Tema: Strategii de abordare a conflictelor

Seciunea - Managementul divergentelor ncepe prin

a analiza natura conflictelor in organizaie. Apoi, trece la
prezentarea strategiilor de abordare a conflictelor, menite s
le aplaneze ntr-un mod constructiv i s le reduc la
minimum potenialul distructiv.
2.1

Simptomele conflictului

2.2 Sursele de conflict

2.3 "Ctig - ctig" sau "ctig - pierdere"?
2.4. Strategii in managementul conflictelor
Abordare
Uneori, deosebirile de opinii, puncte de vedere,
interese, valori sau concepii pot conduce la conflicte.
Conflictul este, de regula foarte real i foarte important
pentru cei implicai. Evitarea sa sau ignorarea conflictelor
nu duce la nbuirea lor mai degrab agraveaz. Din
acest motiv, trebuie s se neleag i s se abordeze
conflictele cu potenial distructiv.
Obiective

Dup parcurgerea acestei seciuni, vei fi capabili:

s recunoatei simptomele uzuale ale conflictelor

i s apreciai dac au un potenial distructiv sau

constructiv;

s nelegei deosebirea dintre un rezultat "ctig -

ctig" i un rezultat "ctig - pierdere" la care se

poate ajunge n urma unui conflict;

s descriei strategiile prin care putei aplana

conflictele i s le alegei pe cele potrivite anumitor

situaii conflictuale.
Vom ncera s analizm felul in care diferenele de opinii,
dintre grupuri sau indivizi pot s duc la izbucnirea unor
conflicte. Modul n care abordai un conflict depinde, n parte,
de viziunea pe care o avei despre acesta: l vedei ca pe un
act necivilizat, necuviincios sau problematic sau doar ca pe
rezultatul firesc i inevitabil al diferenelor de opinie din cadrul
instituei? n cultura noastra, exist tendina de a considera
conflictele drept evenimente "negative", manifestri ce
semnaleaz probleme profunde i aspecte ce trebuie evitate
sau suprimate. Din nefericire, ns, o astfel de viziune nu
servete deloc managementului conflictelor organizaionale.

Trebuie sa inelegem c, conflictele nu sunt considerate

aspecte deplorabile sau nefireti, ci nite trsturi inevitabile i
inerente vieii organizaionale.
Conflictul poate produce beneficii care, altminteri, nu
ar iei la iveal.
De exemplu, nenelegerile cu privire la planificare i
elurile organizaionale pot scoate la lumin punctele slabe ale
acestora, conducnd la mbuntiri sau chiar la anumite
schimbri organizaionale.
De asemenea cunoscnd tipurile i caracteristicile
conflictelor care pot izbucni n organizaii v pot

ajuta s

abordai conflictele ntr-o manier ct mai constructiv. Este

necesar sa cunoatei i strategiile de abordare a conflictelor
n colectivul cu care lucrai. Ele va vor ajuta s identificai i s
reducei la maximum potenialul distructiv al conflictelor.
Unii autori de manuale de management rezerv
termenul de "conflict" doar nenelegerilor pe care le
consider distructive. Prin urmare, este important s reinei
c aici utilizm definiia mai cuprinztoare, prin care
desemnm att conflictele constructive, ct i pe cele
distructive.
3

2.1 Simptomele conflictului

nainte de a aborda un conflict, trebuie s-1 putei
recunoate, n multe cazuri, semnele de conflict sunt
evidente i explicite: certuri, discuii contradictorii, nervi,
uneori chiar confruntri fizice - sau dispute cu caracter
oficial i reclamaii.
Astfel de conflicte sunt uor de remarcat. Din
nefericire, multe divergene pot fi mai puin fie.
Asemenea unor ,,aizberguri, ele se ascund dedesubtul
vieii cotidiene a organizaiei. Totui, anumite aspecte
rzbat la suprafa i pot fi identificate de un ochi vigilent.
Unele dintre semnele conflictelor ascunse sunt:

o anumit rceal sau formalism rigid n relaiile

dintre oameni;
tceri prelungite, penibile, n cadrul edinelor;
absene de la edine;
puncte care apar mereu pe agendele ntrunirilor,
dar care nu ajung niciodat s fie rezolvate;
refuzul comunicrii ntre indivizi sau grupuri;
,,combaterea unui individ sau grup de ctre altul,
4

 retragerea oamenilor de la discuii i evitarea

anumitor subiecte,
recursul constant la reguli i proceduri formale.

Recunoasterea

acestor

simptome

intr-o

faza

incipienta poate duce uneori la evitarea unor conflicte

serioase, distructive, doar prin simple discuii i aciuni de
conceliere.
Activitate practica
Descriei doua situaii conflictuale din instituia dvs. n care
ai fost implicat sau pe care le-ai observat
Situatia conflictuala 1

.
Situatia conflictuala 2
Cititi din nou lista simptomelor de conflict din situaiile de
mai sus i identificai-le pe cele aparute in fiecare dintre
cele doua situaii (daca au aparut)

.
Situatia conflictuala 1
5

Situatia conflictuala 2

.
Daca aceste semne au fost prezente, au fost ele
recunoscute inainte de declanarea propriu-zisa a
conflictului?
Situatia conflictuala 1

da

nu

Situatia conflictuala 2

da

nu

Conflicte constructive i distructive

Conflictele nu sunt, n mod necesar, negative sau
neproductive, nici din punctul de vedere al organizaiei, pe
ansamblu, nici din cel al indivizilor ori grupurilor din cadrul
ei. Trebuie s nelegei c un conflict este considerat
constructiv sau distructiv n funcie de punctul de vedere al
celor care l observ.
O disput ntre doi manageri de departament n
legtur cu resursele ce-i revin fiecruia poate fi n
avantajul organizaiei, pentru c favorizeaz o mai bun
6

nelegere a necesitilor celor dou departamente - dar

poate fi neplcut pentru unul dintre cei implicai sau chiar
pentru amndoi.
Exist mai multe ci prin care conflictele pot produce
avantaje, dintre care unele sunt nfiate mai jos.
Imbuntirea relaiilor personale

Oamenii au nevoie s-i poat exprima deschis strile de

spirit puternice pe care le au fa de anumite aspecte cu care
se confrunt la locul de munc sau fa de colegii lor.
Probabil c este mai sntos s-o fac deschis, dect s
nutreasc resentimente sau furie.

De multe ori, nici nu ne dm seama ct de puternice sunt

sentimentele cuiva n legtur cu anumite subiecte. O
confruntare brusc poate s scoat la lumin motivele pentru
care o anumit relaie nu a avut succes pn n acel moment,
contribuind la mbuntirea ei pe viitor.

Imbuntirea dinamicii grupului

Conflictul poate contribui la mbuntirea dinamicii

grupului, scond la suprafa diferitele interese
personale i cldind baza stabilirii unor obiective, norme
i proceduri adecvate.

Vederea unor colegi care nu se sfiesc s-i exprime

dezacordul i ajut pe cei mai puin ndrznei s contribuie
mai activ i s-i prezinte ideile.

mbuntirea ideilor i a practicilor

Obligaia de a-i justifica ideile i poate face pe oameni s

reflecteze mai riguros asupra lor.

Prezentarea unor sugestii i idei alternative permit unui

grup s gseasc soluii mai bune pentru problemele cu
care se confrunt.

Conflictul poate dezvlui anumite probleme structurale sau

procedurale care trebuie rezolvate. De exemplu, managerul
unei instituii primea ntruna comentarii agresive din partea
profesorilor. Cnd a discutat cu unul sau doi dintre ei, a
descoperit c situaia fusese generat de obiectivele
nerealiste pe care le fixase pentru activitatea extracolar.

Activitate practica
Analizai din nou conflictele menionate in activitatea
precedenta. Au adus acestea vreunul dintre avantajele
menionate mai sus?
Situatia conflictuala 1

da

nu

Situatia conflictuala 2

da

nu

In cazul in care ati raspuns ,,Da,, care sunt aceste

avantaje?

..
Aadar, un conflict constructiv poate s conduc la
mbuntirea relaiilor dintre indivizi i grupuri i la o mai bun
nelegere a problemelor organizaionale.
Totodat, conflictul constructiv tinde s fie integrativ sau
s stopeze, cel puin, ruptura distructiv dintre prile aflate n
conflict.

Se

tie

situaiile

conflictuale

sporesc

solidaritatea celor aflai de aceeai parte. Indivizii se simt

unii, identitatea de grup se consolideaz i apare un anumit
9

sentiment de "noi contra lor". Dar conflictele pot i s atrag

prile adverse una ctre cealalt.
Pe durata conflictului, fiecare parte ajunge s neleag
mai bine obiectivele i punctele de vedere ale celeilalte. Mai
mult, cele dou pri pot ajunge chiar la concluzia c, n
realitate, nici nu exist un conflict real. Chiar dac a existat o
nenelegere, discuiile pot duce la gsirea unei soluii noi,
convenabil ambelor pri. Aceste rezultate integrative ale
conflictului sunt cu att mai posibile, cu ct ntre pri exist
mai mult ncredere i deschidere. Prile nu trebuie s
ascund, n mod deliberat, informaiile referitoare la
adevratele lor intenii i trebuie s evite recursul la
ameninri, la manipulare sau sanciuni.
Prin contrast, dac respectul sau ncrederea dintre pri
se deterioreaz, ele pot ncerca s ascund informaii i s se
amenine reciproc. Opiniile i argumentele unei pri nu mai
sunt acceptate de cealalt, iar ansa gsirii unui teren comun
se reduce, n astfel de situaii, ncepe s se manifeste o
intens polarizare a opiniilor, iar animozitatea i nencrederea
dintre pri se ascut. Astfel de evoluii pot fi adesea observate
n procesele care conduc la izbucnirea grevelor i aciunilor
sindicale severe, ntr-un asemenea caz, conflictul este vzut,
din perspectiv organizaional, ca distructiv.
10

Prin urmare, aspectul constructiv sau distructiv al unui

conflict depinde de stilul i abordrile prilor implicate, care,
la rndul lor, sunt determinate de personalitile i aptitudinile
lor interpersonale.

Conflictele sunt influenate, totodat, de factorii

organizaionali i istorici, cum ar fi structura i
componena grupurilor existente sau alianele care s-au
nchegat.
Tiparele conflictelor
n cadrul unei instituii, pot aprea tot timpul diferite
momente de dezacord i conflict. Dac exist oameni care se
situeaz ntotdeauna de aceeai parte a unei bariere, se
poate spune c exist, probabil, o polarizare a vederilor, care
ar putea conduce, n timp, la conflicte distructive i la
erodarea coeziunii i armoniei organizaionale.

Dac, dimpotriv, oamenii constat c aliaii din cadrul

unui conflict sunt adversari n altele, simpla polarizare de
vederi este o explicaie mai puin probabil, n orice disput
exist "prieteni comuni", care acioneaz ca nite amortizoare,
11

mpiedicnd escaladarea conflictului i scparea lui de sub

control, prin aciuni de limitare, interpretare i definire a
terenului comun dintre cei direct interesai. Dac n organizaie
exist diferenieri pe multiple planuri, acestea reuesc - atta
timp ct nu sunt prea mari pentru a crea sisteme complexe
de aliane - s promoveze conflictele constructive i s
sporeasc adaptabilitatea i flexibilitatea organizaiei.

Pentru a nelege un conflict, trebuie analizat mai

nti contextul su istoric.
Rspunsurile noastre la conflict sunt condiionate de
experienele precedente, n situaii similare. Aa cum
nencrederea genereaz nencredere, experiena legat de
rezolvarea conflictelor ntr-o manier deschis i neabuziv
poate favoriza rectigarea ncrederii i caracterul constructiv
al conflictului. De-a lungul timpului, tipurile de conflict care apar
n organizaii aparent similare pot fi foarte diferite i pot avea
soluii foarte diferite.

Odat ce se dezvolt un climat de nencredere,

divizare i conflict

distructiv, acesta tinde s se

consolideze, fiind tot mai dificil de nlturat,,.

12

De fapt, fiecare parte considera c cealalt este

incapabil s fac schimbarea obligatorie i c ei nsi nu i
se poate pretinde s fac altceva dect face! Ambele pri sunt
ncremenite n poziiile pe care le adopt. O asemenea
polarizare poate aduce avantaje importante ambelor pri,
ceea ce le stimuleaz s-i menin poziiile. Problemele
complexe ajung astfel mai simple i fiecare tie pe cine trebuie
s dea vina dac lucrurile ncep s mearg prost.

Ar fi bine sa intervin un mediator in aceasta situaie

pentru a reduce polarizarea i divizarea oamenilor.
1. Dac procesele de auto-ntreinere ar persista, ele ar duce,
probabil, la o erodare total a ncrederii i la ntreruperea
comunicrii.
Acest lucru ar putea scpa neobservat, din cauza
refuzului oamenilor de a-i mprti opiniile i sentimentele
reale. Multe dintre conflictele care apar pot s nu fie explicite.
Divizarea dintre cele dou grupuri s-ar putea intensifica,
simultan cu degradarea relaiilor de munc, n consecin,
eficacitatea organizaional ar scdea.

13

2. Nu exist soluii simple, dar mediatorul poate ncerca

urmtoarele lucruri:
(a) s arate oamenilor c presiunile morale i ameninrile pot
spori anxietatea oamenilor, mpiedicndu-i s se autoexamineze, s se reevalueze i s poarte un dialog sincer
asupra aspectelor delicate. Mediatorul le poate demonstra c
impunerea unei ordini morale stricte i oblig pe oameni s
"spun numai ceea ce trebuie ", nu ceea ce simt n realitate,
astfel nct ajung s se manifeste "codificat".

(b) s scoat n eviden dificultile i eecurile comunicrii,

n aa fel nct ambele pri s neleag mai bine ce se
petrece.

(c)

cultive

aptitudinile

specifice

capacitii

de

autoimpunere, de confruntare non-agresiv, pentru a putea

aborda i dezbate subiectele dificile.
2.2. Sursele de conflict
In ciuda faptului c este att de rspndit, conflictul n
cadrul instituiei este un fenomen surprinztor de evaziv. Chiar
atunci cnd este evident, adesea este foarte dificil s-i
stabilim cu precizie motivul. Este posibil ca prile s nu cad
14

de acord cu privire la natura nenelegerilor lor - de obicei una

dintre ele neag existena unui conflict real. n acesta
seciune, vom "scoate la lumin o parte din sursele uzuale ale
conflictelor din organizaie
Erorile de interpretare
Numim astfel divergenele i conflictele rezultate din
percepia greit (dar fr rea intenie) a ceea ce s-a spus
sau s-a sugerat - n urma unor astfel de erori, o parte dintre
cei implicai ncep s vad lucrurile "cu susu-n jos". Aceste
tipuri de nenelegeri pot fi rezolvate cu uurin, de ndat ce
au fost depistate, dar uneori ele pot reflecta divergene i
conflicte mai profunde, care, de regul, sunt mai greu de
rezolvat.
Deosebirile de valori i convingeri
Deosebirile de valori tind s

se manifeste prin

dezacorduri cu privire la modul n care trebuie s funcioneze

organizaia.
Valorile aflate n conflict pot genera, totodat, divergene
referitoare la obiectivele organizaiei - de exemplu, cui ar
trebui acordat prioritate maxim, cheltuielilor destinate
msurrii nivelului de poluare sau promovrii unor condiii de
15

munc mai sntoase, sau celor pentru activitile de relaii

cu publicul, n vederea mbuntirii imaginii organizaiei?
Deosebirile dintre convingerile oamenilor stau, de regul,
la temelia unor conflicte cu privire la cile cele mai
potrivite de realizare a anumitor obiective. De exemplu,
care este cel mai eficace mod de desfurare a unei campanii
de marketing sau de coordonare a unui proiect?
Deosebirile de valori i concepii pot aprea dintr-un
mare numr de motive, fiindc fiecare individ i
aduce cu sine n organizaie propriile valori i
concepii, formate pe baza experienei pe care o are
n viaa particular.

Valorile i concepiile sunt modelate i de contactele

sociale din cadrul organizaiei. Desigur, ntr-o
organizaie pot aprea o sumedenie de grupri i
este posibil ca divergenele s porneasc i din
divizarea structural a acesteia de exemplu, ntre
departamentul administrativ i cel de cercetaredezvoltare, departamentul central de personal i
cele locale ori regionale, ntre conducere i salariai.

16

 Deosebirile de valori i convingeri pot aprea i n

cadrul unor grupuri neoficiale; oamenii se pot grupa
dup vrst, vechimea n munc, experiena
profesional sau sex.
Deosebirile de interese
Poziia,

statutul,

resursele

etc.,

sunt

"bunuri"

organizaionale limitate, pe care i le doresc cei mai muli

oameni, ntruct deciziile care precizeaz modul de
distribuire a acestor bunuri limitate se iau tot timpul,
organizaiile devin nite arene ale conflictelor de interese, n
orice conflict sau nenelegere se pot manifesta o
sumedenie de interese: interese personale, interese
departamentale,

interesele

angajailor,

interesele

conducerii etc. Ca urmare, oamenii (sau grupurile) au

tendina s formeze diferite aliane, n scopul susinerii i
protejrii intereselor lor comune.
Incompatibilitile de personalitate
Exist o mulime de motive care i fac pe oameni s nu
se neleag cu unii din semenii lor - nepotriviri de
personalitate, temperament, stil etc. Ca urmare, oamenii

17

ajung s se irite unii pe alii i chiar s intre n conflict - pe

care le numim, de obicei, "conflicte de personalitate".
Sentimente i stri emoionale
Intr-un conflict sunt dezvluite, de regul, multe dintre
sentimentele i strile emoionale ale oamenilor. Nu
ntotdeauna suntem ns contieni de motivele pentru care
avem anumite stri de spirit intense - uneori, chiar preferm
s le negm. In loc s admitem c ne simim jignii sau
desconsiderai, preferm s vorbim despre "chestiunea de
principiu". Putem dezaproba afirmaiile cuiva, afirmaii care ne
rnesc sentimentele. In acelai timp, conflictul nsui poate
isca stri emoionale intense, care pot duce la alte conflicte.
Odat strnite, strile emoionale ne fac s pierdem lesne
simul proporiilor n legtur cu problema n cauz, ceea ce
duce la escaladarea conflictului. Sentimentele legate de o
anumit situaie pot s se reflecte asupra alteia. Uneori, o
situaie relativ banal poate declana descrcri de furie i
frustrare, acumulate n decursul timpului i cauzate de
probleme complet diferite.
Intr-un conflict, pot aciona o parte dintre sursele descrise
mai sus - sau chiar toate. Ceea ce este esenial, un conflict
poate declana sau agrava un alt conflict, la un nivel diferit.
18

Uneori conflictele sunt dificil de identificat si rezolvat.

Ceea ce poate fi un conflict la un anumit nivel poate fi in
realitate, determinat de cele existente la alte niveluri. De
exemplu, o buna parte din asa numitele conflicte de
personalitate reflecta, in realitate, simptomele sau expresia
unor deosebiri de valori, convingeri sau interese.
Caseta: Surse de conflict
De exemplu: Ion se ocupa de compania de discuri ca
analist financiar, iar seful sau direct,Vasile, se ocupa de
contabilitatea de gestiune a firmei. Intre cei doi, aveau loc tot
felul de conflicte i existase o anumit tensiune nc de la
venirea lui Ion n firm. Ion nu se mpca deloc cu "imaginea"
companiei de nregistrri, aa cum ncerca s-o promoveze
Vasile n departamentul de finane. Ceilali angajai considerau
c cei doi pur i simplu "nu se nghieau". Unul dintre
subiectele de disput era inuta lui Ion. Vasile se plngea c
Ion venea la edine n costum, ba chiar i cu cravata la gt,
ceea ce considera c submineaz imaginea departamentului,
izolndu-1 de restul companiei. In sinea lui, Vasile considera
c Ion arunc o lumin proast asupra lui, subminndu-i
propria poziie n faa colegilor si de la acelai nivel. Ion, pe
de alt parte, argumenta c el este ptruns de obligaia de a19

i menine o abordare profesional n munc, n sinea sa, nu

dorea s se lase "atras" de ceea ce considera a fi un
comportament exagerat de neformal adoptat n companie.
Pn la urm, conflictul a ajuns la punctul su culminant,
atunci cnd lui Vasile i s-a prut c Ion 1-a fcut complet de
rs, cnd s-a mbtat la o recepie unde erau prezeni mai
muli cntrei celebri. Vasile 1-a suspendat pe Ion n vederea
concedierii.

Activitatea practica
Notati care credeti ca sunt sursele care au condus la acest
conflict

...

20

21

La un anumit nivel, s-a manifestat incompatibilitatea dintre

personalitile celor doi: Vasile i Ion " nu se nghieau".
Totui, acest lucru poate fi un simptom al unor deosebiri mai
profunde ntre valorile i convingerile celor doi. Ion pare s
considere c rolul su este de a-i efectua activitatea
financiar cu eficacitate i profesionalism. Vasile, pe de alt
parte, pare s considere c Ion nu are voie s se comporte
ntr-o manier care s prejudicieze imaginea sau reputaia
departamentului. Apar, totodat, i deosebirile de interese.
Ion ar putea pretinde, probabil, c acioneaz n interesul
companiei. Vasile ar contrazice ns acest lucru, invocnd motivul c Ion prejudiciaz interesele departamentului pe
ansamblu. Sunt, de asemenea, implicate i unele interese
personale - credibilitatea lui Ion pe de o parte, i poziia ori
reputaia lui Vasile, pe de alta, deoarece Vasile consider c
Ion l poate submina prin nfiarea pe care o are.

In miezul multor conflicte organizaionale se afl

deosebirile de valori, convingeri i interese. Tocmai
aceste deosebiri sunt factorii care modeleaz manevrele
"politice" care au loc, tot timpul, ntr-o organizaie.

22

Activitatea practica
Gndii-v la un conflict recent n care ai fost implicat i scriei
care credei c sunt principalele deosebiri dintre dvs. i
partea advers.
Erorile

de

interpretare
...
Deosebire

de

valori

convingeri

23

Deosebirile

de

interese

Incompatibilitile

de

personalitate
Sentimentele

strile

emoionale

Credei c partea advers apreciaz sursa conflictului la fel ca

dvs.? Dac putei, ncercai s-i cerei prerea n aceast
privin - sau rugai o persoan neutr s acioneze ca
intermediar.

24

Sperm c aceast activitate a reuit s scoat la lumin

cteva dintre sursele ce pot genera conflicte. Chiar dac
nu putei rezolva un conflict n care suntei implicat, o
astfel de analiz poate uneori contribui la stabilirea unui
acord asupra adevratelor cauze ale dezacordului!

2.3 "Ctig-ctig" sau "castig-pierdere"

O alt cale de a nelege conflictele presupune a le
considera nite jocuri. Ca i jocurile, conflictele au reguli,
strategii i recompense. Oamenii intr ntr-un conflict
deoarece concureaz pentru o recompens, cum ar fi
resursele, o politic pe care doresc s-o aplice, o promovare
etc. Conflictele organizaionale se desfoar, n general,
dup anumite reguli; sunt foarte rare conflictele absolute.
Conflictele pot include, totodat, i strategii. Prile implicate
n conflict pot planifica, pot forma aliane, pot anticipa diferitele
evoluii i-i pot asuma rspunderea obinerii rezultatului dorit.
Rezultatele conflictelor pot fi incluse n trei categorii:
Ctig - pierdere (win - lose), cnd o parte ctig n
defavoarea celeilalte; de exemplu, un pariu ntre dou
persoane.
25

 Ctig - ctig (win - win), cnd ambele pri ctig

de pe urma conflictului.

Pierdere - pierdere (lose - lose), cnd ambele pri

pierd.
Categoriile "ctig - pierdere" i "ctig - ctig" au
implicaii importante n managementul conflictului, ntruct
pretind abordri diferite.
Dac rezultatul dorit sau inevitabil al unui conflict este
"ctig - pierdere", ideea de concuren este nepotrivit. Dac
exist ansa ca ambele pri s ctige, atunci exist i o arie
de cooperare (i una de conflict).
Rezultatele "ctig - ctig" ofer posibilitatea unui
conflict constructiv - ambele pri au de ctigat n urma
disputei.
Multe conflicte din cadrul organizaiilor ar putea conduce
la rezultate cu un ctig potenial de ambele pri; S lum, de
exemplu, negocierile, salariale. In aparen, acesta pare un
conflict de tipul "ctig- pierdere". O cretere de venituri pentru
angajai nseamn o pierdere de resurse pentru organizaie.
Totui, salariul mai mare poate fi corelat i cu schimbrile din
practicile de munc sau cu introducerea unor noi tehnologii,

26

ceea ce presupune beneficii organizaionale. In consecin,

ambele pri ar putea avea de ctigat.
Modul n care se desfoar un conflict depinde de
percepiile celor implicai. Din pcate, viziunea general este
c unul poate ctiga doar dac cellalt pierde. Aadar, multe
conflicte cu un potenial de ctig de ambele pri sunt
percepute drept conflicte n care unul pierde, altul ctig.
Pentru acasa va rog sa va ganditi la vreo modalitate
prin care un rezultat de tipul ,,castig-pierdere,, sa fie
transformate in ,,castig- castig,,?
2.4 . Strategii n managementul conflictului
In aceast seciune, ne vom ocupa de problemele cu
care v confruntai n managementul conflictelor, n cadrul
grupului cu care lucrai. Exist mai multe abordri sau strategii
pe care le putei folosi, dar, nainte de a v alege una sau alta
dintre ele, se impune s evaluai situaia.
Trebuie s luai n considerare factori precum:
seriozitatea conflictului,
chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat de
urgen sau nu),
rezultatul considerat adecvat,
27

 puterea de care dispunei,

preferinele personale, atuurile i slbiciunile pe
care le manifestai n abordarea conflictului.
Dac este vorba de un conflict banal sau doar de o
simpl rivalitate, putei lua hotrrea s nu v implicai deloc.
Dac exist, ns, pericolul escaladrii conflictului sub o form
distructiv, trebuie s alegei momentul n care s intervenii.
S analizm strategiile pe care le-ai putea adopta, precum i
situaiile pentru care sunt adecvate i eficace.

Strategiile utilizate n soluionarea unui conflict pot fi

grupate n cinci categorii:

ignorarea;
tolerarea;
reducerea sau limitarea;
soluionarea;
prevenirea.

28

1. Ignorarea conflictului
Muli oameni au dificulti n abordarea conflictelor.
Nesigurana i diferitele stri de spirit pe care le implic
adesea un conflict pot genera stri neplcute de anxietate i
nesiguran. O modalitate de evitare a acestor dificulti este
ignorarea problemei. Dac suntei sincer, v vei aminti, cu
siguran, situaii n care ai recurs la o asemenea strategie.
Nu-i exclus, totui, s fi omis pur i simplu simptomele
conflictului, n contextul complex i solicitant al organizaiilor, n
multe cazuri, acest lucru ar putea s nici nu conteze - dac un
conflict nu este prea serios sau dac este rezultatul unor
schimburi sntoase de opinii. Totui, dac exist pericolul ca
un conflict s fie distructiv, incapacitatea dvs. de a-1 aborda
poate fi interpretat drept o eschivare de la responsabilitile
manageriale.
2. Tolerarea
Dac un conflict este constructiv, banal sau doar
temporar, v putei sustrage deliberat de la orice
intervenie, n situaiile cu o mare ncrctur emoional,
n care sentimentele oamenilor pot fi rnite sau n care se
isc tulburri, putei adopta totui anumite msuri n
scopul aplanrii conflictului.
29

De

exemplu,

putei

oferi

oamenilor

un

sprijin

individual, permindu-le s-i dezvluie sentimentele i

opiniile despre conflict i ajutndu-i s plaseze problema
ntr-o perspectiv corect. Aa cum am mai spus, unele
conflicte izbucnesc din cauz c oamenii sunt stresai sau
nelinitii.
Probabil c ar fi mai bine s luai unele msuri pentru
a-i

ajuta

depeasc astfel de stri - eventual oferindu-le cteva

zile

libere

sau

recurgnd la consiliere.
n cazul n care nu suntei sigur de cursul pe care l
poate lua conflictul, putei adopta o atitudine "de veghe"
pentru a interveni de ndat ce conflictul amenin s
devin distructiv.
Activitatea practica

Gndii-v la o situaie pe care ai ignorat-o sau la un

conflict pe care 1-ati tolerat fr s ncercai s intervenii.
Privindu-l n retrospectiv, credei ca ai adoptat decizia
potrivit? Justificai-v rspunsul
30

.
Daca a fost vorba de un conflict constructiv sau
cauzat de anumite probleme minore i pe termen scurt,
putei considera c decizia dvs. a fost justificat. Se pune
totui problema dac ai avut aceast impresie i in
momentul in care ai adopta-o sau daca ai ajuns la
aceast concluzie mai trziu? Evident, cnd un conflict
persist, ia amploare sau capt un caracter distructiv,
putei regreta decizia adoptat.

ntotdeauna este greu de decis dac este bine sau nu s

intervenii ntr-un conflict.

Trebuie s v punei o ntrebare cheie despre conflictul

n cauza: "Influeneaz acesta n mod negativ procesele de
munc, sau nu?".

31

Urmeaz apoi o alt judecat, poate i mai dificil:

"Intervenia mea n acest conflict poate mbunti situaia
sau o va nruti, acordnd prea mult importan unor
chestiuni minore?''.

S analizm strategiile pe care le putei adopta dac v

decidei s intervenii.
1. Reducerea sau limitarea
Strategiile menite s reduc sau s limiteze conflictul pot fi
mprite, la rndul lor, n strategii pe termen scurt (adic
reacii "iuti i dure") i strategii cu o posibil eficacitate pe
termen lung.
a) Strategiile pe termen scurt
Multe conflicte poteniale pot fi rezolvate rapid i
satisfctor prin clarificarea situaiei ntre prile interesate,
clarificarea aspectelor greit nelese sau obinerea unui acord
privind faptul c deosebirile de opinii sunt justificate. Exist
unele strategii, totui, la care putei recurge doar daca simii
c trebuie s luai msuri imediate. Aceste msuri pot aduce o
ameliorare pe termen scurt, dar nu rezolv, de obicei,
conflictul n profunzime. Strategiile pe termen scurt depind n
32

mare msur de recursul la putere i autoritate n vederea

rezolvrii conflictului. Prin urmare, pot fi eficace doar dac
grupul are ncredere n dvs. i v respect deciziile.
Arbitrarea.

Putei

cere

ambelor

pri

s-i

prezinte

argumentele, dup care putei recurge la autoritatea pe care

o avei pentru a decide cine are dreptate.
Persuasiunea. Oamenii pot fi convini uneori s pun capt
conflictului sau s-i dea curs ntr-o manier care s nu
pericliteze

activitatea

organizaiei;

putei

convinge,

artndu-le consecinele negative care se rsfrng asupra

grupului, a organizaiei sau a prilor respective.
Constrngerea. Pentru a stinge un conflict, oamenii pot fi
forai sau chiar ameninai. De exemplu, li se poate spune:
"Dac nu ncetai, va trebui s raportez comportarea dvs.
sau s cer aplicarea unor msuri disciplinare!" Exist ns
pericolul ca protagonitii s se simt jignii, iar suprarea lor
s se ntoarc mpotriva dvs. Conflictul poate iei din nou la
suprafa, de ndat ce oamenii simt c nu mai exist nici o
ameninare.
"Cumprarea ". Oamenii pot fi convini s renune la
conflict, dac le oferii in schimb ceva ce-i doresc. Totui, o
astfel de manevr poate s le diminueze respectul fa de
33

dvs. Exist, de asemenea, pericolul ca protagonitii s

continue disputa chiar i dup ce i-au primit "plata".

b) Strategii pe termen lung

Deloc surprinztor, aplicarea acestor strategii dureaz
mai mult dect a celor descrise mai sus. Totui, au anse
mai mari de succes n cazul conflictelor cldite pe temelia
unor divergene mai adnc nrdcinate. Chiar dac nu
reuesc s rezolve un conflict, aceste strategii contribuie la
limitarea lui i v ajut - i pe dvs., i pe protagonitii
conflictului - s ajungei la o oarecare nelegere.
Separarea.

O modalitate de aplanare a conflictului

presupune separarea celor dou pri, eventual mutnd

unul dintre protagoniti ntr-un alt departament sau grup. O
astfel de strategie este mai dificil de aplicat n organizaiile
mici sau n care interaciunea dintre departamente este
foarte intens. Separarea are anse de succes mai ales
cnd conflictul este la nivel individual sau se limiteaz la un
numr mic de oponeni.
Medierea. Putei ncerca s-i ajutai pe protagoniti s
neleag poziia adversarilor i s accepte dreptul fiecruia
la opinie. Acest lucru poate fi posibil cnd este vorba de
34

colegi sau de membrii echipei dvs., dar s-ar putea s fii

considerat prea implicat pentru a fi realmente imparial sau
detaat. Protagonitii conflictului pot prefera o alt persoan
din organizaie sau din afara organizaiei (n special n cazul
organizaiilor mici), pe

care s o poat privi ca pe un

mediator demn de respect i imparial.

Apelul. Fie dvs., fie protagonitii conflictului putei nainta
situaia unei autoriti superioare din organizaie, care poate
adopta deciziile necesare, n cazul anumitor dispute - cum ar
fi reclamaiile, problemele de disciplin etc. - organizaiile au,
de regul, proceduri deja stabilite. Pentru alte tipuri de
dispute,

se

poate

recurge

la

diferite

aranjamente.

Protagonitii conflictului ar putea prefera o astfel de soluie,

deoarece s-ar putea bucura de o audiere imparial. Este,
totodat, posibil ca ameninarea cu prezentarea problemei
unor autoriti superioare s-i fac pe oameni s ncerce si rezolve conflictul ntre ei.
Confruntarea. Atunci cnd un conflict a mocnit mai mult
timp, deteriornd starea de spirit a oamenilor, ar putea fi
indicat o expunere deschis a sentimentelor. De exemplu,
se poate organiza o ntlnire de confruntare, care s le
permit adversarilor s-i exprime sentimentele reale i
percepiile reciproce.
35

Riscul potenial al unei strategii de acest tip este ns

destul de mare, deoarece poate s strneasc resentimente
i s agraveze conflictul, iar cei implicai pot refuza s
coopereze. Din acest motiv, confruntarea are loc, de obicei, cu
ajutorul unui mediator experimentat, din exteriorul organizaiei.
In caz de succes, avantajele poteniale sunt destul de mari.
Confruntarea poate duce la o not de deschidere i
onestitate, fiind o prim etap n dezvoltarea unui climat de
ncredere.

Activitate practica

Gndii-v la un conflict n care ai fost nevoit s

intervenii pentru a-1 reduce sau limita. Ce strategii ai
aplicat? Au avut succes? Ai fi putut recurge i la alte
strategii, mai eficace? Notai cteva detalii despre felul n
care ai abordat situaia conflictual respectiv i despre
felul n care intenionai s acionai n viitor.

36


....
3. Soluionarea conflictului
Strategiile de soluionare sunt aplicate, n general, pe
termen mai lung, i urmresc sa identifice soluii pentru
conflictul respectiv. Ele ncearc nu numai s abordeze
problema existent, ci i s creeze condiiile necesare evitrii
unor conflicte distructive n viitor.
Fixarea unor obiective comune. Aa cum am vzut
mai devreme, indivizii i grupurile pot avea obiective
contrare, i vei putea convinge pe membrii grupului dvs.
s, fac abstracie de aceste deosebiri, sau s le reduc,
cel puin, semnificaia, dac reuii s identificai obiective
de nivel mai nalt, asupra crora s poat conveni ambele
pri.
Restructurarea. Uneori, nsi structura organizaiei
impune indivizilor i grupurilor unele cerine conflictuale.
n asemenea cazuri, evitarea conflictului pretinde s se
redefineasc rolurile sau s se modifice frontierele dintre
grupuri sau obiectivele formale ale acestuia.

37

 mbuntirea

nivelurilor

proceselor

de

comunicare, n lipsa unei bune comunicri, valorile i

interesele diferitelor persoane sau grupuri ajung mai
uor s se polarizare, mbuntirea comunicrii i
nlturarea barierelor dintre grupuri poate, probabil, s
reduc pericolul declanrii unor conflicte distructive.
O metod obinuit de aplicare a acestei strategii la
nivelul organizaiilor const n transferarea frecvent a
angajailor dintr-un grup ntr-altul, pentru a-i stimula s
ncheie relaii de lucru cu persoane diferite sau n
contexte variate, i s neleag mai bine organizaia,
din perspectiva mai multor roluri. Se sper astfel ca
oamenii s accepte cu mai mult uurin deosebirile
dintre ei, pentru ca prioritile pe care le avuseser
pn atunci i chiar eventualele ostiliti s li se par
mai puin presante.
S-ar putea, de asemenea, s fie necesar mbuntirea
comunicrii, interpersonale.
Sa nvm o procedur util pentru situaiile n care
comunicarea dintre dou persoane sufer n urma unui
conflict, oferindu-le posibilitatea de a-i exprima opiniile i de a
fi ascultai ntr-un mediu controlat.
38

Metod de mbuntire a comunicrii interpersonale

n cadrul unui conflict
Scopul acestei metode este structurarea procesului de
comunicare dintre doi adversari, A i B, astfel nct fiecare
s aib posibilitatea de a-i exprima opiniile i de a fi ascultat
fr a fi ntrerupt. Metoda are urmtoarele etape:
1. I se d lui A posibilitatea de a spune ceea ce gndete
referitor la problema n cauz. B trebuie s asculte fr a-l
ntrerupe pe vorbitor i fr a-i exprima punctul de vedere.
Singura intervenie pe care o poate face B este s verifice
dac a neles ce spune A - prin parafrazare sau adresarea
de ntrebri de clarificare. A continu pn cnd simte c B i-a
ascultat i i-a neles punctul de vedere.
2. Procesul se inverseaz, iar B are prilejul s-i exprime
punctul de vedere, n vreme ce A ascult.
3. Procesul se repet ori de cte ori este nevoie.

Negocierea integrativ. Scopul negocierii integrative

este transformarea unui rezultat "ctig - pierdere" ntrun rezultat 'cig-cjig". Esena acestui proces este c
nici una dintre pri nu trebuie obligat s renune la
39

aspecte pe care le consider vitale, n schimb, oamenii

trebuie ncurajai s caute o soluie creativ n locul
compromisului, soluie care s satisfac ambele pri. De
exemplu, introducerea unui program flexibil poate s
permit personalului o mai mare autonomie, n timp ce
conducerea i poate realiza obiectivul de a menine
nivelul produciei.
Care dintre strategiile de soluionare a conflictelor,
prezentate mai sus, sunt aplicate n urmtoarele exemple?
(a)

n cadrul edinei Consiliului de Administraie al unei

mici companii de voiaj, s-a iscat o problem. Membrii
Consiliului s-au plns c unele rapoarte importante nu
sunt pregtite la timp pentru ca ei s le poat comenta
n mod adecvat. Cei doi administratori vizai s-au
aprat, zicnd c le-a fost aproape imposibil s scrie n
birou, deoarece erau ntrerupi tot timpul de telefoane
i clieni. N-au putut s lucreze nici acas, fiindc ar fi
avut nevoie de computerul de la birou. S-a cerut
preedintelui s, discute problema cu administratorii i
s ncerce s gseasc o soluie ct de curnd posibil.

40

n urma discuiilor respective, a fost elaborat un plan.

Consiliul de Administraie a aprobat cumprarea unui laptop
pe care membrii personalului s-1 poat lua i acas, n plus,
s-a aprobat ca membrii personalului s-i poat stabili, ntre
ei, zilele n care puteau lucra acas, cnd aveau lucrri care
se prestau acestei maniere de lucru - cum era ntocmirea
rapoartelor. Eventualele dificulti sau divergene n privina
prioritilor urmau s fie discutate cu preedintele, care
trebuia s monitorizeze funcionarea acestei scheme. Ca
urmare, schema a avut succes. Oamenii s-au simit mai puin
presai, iar membrii Consiliului de Administraie au remarcat o
mbuntire att sub aspectul promptitudinii prezentrii
rapoartelor, ct i al calitii documentelor produse.
Raspuns: este vorba de un caz de negociere integrativa
ambele pri ar putea veni cu o soluie reciproc avantajoasa.

(b) ntr-o mare firm specializat n topometrie i geodezie

izbucneau adesea conflicte ntre personalul local i cel
regional. Rolul personalului regional era de a sprijini i
dezvolta

activitatea

birourilor
41

locale

meninerea

standardelor naionale de performan. Mai multe birouri

locale aveau ns nemulumiri la adresa personalului din
birourile regionale. Oamenii considerau c personalul regional
se amestec n problemele locale, n ceea ce-i privea,
membrii personalului regional considerau c birourile locale
se opuneau schimbrilor i duceau o politic de "izolare".
Personalul birourilor locale se ferea s solicite sprijinul celor
regionale, ignora sugestiile primite i refuza s nvee din
experiena altora, ntre birourile locale i regionale se
instaurase o atmosfer de nencredere.
n cadrul unei strategii de soluionare a acestei probleme, unul
dintre birourile regionale a introdus cteva schimbri, n primul
rnd, i-a invitat pe toi noii manageri ai birourilor locale s-i
petreac o sptmn n biroul regional i s lucreze
mpreun

cu

personalul

acestora, n cadrul programului de instruire i instalare pe

post. n al doilea rnd, au fost organizate workshop-uri
trimestriale, la care participa i personalul local, i cel regional,
urmnd s se discute diferite subiecte de interes comun.
Raspuns: in acest caz, se incearca imbunatatirea procesului
de comunicare, in asa fel incat personalul regional si cel local
sa-si inteleaga reciproc opiniile si activitatea. Acest proces
ofera, totodata, posibilitatea ca personalul local si regional sa
42

identifice obiectivele comune si sa puna la punct roluri

acceptabile de ambele parti.

Activitate practic
Gndi-v la un conflict pe care ai ncercat s-1
soluionai. Ce strategii ai aplicat? Au fost eficace?
Dac nu, ce alte strategii ar fi putut fi utilizate cu mai
mult succes? Facei cteva observaii asupra felului
n care ai putea rezolva un conflict asemntor n
viitor.

.
Prevenirea
Probabil cea mai eficace abordare a unui conflict
distructiv este ncercarea de a-l preveni de la bun nceput.
Pentru c oamenii i grupurile vor avea ntotdeauna tot felul
de divergene - uneori chiar ireconciliabile - cum s-ar putea
realiza aa ceva?
43

Rspunsul este c nu vei reui ntotdeauna s prevenii

un conflict, dar v sporii ansele dac ncercai s creai un
climat care s-i stimuleze pe oameni s caute soluii "ctig ctig", i nu "ctig- pierdere".
Strategiile de soluionare a conflictului creeaz un climat
menit s mpiedice apariia unor conflicte distructive n viitor.
In plus, este important sa se stimuleze o stare de spirit care
s-i fac pe oameni s caute n mod creativ soluiile "ctig ctig" - sau, cel puin, un anumit compromis. Dac oamenii
au ncredere unii n ceilali i sunt dornici s comunice deschis
i onest, ei au o ans mai bun s realizeze acest lucru.
O posibilitate de a institui o astfel de atmosfer este
stabilirea unui bun exemplu pentru ceilali!

Din pcate, nu toate conflictele se pot ncheia cu ctig de

ambele pri. Unele, cum ar fi concurena pentru obinerea
unor resurse deficitare sau pentru promovare, implic
inevitabil ctigtori i nvini. Dac oamenii se simt tratai
corect, o asemenea concuren are mai puine anse s
degenereze ntr-un conflict distructiv, fcndu-i s se retrag
sau s se eschiveze. O competiie cu rezultat "ctig pierdere" poate deveni productiv i acceptabil, dac sunt
ndeplinite urmtoarele condiii:
44

(a) Regulile i procedurile care i guverneaz desfurarea

pot fi percepute ca fund corecte. Dac oamenii consider
competiia neloial, atunci fie ncearc s se retrag - ceea
ce i demotiveaz - fie ncearc s se lupte cu sistemul sau
unii cu alii.

Prevenirea unui conflict distructiv

Respectai-i pe ceilali i tratai-i aa cum v-ar plcea s
fii tratat i dvs.
Cerei prerile oamenilor i ascultai-i cu atenie.
Adresai criticile ntr-o manier constructiv i sensibil.
Nu pornii de la premisa c tii ce gndesc sau simt
ceilali cu privire la anumite subiecte importante; verificai
nainte de a aciona.
45

 nainte de a adopta decizii care pot afecta activitatea

celorlali, consultai-i sau stimulai-i

s participe la

elaborarea lor.
ncurajai persoanele i grupurile care se angajeaz, n
cadrul colaborrii, n dispute sntoase. Adresai-le
remarci de tipul: ". Cred c a fost o discuie foarte
util" sau " Sunt convins c vom ajunge la o decizie
pozitiv".

Nu ncurajai, nu tolerai i nu v lansai n atacuri

personale la adresa altora, nici n public i nici "pe la
spate".

ncercai s gsii ci care s le permit ambelor pri

dintr-un conflict s prseasc terenul cu o oarecare
demnitate - nu acceptai ca una dintre pri s fie ncolit
ntr-o poziie din care singura ieire este acceptarea unei
nfrngeri totale.

(b)

Succesul depinde in primul rand , de eforturile

protagonitilor nii. Din nou, cnd competiia este decis de

factori din afara sferei lor de control, aceasta poate fi
perceput ca incorect.
Activitate practica
46

Gndii-v la colectivul de a crui activitate rspundei. Ce

msuri considerai c ar trebui adoptate (la nevoie) pentru a
se evita declanarea unor conflicte distructive?

Recitii paragraful despre strategia de prevenire i

menionai orice alt msur ar putea fi adoptat cu eficacitate.

..

Concluzii
Conflictele izbucnesc din cauza deosebirilor dintre
oameni sau a faptului c angajaii percep o anumit lips de
loialitate n comportamentul managerilor sau organizaiei fa
de ei, ca indivizi sau ca grup. Prin urmare, conflictul
reprezint un aspect inevitabil al vieii organizaionale i nu
trebuie considerat neaprat distructiv; multe conflicte sunt
constructive i utile.

Ca manager, trebuie s nelegei deosebirile care

genereaz conflicte, precum i sursele de conflict, pentru a fi
47

capabil s aplicai strategiile adecvate, in scopul rezolvrii

situaiilor cu potenial distructiv. Putei obine mai multe tipuri
de rezultate n urma unui conflict, n funcie de intensitatea
acestuia, de persoanele implicate, de cultura organizaionala
i de propriul dvs. stil managerial.

Puncte cheie
Iat aspectele eseniale discutate:

Nu toate semnele unui conflict real sau potenial

sunt vizibile i explicite; recunoaterea lor poate

contribui uneori la evitarea agravrii situaiei.
Conflictele nu sunt neaprat distructive. Printre
avantajele conflictelor constructive se numr:
- mbuntirea relaiilor interpersonale;
- mbuntirea dinamicii de grup;
- mbuntirea ideilor i a practicilor adoptate.
48

 nelegerea conflictelor ndelungate implic analiza lor

n context istoric i identificarea tiparelor de conflict i
a soluiilor necesare.
Printre sursele uzuale de conflict se numr:
- erorile de interpretare;
- deosebirile de valori i convingeri;
- deosebirile de interese;
- incompatibilittile de personalitate;
- sentimentele i strile emoionale.
Conflictele pot avea mai multe tipuri de rezultate, cele
mai frecvente fiind "ctig - ctig" i "ctig - pierdere",

Exist cinci modaliti principale de abordare a

conflictelor:
- ignorarea;
- tolerarea;
- reducerea sau limitarea;
- soluionarea;
- prevenirea.

49

50