci spre solutii win-win
3

Construirea de
relatii

cultivi si mentii retelele informale


cauti relatii care sunt benefice pentru ambele parti
construiesti raporturi interumane si i implici si pe altii
ti faci si ntretii relatii personale de prietenie cu colegii sau partenerii
Colaborare si
echilibrezi munca cu relatiile personale
cooperare
colaborezi, faci schimb de idei, informatii si resurse
promovezi un climat pozitiv, de prietenie si ntelegere
identifici sau ntretii relatiile de colaborare
Aptitudini de
modelezi calitatile echipei precum respectul, cooperarea si ntrajutorarea
echipa
atragi toti membrii echipei n activitati entuziaste si participative
construiesti identitatea echipei, spiritul de echipa si implicarea
"Cu alte cuvinte, sunt multe drumuri spre excelenta", spune Daniel Goleman, aratnd ca, oricum,
seturile-cheie de competente emotionale cerute de la angajati difera de la o companie la alta si de la o
industrie la alta.
"Se credea odata despre componentele inteligentei emotionale ca "e bine daca le are" un lider n
afaceri; dar acum stim ca, pentru a obtine performante, acestea sunt ingrediente pe care "trebuie sa le aiba",
concluzioneaza Goleman.
Sa muncesti inteligent emotional - aceasta este provocarea. Dupa doi ani de cercetari, Goleman a
scris cea de-a doua carte, n care arata importanta inteligentei emotionale n mediul de afaceri si faptul ca, pe
masura ce un om urca n ierarhia unei companii, abilitatile sale n acest domeniu devin tot mai relevante. El
a descoperit ca liderii cei mai eficienti au n comun un aspect de importanta cruciala: toti au un grad nalt de
inteligenta emotionala. "Asta nu nseamna ca IQ-ul si abilitatile tehnice sunt irelevante; conteaza, dar numai
ca niste cerinte de nivel minim de acces pentru pozitiile executive din cadrul companiilor", precizeaza
Goleman n articolul "Ce anume te face lider?", publicat n Harvard Business Review..
Una din definitiile pe care Caruso, mpreuna cu predecesorii sai o propun este "abilitatea de a
procesa informatiile emotionale, n special pe cele care presupun perceptia, asimilarea, emotiilor proprii si
ale celor din jur.
METODE DE MSURARE A INTELIGENEI EMOIONALE
TIPURI DE METODE
Exista mai multe metode de masurare a Inteligentei Emotionale. Modalitatile de masurare a propriei
inteligente emotionale sunt instrumente create pentru a ajuta oamenii sa si nteleaga mai bine emotiile,
punctele tari si cele slabe. .
2.1.1 METODA AUTO-EVALURII
Anumite teste folosesc metoda auto-evaluarii. Aceasta metoda este cea mai folosita n masurarea
sentimentelor personale. Acestea includ: caldura, empatie, ngrijorare s.a.
Un exemplu de test de personalitate bazat pe auto-evaluare:
Deseori mi fac griji fara nici un motiv
Adorm greu noaptea
Ma simt deseori deprimat
Testele de auto-evaluare se folosesc de zeci de ani si sunt foarte utile. nsa, ca metoda de evaluare a
inteligentei emotionale au cteva minusuri, cum ar fi: este destul de ciudat sa ti pui ntrebari legate de
propria inteligenta, precum: sunt foarte destept, stiu sa rezolv foarte bine probleme, am un vocabular bogat.
Acest tip de test ar putea fi foarte bun daca ai dori sa afli ce gndesti despre inteligenta ta si ar putea
reflecta foarte bine imaginea pe care o ai despre tine, dar nu poate fi folosit pentru a masura abilitatile.
2.1.2 TESTE DE ABILITATE
Aceste tipuri de teste sunt probabil cele mai potrivite pentru masurarea inteligentei emotionale a unei
persoane. Cum se poate determina daca o persoana are sau nu abilitatile necesare postului vizat? Prin
masurarea directa a acestor abilitati. Daca doresti sa afli daca o persoana stie sa utilizeze calculatorul, l
testezi dndu-i sa efectueze o aplicatie pe calculator. Un test de abilitate nu ntreaba persoana respectiva sau
un evaluator extern ct de bine stie sa lucreze la calculator, ci pune efectiv subiectul la treaba.
Modelul dezvoltat de Mayer si Salovey al abilitatilor inteligentei emotionale defineste IE ca un set de
competente sau abilitati. Aceste abilitati pot fi masurate ca orice alta competenta. Un test de masurare a
abilitatilor legate de inteligenta emotionala poate cuprinde ntrebari de genul:
Cnd un manager da unui angajat un feedback negativ neasteptat n fata celorlalti membri din echipa,
cum se va simti, cel mai probabil angajatul respectiv:
4

Furios
Suparat
Acceptabil
Fericit?
Care este raspunsul corect n astfel de cazuri? Exista un raspuns corect?
Exista trei metode de evaluare folosite n cazul unui astfel de test de abilitate: consens, expert si grup tinta.
Metoda expert consta n folosirea raspunsurilor unor experti n domeniul sentimentelor. Ei definesc
pur si simplu "raspunsul corect", bazndu-se pe propria analiza referitoare la ntrebarile cuprinse n
chestionar si la raspunsurile posibile.
Metoda grupului tinta se refera la interogarea unor persoane care se confrunta cu o situatie specifica
n legatura cu ceea ce simt. De exemplu, n cazul unui test de abilitate care consta n analizarea expresiilor
faciale, cel care conduce testul ia o poza a unei anumite persoane si i chestioneaza pe subiecti n legatura cu
sentimentele pe care le au fata de acea expresie (folosind o scala detaliata de evaluare a emotiilor).
Cea mai potrivita metoda de evaluare n cazul unui test de masurare a abilitatilor n ceea ce priveste
inteligenta emotionala este metoda consensului. Daca oamenii cad de acord ca o anumita expresie faciala
sugereaza teama, atunci aceasta va ramne ca exprimnd frica. Consensul este posibil pentru ca emotiile
cuprind informatii foarte importante, informatii care au chiar valoare de supravietuire. Dupa cum indicau
cercetarile lui Darwin, exista chiar un consens al expresiilor emotionale ntre diferite specii, care ne permite
sa recunoastem corect sentimente de teama n cazul unui animal sau a unui om.
n urma cercetarilor efectuate de catre Mayer, Caruso si Salovey n 1999 a rezultat faptul ca aceste
trei metode - expert, grup tinta, consens - cad de acord la modul general una cu cealalta. Asta nseamna ca
exista raspunsuri care sunt mai corecte dect altele n cazul unor astfel de teste de abilitate.
Testele de abilitati legate de inteligenta emotionala sunt noi. Ele aduc informatii importante legate de
competente personale care nu au mai fost definite sau masurate pna acum.
CERCETRI DE REFERIN ASUPRA INTELIGENEI EMOIONALE
Interesul tot mai ridicat manifestat fata de rolul conceptului de inteligenta emotionala n
managementul organizatiilor a rezultat n realizarea unor teste considerate de referinta. Acestea au la baza, n
special, initiativa unor cunoscuti specialisti americani, nsa si dorinta unor mari companii de a evalua acest
concept n cadrul propriilor organizatii.
n ceea urmeaza, vom ncerca sa cuprindem metodele de testare utilizate n realizarea acestor
cercetari, precum si concluziile la care s-a ajuns n urma lor.
2.3.1 COMPETENELE
EMOIONALE
sI PERFECIUNEA LEADERSHIP-ULUI LA
JOHNSON&JOHNSON
n urma unui articol aparut n Harward Business Review n anul 1998, sub numele de "What Makes a
Leader?" scris de catre Daniel Goleman, conceptul de inteligenta emotionala atrage atentia managementului
companiei Johnson&Johnson's Consumer Companies (JJCC). Articolul sublinia importanta inteligentei
emotionale asupra leadership-ului, citnd cteva studii ntreprinse asupra diferentelor dintre marii lideri si
cei de un nivel mediu.
Goleman spunea ca, din punctul lui de vedere, auto-cunoasterea reprezinta fundamentul
competentelor emotionale, adica capacitatea unei persoane de a-si cunoaste propriile puncte slabe si tari,
precum si perfecta ntelegere a factorilor sau situatiilor care determina anumite emotii. nzestrat cu o astfel
de abilitate, individul si poate stapni mult mai bine emotiile si comportamentul, fiind mult mai capabil n a
se relationa la alti oameni sau n cadrul unor sisteme.
Una dintre valorile companiei fiind educarea leadership-ului, conducerea JJCC decide realizarea
unor cercetari care aveau ca obiectiv importanta inteligentei emotionale n diferitele nivele de conducere ale
organizatiei. Cercetarile sunt extinse pe filiale ale companiei din 37 de tari, cuprinznd un numar de 1400 de
angajati.
Studiul a fost compus din 183 de ntrebari care mbinau modelul competentelor de leadership ale
JJCC (Standards for Leadership - SOL) si inventarul competentelor emotionale (Emotional Competence
Inventory - ECI) ale lui Daniel Goleman si Richard Boyatzis (descrise n Tabelul 2.). SOL continea un set
de competente manageriale si de leadership, bazate pe viziunea companiei JJCC si care mbinau filozofia
organizatiei cu privire la responsabilitate, integritate si etica: orientarea spre rezultate, promovarea ideilor
noi, grija fata de clienti, dezvoltarea celor din jurul tau, construirea unor parteneriate stabile, sustinerea
schimbarii, conducerea dupa valorile si viziunea organizatiei.
358 de manageri au fost selectati aleator din snul filialelor JJCC, dintre care: 55% barbati, 45%
femei. Selectia pe regiuni a avut urmatoarea distributie: 40% din America de Nord, 25% din Europa, 20%
5

din Asia si Africa, 15% din America Latina. Conditiile erau ca participantii sa fi detinut minim doi ani o
pozitie de conducere n companie si sa vorbeasca fluent limba engleza.
Rezultatele cercetarilor au avut ca baza de pornire mai multe topici: inteligenta emotionala si stilul
performant de a conduce, inteligenta emotionala si liderii cu potential ridicat, inteligenta emotionala si sexul,
inteligenta emotionala si diferentele pe regiuni, inteligenta emotionala si diferitele arii functionale. Iata ce
concluzii au reiesit n urma studiului:
Inteligenta emotionala si stilul performant de a conduce
Studiul a relevat faptul ca exista o legatura puternica ntre liderii performanti si competentele
emotionale, ceea ce sustine ideea cercetatorilor ca abilitatile sociale, emotionale si relationale (inteligenta
emotionala) sunt factori ai leadership-ului performant. Iata care sunt competentele cel mai bine subliniate de
rezultatul studiului, competente care definesc cei mai buni conducatori: ncrederea de sine, ambitia,
dezvoltarea celorlalti, adaptabilitate, influenta si leadership.
Inteligenta emotionala si liderii cu potential ridicat
Concluziile pe aceasta topica au fost extrase din studiul ntreprins asupra indivizilor care detineau ca
responsabilitate principala efectuarea de rapoarte asupra angajatilor sau asigurarea unei succesiuni n firma.
Acestia au fost cei mai n masura sa ofere rezultate concludente, prin prisma ocupatiei specifice de observare
si identificare a potentialului n angajati.
S-a ajuns la concluzia ca liderii cu potential ridicat (High Potential Leaders) sunt caracterizati n
principal de 13 dintre cele 25 de competente descrise n ECI, mai ales de cele din cadranele: autocunoastere, auto-reglare si abilitati sociale (vezi Tabelul 2.).
Inteligenta emotionala si sexul
Desi diferentele identificate n cazul performantei si a potentialului sunt mult mai multe, cteva
dintre concluziile extrase pe aceasta topica ar merita amintite. Din punctul de vedere al colegilor, evaluarea
releva ca principalele diferente ntre cele doua sexe sunt identificate n cadrul urmatoarelor competente
emotionale: constiinta de sine, constinciozitate, dezvoltarea celorlalti, asertivitate si comunicare.
Privit din punctul de vedere al superiorilor, principalele diferente ale subalternilor de sexe diferite au
fost identificate n cadrul adaptabilitatii si asertivitatii, punctajul cel mai mare fiind primit de catre femei.
Cercetarile relativ la diferentierea performantelor n conducere pe cele doua sexe sugereaza ca
acestea exista ntr-o masura foarte mica (Landau 1996; Eagly, Karau & Makhijani 1992, 1995; Ragins
1991). n acelasi timp, alte studii au relevat faptul ca din punctul de vedere al subordonatilor aceste diferente
sunt la fel de mici. Privite din acest punct de vedere, rezultatul studiilor efectuate de JJCC nu fac altceva
dect sa sutina concluziile anterioare.
Cu toate acestea, un studiu realizat de catre Eagly & Johnson n anul 1990 arata faptul ca felul de a
conduce difera ntr-o anumita masura la femei si barbati. Astfel, femeile ar avea mult mai bine dezvoltate
abilitatile sociale n ceea ce este descris de catre autori ca "interesul pentru oamenii din jur". Femeile tind sa
fie descrise ca mult mai prietenoase, placute si sensibile. Din nou, studiul de la JJCC confirma acest lucru,
punctajul cel mai mare la multe dintre competentele sociale si interpersonale fiind mult mai ridicat n cazul
femeilor.
Capitolul 3. UTILIZAREA N PRACTIC A INTELIGENEI EMOIONALE
3.1 INTELIGENA EMOIONAL LA LOCUL DE MUNC
De ce este inteligenta emotionala att de importanta la locul de munca?
De ani de zile, educatori, profesionisti n resurse umane, formatori, echipe de recrutare, manageri si
altii stiu ceea ce i diferentiaza pe lucratorii obisnuiti de cei care se desprind din rndul multimii. Nu este
vorba de abilitati tehnice - acestea sunt relativ usor de nvatat si este usor de determinat daca o persoana le
detine sau nu. Nu este nici neaparat inteligenta. Este vorba de altceva, ceva ce stii ca exista atunci cnd o
vezi, dar care este dificil de definit clar. Este vorba de abilitatile personale.
Dupa multi ani de discutii referitoare la abilitatile personale, cei care lucreaza n domeniile de
training, pregatire, management si angajari s-au lasat convinsi. Descoperirea esentei a ceea ce face ca
oamenii sa iasa n evidenta la locul de munca, a adus aceasta discutie n prim plan. De acum nainte se poate
nlocui termenul subiectiv "abilitatile personale" cu un termen mult mai exact si obiectiv - "inteligenta
emotionala".
Cei care nu au apreciat niciodata abilitatea de a "citi" oamenii, de a-i ntelege sau de a le ntelege
sentimentele din cauza ca acestea erau prea "moi" si nemasurabile, vor putea avea un instrument foarte exact
de masurare. Pentru ca inteligenta emotionala este o forma de inteligenta sau un set de abilitati.
Care este rolul sentimentelor la locul de munca?
Sa luam, de exemplu, n considerare sentimente precum frica, nelinistea sau grijile. Sa presupunem
6

ca este vorba de o fabrica de masini, si ca managementul a decis cresterea productivitatii. Muncitorii vor
trebui sa munceasca mai repede dect au facut-o pna atunci si, totusi, sa pastreze aceeasi calitate. Daca
viteza impusa se situeaza nca la niveluri rezonabile, oamenii se pot mobiliza si vor constientiza faptul ca
vor trebui sa fie mai atenti si sa munceasca mai mult. Daca se cere un ritm si mai accentuat, la un nivel la
care muncitorii vor simti ca nu vor putea face fata, ei vor ncepe sa se ngrijoreze. si vor face griji sa nu
greseasca, sa nu se accidenteze. Ei pot ignora aceste temeri si sa munceasca n continuare. Daca si vor
ignora sentimentele, totul poate decurge normal, sau, dimpotriva, pot aparea multe greseli si oamenii si pot
pierde locurile de munca.
Grijile, teama si nelinistea sunt sentimente care pot nsemna ca ceva nu merge bine. Grijile pot trage
un semnal de alarma asupra pericolelor viitoare. Cnd apar griji referitoare la cresterea ritmului productiei,
acestea pot fi folosite ntr-un mod constructiv. De exemplu, pot creste orele de somn pentru a fi mai odihniti
la serviciu. Sau se pot micsora pauzele dintre diferite seturi de operatiuni. Sau se poate atrage atentia
managementului ca, pe masura ce se vor produce mai multe produse, acestea vor avea mai multe defecte.
Toate sentimentele sunt extrem de importante la locul de munca, nu doar frica sau grijile. Satisfactia,
de exemplu, este un semnal ca lucrurile merg bine. Un sentiment de multumire la locul de munca poate
nsemna un lucru bine facut. Important de stiut este faptul ca sentimentele contin informatii critice de care
trebuie sa tii cont daca doresti sa fii eficient.
Unde intervine inteligenta emotionala n cadrul succesului n munca?
Inteligenta emotionala nu poate prezice de una singura succesul n munca, o cariera satisfacatoare
sau un leadership eficient. Este doar una din componentele importante.
n cadrul calitatii de a fi un bun utilizator al inteligentei emotionale intra si ntelegerea faptului ca
aceasta nu este si nu ar trebui sa fie gndita ca un nlocuitor sau substituent al abilitatilor, cunostintelor sau
priceperii capatate n timp. Inteligenta emotionala creste sansele de succes, dar nu l garanteaza n absenta
cunostintelor necesare.
Inteligenta emotionala ntotdeauna ajuta individul. Este un lucru bun sa existe. Dar si celelalte
abilitati si competente sunt importante.
Folosirea inteligentei emotionale la locul de munca
n continuare sunt prezentate cteva moduri n care inteligenta emotionala poate ajuta n munca de zi cu zi.
Identificarea emotiilor
. trebuie sa fii constient de propriile sentimente si emotii astfel nct sa nu fii "orbit" de sentimente;
. trebuie sa fii constient si de sentimentele celorlalti, pentru ca aceasta constituie un punct cheie n lucrul
cu oamenii.
Folosirea emotiilor
. creativitatea poate proveni din abilitatea de a genera o anumita stare sau un sentiment potrivit;
. sa simti "pentru" ceilalti, sa poti sa fii empatic, poate proveni din abilitatea de a genera un sentiment pe
care celelalte persoane l percep.
ntelegerea sentimentelor
. sa stii ce i motiveaza pe oameni;
. sa ntelegi punctul de vedere al celorlalti oameni;
. sa ntelegi si sa poti sa te descurci cu interactiunea n cadrul grupului.
Controlul emotiilor
. sa fii tot timpul constient de propriile emotii, care contin informatii de valoare, si foloseste-le pentru a
rezolva problemele;
. cnd ai un sentiment de tristete, afla cauza de care ai fost dezamagit si rezolva problema;
. cnd ai un sentiment de suparare, afla cauza de care esti frustat si rezolva problema;
. cnd ai un sentiment de neliniste, afla cauza de care esti ngrijorat si rezolva problema;
. cnd ai un sentiment de multumire, afla cauza de care esti vesel si repet-o.
3.2 APLICAII SPECIFICE ALE INTELIGENEI EMOIONALE LA LOCUL DE MUNC
3.2.2 INTELIGENA EMOIONAL sI FUNCIILE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI
Aplicatii specifice ale Inteligentei Emotionale la locul de munca includ:
. dezvoltarea carierei - daca ai aptitudini de a ntelege oamenii, si pe tine nsuti, probabil ca vei considera
o cariera de succes ca provenind de la o mentalitate sanatoasa.
. dezvoltarea abilitatilor manageriale - managerii care se concentreaza asupra cunostintelor tehnice, nu
reusesc sa conduca, ei sunt doar responsabili. ntelegerea si dezvoltarea inteligentei emotionale sporesc
abilitatile manageriale.
. eficienta lucrului n echipa - echipele sunt mai mult dect suma indivizilor care o compun. Ceea ce i
7

tine mpreuna poate fi furnizat de inteligenta emotionala.


. selectie - deciziile de angajare pot fi fundamentate mai bine prin folosirea analizei aprofundate a postului
si de masurarea inteligentei emotionale pe baza abilitatilor.
Pentru o mai buna sistematizare a informatiilor privitoare la aplicatiile inteligentei emotionale n
cadrul unei organizatii, voi ncerca o structurare a acestora pe baza teoriei functiilor managementului,
dezvoltata n cartea Management-bazele teoretice (Danaiata I., Bibu A. Nicolae, Prediscan M. - 2002).
Peter Drucker arata n anul 1955 ca managementul consta n "organizarea sistematica a resurselor
economice avnd sarcina de a le face productive, de a le utiliza n mod eficace si eficient".
Henri Fayol a fost primul autor n domeniul managementului care a grupat activitatile executate de
manageri n seturi distincte n functie de caracterul si directia lor. Aceste seturi de activitati sunt denumite
functii manageriale sau functii ale managementului, Fayol avnd meritul de a introduce acest concept care a
contribuit la o ntelegere mai clara a conceptului de management.
Fayol considera ca exista cinci functii ale managementului: prevederea, organizarea, comanda,
coordonarea si controlul.
n literatura americana n domeniul managementului, opinia cea mai populara este ca exista patru
functii manageriale: planificarea, organizarea, conducerea si controlul.
1. Inteligenta emotionala si functia de planificare
Functia de planificare consta n ansamblul proceselor prin care: a) se determina obiectivele
organizatiei, respectiv misiunea organizatiei, ratiunea ei de a exista, obiectivele strategice si cele tactice; b)
se stabileste ceea ce trebuie facut pentru a le putea duce la ndeplinire, ce resurse si mijloace sunt necesare n
acest scop.
Managerii care sunt inteligenti emotional si folosesc sentimentele pentru adaptarea planurilor pe
care le fac. Ei nu ignora faptele incomode. Un comportament inteligent emotional ajuta managerii sa
planifice mai bine, n mai multe feluri:
. Adaptarea planurilor la nevoile de moment;
. Adaptarea n functie de situatie;
. Luarea n considerare a unei varietati de actiuni posibile;
. Oferirea de planuri alternative;
. Nu fac acelasi lucru n tot timpul;
. Nu tin mortis la planul stabilit daca observa ca acesta nu mai este valabil.
Inteligenta logic-matematica joaca un rol important n asumarea rolului managerial n cadrul functiei
de planificare. Abilitatea de a analiza diferite situatii, de lucru cu numere sau cifre, ar trebui sa fie una dintre
caracteristicile principale ale astfel manager.
Nu ar trebui lasata la o parte inteligenta vizual-spatiala, prin prisma calitatilor pe care aceasta le
nglobeaza (ma refer n primul rnd la abilitatea de a interpreta imagini, grafice, desene, harti etc.)
2. Inteligenta emotionala si functia de organizare
Organizarea este functia managementului avnd drept continut alocarea si coordonarea resurselor
organizatiei n vederea ducerii la ndeplinire a planurilor stabilite. Managerii pot aranja elementele
structurale ale organizatiei de o asemenea maniera nct sa maximizeze fluxul de informatii si eficienta
proceselor de munca. Ei realizeaza aceasta prin executarea urmatoarelor succesiuni de activitati: 1) divizarea
sarcinilor (diviziunea muncii); 2) gruparea posturilor si angajatilor (compartimentare); 3) alocarea autoritatii
si responsabilitatii (delegare).
Sub aspectul lucrului n echipa, nivelul inteligentei emotionale are un rol foarte important. Un
element cheie este sa stii sa lucrezi efectiv si eficient cu ceilalti. Un alt mod n care inteligenta emotionala te
poate ajuta n cadrul lucrului n echipa este acela ca poate genera idei noi si creative si solutii viabile la
probleme.
Gndirea creativa
Fiecare echipa presupune din partea membrilor participarea la gasirea solutiilor la probleme. Uneori,
problemele sunt foarte complexe, alteori sunt foarte simple. Totusi, fiecare problema necesita gndire
creativa pentru a genera solutiile ideale.
Inteligenta emotionala te ajuta sa gndesti creativ astfel:
. Vezi problemele din mai multe puncte de vedere;
. Ai multe idei noi si creative;
. Esti inventiv;
. Generezi idei originale si solutii viabile;
. Identifici solutii noi.
8

Eficienta sociala
Cnd lucrezi ntr-o echipa, sau doar cu o singura persoana, eficienta sociala te ajuta n atingerea
scopurilor comune.
Inteligenta emotionala te ajuta sa lucrezi cu ceilalti astfel:
. Devii o persoana agreabila celor din jur;
. Devii priceput n a-i influenta pe ceilalti;
. Ajuta la consolidarea consensului;
. Esti o persoana de ncredere;
. Esti o persoana empatica.
Din nou, sub aspectul modelului inteligentelor multiple, n cazul unui astfel manager inteligenta
logic-matematica confera acestuia calitati analitice, indispensabile alocarii si coordonarii resurselor
organizatiei. Un rol important l poate avea si inteligenta kinestetica, desi aceasta ar trebui sa se regaseasca
mai ales n cazul subordonatilor direct implicati n cadrul acestei functii.
3. Inteligenta emotionala si functia de decizie
Decizia are un rol foarte important n procesul de management, ea regasindu-se n toate functiile
managementului. Prin decizii se ndeplinesc toate functiile managementului. n cadrul organizatiei, decizia
este prezenta n toate domeniile de activitate.
Procesul decizional consta n activitati secventiale si iterative de stabilire a existentei unei situatii
decizionale si a necesitatii unei decizii manageriale, de culegere a informatiilor necesare pentru
fundamentarea deciziei, de elaborare a mai multor variante decizionale si apoi de luare propriu-zisa a
deciziei adica alegerea celei mai avantajoase variante de actiune, care sa conduca la rezolvarea favorabila
ntr-o proportie ct mai mare a problemelor cu care se confrunta organizatia.
Managerii trebuie sa ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente puternice, atunci cnd emotiile
nu sunt controlate ntr-un mod constructiv, pot fi decizii gresite. Managerii inteligenti emotional iau decizii
bune astfel:
. Folosesc propriile emotii pentru a-si mbunatati modul de gndire;
. Vad lucrurile obiectiv, chiar daca sentimentele sunt puternice;
. Iau decizii bune, bine fundamentate, chiar daca n momentul respectiv sunt nervosi;
. Nu reactioneaza la suparare;
. si tin sub control gndurile si emotiile;
. Iau decizii cu capul si cu inima;
. Nu se lasa orbiti de emotii puternice.
4. Inteligenta emotionala si functia de antrenare
Antrenarea reprezinta ansamblul actiunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice ce urmaresc
influentarea membrilor organizatiei n participarea eficienta a acestora la realizarea obiectivelor ei.
Sarcina managerilor n ndeplinirea functiei de antrenare este de a gasi si aplica modalitatile specifice
de actiune pentru a-i determina pe membrii organizatiei sa nteleaga ca, utilizndu-si ct mai bine propriul
potential, pot sa actioneze pentru a-si ndeplini att propriile obiective precum si, n acelasi timp, sa
contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei.
Pe parcursul ntregii lucrari este subliniat faptul ca din ce n ce mai multi specialisti acorda
inteligentei emotionale o importanta considerabila n asigurarea succesului, att pe plan personal, ct si pe
plan profesional.
Managerii inteligenti emotional sunt capabili sa-si nteleaga propriile sentimente si cele ale celorlalti,
aceasta ajutndu-i n motivarea lor si a subordonatilor. Managerii inteligenti emotional:
. i motiveaza pe oameni sa mearga nainte, chiar daca acestia doresc sa renunte;
i motiveaza pe oameni sa ncerce din nou dupa ce au dat gres o data;
. i motiveaza pe ceilalti;
. se automotiveaza;
. duc lucrurile la bun sfrsit.
Putem spune ca, privit din punctul de vedere al modelului dezvoltat de Gardner si Howard, la
managerul acestei functii ar trebui regasite inteligenta verbal-linvistica, inteligenta interpersonala si
inteligenta intrapersonala, toate cele trei conferindu-i acestuia abilitatile sociale necesare si de comunicare
pentru a maximiza efortul de antrenare al angajatilor.
Primele doua tipuri de inteligenta vor asigura capacitatea managerului de a transmite ceea ce doreste,
asa cum doreste, abilitatea de socializare reprezentnd un factor decisiv n cazul acesta.
9

Inteligenta intrapersonala sau abilitatea de auto-reflectie si constientizare a propriului eu poate face


diferenta dintre un simplu manager si un lider, acesta fiind capabil sa reprezinte un exemplu pentru
subordonati, un model pe care acestia l vor urma.
Subliniem asociatia directa dintre aceste tipuri de inteligenta, ca suma a abilitatilor necesare unui
astfel de manager, si inteligenta emotionala ca abordare a lui Daniel Goleman n ceea ce priveste functia de
antrenare dintr-o organizatie.
5. Inteligenta emotionala si functia de control
Functia de control consta n ansamblul actiunilor de masurare si corectare a performantelor
nregistrate n activitatea organizatiei, a verigilor ei organizatorice si a subordonatilor, n scopul asigurarii
ndeplinirii obiectivelor stabilite, si pentru a ne permite sa stabilim unde ne aflam n realizarea obiectivelor
dorite.
Pentru majoritatea oamenilor controlul are conotatii negative. El reprezinta restrictii, obligatii,
supraveghere, limitarea unor actiuni etc. Cu toate acestea, controlul are un scop pozitiv - sa determine
realizarea obiectivelor stabilite. n general, scopul controlului este de a determina ca parti din organizatie si,
desigur, organizatia n ansamblu sa fie eficienta.
Pe lnga aceste competente cerute din ce n ce mai mult n cazul managerilor de la orice nivel
ierarhic, functia de antrenare cade tot mai mult sub incidenta functiunii de resurse umane din cadrul
organizatiilor, responsabilitatea lor depasind n acest moment doar procesul de recrutare si salarizare cu care
mediul economic romnesc se complacea pna acum ctiva ani.
Astfel, planificarea carierei, dezvoltarea unor abilitati sau aptitudini ale angajatilor, evaluarea
acestora (parte din functia de control) sunt prioritati curente ale acestei arii functionale.
n sprijinul acestor responsabilitati, voi insera n aceasta lucrare sfaturile si concluziile unor
cercetatori din domeniul resurselor umane privitor la eficientizarea implementarii si dezvoltarii conceptului
de inteligenta emotionala n organizatii.
4.3. CONCLUZII sI RECOMANDRI
Managerii buni au istetime analitica. Liderii au ceva mai mult dect att: ei au ceea ce se cheama
inteligenta emotionala, concept aprofundat pe parcursul acestei lucrari din prisma studiilor stiintifice si a
cercetarilor realizate de catre specialisti din varii domenii (psihologie, sociologie, managementul
organizatiiolr sau leadership).
Am ncercat sa identificam de ce inteligenta emotionala este considerata, poate, cea mai importanta
competenta de baza ce determina succesul unei organizatii. Am vazut ca inteligenta emotionala este
abilitatea de a ncuraja oamenii, de a i face sa lucreze mpreuna si de a i motiva sa dea tot ce au mai bun
pentru realizarea unui anumit scop. Am vazut ca inteligenta emotionala este puterea de a actiona sub
presiune, ncrederea de a construi relatii fructuoase, curajul de a lua decizii si viziunea de a crea viitorul, ca
este ntr-o foarte strnsa legatura cu leadershipul si creativitatea.
Comparata cu inteligenta analitica sau IQ care se modifica foarte putin dupa adolescenta, inteligenta
emotionala pare sa fie, n mare parte, nvatata si continua sa se dezvolte pe masura ce trecem prin viata si
nvatam din experienta. Competenta noastra n acest domeniu poate continua sa creasca, iar pentru aceasta
exista un cuvnt popular: maturizare.
Cercetarile n domeniu au demonstrat ca inteligenta emotionala este un predictor mai de ncredere al
succesului n viata dect IQ-ul nsa, totodata, nu trebuie uitat ca acestea nu reprezinta competente opuse, ci
mai degraba separate, nici una dintre ele neputnd functiona la capacitate maxima fara cealalta.
Inteligenta emotionala joaca un rol important n multe domenii din viata tuturor. Anumite posturi nu
necesita un nalt grad de inteligenta emotionala. Aceste tipuri de cariera se concentreaza n principal asupra
unor responsabilitati care pot fi ndeplinite individual sau prin lucrul cu ceilalti prin metode fixe, stabilite si
structurate dinainte. Asta nu nseamna, nsa, ca un individ cu un nalt nivel de inteligenta emotionala nu vei
reusi n astfel de pozitii. De fapt, chiar inteligenta emotionala poate fi chiar elementul care l diferentiaza de
ceilalti colegi si l ajuta n obtinerea succesului.
Anumite posturi necesita contacte multiple cu alte persoane sau necesita implicarea n lucrul n
echipe informale. Altele solicita din partea ocupantului capacitatea de fi empatic, de a-i ntelege pe ceilalti.
Daca nu are un nalt nivel al inteligentei emotionale, atunci poate considera astfel de posturi ca fiind dificile
sau, chiar nesatisfacatoare
n cadrul calitatii de a fi un bun utilizator al inteligentei emotionale intra si ntelegerea faptului ca
aceasta nu este si nu ar trebui sa fie gndita ca un nlocuitor sau substituent al abilitatilor, cunostintelor sau
priceperii capatate n timp. Inteligenta emotionala creste sansele de succes, dar nu l garanteaza n absenta
cunostintelor necesare. Daca facem o paralela cu modelul Inteligentelor Multiple a lui Howard si Gardner,
10

inteligenta intrapersonala joaca un rol foarte important n cadrul nivelului inteligentei emotionale, aceasta
din urma fiind o suma a mai multor tipuri de inteligenta din modelul amintit mai sus.
Abordarea inteligentei emotionale din prisma functiunilor ntreprinderii ne releva faptul ca rolul
acesteia se regaseste n fiecare dintre ele, fie ca vorbim despre cercetare-dezvoltare, fie despre functiunea de
personal (resurse umane).
n ceea ce priveste functiile managementului, nivelul inteligentei emotionale se regaseste ca importanta,
alaturi de inteligenta analitica, n abilitatile unui manager, chit ca ne referim la planificare, organizare,
decizie, antrenare sau control. Astfel, managerii care sunt inteligenti emotional si folosesc sentimentele
pentru adaptarea planurilor pe care le fac. Ei nu ignora faptele incomode, un comportament inteligent
emotional ajutnd managerii sa planifice mai bine. n ceea ce priveste organizarea si lucrul n echipa, un alt
mod n care inteligenta emotionala poate ajuta este acela ca poate genera idei noi si creative si solutii viabile
la probleme.
Managerii trebuie sa ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente puternice, atunci cnd emotiile
nu sunt controlate ntr-un mod constructiv, pot fi decizii gresite. Managerii inteligenti emotional iau decizii
bune datorita controlului pe care l au asupra propriilor emotii si obiectivitatii conferite de catre aceasta
competenta.
Inteligenta emotionala este o idee inovativa si neconventionala n lumea afacerilor. Promotorii
acestui concept subliniaza importanta acesteia n cadrul tuturor activitatilor pe care un individ le ntreprinde,
ca factor primordial al succesului n viata personala sau profesionala.
Atentia tot mai mare care se acorda acestui concept, la nivel international si, mai nou si n Romnia,
ar trebui sa ridice un semn de exclamare asupra a ceea ce se considera pna acum a fi "inteligent", sustinerea
unor programe de dezvoltare a inteligentei emotionale reprezentnd adevarate instrumente de popularizare si
constientizare a impactului acesteia n viata de zi cu zi, precum si n asigurarea succesului unei afaceri.
Capacitatea unui manager de a negocia n cadrul unei organizaii
Capacitatea de negociere a managerului este una semnificativ deoarece ea l reprezint i este o aptitudine
necesar n activitatea de interaciunea cu clienii sau echipa de lucru. Managerii creativi, flexibili i
rbdtori, care manifest capacitatea de a negocia cu subalternii, pot minimiza problemele cu personalul i
pot crea o atmosfer de lucru pozitiv. In plus ii reduc mult nivelul de stres ocupaional i ii sporesc
satisfacia muncii de manager.
Capacitatea de a negocia ca aptitudine poate fi dezvoltat. Negociere se refer la conduita prilor adverse
pe parcursul desfurrii procedurii de discuie stabilite ntre ele, prin intermediul reprezentanilor, n
vederea ajungerii la un acord acceptabil.
Important n negociere este tendina partenerilor de a-i raionaliza deciziile lor, pentru a-i nvinge
sentimentele care i condamn pentru decizia luat. Proiecia - atribuirea unei motivaii sau idei proprii altei
persoane - se aplic cu predilecie trsturilor negative ale personalitii. Dupa cum menionasem mai sus
elemente ce pot influena direct sau indirect procesul negocierii sunt:
Imaginea de sine - cunoscnd cum un individ se privete pe sine vom anticipa comportamentul su ntr-o
anumit situaie;
Statutul i rolul social.John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirm referindu-se la spectrul
negocierii c "oamenii nu trebuie niciodat s negocieze sub imperiul fricii i n acelai timp oamenilor nu
trebuie s le fie fric s negocieze. Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea i talentul de
pertractare ale acestuia sunt toate elemente n plus care conduc la formarea spectrului negocierii.
Succesul unui negociator n faa acestui spectru depinde de modul n care el reuete evitarea oricror
fenomene de inhibare i folosirea din plin a propriilor resurse. Experiena a demonstrat c nu exist doi
negociatori identici n ceea ce privete stilul de negociere. Cercetri recente au demonstrat c personalizarea
stilului constituie pasul cel mai important al procesului de negociere. Aceast personalizare implic dou
etape importante:
Stabilirea propriului stil de negociere;
Evaluarea avantajelor i dezavantajelor ce deriv din utilizarea stilului respectiv.
Personalizarea stilului constituie o etap decisiv n procesul de negociere, fiind practic etapa care determin
toate succesele i insuccesele negocierilor. O gindire vizionar, citirea mesajelor subliminale, intuiia,
capacitatea de a reaciona prompt, spontan i abilitatea de a improviza sunt caliti importante n procesul de
negociere a unui bun manager. Elaborarea unui plan ce va fi urmat n procesul de negociere are mai multe
probabilitai de succes, deoarece: planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor s urmrim
devierile de la strategia originar i s ne reorientm n structurarea acesteia pentru rundele urmtoare de
tratative, negocierea pe echipe presupune ca ntregul grup s urmeze planul unic elaborat, sinteza
11

problematicii i evitarea unor contradicii n exprimare. Managerul bun, nu va uita unde lucreaz i pentru
cine negociaz, adic nu se va implica emoional sau nu o va face ca pentru el. n foarte puine situaii
motivele individuale se identific total sau parial cu motivele organizaiei pe care o reprezint negociatorul.
Sentimentul c negociezi n nume propriu, pentru o cauz de al crei efect nu beneficiezi, confer procesului
de negociere un profund caracter subiectiv.
Rezolvarea conflictelor prin actul negocierii are multe aspecte n comun cu rezolvarea de probleme,
amndou implicnd o ncercare de a face fa discontinuitile i de a diminua dificultile, pentru ca
progresul s poat avea loc. n sens psihologic, att rezolvarea conflictelor, ct i rezolvarea problemelor in
de ncercarea de a face fa incongruenei, nepotrivirilor dintre ceea ce este i ceea ce ar putea fi. Bruner
susine c tocmai gradul de incongruen nglobat n sarcini este cel care determin limita superioar pn la
care vom fi motivai s le stpnim - s nvm activ. Mc Vicker Hunt se refer la rolul acesteia n motivaia
intrinsec, adic la proprietile motivaionale ale sarcinilor.
La fel se negociaz i n situaiile dificile, de conflict fie n cadrul echipei de lucru fie n negocierea de
afaceri. Luarea deciziilor n situaii conflictuale este i mai mult complicat de nenumrate variabile
exterioare. Hilgard i Atkinson subliniaz c astfel de decizii iau n considerare nevoia omului de a uita de
griji, gradul de autocontrol al fiecruia, nevoia de prieteni sau nevoia de a eluda responsabiliti. Cnd
decidem ce e de fcut n faa unei situaii conflictuale trebuie s cntrim riscurile implicate. Rezolvarea cu
succes a conflictelor , depinde adesea de voina partenerilor de negociere de a-i modifica atitudinile i
opiniile. Nelson-Jones accentueaz ct de important este s asculi ceea ce spune cellalt n realitate. Acest
lucru nu este chiar att de explicit cum ar putea prea, deoarece, n discuiile cu ncrctur emoional,
oamenii ascund adevratele sensuri ntr-un limbaj profund codificat. Doar un receptor abil poate descifra
acest cod. El subliniaz importana urmririi comportamentului non-verbal, principalul vehicul de exprimare
a sentimentelor. Capacitatea de a rspunde celorlali cu empatie este important n negociere, deoarece orice
nepotrivire n comunicare poate exacerba nenelegerile. Adevrata nelegere poate fi atins atunci cnd
fiecare participant rspunde celuilalt n termenii cadrului de referin intern al aceluia - ceea ce nseamn c
ei i recunosc reciproc punctele de vedere. A fi obiectiv este unul din cele mai dificile aspecte ale negocierii
- s separi sentimentele interpersonale de problemele puse n joc. Este nevoie de efortul contient de a face
distincia ntre sentimentele noastre fa de persoanele implicate, i sentimentele fa de problemele n
discuie. Dac reuim, negocierea devine mai simpl. Gndirea divergent joac un rol important n
rezolvarea creativ a conflictelor, deoarece, pe lng faptul c ne ajut s apreciem punctele de vedere ale
celorlali, ne faciliteaz generarea de soluii care n primul moment nu par rezonabile.
Dezvoltarea inteligentei emotionale reprezint intelegerea si gestionarea emoiilor pentru a crea relaii
armonioase cu cei din jur. Se pune urmatoarea intrebare: Este inteligenta emotional o predictie mai buna
pentru succes decat abilitatile tehnice si intelectuale? Daniel Goleman a condus un studiu in 1998 in care a
aplicat 15 chei de competenta managerilor. Patru din acestea erau legate de abilitati tehnice si intelectuale,
unde restul ar putea fi privite ca si competente emotionale.Rezultatul a indicat ca 67% din abilitatile care
duceau la performante au fost competente emotionale. Se poate trage concluzia ca aceste competente
emotionale sunt de doua ori mai importante ca abilitatile tehnice sau intelectuale. Inteligenta Intelectuala
este esentiala cand vine vorba despre conducere. Cu cat urci pe scara ierarhica a unei organizatii cu atat mai
importanta devine inteligenta emotionala. In acelasi timp importanta abilitatilor tehnice pare sa descreasca.
Totusi, doar o singura abilitate tehnica a facut diferenta intre cei cu ganduri inalte si managerii obisnuiti:
gandirea de ansamblu. Cu alte cuvinte, mult mai sus in ierarhia unei organizatii, managerul trebuie sa aibe
gandire conceptuala si indemanare de planificare strategica.
Bruno Duthoit, manager general al companiei Voxtel (pn n anul 2008), vine n Moldova n 2006 cu scopul
lansrii proectului Orange i ntr-un prim interviu ce dateaz din decembrie acelai an afirma ca: Succesul
unui manager este asigurat de echip. Desigur ca el dorete astfel s-i motiveze echipa i s le arate ca are
ncredere. Dupa Moscovici succesul managerului va fi asigurat anume, de cum va interaciona el cu echipa.
Metodologia cercetrii
Obiectul cercetrii, a investigarea capacitii de negociere a unui manager.
Scopul cercetrii, a identifica importana capacitaii de negociere la manageri.
Obiective ale cercetrii:
A identifica importana capacitaii de negociere.
A identifica dac capacitatea de a negocia influeneaz profesionalismul managerului i reuita sa n munc.
Identifecarea aspectelor pozitive i negative ce pot influena negocierea.
Detectarea factori ce influeneaz negocierea.
Variabila independent: capacitatea de negociere.
12

Variabila dependent: reuita n activitatea profesional a managerului.


Ipoteza specific: succesul n activitatea profesional a managerului este influenat de capacitatea acestuia
de a negocia.
Ipoteza nul: capacitatea de negociere a managerului nu influeneaz reuita activitaii sale profesionale.
Metode de investigaie:
n cadrul cercetrii au fost aplicate urmtoarele metode:
teoretice:
- analiza i sinteza literaturii de specialitate;
- metoda ipotetico-deductiv de interpretare a rezultatelor obinute;
empirice:
- interviul;
- test Imaginea de sine;
- test inteligen emoional Daniel Goleman
n etapa cercetrii am realizat un studiu calitativ asupra unei persoane ce lucreaz de mai bine de 4 ani ca
manager. Dn-a Elena Matveiciuc 23 ani, a nceput activitatea sa profesional la GPG Consalting unde a
lucrat 3 ani n funcie de director comercial departamentul spaniol, a gestionat cu o echip de maxim 15
persoane. n momentul de fa lucreaz la compania SMW International, de un an n funcia manager de
proecte. Aici nu are persoane sub tutela sa, dar face parte din echipa de manageri. n ambele posturi munca
sa consta n a negocia cu clienii. Elenei i s-a aplicat dou teste: test Imagine de sine i testul ce masoar
Inteligena emoional, apoi a fost intervievat. n interviu s-au folosit ntrebri elaborate pe astfel de
indicii: anxietatea n negociere; comportamentul n situaii de conflict; luarea deciziilor situaii de conflict
sau stresante; obiectivitatea-subiectivitatea; reacia spontan i improvizaia; empatia; starea emoionala i
gradul implicrii emoionale n procesul negociativ; propriul stil de negociere; prezena absena unui plan n
negociere. Important de remarcat c Elena n toat activitatea sa profesional a negociat doar verbal, prin
intermediul telefonului, activitate tete-a-tete avnd doar cu echipa sa de munc.
Rezultatele obinute i interpretarea lor.
n urma interpretrii testului imaginei de sine, rezultatele ne redau o imagine de sine nalt, Elena spune ca
se valoreaz mult i-i contientizeaz aptitudinile i capacitile. Rezultatele chestionarului EQ(inteligenei
emoionale), dupa Goleman sunt corespunzatoare nivelului mai sus de mediu care are punctajul 125-175 de
puncte, Elena acumulnd 140 de puncte, ceea ce ne arat ca are o inteligen emoional nalt. A terminat
primul ciclu de studii la Universitatea de Stat din Moldova, facultatea Limb iLiteratur Strin
specialitatea filologie englez i spaniol. Din relatarile sale se observ c este destul de degajat, dornic s
intre n contact, oricnd cu zmbet pe buze atunci cnd e vorba relaii sociale. n activitatea sa, n negociere
nu sa condus nici o dat de un plan anumit, nu a construit o schem de negociere, spune doar c nu
negociaz dac are o dispoziie proast. De obicei ea trimite oferta clientului i ateapt raspunsul, nu este
insistent, n ce ar privi planul de aciune pe care nu-l face, are contient doar preul pe care l propune i ct
e dispus s reduc din el. Este precaut n negocierea preului, ea spunnd ca odat ce a numit primul pre
nu poate sa reduc mult din el, deoarece i va arta clientului o mare diferen i c poate s profite respectiv,
adic reducerea va fi n masur apropiat preului iniial.
Din activitatea sa, i contractele negociate nu avea un procent sau premii, salariul este fix, respectiv aceasta
nu ar motivao s lucreze mai mult sau s cear n negociere mai mult. Ct despre anxietatea n timpul
negocierii, a avut sentimente de fric n timpul primelor negocieri, apoi au diminuat pna la desensibilizare
total, acum poate s negocieze destul de ralaxat fara s se emoioneze. A dezvoltat abiliti de calibrare, de
citire a mesajelor subliminale, poate detecta cu uurin clientul caruia i va trebui s-i explice de mai multe
ori punctele contractului, sau nsi produsul propus. Observ tipul clientului, aici avnd unele etichete
pentru clieni de genul tipului negativist sau credul. Elena afirm ca negociaz tot timpul pentru colectiv,
depinznd unul de cellalt n intermediul lui, negociaz din placere, avn un sentiment de autoafirmare n
urma rezultatelor, i menine poziia i statutul cel are n echip care i cere responsabilitate i cooperare. Ea
spune ca negociaz obiectiv dinpunct de vedere al profesionalismului i subiectiv din puct de vedere
personal, zice c nu e posibil s nu te implici emoional n munca pe care o face, ea crede c succesul pe care
l are n activitatea sa, l datoreaz ncrcturii emoionale pe care o aduce fiecrei relaii de negociere.
Referitor la propriul sti de negociere, se caracterizeaz prin a fi o persoan placuta, care ascult cu atenie
clientul(EQ), emoii pozitive n relaia pe care o formeaz, autoritar-amical.
Ea specific: chiar dac nu are contact vizual direct, n negociere ea folosete gesturile i are mereu o inut
impecabil elegant,un limbaj bine dezvoltat, ea folosete limbajul post modernist. Conflicte cu clienii nu a
avut, unicul conflict a aprut n relaia cu colectivul, deoarece era invidiat de colegii mai mari ca vrst i
13

experien de munc. Ea dirija activitatea colectivului din funcia de director comercial, fiind cea mai mic
din colectiv, ceea ce nu puteau accepta unii membri ai echipei. Conflictul a fost soluionat n scurt timp n
urma comunicrii i discuiei asupra problemei.
Concluzii: n urma cercetrii s-a determinat, c capacitatea de a negocia a managerului influeneaz direct
activitatea sa profesional,produsul activitaii managerului depinznd anume de stilul i capacitaile sale
negociative, astfel se afirm ipoteza specific si se infirm ipoteza nul. Presupunem c aceast capacitate ea
fost dezvoltat Elenei pe parcursul timpului, asupra careia ea a lucrat.
Recomandri: Elena ne recomand:
-s ne cultivm i dezvoltm individual capacitile noastre negociative;
-s fim rapizi i spontani n procesul de negociere;
- s tim a mnui bine produsul vndut.
Dup prerea mea un negociator competent trebuie s i creeze un stil potrivit propriilor sale fore - inclusiv
celor caracteristice culturii din care provine. El nu ar trebui s ncerce s urmeze stilul unei alte culturi, nu ar
trebui s urmeze un stil n care ali oameni au fore pe care el nu le are, un stil care va duce la evidenierea
slbiciunilor lui naturale, mai degrab dect la evidenierea forelor lui.
El trebuie s devin contient de forele lui i s i exerseze priceperea n a le exploata.
Trebuie, de asemenea, s fie contient c ali oameni lucreaz altfel. Este important a le respecta modul de
lucru diferit fr a fi servil n faa lor. De exemplu, un detaliu despre modul n care arabii comunic unii cu
ceilali este faptul c la ei contactul fizic este diferit de cel al locuitorilor Europei de Vest: o unire a
degetelor, sau chiar contact facial. Dar, negociatorii arabi sunt ncreztori fa de occidentalii care adopt
aceste gesturi. Ei respect cealalt parte atunci cnd aceasta, respectnd tradiiile arabe, i pstreaz
propriile politeuri.
Diferenele dintre culturile naionale nu numai c influeneaz acest comportament de suprafa, dar
condiioneaz totodat valorile fundamentale deinute de negociatori. Fiecare persoan aduce la masa de
negocieri anumite presupuneri de care, dei adnc nrdcinate, e posibil s nu fie contient.
Bibliografie
Niculescu O., 2004 Managerii si managementul resurselor Umane, Editura Economic, Bucuresti
Mielu Zlate: Tratat de psihologie organizaional-managerial, Editura Polirom 2004 Iai.
http://ebooks.unibuc.ro/psihologie/rascanu/index.htm
Daniel Goleman - Inteligenta Emotionala www.scribd.com/doc/7528624/Daniel-Goleman-InteligentaEmotionala.

14