Academia Forţelor Terestre “Nicolae Bălcescu”

Facultatea de Ştiinţe Militare

Specializarea: Leadership organizaţional
Disciplina: Formarea şi dezvoltarea echipei

CUM SĂ ABORDEZI CA LIDER GESTIONAREA UNUI CONFLICT

ÎN ECHIPĂ?

Student masterand:Vlăsceanu Stelian

Anul II

Coordonator:
Conf .univ.dr. Ştefania Bumbuc

Sibiu, 2020
 Bazat pe experienţele întâlnite la locul de muncă, am decis să
prezint varianta mea de parcurs în soluţionarea conflictelor din cadrul
echipelor. Fiind lider al unei subunităţi am avut adesea rol de mediator şi
am încercat să găsesc varianta cea mai rapidă şi eficace de a solutiona
neînţelegerile.
Când gestionați o echipă de oameni, nu vă puteți asigura întotdeauna că
se vor înțelege, cu atât mai mare devenind provocarea atunci când vine
vorba de militari. Având în vedere interesele, nevoile și agendele
concurente, s-ar putea să aveți două sau mai multe persoane care nu se
pun de acord în unele privinţe. În această situaţie apar următoarele
întrebări: care este rolul tău de lider într-o situație de genul acesta? Ar
trebui să te implici sau să-i lași să-și rezolve propriile probleme?
1.Alege medierea nu autoritatea!
În mod ideal, veți putea să vă îndemnați colegii să vorbească între ei și
să rezolvați conflictul lor fără a vă implica, lăsând clar înţeles că
dezacordul lor este dăunător pentru ei și echipă. Dar asta nu este
întotdeauna posibil. În aceste situații, considerăm că este important să
intervenim, nu ca șef, ci ca mediator. Pentru a fi sigur de soluţionare, veți
fi un mediator neutru și independent, deoarece aveți o anumită miză în
joc, dar probabil că veți fi mai eficienți în satisfacerea intereselor
fiecăruia - ale voastre, ale lor și ale organizației - dacă vă folosiți
abilitățile de mediere mai degrabă decât autoritatea. De ce să te bazezi pe
mediere și nu pe autoritatea ta? Colegii dvs. au mai multe șanse să
accepte decizia și să o respecte dacă sunt implicați în luarea
acesteia. Dacă dictați ce ar trebui să facă, nu au învățat nimic despre
soluționarea conflictului în sine. Mai degrabă, vor deveni mai dependenți
de dumneavoastră pentru a rezolva disputele lor pentru ei1.
Desigur, vor fi momente în care va trebui să lăsați deoparte rolul
dumneavoastră de mediator și să decideți modul în care va fi rezolvat
conflictul - de exemplu, dacă sunt implicate probleme majore ale
subunităţii sau ale politicii organizaţiei, există un pericol iminent sau
poate celelalte căi au eșuat pentru a rezolva conflictul, sau acele ocazii de
rezolvare sunt puține și anevoioase. Ce se întâmplă dacă părşile
conflictuale se așteaptă să intrați în funcția de lider? Prima
dumneavoastră mișcare este să vă recunoașteți autoritatea, dar să

1
Bogathy, Zoltan. Negocierea în organizaţii. - Timişoara: Eurostampa, 1999
explicați procesul de mediere pe care îl aveți în minte. Ați putea spune
militarilor că, deși aveți autoritatea de a le impune un rezultat, speraţi că
împreună puteți găsi o rezoluție care să funcționeze pentru toată
lumea. Le puteți spune, de asemenea, că atunci când sunteți implicaţi
împreună în executrea unor misiuni, ar trebui să își dedice energia pentru
a ajunge la un acord, mai degrabă decât să încerce să vă convingă care
dintre părerile lor ar trebui să primeze.
2. Abordarea comună sau separată?
Ar trebui să vă întâlniți inițial cu fiecare coleg separat sau în
comun? Ambele abordări sunt pro și contra. Scopul este de a înțelege atât
pozițiile lor (ceea ce unul pretinde și celălalt respinge) și interesele lor
(de ce formulează şi pretind revendicări). Conflictul poartă adesea o doză
grea de emoție. Unul sau amândoi colegii tăi s-ar putea supăra
serios. Unul sau ambii se pot simți intimidați de celălalt. Întâlnirea cu
fiecare separat îi va oferi colegului furios o oportunitate de a se descărca,
vă va oferi o șansă de a-l liniști pe colegul intimidat pe care îl veți asculta
și poate prezenta informații utile în cele din urmă pentru rezolvarea
conflictului - informații pe care colegii nu le-au împărtășit între ei. Dacă
stai mai întâi cu ei separat, nu concentrați discuția pe modul de
soluționare a conflictului, ci mai degrabă pe înțelegerea dezacordului și
convingându-i pe fiecare că sunteți dispus să ascultați și sunteţi
nerăbdător să le înțelegeți preocupările.
Cercetările au arătat că întâlnirile separate inițiale au mai mult succes
dacă managerul își petrece timpul construind empatie și obținând o
înțelegere a problemei. În ședințele ulterioare va fi mult timp pentru a
vorbi despre cum să rezolvaţi conflictul. De asemenea, fiți sigur că în
această întâlnire inițială folosiți empatie ( “asta trebuie să vă fi fost
foarte greu “) și nu simpatie (“ îmi pare rău să văd prin ceea ce ați
trecut” ). O expresie a empatiei este respectuoasă, dar relativ neutră și nu
implică înclinare faţă de poziția persoanei faţă de care vă rapotaţi. Riscul
de a începe separat este că fiecare coleg ar putea crede că celălalt va
folosi acea întâlnire pentru a vă îndepărta de perspectiva celuilalt. Puteți
evita acest lucru explicând că scopul întâlnirii este să înțelegeți ambele
părți ţi să vă faceţio imagine despre ceea ce se întâmplă, nu pentru a vă
forma o opinie despre cine are dreptate și cine greșește.2

2
Rezolvarea conflictelor şi negocierea. – Bucureşti: Rentrop & Straton, 1998
 Întâlnirea comună, la început, are și consecințele sale. Oferind fiecăruia
o șansă de a face o “descărcare” controlată într-o ședință comună poate
ameliora tensiunea dintre părţi. Ar trebui să consultați ambii militari
înainte de a propune această abordare, deoarece doriți să fiți sigur că se
pot implica într-o astfel de sesiune fără a-și pierde calmitatea, ceea ce ar
face rezolvarea și mai dificilă. Și asigurați-vă că setați câteva reguli de
bază (fiecare va avea o incursiune, fără întreruperi, de exemplu). Înainte
de a începe să vă pregătiţi să controlați strict întrevederea și chiar să o
întrerupeți dacă situaşia va escalada şi nu o puteți controla, altfel poate
deveni ineficientă. Un alt motiv bun pentru a-i face pe colegii tăi să se
întâlnească este acela că, în final, ei trebuie să dețină rezolvarea
conflictului lor și trebuie să dezvolte capacitatea de a vorbi între ei atunci
când apar conflicte viitoare. Desigur, riscul de a vă întâlni în comun este
că nu puteți controla total procesul și întâlnirea escaladează conflictual,
poate.
Este clar că nu trebuie să alegeți un singur mod de întâlnire și să
rămâneți cu acesta pe tot parcursul procesului. Puteți comuta între
modurile alese de mediere. Cu toate acestea,  experienţele cunoscute
sugerează că a începe separat și a construi empatie și apoi a trece la
comun este mai eficient în rezolvarea conflictului decât a începe
împreună și apoi a încheia separat.
Ce ar trebui să realizezi în prima întâlnire? Indiferent dacă vă întâlniți sau
nu, există mai multe lucruri pe care doriți să le faceți în ședința
inițială. Stabiliţi rolul dumneavoastră în procesul de mediere. Ajutaţi
părţile să găsească o rezolvare acceptabilă reciproc pentru conflictul lor,
dar totodată asigurându-vă că finalitatea nu are implicații negative pentru
subunitate sau organizație. Clarificați că a decide înseamnă că un anumit
acord este acceptabil pentru toate părţile afectate de conflict. Apoi,
stabiliţi câteva reguli pentru fiecare dată când vă întrevedeţi, de exemplu,
vă tratați fiecare cu respect și nu vă întrerupeți. Scopul întâlnirii inițiale
este de a face părţile să plece cu emoții atenuate și să se simtă respectate
de tine şi unul de către celălalt. Cu acest lucru, puteți apoi să îi reuniți
(dacă nu v-ați întâlnit prima dată împreună) și să vă concentrați pe
obținerea informațiilor de care aveți nevoie pentru a rezolva conflictul.
Ce informații aveți nevoie pentru a extrage în ședințele ulterioare? Pentru
a rezolva conflictul, va trebui să știți de la ambele persoane pozițiile lor
(ceea ce își dorește fiecare), interesele (de ce fiecare ia această poziție,
modul în care poziția reflectă nevoile lor) și prioritățile (ceea ce este din
ce în ce mai puțin important pentru fiecare și de ce). Puteți aduna aceste
informații făcând mai multe lucruri: întrebând „de ce?” sau „de ce
nu?” întrebări pentru a descoperi interesele care stau la baza pozițiilor
lor, ascultând cu atenție identificarea acelor interese, reformulând ceea ce
credeți că înțelegeți despre interesele unui coleg pentru a vă asigura că
înțelegeți și că celălalt coleg le aude3.

3. Ce să evităm pentru a nu degenera situaţia?

Care sunt capcanele de evitat? Există mai multe modalități prin care
aceste discuții pot merge greșit. Pentru început, oricare coleg poate
încerca să vă convingă că viziunea lor asupra faptelor este singura
viziune corectă, că poziția lor este cea „potrivită” sau că ar trebui să
primeze pentru că au mai multă putere de convingere. Numim aceste
fapte, drepturi și argumente de putere și ele sunt dăunătoare pentru că
distrag pe toată lumea de la a căuta o rezoluție care să satisfacă interesele
tuturor. Argumentul de fapt este unul interesant. Este posibil ca ambii
colegi să fi fost la aceeași scenă, dar fiecare își amintește altfel. Amândoi
cred că dacă ar putea să vă convingă nu doar pe dumneavoastră ci și pe
colegul lor de părerea lor asupra faptelor, conflictul s-ar
încheia. Problema este că, deşi dacă ai fi fost acolo, este contraproductiv
să încerci să îi convingi pe ceilalți de părerea ta, deoarece fără informații
noi credibile, este puțin probabil să se răzgândească despre cele
întâmplate. Cea mai bună abordare pentru închiderea acestei capcane este
de a fi de acord să nu fiți de accord cu situaţia iniţială și să mergeți mai
departe în căutarea informaţiilor concludente.
Argumentele privind drepturile pot apărea sub formă de apeluri la
echitate sau la practici anterioare. Problema este că pentru fiecare
argument pe drepturi pe care îl face un coleg, celălalt poate face unul
diferit, ceea ce susține propria poziție. Ceea ce o parte consideră la fel de
corect, celălalt este la fel de nedrept și invers. Dacă încep să invoce
corectitudinea, sugerați ca discuția să fie lăsată deoparte temporar, în
timp ce căutați în comun informații care ar putea fi utile în soluționarea
conflictului.
3
Kennedy, Gavin. Negocieri: Ghid propus de The Economist Books. - Bucureşti:
Nemira, 1998
 Argumentele privind puterea sunt practic amenințări. Dacă nu sunteți
de acord cu poziția mea, voi ... A fi amenințat face ca oamenii să fie
defensivi și neîncrezători, ceea ce îi face mai reticenți să împărtășească
informații despre poziții, interese și priorități. Dacă o persoană prezintă o
amenințare, explicită sau implicită, reamintește-le colegilor tăi regulile
fundamentale de respect. De asemenea, s-ar putea să repetați ceea ce
încercați să faceți - împărtășiți informații relevante pentru a ajunge la o
rezoluție - iar discuția despre ceea ce va face dacă nu există o soluționare
este contraproductivă în acest moment4.
Cum poți înainta către un acord? Găsirea de soluții potențiale poate fi
ușoară dacă în procesul de a ajuta colegii să înțeleagă pozițiile și
interesele lor diferite, devine clar că acest conflict a fost doar o
neînțelegere sau că există o cale de urmat care să respecte interesele
ambelor părți. Dacă devine evident că interesele lor sunt la fel de
contradictorii ca și pozițiile lor, găsirea unei soluții poate fi mai dificilă,
dar nu renunțați. Numeroasele exemple arată că există mai multe
modalități de a facilita un acord în această situație. Surprinzător de des,
părțile pot pur și simplu să cadă de acord cu privire la modul în care vor
interacționa sau aborda problemele în viitor. Au pus trecutul în spatele
lor, acceptând că practica trecută nu funcționa pentru unul sau altul sau
pentru ambii și înaintează demersuri de înţelegere împreună. Totuși, acest
lucru poate fi dificil. Uneori, cineva ar putea fi dispus să se angajeze într-
un acord bazat pe viitor ca acesta, dar să nu aibă încredere în celălalt că o
să-l urmeze. În acele cazuri, în care incertitudinea este o problemă, puteți
încerca unul dintre aceste tipuri de acorduri:
 Durată limitată . Încercați ceva un timp limitat și apoi evaluați înainte
de a continua.
 Contingent . Acordurile care depind de un eveniment viitor nu se
întâmplă. Dacă evenimentul viitor se va întâmpla, va intra în vigoare un
acord alternativ.
 Setare fără precedent . Acordurile care protejează împotriva riscului
reizbucnirii conflictului dintre părți. Taberele sunt de acord că
soluționarea nu va stabili un precedent în cazul în care va apărea un
conflict similar în viitor.

4
Fuller, George. The Negotiator’s Handbook, - Prentice Hall, 1991
Cel mai bine este dacă colegii dumneavoastră pot propune rezoluții care
să răspundă intereselor lor și ale celorlalți. S-ar putea să îi puteți instrui în
realizarea unor astfel de propuneri, rezumând interesele și prioritățile pe
care le-ați auzit. Puteți solicita apoi fiecărui coleg să facă o propunere
care să țină seama de interesele și prioritățile celuilalt. Descurajând pe
fiecare să facă propuneri nerealiste care să-l ofenseze pe celălalt. Puteţi
să îi avertizați să nu facă o ofertă pe care nu o pot justifica în mod
rezonabil, deoarece acest lucru le va compromite credibilitatea.
4. Dacă nimic nu merge
Dacă în ciuda eforturilor tuturor, nu puteți ajunge la un acord, ar putea
fi necesar să discutați cu fiecare coleg separat despre consecințele
neîndeplinirii unei rezolvări. Puteți întreba: Ce credeți că se va întâmpla
dacă nu ajungeți la un acord? Răspunsul este, desigur, că nu știu. Singura
modalitate de a păstra controlul asupra rezultatului conflictului este
rezolvarea ei înșiși. Dacă nu există încă nicio soluție în acest moment,
este posibil să fie nevoie să vă jucați rolul de mediator și, în calitate de
șef, să impuneți un rezultat care este în interesul organizației. Asigurați-
vă că vă explicați raționamentul și clarificați că acesta nu este calea
dorită. De asemenea, ați putea sublinia că obiectivul dumneavoastră de a-
i determina să lucreze din greu în soluționarea litigiilor pe cont propriu,
astfel încât să fie mai bine pregătiți pentru a face acest lucru în viitor, iar
acest obiectiv nu a fost îndeplinit pe deplin. Dar nu-i lăsați să plece,
crezând că relația lor este condamnată. Daţi-le amândurora un feedback
cu privire la ceea ce ar putea face diferit data viitoare, lăsând clar înţeles
că atunci când vă vor bate capul din nou, vă veţi aștepta ca aceştia să şi le
gestioneze singuri5.
Aşadar acesta ar putea fi un parcurs posibil în gestionarea unui conflict
din cadrul echipei pe care o conduci. Am ales să propun varianta mea de
rezolvare pe baza experienţelor anterioare din cadrul funcţiei pe care o
ocup în cadrul organizaţiei militare. Pe cât posibil am încercat să
suprapun experienţele reale cu studiile din domeniu.

BIBLIOGRAFIE

5
Gherga E., Gherga G., Medierea conflictelor, 2010
1. Bogathy, Zoltan. Negocierea în organizaţii. - Timişoara:
Eurostampa, 1999
2. Fuller, George. The Negotiator’s Handbook, - Prentice Hall, 1991
3. Gherga E., Gherga G., Medierea conflictelor, 2010
4. Kennedy, Gavin. Negocieri: Ghid propus de The Economist
Books. - Bucureşti: Nemira, 1998
5. Rezolvarea conflictelor şi negocierea. – Bucureşti: Rentrop &
Straton, 1998