Tehnici de Vanzare 130 Buc

UNIVERSITATEA DIN BACAU
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL PENTRU INVATAMANT LA DISTANTA SI
FRECVENTA REDUSA
TEHNICI DE VANZARE
SUPORT DE CURS
Manager curs
Conf.univ.dr. Bogdan Nichifor
Bogdan Nichifor, Luminita Zait
2
TEHNICI DE VANZARE - suport curs ID
Capitolul 1
ELEMENTE CONCEPTUALE PRIVIND VÂNZAREA
Obiective de cunoaştere Cuvinte cheie

- caracteristici şi tipuri ale negocierii - negociere comercială
comerciale - cumpărător final
- factori care influenţează derularea - cumpărător organizaţional
negocierii comerciale - raporturi de putere
- diferenţele de abordare dintre - cumpărare de tip sarcină nouă
vânzarea către consumatori şi - repetare simplă a cumpărării
vânzarea către cumpărătorii - repetare modificată a cumpărării
organizaţionali
- caracteristicile negociatorilor
În acest capitol vor fi prezentate metodele şi stilurile pe care vânzătorii le utilizează

pentru a convinge clienţii de calitatea produselor oferite. În esenţă, întreprinderea trebuie să
pună la dispoziţia echipei de vânzare toate tehnicile care le-ar permite de a-şi îndeplini cu
succes misiunea.
Tehnicile de vânzare sunt un ansamblu de mijloace materiale şi mai ales intelectuale
care ajută comercianţii în demersul de întreţinere a vânzărilor şi de negociere cu clienţii.
Stăpânirea acestor instrumente necesită punerea în funcţiune, de către întreprindere, a unui
sistem performant de pregătire în tehnici de gestiune. Astfel, victoria comercială nu se
măsoară doar în termenii nivelului cifrei de afaceri realizate sau în numărul de cumpărători
atins la un moment dat, ci şi în termeni de grad de fidelitate.
Vom studia astfel procesul negocierii comerciale şi diferitele tehnici de vânzare.
Aceste elemente arată natura sarcinilor şi responsabilităţilor pentru toate părţile participante în
actul de vânzare. În final, dacă întreprinderea are rolul de a susţine şi anima forţa de vânzare,
aceasta din urmă este chemată să rezolve problemele consumatorilor în vederea ameliorării
imaginii de marcă a produselor oferite.
1.1. Procesul de negociere comercială
În general, negocierea constă în interpunerea, faţă în faţă, a organizaţiei cu un grup de

persoane (clienţi, administraţie, studenţi, întreprinderi). Pentru Christophe Dupont negocierea
,, este un sistem de decizii prin intermediul cărora actorii pieţei se înţeleg, de comun acord, să
acţioneze de o manieră unilaterală’’. Putem vorbi astfel de procesul de negociere deoarece
sunt îndeplinite cele două condiţii:
- două sau mai multe părţi se găsesc în situaţia unui dezacord şi au interese divergente;
- nu există reguli şi norme precise pentru rezolvarea unei probleme date.
Negocierea constă, astfel, în combinarea punctelor de vedere conflictule într-o poziţie
favorabilă tuturor părţilor implicate. Părţile interesate ajung în acest stadiu după lungi discuţii.
3
Ele vor decide, în final, în unanimitate sau cu majoritate de voturi. Dacă problema se
dovedeşte dificil de rezolvat părţile interesate pot apela la un sistem de arbitraj.
Negocierea poate fi de mai multe tipuri:
- negociere comercială
- negociere în mediu industrial (între inter-firme)
- negociere socială
- negociere politică
- negociere internaţională
- negocierea afacerilor sau proiectelor
- negocierea în interiorul organizaţiei
Indiferent de natura sa, orice tip de negociere are un obiect, anumite mize, cu alte cuvinte
se referă la ceea ce se va câştiga sau pierde în timpul tratativelor, tot ceea ce poate influenţa
propriile interese. Negocierea are de asemenea un context (mediul global în cadrul căruia se
derulează ) şi pune în relaţie părţi ce deţin puteri asimetrice (negocierea aduce în prim plan, de
obicei, raporturi de forţe inegale – una dintre părţile implicate este vulnerabilă în raport cu
cealaltă, ce deţine un avantaj ce îi conferă putere).
1.1.1. Caracteristici şi tipuri ale negocierii comerciale
Negocierea comercială acoperă, în prezent, o arie largă de acţiune: ea se aplică

ansamblului de demersuri care au ca obiectiv de atins, prezent şi pe termen lung, o convenţie
între două sau mai mult părţi. Convenţia constă în realizarea unei tranzacţii, a unui contract
sau a unui act de vânzare, care se compune din livrarea unor bunuri şi servicii şi o
contrapartidă (preţul acţiunii, servicii post-vânzare).
Definiţia şi obiectivele negocierii

Negocierea comercială sau negocierea de afaceri reprezintă ,, orice oportunitate, a unei
părţi interesate, de a realiza un obiectiv graţie unei întâlniri accidentale sau provocată de
interesul propriu şi interesele unui terţ (individ, întreprindere, organizaţie).
Obiectivele negocierii comerciale pot fi:
- cunoaşterea riguroasă a nevoilor şi dorinţelor pieţei ţintă;
- punerea justă în valoare a calităţii şi performanţelor propriei oferte;
- oferirea unor răspunsuri prompte în cazul contestaţiilor şi obiecţiilor ce pot apărea la
nivelul ţintelor vizate;
- determinarea încheierii actului de vânzare;
- fixarea mijloacele de urmat în direcţia ancorării ţintelor vizate.
În demersul de negociere comercială părţile implicate (negociatori) trebuie să fie implicate
activ deoarece clientul nu va accepta să cumpere decât acele produse care îi sunt într-adevăr
necesare şi utile. În acest context, organizaţia trebuie să-l convingă că produsul ce face
obiectul actului de vânzare va răspunde aşteptărilor sale şi constituie o soluţie de rezolvare a
problemelor cu care se confruntă. Aceasta nu înseamnă că negocierea comercială este un
război sau o luptă care va desemna un învingător şi un învins, ci se constituie într-o manieră
de dialog pe parcursul căruia fiecare dintre părţile implicate îşi exprimă voinţa sa de a ,,face’’
sau ,, a nu face’’. Vânzătorul nu are interesul de a-l considera pe cumpărător un inamic pe
care trebuie să-l învingă sau să-l ducă în eroare, ci ca pe un operator al pieţei care va susţine
întreprinderea în eforturile sale de atingere a obiectivelor vizate. Un bun vânzător nu este acel
ce atinge un maxim dat al cifrei de afaceri sau care atrage cel mai mare număr de comenzi, ci
acel ce reuşeşte să păstreze clienţii pe termen lung. Notorietatea unei întreprinderi se va
4
ameliora dacă ea va beneficia şi va profita de recomandările clienţilor proprii în direcţia

revizuirii propriei strategii comerciale. Un exemplu concludent pentru a întări această
afirmaţie este cela al firmelor japoneze care recunosc suveranitatea clientului, plasându-l pe
poziţia de rege. Astfel, orice problemă sau critică ce vine din partea unui client este o sursă de
îmbogăţire. Insatisfacţia unui client este generatoare de venit deoarece oferă organizaţiei
posibilitatea de a-şi sesiza punctele salbe, de a îmbunătăţi oferta şi evident, de a obţine un
avantaj competitiv în raport cu ceilalţi agenţi ai pieţei de referinţă.
Caracteristicile negocierii comerciale

Orice negociere comercială se caracterizează printr-un obiect şi prin o serie de părţi
implicate în acest demers.
Negociere comercială are ca obiect un produs sau un serviciu. Părţile implicate cad de
acord asupra cantităţilor ce vor fi tranzacţionate, asupra modalităţilor de vânzare-cumpărare si
a manierelor de livrare. În contradicţie, negocierea politică poate aduce în discuţie programul
unui partid politic iar negocierea internaţională poate viza semnarea unui protocol, a unui
tratat sau a unei convenţii între naţiuni.
Negocierea comercială presupune deţinerea unui ansamblu de competenţe complex.
Aceasta nu reprezintă doar apanajul şi interesele părţilor interesate (vânzător şi cumpărător),
ci şi a altor experţi: personalul financiar, tehnico-comercial, forţa de vânzare ce
operaţionalizează contractul, etc. Intervenţia acestor persoane în demersul de negociere
comercială se dovedeşte necesar în contextul în care tranzacţiile comerciale sunt complexe.
În acest tip de negociere se urmăreşte, în primul rând dezvoltarea unor relaţii pe
termen lung; vânzătorul doreşte ca dialogul cu clientul său să aibă un caracter repetitiv pentru
a-i permite comunicarea permanentă a unor informaţii diverse, ca: lansarea de noi produse,
diferite oferte cu caracter promoţional, intervenţii la nivelul preţurilor practicate, etc. În
această manieră organizaţia vizează obţinerea unui feed-back ce îi va permite să testeze
calitatea şi punctele slabe ale ofertei sale, şi evident să intervină eficient şi prompt atunci când
este cazul.
Părţile implicate în demersul de negociere comercială sunt interdependente. Ele
aparţin unui sistem unde pot deţine diferite poziţii, în funcţie de context, fie furnizori fie
clienţi. Aceste poziţii favorizează dialogul caracteristic negocierii comerciale deoarece
vorbesc şi stăpânesc un limbaj comun.
Tipologia negocierii comerciale

În literatura de specialitate sunt prezentate de următoarele tipuri specifice negocierii
comerciale:
• negocierea specifică pieţei de afaceri (marea negociere)
• negocierea specifică pieţei de consum (mica negociere)
• negocierea actului de vânzare-cumpărare
Negocierea specifică pieţei de afaceri

Acest tip de negociere surprinde demersurile aferente actului de vânzare-cumpărare în
mediul industrial, a bunurilor industriale. Negocierea inter-firme se materializează în
încheierea unor contracte la nivelul unor mari grupuri industriale. În această situaţie, condiţiile
comerciale (preţ de vânzare, modalităţi de încheiere şi livrare) sunt fixate de comun acord,
într-o manieră amiabilă, deoarece raporturile de forţă sunt egale.
5
Negocierea specifică pieţei de consum

Negocierea la nivelul pieţei de consum constă în desfăşurarea unor tranzacţii între un
detailist şi clientul său. Grosso modo, acest tip de negociere intervine în cazul bunurilor de
mare consum (comercializate en-gros sau en-detail) şi a serviciilor de consum. La acest nivel,
condiţiile comerciale sunt impuse de către vânzător, relevând situaţia unor raporturi de forţe
asimetrice, inegale.
În cadrul negocierii desfăşurate la nivelul pieţei de consum putem include:
- negocierea în domeniul serviciilor: de exemplu negocierea în domeniul bancar este
legată de dezvoltarea marketingului bancar (clientul tratează cu prestatorul de servicii
bancare posibilităţile de depozitare şi avantajele de care poate beneficia); negocierea
turistică (turistul negociază, cu agenţia de turism, modalitatea de transport, sejurul în
străinătate, traseul dorit, maniera de rezervare la hotel, etc.)
- negocierea în domeniul distribuţiei moderne – surprinde negocierea specifică lanţului
de distribuţie. În acest caz, raportul de forţe este asimetric iar clientul nu are la
dispoziţie posibilitatea de a negocia condiţiile comerciale.
Negocierea actului de vânzare-cumpărare

Actorii care intră în scenă în acest caz sunt: negociatorul cumpărător şi negociatorul
vânzător. Aceştia au interese şi obiective divergente. Negociatorul cumpărător este stăpân pe
actele sale şi cunoaşte de la bun început dacă va cumpăra sau nu, fiind ghidat de propriul
buget. Negociatorul vânzător este ghidat de un obiectiv clar – rentabilitatea activităţii
(creşterea numărului de clienţi şi a cifrei de afaceri). Putem constata astfel că cele două părţi
sunt asimilate ca adversari.
Această manieră tradiţională de negociere comercială, denumită vânzare sălbatică, în
cadrul căreia negociatorul urmăreşte doar atingerea propriilor obiective şi practică vânzarea
forţată, trebuie să fie înlocuită cu un alt tip de negociere, cea care presupune derularea unor
relaţii bazate pe considerarea dorinţelor bilaterale.
1.1.2. Factorii care influenţează derularea negocierii comerciale
Demersul de negociere comercială poate fi influenţat de o serie de factori printre care:

a. comportamentul cumpărătorului;
b. natura organizaţiei şi caracteristicile negociatorilor;
c. natura raporturilor de putere.
A. COMPORTAMENTUL CUMPĂRĂTORULUI
Comportamentul consumatorului individual

Consumatorul final (în cazul negocierii desfăşurate la nivelul pieţei de consum) se
constituie într-o componentă importantă a negocierii comerciale, motiv pentru care studierea
comportamentului aferent celor două categorii este impetuos necesară.
Succesul unei organizaţii le nivelul pieţei depinde de înţelegerea manierei în care
consumatorul ia decizia de cumpărare şi de cunoaşterea trăsăturilor sale psihologice.
Comportamentul consumatorului constă în studierea ansamblului actelor individului care
îl influenţează şi determină decizia sa de cumpărarea a bunurilor şi serviciilor.
Printre factorii care exercită o influenţă majoră asupra comportamentului de cumpărare
putem aminti:
6
1. Factorii culturali
Cultura stă la originea dorinţelor şi actelor umane. Acest ansamblu de valori, idei,
obiceiuri şi atitudini, care sunt transmise pe verticală, diferite de la o naţiune la alta, imprimă
un anumit comportament de cumpărare şi consum.
Specialiştii în marketing ai organizaţiei trebuie să înţeleagă elementele componente ale
culturii pentru a dirija negocierea comercială în direcţia încheierii actelor de vânzare-
cumpărare. S-a observat, mai ales în cazul negocierilor internaţionale, că nu poate exista un
dialog dacă partenerii de afaceri ignoră reciproc caracteristicile culturale proprii.
2. Factorii personali
- vârsta şi etapa din ciclul de viaţă: natura produselor solicitate de către consumatori depinde
de vârstă şi se modifică în timp. De exemplu, un adult nu va cumpăra jucării pentru
satisfacerea propriilor sale nevoi.
Situaţia familială este, de asemenea, un element ce nu trebuie neglijat. Astfel, prezenţa
unei femei sau a unui copil influenţează decizia de cumpărarea a soţului. Sigura soluţie pentru
organizaţia ce doreşte să supravieţuiască pe piaţă, în prezent, constă în operaţionalizarea unei
segmentări riguroase a debuşeelor deservite. Această tehnică constă în divizarea pieţei sau a
clienţilor întreprinderii în mai multe segmente sau ţinte pentru a oferi soluţii diferite unor
nevoi diferite (produse destinate adulţilor, produse pentru copii, pentru anumite categorii de
femei, etc). Criteriile ce pot fi utilizate în demersul de segmentare al pieţei sunt: vârsta, sexul,
categoria socio-profesională, regiunea geografică, puterea de cumpărare, nivelul de instruire,
etc.
- situaţia financiară: puterea de cumpărare a consumatorului este o variabilă importantă care
orientează decizia sa de cumpărare. Aceasta trebuie să fie baza de construire a strategiei de
marketing a oricărei organizaţii. Cu alte cuvinte, organizaţia va trebui să practice, pentru
produsele sale, un preţ care să fie acceptat de clasa socială dominantă a populaţiei.
- personalitatea şi concepţia despre sine: personalitatea este legată de încrederea în sine, de
sociabilitate, de apartenenţă şi satisfacţie. În final, individul va căuta întotdeauna produsele
care pot răspunde diferitelor sale nevoi (psihologice, sociale, de securitate şi autodesăvârşire).
Specialistul în marketing trebuie să deţină informaţii privind toate aceste aspecte.
- stilul de viaţă, influenţează într-o manieră decisivă alegerea produselor consumate. Stilul de
viaţă surprinde ansamblul modalităţilor prin intermediul cărora un individ îşi organizează
activitatea, îşi exprimă opiniile şi îşi manifestă interesele. Dacă întreprinderea va înţelege
aceste elemente, va putea încheia facil actul de vânzare-cumpărare.
3. Factorii psihologici
Comportamentul consumatorului poate fi influenţat, de asemenea, de trăsăturile
psihologice ale individului, cum ar fi:
- motivaţiile şi frânele: specialistul în marketing trebuie să cunoască impulsurile interne care
determină individul să cumpere un produs, în vederea satisfacerii unei nevoi stringente. Este
vorba, de asemenea de înţelegerea obstacolelor care îl împiedică să solicite un anume produs.
- percepţia – este procesul prin intermediul căruia un individ selecţionează şi interpretează
informaţia pentru a crea o imagine cu privire la un produs dat.
Întreprinderea are, astfel, interesul de a se poziţiona favorabil la nivelul clienţilor actuali
şi potenţiali pentru a-şi păstra şi îmbunătăţi notorietatea şi imaginea de marcă. Această tactică
îi va permite să surclaseze concurenţa.
- învăţarea – este un ansamblu se schimbări ce pot interveni în comportamentul unui individ
şi care sunt dobândite prin acumularea experienţei. Experienţa poate fi efectul anturajului, al
influenţei prescriptorilor sau a comunicării interpersonale informale favorabile sau
7
nefavorabile. Astfel, pentru specialistul în marketing vânzarea către un client experimentat

diferă de vânzarea către un client ,,debutant’’.
- atitudinile – sunt criterii mentale de evaluare care permit unui individ să reacţioneze pozitiv
sau negativ faţă de o idee sau un produs. Pentru a putea schimba o atitudine, agentul de
vânzări trebuie să înceapă prin a-i destabiliza o componentă. De obicei, aceasta va fi
componenta cognitivă, deoarece este mai facil să înlocuieşti o informaţie la nivelul individului
decât să-i schimbi o reacţie emoţională sau un comportament.
Elementele enumerate anterior, cu o puternică incidenţă în decizia de cumpărare, explică
comportamentul în continuă schimbare al consumatorului.
Comportamentul cumpărătorului organizaţional

Cumpărătorii organizaţionali se deosebesc de consumatori prin faptul că sunt (cel puţin
teoretic) mai formalizaţi în comportamentul lor de cumpărare.
Principalele direcţii în care cumpărarea organizaţională diferă de cea de consum sunt
următoarele:
- comenzile au valori mai mari, atât în termeni de cost, cât şi de cantitate;
- cumpărarea organizaţională poate fi reciprocă; cele două firme pot să-şi cumpere
reciproc produsele, ca parte din înţelegerea negociată;
- numărul cumpărătorilor organizaţionali este mai redus şi prezintă un grad ridicat de
concentrare;
- în procesul decizional de cumpărare sunt implicate mai multe persoane şi domină
motivele raţionale;
- tehnicile de negociere şi cumpărare sunt mult mai complexe;
- produsele ce fac obiectul tranzacţiei au o mai mare complexitate tehnică.
- cererea este derivată, inelastică şi fluctuantă.
Cererea derivată apare deoarece cumpărătorii organizaţionali utilizează produsele fie
spre revânzare, fie în vederea fabricării altor produse. Ca urmare, cererea este dictată de
cererea pentru produsul final, iar agentul de vânzări nu are nici o pârghie de control asupra
acesteia.
Cererea este fluctuantă deoarece o mică reducere în cererea de consum pentru un anumit
produs conduce la micşorarea stocurilor aprovizionate de către distribuitori, provocând o
reducere importantă a producţiei. O creştere a cererii de consum poate conduce la refacerea
stocurilor la distribuitori, ceea ce va provoca o creştere peste aşteptări a cererii pentru produse
componente. În acest mod, fluctuaţiile cererii pentru produsele organizaţionale sunt mult mai
ample decât pentru produsele de consum.
Cumpărătorii organizaţionali fac achiziţii pentru a satisface nevoile organizaţiei, dar
specialiştii în vânzări nu trebuie să neglijeze importanţa nevoilor personale ale achizitorilor,
cum ar fi: nevoia de prestigiu, de siguranţă a carierei profesionale, de socializare şi
apartenenţă. Unii achizitori organizaţionali au nevoia de a simţi satisfacţia de a fi obţinut
concesii de la vânzător sau procesul de vânzare poate fi influenţat de personalitatea, de
atitudinile şi convingerile cumpărătorului.
În ceea ce priveşte nevoile organizaţiei, pentru majoritatea cumpărătorilor, primordiale
sunt: calitatea ofertei, condiţiile de livrare, nivelul preţului practicat şi serviciile post-vânzare.
În literatura de specialitate sunt prezentate următoarele situaţii de cumpărare specifice
achizitorilor organizaţionali:
- Cumpărarea de tip sarcină nouă se referă la efectuarea pentru prima dată a unei
achiziţii. În acest caz, cumpărătorul trebuie să adopte un comportament predominant
utilitar, de rezolvare a unei probleme, care de obicei presupune un consum mare de
timp destinat dialogului cu agenţii de vânzare. Situaţiile de sarcină nouă necesită, de
8
obicei, un demers de negociere considerabil, dat fiind faptul că nu există o experienţă

anterioară de la care se poate porni, cel puţin în cazul cumpărătorului.
- Repetarea simplă a cumpărării este o sarcină de rutină; cumpărătorul nu face altceva
decât să plaseze o comandă pentru aceleaşi cantităţi ca în trecut. Situaţia nu reclamă un
efort susţinut de negociere sau planificare pentru nici una din părţile implicate. Adesea
partenerii derulează astfel de tranzacţii prin telefon, evitând cheltuielile suplimentare
financiare şi de timp.
- Repetarea modificată a cumpărării presupune o oarecare schimbare în comanda de
cumpărare fie că este vorba de majorarea cantităţilor contractate fie că sunt vizate
mutaţii în condiţiile de livrare. Uneori, cumpărarea repetată poate fi modificată chiar
de către reprezentantul vânzătorului, atunci când îi sugerează cumpărătorului să
comande o cantitate mai mare de bunuri decât de obicei sau dacă impune modificări în
graficul de livrări. În acest caz, gradul de negociere poate fi relativ ridicat deoarece
cumpărătorul va lansa o comandă mai mare doar dacă are ceva de câştigat.
Deciziile de cumpărare organizaţională nu se iau decât rareori de către o singură
persoană. De obicei, sunt implicate mai multe persoane, în etape diferite ale procesului, astfel:
- iniţiatorii, sunt cei care sesizează primii problema. În multe cazuri, iniţiatorul este un
specialist în vânzări dint-o organizaţie furnizoare.
- cerberii, sunt acele persoane din interiorul organizaţiei care controlează fluxul de
informaţii către factorii de decizie. Adesea, aceste persoane consideră că rolul lor este
în primul rând să prevină orice întreruperi în programul de muncă al factorului de
decizie, deci vor acţiona ca bariere în calea agenţilor de vânzări.
- influenţatorii, sunt persoanele a căror opinie este considerată validă de care factorii de
decizie. Influenţatorii sunt greu de identificat: ar putea fi oameni din interiorul firmei,
pe care factorul de decizie îi respectă şi în care are încredere, sau ar putea fi
cunoştinţe, prieteni, a căror opinii sunt considerate nepărtinitoare.
- utilizatorii, sunt cei care vor folosi efectiv produsul. De exemplu, dacă organizaţia va
achiziţiona un nou sistem de calculatoare, departamentul de tehnologie informatică va
fi implicat în luare deciziei.
- decidenţii, sunt cei care vor lua, realmente decizia de cumpărare. Nu trebuie să fie
neapărat şi cumpărători ca atare, dar lor le aparţine puterea de a hotărî dacă se va
cumpăra sau nu. De obicei, sunt persoane cu funcţii manageriale superioare din cadrul
unităţii de decizie.
- cumpărătorii, sunt cei cărora li se dă sarcina de a obţine oferte din partea furnizorilor, de
a negocia condiţiile tranzacţiei (de cele mai multe ori, în baza unor instrucţiuni
precise) şi de încheia tranzacţiile de cumpărare.
Desigur, categoriile prezentate anterior nu se exclud reciproc. Un utilizator poate fi şi
influenţator, iar un cerber poate fi şi iniţiator.
În general, membrii unităţii de luare a deciziei se arată mai reticenţi la asumarea
riscurilor decât consumatorii finali, deoarece au mult mai mult de pierdut în luarea unei
decizii eronate; pentru un consumator, riscul principal este de natură financiară, şi chiar şi
acela destul de limitat, dat fiind faptul că majoritatea detailiştilor restituie banii sau schimbă
produsul ce nu îndeplineşte condiţiile de funcţionalitatea în parametrii prevăzuţi. Pentru
cumpărătorul organizaţionali, există riscul de a-şi pierde reputaţia, de a pierde şansa de
promovare sau chiar de a fi concediat. În acest context, cumpărătorii organizaţionali apelează
la o paletă largă de strategii menite să reducă riscul, printre care:
- vizitează punctele de desfacere ale furnizorului, pentru a-i verifica viabilitatea;
- caută informaţii suplimentare, la alţi clienţi ai furnizorului ales, în legătură cu modul în
care au derulat afaceri cu acesta;
9
- alege mai mulţi furnizori, pentru a asigura o sursă de aprovizionare de rezervă;

- obţin din partea furnizorului clauze de penalizare în caz de nerespectare a obligaţiilor;
- când aleg un furnizor, acordă o marjă de preferinţă firmelor cu care au mai lucrat în
trecut;
- limitează lista de căutare a furnizorilor şi lista de alegere finală la firme cunoscute pe
piaţa de referinţă;
În evaluarea iniţială a unui furnizor, organizaţia cumpărătoare vizează următoarele
aspecte:
- capabilitatea tehnică (capacitatea de producţie a furnizorului);
- capabilitatea managerială (cumpărătorul discută sistemul de control al proceselor şi
se poate chiar implica în planificarea cantitativă şi temporală a livrărilor);
- stabilitatea financiară (interes asupra solvabilităţii şi bonităţii furnizorului);
- capacitatea de livrare (capacitatea maximă de producţie, stocuri tampon şi reputaţia
furnizorului).
B. CARACTERISTICILE ORGANIZAŢIEI ŞI ALE NEGOCIATORILOR
Caracteristicile organizaţiei
În cazul în care întreprinderile desemnează proprii negociatori (situaţie întâlnită în cazul
negocierilor desfăşurate la nivelul pieţei de afaceri), aceştia trebuie să facă dovada unei bune
reprezentări comerciale, să îndeplinească două condiţii:
- să înţeleagă obiectivele organizaţiei pe care o reprezintă în demersul de negociere (în
special obiectivele de marketing) pentru a-i reprezenta interesele la masa tratativelor;
- să înţeleagă cultura organizaţională.
Cultura organizaţională depinde de tipul de activitate desfăşurată şi de istoria
întreprinderii. Totuşi, înainte de a încheia un act de vânzare-cumpărare, este preferabil să se
confrunte cultura organizaţională cu cea a consumatorului.
Calităţile unui bun negociator comercial

Negociatorii vor trebui să dispună de numeroase calităţi pentru a reuşi în negocierea
comercială:
• încredere în sine: negociatorul nu trebuie, în nici un moment al dialogului, să se simtă
slab sau inferior în raport cu adversarul său, ci să fie convins că reprezintă interesele
unei întreprinderi puternice care pune la dispoziţia clienţilor produse de calitate;
• empatie şi capacitate de a asculta: aceste calităţi presupun ca negociatorul să-şi respecte
interlocutorul când acesta vorbeşte, pentru a înţelege cerinţele sale, să se plaseze în
locul acestuia pentru a cunoaşte cu precizie nevoile sale. Aceste cerinţe sunt absolut
necesare deoarece, în cele mai multe cazuri, negocierea se derulează între întreprindere
şi clienţii săi, care au dorinţe din cele mai variate şi complexe.
• capacitate superioară de a rezolva problemele şi a răspunde prompt obiecţiunilor
formulate de către părţile implicate;
• abilitatea de a conduce, organiza şi controla membrii componenţi ai echipei de
negociere, în cazul în care întreprinderea numeşte un grup de negociatori pentru a-i
reprezenta interesele. Această calitate poate fi dobândită prin intermediul experienţei
profesionale.
Un sondaj de opinie în rândul managerilor de vânzări a avut ca rezultat lista de
caracteristici prezentată în tabelul 1.1, ca trăsături solicitate de manageri atunci când
recrutează forţa de vânzare. Este interesant de remarcat că talentul persuasiv a fost clasat în
10
coada listei de caracteristici dezirabile, în timp ce deprinderile de comunicare au ocupat

primul loc.
Tabel 1.1 Caracteristicile agenţilor de vânzări

Procentajul managerilor de vânzări
Însuşirea
care au menţionat însuşirea
Deprinderi de comunicare 38%
Personalitate 32%
Hotărâre 28%
Inteligenţă 27%
Motivare/Automotivare 27%
Cunoştinţe despre produs 26%
Studii 19%
Siguranţă de sine 18%
Înfăţişare 18%
Rezistenţă şi tenacitate 17%
Fler comercial 17%
Integritate 15%
Ambiţie 13%
Acceptabilitate socială 13%
Empatie 9%
Iniţiativă 9%
Autodisciplină 9%
Experienţă 8%
Adaptabilitate 6%
Talent persuasiv 6%
Sursa: Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie, Jim Blythe, Editura Codecs, Bucureşti, 2005, pg
20
Cercetarea motivaţiilor care îi determină pe oameni să aleagă o carieră în vânzări a

condus la rezultatele prezentate în tabelul 1.2. Se poate observa că metodele de muncă şi
independenţa sunt elemente mult mai importante pentru specialiştii în vânzări decât
câştigurile. Această constatare contrazice stereotipul general al agentului de vânzări pe care
nu-l interesează decât promisiunea unor comisioane consistente.
Tabel 1.2 Elemente de maxim interes şi de maximă valoare pentru specialiştii în vânzări
Elemente de maxim interes Elemente de maximă valoare

Metode de muncă (60%) Independenţa (40%)
Independenţa (13%) Câştigurile (18%)
Câştigurile (12%) Prestarea unor servicii utile societăţii (14%)
Statutul în firmă (5%) Libertatea (11%)
Instruire profesională (4%) Interacţiunea socială (8%)
Şanse de promovare (2%) Satisfacţia profesională (6%)
Teritoriu exclusiv (2%) Posibilităţi de promovare (1%)
Sursa: Galbraith, A., Kiely, J.,Watkins, T., Sales forces management – issues for the 90s, pg 42-45
Plecând de la aceste concluzii ale cercetării, s-ar părea că tipul de persoană căreia i s-ar
potrivi o carieră în vânzări ar trebui să gândească independent, să aprecieze libertatea de
acţiune să fie utilă societăţii şi să interacţioneze cu membrii acesteia.
11
C. NATURA RAPORTURILOR DE PUTERE
Cadrul general în care se derulează negocierea comercială este un element important al

actului de vânzare-cumpărare. Astfel, trebuie să fie satisfăcute două condiţii principale:
a. Obiectul negocierii
Rezultatul negocierii depinde de natura obiectului ce va fi comercializat (bun industrial,
produs de mare consum, serviciu bancar sau serviciu turistic). În cazul negocierilor
comerciale inter-firme obiectul trebuie să fie precizat clar în contract.
b. Puterea
Negocierea comercială se derulează, în general, între parteneri ce dispun de puteri
asimetrice, situaţie în care una dintre părţile interesate exercită ,,un efect de dependenţă’’
asupra celeilalte. Există şanse puternice de a încheia o negociere din momentul în care
partenerul dă dovadă de slăbiciune.
În esenţă, un consumator sau o întreprindere (în calitate de client) pot constata că relaţia
cu adversarul este primordială, că produsele sale sunt greu de substituit în consum. Pe de altă
parte, vânzătorul poate constata că, preponderent, comenzile provin de la un anumit client. În
acest context atât consumatorul, cât şi vânzătorul nu au alte posibilităţi decât să accepte
reciproc propunerile şi concesiile partenerului.
Negocierea comercială poate, de asemenea, să fie influenţată de o serie de elemente
organizatorice, cum ar fi: locul desfăşurării întâlnirii, momentul ales şi numărul de părţi
implicate.
În concluzie, vânzarea nu este doar un raport de forţe între două părţi (cel care oferă un
bun sau un serviciu şi cel care are o nevoie) ci şi un act social, de schimb şi comunicare, în
cadrul căruia dialogul este esenţial.
1.2. Tipologia negociatorului comercial
Angajaţii din vânzări au fost clasificaţi în diverse maniere, în funcţie de opiniile

cercetătorilor şi autorilor care au făcut o astfel de împărţire pe categorii. Una dintre
clasificările frecvent utilizate este cea propusă de Newton (1969), prezentată în tabelul 1.3.
Fiecare tip de vânzare impune un tip diferit de specialist şi o abordare diferită a sarcinii
profesionale.
Aşa cum se întâmplă cu majoritatea modelelor teoretice, şi clasificarea lui Newton este,
în foarte mare măsură o imagine simplificată a realităţii practice. O clasificare mai complexă
şi mai cuprinzătoare este cea elaborată de McMurry şi Arnold (1968), prezentată în tabelul
1.4. Acest model vine cu nouă tipuri diferite de situaţii în vânzare, cărora le corespund tot
atâtea tipuri de specialişti în vânzări. Categoriile sunt ierarhizate în funcţie de gradul de
dificultate în a realiza procesul de vânzare şi după nivelul de creativitate al specialistului în
vânzări.
Clasificarea specialiştilor din activitatea de vânzare este importantă deoarece
influenţează fiecare aspect din managementul forţei de vânzare. Pentru fiecare din specialişti,
pachetul de remunerare este diferit, datorită diferenţelor de la nivelul formării profesionale, al
recrutării şi al instrumentelor de menţinere. De exemplu, un specialist în vânzarea misionară
nu va prelua niciodată efectiv o comandă , deci aplicarea unui sistem de remunerare pe bază
de comision nu este posibilă.
12
Tabelul 1.3. Clasificarea pe tipuri a specialiştilor ân vânzări, după Newton
Tipul Descrierea Factorii determinanţi ai succesului

Vânzare către Agentul de vânzări îşi vizitează Accentul cade pe crearea şi consolidarea unor relaţii
distribuitori clienţii permanenţi, prezentându-le de durată, pe elemente auxiliare de susţinere a
noile produse şi preluând comenzi vânzărilor (oferte promoţionale, servicii post vânzare)
pentru liniile de produse existente şi pe ideea de a fi nu doar persuasiv, ci a oferi soluţii
la problemele consumatorilor.
Vânzare Agentul răspândeşte ,,vorbe bune’’ Accentul se pune pe acoperirea pieţei şi pe

misionară în legătură cu produsele firmei la eficacitatea prezentării, astfel încât să existe siguranţa
nivelul non-consumatorilor că factorii de influenţă în procesul de achiziţie au fost
relativi. Este o categorie specifică informaţi în legătură cu produsele oferite şi
industriei farmaceutice, unde forţa beneficiile aferente.
de vânzare misionară încearcă să-i Agenţii de vânzări mai tineri au rezultate mai bune cu
convingă pe medicii să prescrie pe acest tip de vânzare, iar succesul depinde de numărul
reţetă anumite medicamente, sau abordărilor realizate şi de măsura în care a fost
industriei construcţiilor, unde se acoperit teritoriul alocat.
urmăreşte abordarea arhitecţilor şi
proiectanţilor
Vânzare Din această categorie fac parte În vânzarea specializată tehnic, reuşita are la bază
specializată tehnic persoanele care au, în primul rând, deţinerea unui bagaj solid de cunoştinţe referitoare la
pregătire tehnică de specialitate şi produs. Agenţii de vânzare specializaţi tehnic sunt de
o oarecare pregătire în activitatea regulă foarte bine plătiţi. În multe cazuri, sunt
de vânzare. Funcţia lor este de a recrutate persoanele tinere, pentru a-i forma pe post,
informa cumpărătorul asupra motiv pentru care şi gradul de supraveghere trebuie să
aspectelor tehnice ale produsului. fie ridicat.
Exemple reprezentative găsim în
industria calculatoarelor şi în
sectorul serviciilor destinate
populaţiei.
Vânzare către Agenţii din această categorie caută Agenţii orientaţi în direcţia atragerii unor clienţi noi
clienţi noi clienţi noi sau lucrează într-un sunt, de regulă, mai în vârstă decât media şi sunt mai
sector unde gradul de repetare a puţin pregătiţi formal comparativ cu alte categorii de
achiziţiei este foarte scăzut. specialişti în vânzări.
Activitatea lor constă în a aborda
clienţii noi şi a demara procesul de
vânzare ,,de la zero’’
Sursa: Newton, D.A., ,, Get the most out of your salesforce’’, pg 16
Există multiple maniere de clasificare a forţei de vânzare şi se întâmplă frecvent ca

unii agenţi să traverseze graniţele dintre categorii.
13
Tabelul 1.4. Clasificarea pe tipuri a agenţilor de vânzări, după McMurry şi Arnold
Tip Descriere
Primitor intern de comenzi Funcţia sa constă în a servi clientul care este decis să cumpere
(personal de vânzare din magazine)
Agent cu atribuţii de vânzare şi livrare Sunt agenţi de vânzare care livrează marfa către detailişti.
(produse alimentare de tip ,,gustări preambalate). Agenţii de
vânzări vizitează periodic detailiştii şi le face reaprovizionarea
Primitor extern de comenzi Aceşti agenţi păstrează legătura cu detailiştii dar mărfurile sunt
livrate ulterior. Uneori aceştia se ocupă de verificarea nivelului
stocurilor de la detailist sau prestează variate servicii în
favoarea acestuia din urmă (organizarea mărfurilor pe raft,
primirea comenzilor)
Agent de vânzări misionar Agenţii de acest tip nu primesc direct comenzi; descrierea
concordă cu cea din clasificarea lui Newton.
Agent de vânzări specializat tehnic Ingineri sau alte tipuri de specialişti tehnici, cu pregătire în
domeniul vânzărilor.
Agent de vânzări consultant cu atribuţii de În această categorie este inclusă vânzarea directă a dotărilor
consiliere – produse tangibile pentru locuinţe (tâmplărie, termopan) şi a produselor
industriale.
Agent de vânzări consultant cu atribuţii de În mod caracteristic, această categorie are ca obiect serviciile
consiliere – produse intangibile financiare (asigurări, planuri de pensii), serviciile de
publicitate, consultanţă şi de specialitate profesională
(jurisconsultanţa, contabilitatea)
Agent de vânzări indirect Semănând în anumite privinţe cu agentul de vânzare misionară,

agentul de vânzări indirect are în responsabilitate contractele
importante (materii prime - ţiţei, oţel).
Agent de vânzări polivalent Această categorie creează relaţii pe termen lung cu clienţii;
presupune vânzarea unor produse de mare complexitate
(avioane, sistemele de calculatoare)
9
Având în vedere extraordinarele schimbări prin care a trecut în ultimii treizeci de ani
gândirea de marketing, este oarecum surprinzător că în domeniul vânzării lucrurile par să se fi
schimbat foarte puţin: teoriile şi practicile care stau la baza vânzării personale n-au înregistrat
decât relativ puţine demersuri de reconsiderare şi mare parte din ceea ce era relevant în urmă
cu cincizeci de ani sau mai mult rămâne valabil şi azi.
14
Capitolul 2
VIZIUNEA STRATEGICĂ ASUPRA VÂNZĂRII

- etapele implementării strategiei de - strategia de vânzare
vânzare - planificare financiară
- stabilirea bugetului alocat procesului de - feedback pozitiv şi negativ
vânzare - sisteme de control şi feedback
- monitorizarea şi feedback-ul procesului - matricea Câştig-Cîştig
de vânzare - matricea Planificării
- tipologia strategiilor de vânzare - modelul IBM
2.1. Planificarea şi dezvoltarea unei strategii de vânzare
Deşi vânzarea, ca activitate de sine stătătoare întră în raza de acţiune a marketingului

strategic, managementul vânzărilor deţine propriile sale arme strategice. Intercondiţionarea cu
marketingul strategic este o cerinţă imperativă, dar şi managementul vânzărilor trebuie să
definească şi să statueze, ţintele strategice ale organizaţiei, procesul planificării vânzării şi
capacităţile necesare susţinerii acestui demers.
Planificarea unei strategii de vânzare presupune, pentru managerul în vânzări, o bună
pregătire şi stăpânire în domeniul strategiilor de marketing. O dată acestea cunoscute,
strategiile specifice managementului vânzărilor vor fi facil de înţeles şi implementat.
Pentru ca întreg demersul de vânzare să decurgă facil şi să conducă la obţinerea unor
rezultate pe măsura obiectivelor prestabilite, managerul în vânzării se presupune că trebuie să
aibă informaţii în legătură cu următoarele aspecte: segmentele ţintă vizate, mix-ul de
marketing specific fiecărui segment abordat, noile produse propuse pieţei, modificări
intervenite în strategia generală a firmei, etc. Dacă aceste aspecte nu sunt stabilite de către
departamentul de marketing, situaţie ce se poate întâlni la nivelul multor organizaţii,
managerul de vânzări va fi nevoit să caute răspunsuri la aceste întrebări, ca premise ale
iniţierii unor demersuri strategice specifice managementului vânzărilor.
Nicio organizaţie nu poate înregistra performanţe deosebite dacă deţine o linie de
producţie slabă, se adresează unei pieţe în declin, nu deţine o reţea de distribuţie amplă sau
operează cu o structură ineficientă a preţului. Deşi aceste probleme nu mai afectează în
proporţie covârşitoare activitatea organizaţiilor, o strategie de vânzări bine gândită este
necesară în contextul concurenţial specific pieţei globale.
Astfel, sunt solicitate informaţii referitoare la următoarele trei arii ale strategiei de
vânzare:
- o imagine clară a situaţiei prezente privind activitatea de vânzare (puncte slabe, puncte
forte, probleme ce intervin la nivelul echipei de vânzări şi a celei manageriale,
ameninţări şi oportunităţi specifice pieţei de referinţă)
15
- o strategie bine definită, ce acoperă fiecare aspect de importanţă majoră a unităţilor sau
departamentelor de vânzare, aspect ce presupune dezvoltarea unor planuri pe termen
scurt şi mediu.
- un buget de venituri şi cheltuieli şi un plan al profitului bazate pe o previziune realistă a
vânzărilor şi o cunoaşterea adecvată a politicii preţurilor.
SITUAŢIA PREZENTĂ
Strategia de vânzare are ca punct de plecare o definire clară a condiţiilor prezente, ca

punct de sprijin în demersul de stabilire a obiectivelor pe termen scurt (1 an) şi termen mediu
(5 ani). Ce trebuie reţinut în această etapă este faptul că situaţia prezentă trebuie să fie
examinată atât sub aspectul elementelor din interiorul organizaţiei, cât şi sub aspectul
elementelor specifice mediului extern.
Cele mai importante aspecte ce trebuie urmărite la nivelul mediului extern iau forma
punctelor forte şi a celor slabe.
În activitatea de vânzare, puncte forte pot fi considerate: o vastă experienţă a forţei de
vânzare, firma este lider, graţie unui proces inovaţional continuu, organizaţia se bucură de o
situaţie financiară solidă, etc.
Printre punctele slabe ale unei organizaţii se pot regăsi: forţa de muncă este constituită
di persoane în vârstă, compania neavând posibilitatea de atrage şi menţine mâna de lucru
tânără, preţurile practicate, în condiţiile unei oferte similare, înregistrează niveluri peste cele
practicate de principalii competitori, concurenţa este acerbă iar piaţa de referinţă se îndreaptă
către etapa de declin.
STABILIREA PLANULUI STRATEGIC PE TERMEN MEDIU ESTE URMĂTOARE

ETAPĂ SPECIFICĂ STRATEGIEI DE VÂNZARE.
Un plan strategic de vânzare trebuie să conţină răspunsuri pertinente la următoarele

patru întrebări:
- Care este situaţia actuală a departamentului de vânzări? Aici vor fi prezentate, sumar,
elementele prezentate anterior, privind mediul intern şi mediul extern.
- Care va fi trendul ce va fi urmat de departamentul de vânzări? Aici managerul în
vânzări va încerca să previzioneze activitatea forţei de vânzări, precum să traiectoria
organizaţiei pe o perioadă de la 1 la 5 ani.
- Care sunt obiectivele prioritare specifice activităţii de vânzare? Aceste obiective sunt
stabilite pe o perioadă de 5 ani si se por referi la: dezvoltarea şi perfecţionare forţei de
vânzare, reevaluarea sistemului de retribuie şi recompensare a forţei de vânzare,
dezvoltarea sistemului software destinat managementului de vânzări, etc.
- Care sunt strategiile ce vor conduce la atingerea obiectivelor prestabilite? Pentru
soluţionarea acestui aspect, vor fi necesare: creşterea bugetului destinat
departamentului de vânzări, precum şi numărului de agenţi; cooptarea unor prestatori
de servicii externi în dezvoltarea şi implementarea planului strategic; angajarea unor
persoane specializate pentru dezvoltarea sistemului software.
PLANIFICAREA FINANCIARĂ
Dacă aspectele privind planul strategic, prezentate până la acest punct, au un caracter
mai mult sau mai puţin speculativ, această etapă presupune angajarea financiară.
16
Totuşi, departamentul de vânzări nu poate interveni la nivelul tuturor aspectelor

privind planificarea profitului. De exemplu, departamentul de vânzări nu are nici un control
asupra costurilor specifice bunurilor vândute. Majoritatea departamentelor de vânzare au, însă,
un rol important în stabilirea cheltuielilor aferente procesului de vânzare şi cuantificare a
veniturilor obţinute.
Bugetul este directiva financiară care controlează cheltuielile; veniturile previzionate
în cadrul prognozei vânzărilor trebuie să fie distribuite între diversele departamente care
răspund de realizarea lor.
Elaborarea bugetului de vânzări presupune echilibrarea mai multor maniere posibile de
a cheltui sumele disponibile. În majoritatea cazurilor, alegerea va fi făcută pe criterii
economice: decizia de a cheltui bani cu un anume aspect al procesului de vânzare presupune
reducerea cheltuielilor cu un altul. De exemplu, decizia de a înfiinţa o structură de televânzare
poate determina economii la capitolul cheltuieli cu forţa de vânzare, deoarece agenţii vor
acorda mai puţin timp vizitelor inopinate. O unitate de televânzări trebuie să fie justificată prin
aceea că va majora timpul alocat prezentării efective a produsului. În egală măsură, investiţia
într-o structură de televânzare ar avea ca efect renunţarea la demersul de majorare a
programelor de stimulare a agenţilor de vânzări, ceea ce poate avea un efect negativ asupra
motivării.
În principiu, există patru concepţii fundamentale de întocmire a unui buget:

- abordarea de tip ,,obiectiv şi sarcină’’, presupune fixarea obiectivelor şi stabilirea
sumelor adecvate destinate îndeplinirii lor. Această metodă este atrăgătoare deoarece
permite efectuarea unor analize relevante cost-beneficiu, însă este destul de dificil de
aplicat datorită imposibilităţii evaluării necesarului de resurse financiare şi umane
pentru atingerea obiectivului. De exemplu, reacţia concurenţei sau alte schimbări din
mediul extern pot afecta grav planificarea.
- procentajul din vânzări, presupune stabilirea bugetului de cheltuieli sub forma unui
procentaj fix din valoarea vânzărilor. Temeiul conceptual al acestei metode are însă o
meteahnă fatală de tip ,,cerc vicios’’: pleacă de la falsa premisă că vânzările generează
cheltuieli promoţionale, rezultatul curent fiind acela că, atunci când vânzările scad, se
investeşte mai puţin în activitatea de vânzare, ceea ce accentuează efectele negative –
vânzările vor continua să scadă.
- metoda analogiei cu concurenţa, presupune ca firma să investească în activitatea de
vânzare la fel ca şi principalii săi competitori. Avantajul acestei metode constă în
faptul că firma nu rămâne în urma concurenţilor, din punct de vedere a investiţiilor în
activităţi aferente vânzării, dar poate însemna şi că le permite adversarilor ei să-i
stabilească bugetele. Mai mult, soluţiile specifice activităţilor desfăşurate de
concurenţi nu sunt neapărat soluţii viabile pentru orice organizaţie.
- Abordarea arbitrară; stabilirea bugetului alocat vânzărilor este o sarcină a
managerului de top. Marele neajuns al acestei metode – nu se ţine cont de cum
urmează firma să-şi atingă obiectivele (acest aspect rămâne în sarcina managerilor de
vânzări).
Bugetul de vânzări trebuie să fie împărţit pe categorii, aşa cum se poate observa în tabelul
2.1. Cifrele din tabel sunt pur ilustrative; fiecare firmă se află într-o situaţie diferită, deci
structura cheltuielilor trebuie tratată în consecinţă.
17
Tabel 2.1 Elementele unui buget de vânzări
Element Explicaţie Posibil procentaj

din buget
Costuri salariale Salarii, colaborări, contribuţiile angajatorului la 60%
fonduri de pensii private pentru angajaţi
Deplasări Costul deplasării pe teren a personalului de vânzare 15%

(mijloace auto, cazare la hotel, bilete de avion sau
tren)
Motivare Stimulente, concursuri, conferinţe profesionale, 15%

gratificaţii
Alte cheltuieli Costuri cu utilităţi (telefon, servicii conexe) 10%
Sursa: Sursa: Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie, Jim Blythe, Editura Codecs, Bucureşti,
2005, pg 9
Deşi e un lucru greu de realizat, managerii de vânzări trebuie să considere personalul de

vânzări ca o investiţie. Ideal ar fi ca suma cheltuielilor destinate forţei de vânzare să fie
corelată cu rentabilitate investiţiei. Astfel, va fi posibilă stabilirea distribuirii judicioase a
bugetului, între diversele elemente cu efecte contrare.
Stabilirea planului de vânzări anual
Forţa de vânzare, ca parte componentă a organizaţie, trebuie să ducă la îndeplinire

următoarele obiective fundamentale:
- să crească volumul vânzărilor la nivelul consumatorilor actuali şi să atragă noi clienţi;
- să ofere servicii consumatorilor;
- să informeze organizaţia în legătură cu cerinţele pieţei.
O dată obţinut planul general de marketing, sarcina managerului de vânzări constă în
definirea şi stabilirea responsabilităţilor forţelor de vânzare pe produs sau linii de produse, în
funcţie de amploarea gamei comercializate.
Obiectivele specifice forţelor de vânzare sunt, de obicei, derivate din obiectivele generale
ale organizaţiei sau din obiectivele de marketing. Obiectivele generale se referă la cifra de
afaceri, la rata profitului şi eficienţa investiţiilor, în timp ce obiectivele forţei de vânzare pot fi
măsurate pe baza următoarelor aspecte:
- contribuţia la profit; contribuţia forţelor de vânzare la profitul net al organizaţiei se
calculează ca diferenţă între preţul de vânzare (care include şi cheltuielile aferente
procesului de vânzare ) şi costul de producţie.
- înapoierea activelor utilizate de către forţele de vânzare; forţa de vânzare investeşte în
active cum ar fi autoturisme şi materiale destinate cursurilor de perfecţionare.
Returnarea acestor active poate fi utilizată ca o măsură a eficientizării prin scăderea
cheltuielilor curente aferente procesului de vânzare.
- Rata costului/vânzărilor;
- cota de piaţă; managerul de vânzări este interesat să determine dacă forţa de vânzare
are cel mai mare impact asupra creşterii volumului vânzărilor sau aceasta se datorează
comunicării, sistemului de preţuri sau altor variabile de marketing
18
2.2. Monitorizarea şi feedback-ul strategiilor de vânzare
Nici un sistem de management nu poate funcţiona eficient, dacă rezultatele efortului pe

care-l depune forţa de vânzare nu sunt evaluate şi nu se iau măsuri corective. Din acest motiv,
monitorizarea şi feedback-ul constituie o parte importantă din lista responsabilităţilor aferente
managerului de vânzări. Dacă activitatea forţei de vânzare va fi monitorizată, majoritatea
angajaţilor vor lua măsuri să-şi corecteze singuri greşelile şi vor reveni pe direcţia cea bună
fără nici o intervenţie din partea managerilor.
Sistemele de feedback
Culegerea informaţiilor referitoare la activitatea personalului de vânzare e relativ uşoară;

dificultatea constă în a alege care dintre informaţii oferă o imagine cât mai reală asupra pieţei.
În tabelul 2.2 sunt prezentate câteva dintre cele mai des utilizate surse de informaţii, cu
avantajele şi dezavantajele aferente.
Tabelul 2. 2. Avantajele şi dezavantajele surselor de informaţii
Sursa Avantaje Dezavantaje

Evidenţele firmei Disponibile oricând, uşor de Nu oferă o situaţie actualizată
consultat, de obicei exacte şi (clienţi noi sau noi condiţii pe
aproape invariabil relevante piaţa de referinţă); informaţii
secundare ce nu pot fi utilizate
întotdeauna.
Rapoartele de vânzări Disponibilitatea, relevanţa şi Posibilitatea ca rapoartele să fie

actualitatea informaţiilor incomplete, inexacte.
Vizitele pe teren Utilă în compararea activităţii Poate fi o metodă subiectivă

diferiţilor agenţi de vânzare, (prezentarea terenului de acţiune
consolidând relaţia vânzător- unde a obţinut rezultate
supervizor favorabile).
Contractarea clientului şi Feedback direct de la clienţi, Poate submina autoritatea

obţinerea unui feedback din informare actuală, obiectivism agentului pe piaţă; deteriora
partea acestuia relaţia agent-supervizor;
furnizarea de către client a unor
aspecte nefavorabile vis-a –vis
de agentul de vânzări.
Sursa: Dermer, J., Management, Planing and Control Sistems: Advanced Concepts and Cases,
Când apare o discrepanţă între performanţa aşteptată şi cea efectivă, managerul de

vânzări sau agentul în cauză trebuie să ia măsuri. De regulă, acestea se derulează în
următoarea succesiune:
- se stabileşte sursa discrepanţei, prin oferirea unor răspunsuri pertinente la următoarele
întrebări:
19
o A fost planul iniţial rezonabil? Au luat concurenţii iniţiative care au

schimbat contextul de acţiune pe piaţă? S-a schimbat ceva în elementele
componente ale mediului extern? Este o eroare a forţei de vânzare?
- constatările sunt comunicate agenţilor de vânzări prin variate mijloace: şedinţe,
rapoarte, note de informare, e-mail.
- reevaluarea planului de acţiune în vederea remedierii situaţiei.
Comunicarea informaţiilor înapoi spre personalul de vânzări este importantă din două
motive: în primul rând, agenţii trebuie să cunoască avantajele culegerii informaţiilor ce le-au
fost solicitate, iar în al doilea rând, au nevoie de sprijin în demersul de corectare a
eventualelor discrepanţe în comportamentul adoptat.
Feedback-ul trebuie să fie concis şi comunicat frecvent, iar eventualele observaţii critice
trebuie să fie constructive
Un factor care complică problema comunicării feddback-ului către agenţii de vânzări
este necesitatea de a formula aproape toate ideile într-o lumină pozitivă, deoarece agenţii de
vânzare sunt vulnerabili la critici şi eşuează în pesimism. De exemplu, managerii nu trebuie
niciodată să organizeze o şedinţă cu agenţii de vânzări doar pentru a-i critica, deoarece
personalul va dezvolta sentimente negative faţă de managerul de top şi evident faţă de firmă,
aspect ce poate influenţa nefavorabil performanţele ulterioare. Prin urmare, feedback-ul
trebuie să sublinieze mai mult beneficiile şi soluţiile, decât neajunsurile şi problemele.
Strategia şi planificarea activităţii de vânzare nu sunt foarte diferite de alte demersuri de
planificare; sunt necesare informaţii reale şi complete, o cunoaşterea detaliată a obiectivelor
ce trebuie atinse şi o examinare periodică a rezultatelor şi metodelor aplicate, pentru a avea
siguranţa viabilităţii planului de acţiune.
Sistemele de control
Rolul oricărui sistem de control strategic constă în a stabili dacă strategia curentă este
corectă, deci trebuie menţinută, sau contextul de acţiune s-a schimbat în aşa manieră încât se
impune reevaluarea planului de luptă.
În majoritatea cazurilor, sistemele de control sunt de tip reactiv: depistează abaterile de
performanţă şi aplică o corecţie care să remedieze situaţia prin eliminarea abaterii. Feedback-
ul, în acest caz, este negativ, deoarece acţionează împotriva tendinţei de evoluţie a baterii,
pentru a o reduce. Feedback-ul care tinde să amplifice abaterea se numeşte feedback pozitiv
şi, în general, este considerat contraproductiv, deoarece orientează sistemul într-o singură
direcţie.
În unele cazuri, o abatere temporară de performanţă, care se va corecta singură, poate fi
compensată în mod excesiv, ceea ce va conduce la o amplificare a abaterii, în loc să scadă.
Acest lucru se înregistrează din cauza decalajelor de timp din sistemele de feed-back. În fig.
2.1. se poate observa o ilustrare a modului de desfăşurare a procesului în practică.
În diagrama din fig. 2.1, prima săgeată arată cum feedback-ul introdus prea târziu va
determina creşteri considerabile ale volumului vânzărilor. Sigur, poate părea un rezultat
benefic, dar e foarte probabil ca feedback-ul aplicat să fi fost sub forma unui costisitor demers
de stimulare rapidă a vânzărilor, cum ar fi o campanie publicitară sau o reducere de preţuri, al
căror rezultat constă într-o scădere vizibilă a profitului. A doua săgeată indică un feedback
negativ corect aplicat, care permite, după o scădere a vânzărilor la punctul de minim, o
redresare viabilă şi o revenire la normal.
O oarecare fluctuaţie este normală şi inevitabilă. Mici abateri de la plan vor apărea
întotdeauna; pentru managerii de vânzări dificultatea constă în a aprecia just intervalul în care
sunt admisibile asemenea abateri , până să treacă la măsuri corective.
20
Fig. 2.1 Feedback pozitiv şi negativ
Vânzări
Exces de performanţă
Fedback negativ Feedback negativ

aplicat prea târziu aplicat corect
Deficit de performanţă
27
2.3. Tipologia strategiilor de vânzare
Strategiile de vânzare şi tacticile corespunzătoare constituie o adevărată provocare

pentru cei ce le adoptă şi implementează, deoarece fiind subordonate strategiilor de marketing
şi strategiilor corporative ale organizaţie, necesită o corelare şi o coordonare atentă a acestora.
Actul de vânzare poate fi extrem de simplu. Totul constă în identificarea persoanei care
doreşte să cumpere, adică ofertei să-i corespundă o cerere fermă, bazată pe putere de
cumpărare (solvabilă).
În practică, s-a demonstrat că lucrurile nu sunt atât de simple pe cât par. De multe ori,
cererea există pentru un produs/serviciu, dar aceasta nu este identificată în timp util, sau
potenţialii cumpărători fie nu ajung la ofertă, fie nu sunt atât de uşor de convins în legătură cu
calităţile reale ale produsului/serviciului oferit. De aceea, se recomandă selectarea unor agenţi
de vânzări capabili, cu abilităţi de vânzare, precum şi o bună instruire a acestora pentru a
obţine maxim de rezultate.
În procesul de pregătire, forţa de vânzare este învăţată să aplice strategii adecvate în
funcţie de situaţia reală întâlnită cu fiecare client în parte. Aceste strategii de vânzare au fost
dezvoltate cu scopul de a convinge clienţii să accepte oferta şi, în acelaşi timp, de a permite
vânzătorului să parcurgă, pas cu pas, un întreg demers coerent, constituit din etape specifice
procesului de vânzare, până la finalizarea vânzării. Considerate de unii specialişti ca fiind
adevărate scenarii, strategiile de vânzare au calitatea de a fi construite pe principiile loialităţii
şi ale deontologiei profesionale, în sensul că acestea nu trebuie să înşele clientul.
Pe tot parcursul vânzării, vânzătorul trebuie să fie cât mai credibil şi în măsură să-şi
construiască o imagine favorabilă bazată pe o bună reputaţie.
Obţinerea credibilităţii se face pas cu pas, încă de la începutul adoptării unei strategii de
vânzare, până la finalul desfăşurării acesteia.
Există trei forme de bază pentru obţinerea credibilităţii :
21
- credibilitatea câştigată; se bazează pe o relaţie anterioară cu clientul, în care acesta a

fost convins de abilităţile vânzătorului şi mai ales, de calitatea de persoană credibilă
deţinută de acesta. Relaţia s-a bazat pe încredere reciprocă şi câştig de ambele părţi
(strategia Câştig-Câştig). Acest tip de credibilitate reprezintă cea mai înaltă şi cea mai
trainică variantă.
- credibilitatea transferat ; în această situaţie vânzătorul poate recurge la ajutorul oferit
de un alt coleg, un client satisfăcut sau o altă persoană care se bucură de credibilitate şi
o poate transfera asupra vânzătorului. Totuşi, chiar dacă vânzătorul capătă astfel
credibilitate, aceasta nu va fi niciodată la fel de solidă ca cea câştigată prin meritele
proprii.
- credibilitatea prin reputaţie; se bazează pe notorietatea şi imaginea favorabilă a
companiei pe care o reprezintă clientul şi, bineînţeles, pe calitatea
produselor/serviciilor oferite. Reputaţia companiei se transferă asupra vânzătorului,
acesta bucurându-se de mai mult succes în rândul clienţilor faţă de acei vânzători care
îşi desfăşoară activitatea pentru o companie necunoscută sau cu o imagine
nefavorabilă la nivelul ţintelor vizate.
Indiferent de forma sa, credibilitatea trebuie câştigată prin efort, zi de zi, şi păstrată
atent. Acest lucru s-a dovedit a fi deosebit de important în activitatea de vânzări, deoarece
strategiile de vânzare pot avea succes numai dacă sunt construite şi aplicate pe baza
credibilităţii.
Credibilitatea poate fi câştigată prin mai multe căi:
- adresarea de întrebări clare şi precise care să dovedească clientului că vânzătorul este
pregătit şi stăpân pe situaţie şi cunoaşte nevoile cu care se confruntă acesta;
- ascultarea cu atenţie şi interes a clientului, în aşa fel încât să se poată crea un schimb
real de informaţii şi să se pună bazele unei relaţii constructive.
- aplicarea unei strategii de tip Câstig-Câstig, adică a unui scenariu în care clientul să
înţeleagă că vânzătorul nu este interesat numai de obiectivele pe care le are de
îndeplinit, dar şi de nevoile şi aşteptările clientului, ceea ce contribuie semnificativ la
stabilirea unei relaţii bazate pe încredere;
- oferirea unor rezultate certe, pozitive clientului, în aşa fel încât să i se dovedească
credibilitatea vânzătorului.
Aceste veritabile căi de câştigare a credibilităţii stau la baza oricărei strategii de vânzare
adoptate de către vânzător. Cele mai frecvent întâlnite în practică şi recunoscute ca eficacitate
sunt considerate a fi strategiile bazate pe matricea Câştig-Câştig, matricea Planificării şi
modelul IBM.
Matricea Câstig-Câştig
Această matrice se bazează pe filozofia Câştig-Câştig, cunoscută în afaceri, prin care se
urmăreşte ca atât vânzătorul, cât şi cumpărătorul să obţină un câştig real, ambii parteneri fiind
interesaţi să dezvolte relaţii pe termen lung bazate pe profitabilitate.
Aplicată în vânzări cu succes, această filozofie a stat la baza dezvoltării conceptului de
vânzare Câştig-Câştig, accentuând următoarele aspecte:
satisfacerea clienţilor şi fidelizarea acestora;
construirea unor relaţii de afaceri pe termen lung;
dezvoltarea unor afaceri solide şi repetate cu clienţii actuali;
referinţe pozitive care să atragă noi clienţi;
flexibilitate şi adaptabilitate la nevoile şi aşteptările clienţilor;
comunicare eficientă, deschisă cu clienţii.
22
În practică, pentru a fi aplicat acest concept de vânzare Câştig-Câştig este nevoie de

foarte multă abilitate şi măiestrie din partea agentului de vânzări.
Într-o situaţie reală de vânzări, între vânzător şi cumpărător, apar patru scenarii diferite,
denumite sugestiv astfel:
1. Câştig-Câştig, caracteristică situaţiei în care, atât vânzătorul, cât şi cumpărătorul, sunt
satisfãcuţi de tranzacţia încheiată şi de relaţia de afaceri;
2. Câştig-Pierdere, atunci când vânzătorul se simte satisfăcut de vânzarea încheiată, în
schimb cumpărătorul este nemulţumit;
3. Pierdere-Câştig, atunci când cel nemulţumit de tranzacţia încheiată este vânzătorul;
4. Pierdere-Pierdere, situaţia cea mai nefavorabilă, când ambii parteneri sunt
nemulţumiţi şi nu mai doresc să încheie pe viitor nici o afacere împreună.
Aceste patru scenarii posibile pot fi reprezentate prin intermediul matricei Câştig-
Câştig, care a fost reprezentată de către cei doi specialişti în vânzări, Miller şi Heiman, în
modul următor
Figura 2.2 Matricea Câştig-Câştig
Sursa: Robert B. Miller, Stephen E. Heiman, La Venta Conceptual, Ediciones Folio, Barcelona, 1989,
p.146.
1. Cadranul Câştig-Câştig este considerat cel mai atractiv din cadrul matricei Câştig-Câştig
din următoarele motive:
- este cel mai util şi avantajos cadran, deoarece poate conduce la realizarea unei comenzi
avantajoase şi la o creştere a numărului de afaceri încheiate pe viitor cu actualii clienţi;
- pe termen lung, acest cadran este cel mai stabil deoarece ambii parteneri vor fi interesaţi să-
şi păstreze relaţia de afaceri;
- este cel mai convenabil cadran, deoarece niciunul din cei doi parteneri nu înregistrează
pierderi în urma încheierii tranzacţiei.
Cei mai experimentaţi vânzători vor căuta să se poziţioneze permanent în acest cadran,
deoarece reprezintă singurul scenariu al procesului de vânzare care poate conduce la un succes
durabil.
Un exemplu de strategie de tip Câştig-Câştig abordată de către un agent de vânzări din
domeniul asigurărilor ar fi oferirea unui pachet de produse adaptat specificului clientului,
respectiv (vârstă, stare a sănătăţii, venit) care să-i confere acestuia siguranţa şi certitudinea
încheiere unei afaceri solide; pentru vânzător avantajul demarării unei astfel de strategii
constă în păstrarea unei relaţii bazate pe încredere cu respectivul client şi posibilitatea de a
23
lărgi terenul de acţiune prin atragerea altor clienţi potenţiali, graţie comunicării interpersonale
informale.
2. Cadranul Câştig-Pierdere poate fi abordat fie conştient, fie inconştient, agentul de vânzări
fiind interesat numai de câştigul său, în detrimentul considerării cerinţelor clientului.
Argumentul cel mai plauzibil, în operaţionalizarea unei astfel de strategii, poate fi dorinţa
avidă de câştig sau tratarea procesului de vânzare într-o manieră neadecvată.
Poziţionarea într-o astfel de situaţie reprezintă un adevărat pericol pentru reputaţia
agentului de vânzări, deoarece acesta se va confrunta, mai devreme sau mai târziu, cu o
reacţie negativă din partea clienţilor. Clienţii nemulţumiţi vor evita să mai achiziţioneze de la
acest vânzător şi, în plus, vor influenţa şi alţi potenţiali cumpărători, relatând modul în care au
fost înşelaţi.
Acest cadran Câştig-Pierdere conferă o poziţie instabilă care, o dată cu trecerea
timpului, va conduce la agravarea relaţiilor dintre vânzător şi cumpărător.
Abordarea acestei poziţii în mod conştient va conduce pe termen lung la situaţia
Pierdere-Pierdere, în cadrul căreia, practic, relaţiile dintre cei doi parteneri se deteriorează
iremediabil. Abordată în mod inconştient, această situaţie poate fi remediată, mai ales dacă
vânzătorul se va raporta permanent la filozofia Câştig-Câştig.
Un exemplu de strategie Câştig-Pierdere poate fi cea în care un agent de vânzări al unei
edituri prezintă o ofertă de cărţi unui client, acesta plăteşte în avans, urmând ca pachetul de
cărţi să fie trimis prin poştă, dar acesta soseşte după 5-6 luni de zile.
3. Cadranul Pierdere-Câştig este cel mai spectaculos, deoarece vânzătorul consimte să

înregistreze o pierdere temporară, lăsându-l pe cumpărător sã câştige.
În practică, această situaţie poate fi întâlnită frecvent ; de exemplu prin practicarea unor
preţuri cu caracter promoţional, reduceri de preţ semnificative acordate în condiţiile unui
volum mai mare de produse cumpărate sau oferirea unor facilităţi post-vânzare, vânzătorul
oferă cumpărătorului posibilitatea de a câştiga, prin sacrificarea propriului său profit.
Vânzătorul va încerca să câştige un client prin oferirea unor avantaje cât mai atrăgătoare chiar
dacă aceasta reprezintă pentru el o pierdere. Ulterior, pierderea va fi recuperată prin noile
tranzacţii realizate cu acelaşi client.
Acest scenariu poate fi periculos pentru vânzător din două motive: în primul rând, oferta
avantajoasă nu va putea fi repetată pentru fiecare client în parte şi, în plus, va avea un caracter
temporar, ceea ce va conduce la nemulţumirea clientului şi în al doilea rând, acest scenariu
oferă speranţe false clientului, acesta aşteptându-se ca pe viitor să obţină aceleaşi condiţii
avantajoase.
Pe termen lung, strategia Pierdere-Câştig va conduce, ca şi în situaţia precedentă, la o
poziţie de Pierdere-Pierdere, ceea ce constituie un adevărat eşec al relaţiilor dintre vânzător şi
cumpărător.
Un exemplu de strategie Pierdere-Câştig este cea în care un agent de vânzări al unei
companii producătoare de autoturisme oferă o reducere de 10% la cumpărare, dorind să atragă
astfel şi potenţialii cumpărători ai unei mărci concurente, dar constată că aceştia din urmă nu
sunt dispuşi să renunţe la marca căreia îi sunt fideli.
4. Cadranul Pierdere-Pierdere nu trebuie niciodată să fie abordat în mod voluntar de către

agenţii de vânzări, aici ajungându-se de regulă, datorită lipsei de interes, inerţiei sau lipsei de
experienţă.
Agentul de vânzări are două responsabilităţi de bază: să ajute potenţialul cumpărător
sã câştige din relaţia de vânzare-cumpărare şi să se ajute pe sine însuşi să câştige din această
24
relaţie. Dacă una din aceste două responsabilităţi nu va fi îndeplinită, se va ajunge inevitabil la
o situaţie de Pierdere-Pierdere, ceea ce va afecta negativ şi pe termen lung relaţia dintre cei
doi parteneri. Singura modalitate de a evita o astfel de strategie constă în a conduce fiecare
proces de vânzare conştient şi activ către poziţia de Câştig-Câştig, aceasta fiind unica situaţie
în care cei doi parteneri, vânzătorul şi cumpărătorul, vor avea de câştigat pe termen lung.
Strategia Câştig-Câştig nu poate fi abordată decât prin efortul comun al ambilor
parteneri. Relaţia dintre vânzător şi cumpărător se bazează pe îmbinarea dintre ceea ce
vânzătorul poate oferi şi ceea ce cumpărătorul are nevoie. Numai acest tip de vânzare
bilaterală poate conduce la o situaţie de tip Câştig-Câştig.
Pentru ca această strategie să poată fi abordată în mod conştient este necesar să se

cunoască tipul de gândire pe care, atât vânzătorul cât şi cumpărătorul, îl au în timpul
procesului de vânzare, ştiindu-se că psihologul american J.P.Guilford a identificat trei tipuri
fundamentale:
- gândirea cognitivă; permite celui care i-a decizia de cumpărare, dar şi celui care
vinde, să înţeleagă situaţia cu care se confruntă;
- gândirea divergentă; contribuie la formarea opiniilor şi soluţiilor;
- gândirea convergentă; permite alegerea celei mai bune soluţii.
Cele trei tipuri de gândire sunt prezente în cele trei etape distincte ale procesului de
vânzare: obţinerea informaţiilor, informarea şi obţinerea angajamentului.
Obţinerea informaţiilor implicã înţelegerea situaţiei actuale a clientului, sau altfel spus,
descoperirea motivelor clientului de a cumpăra produsul/serviciul oferit. Pentru a descoperi
motivele de cumpărare ale clientului se utilizează următoarele tipuri de întrebări:
- întrebări de confirmare, au rolul de a verifica ceea ce se cunoaşte şi eventualele probleme.
Exemplu:
“Continuaţi să lucraţi cu acelaşi furnizor ca şi până acum?”
“Directorul departamentului de vânzări este tot domnul Pop?”
- întrebări de informare, prin care se actualizează informaţiile existente şi se rezolvă
diferitele neclarităţi.
Exemplu:
“Când aveţi nevoie de noul copiator?”
“Cum intenţionaţi să rezolvaţi această problemă?”
- întrebări de atitudine, au rolul de a descoperi problemele neidentificate anterior, precum şi
atitudinile şi valorile.
Exemplu:
“De ce consideraţi că acel produs este mai bun?”
“Care este opinia dumneavoastră în legătură cu această problemă?”
- întrebări de angajament, care permit avansarea către încheierea vânzării.
Exemplu:
“Sunteţi interesat să semnaţi actele de vânzare-cumpărare chiar acum?”
“Sunteţi dispus să discutaţi cu Directorul de vânzări despre această
propunere?”
Informarea implică descrierea produsului şi posibilitatea de a efectua o demonstraţie,
ţinându-se cont de nevoile reale ale clientului. Informaţiile oferite clientului trebuie să fie
suficient de puternice pentru a-l determina să ia decizia de cumpărare, fiind ajutat să înţeleagă
elementele distinctive, unice ale produsului. Această “valoare unică” a produsului permite
diferenţierea acestuia de produsele concurente.
Obţinerea angajamentului semnifică rezolvarea oricăror eventuale incertitudini ce l-ar
putea împiedica pe un client potenţial să cumpere, chiar dacă relaţia între nevoile sale şi
25
soluţiile oferite este evidentă. În această etapă sunt identificate problemele de bază, adică
cauzele pentru care clientul respinge un produs. Obiecţiile ulterioare reprezintă, de fapt,
efectul acestor probleme de bază.
Gândirea cognitivă permite celor doi parteneri să-şi formeze o imagine clară asupra
situaţiei existente, să înţeleagă poziţia în care se află. Acest tip de gândire este specific etapei
de obţinere a informaţiilor şi poate fi evidenţiată prin întrebări de genul : “Ce?, Cât?, Unde?,
Când?, De ce?”. Aceste întrebări îl ajută pe vânzător să înţeleagă cerinţele reale ale clientului,
iar pe acesta din urmă să înţeleagă ce-i poate oferi vânzătorul.
Gândirea divergentă oferă părţilor implicate în procesul de vânzare posibilitatea ca prin
expresii de genul - “Şi dacă…; Cu aceasta…; Opţiunile luate în considerare sunt…;Dacă am
putea…; Ne gândim să…” , - să exploreze toate posibilităţile existente şi să verifice fiecare
alternativă posibilă pentru a alege soluţia cea mai rezonabilă. Acest tip de gândire corespunde
etapei de furnizare a informaţiilor, în cadrul căreia vânzătorul prezintă valorile unice ale
produsului oferit.
Valorile unice ale unui produs reprezintă acele caracteristici sau trăsături capabile să-l
diferenţieze de celelalte produse concurente.
Gândirea convergentă, prezentă în etapa de obţinere a angajamentului, oferă
posibilitatea alegerii celei mai bune soluţii pentru situaţia prezentă, cuvintele utilizate fiind :
“Alegerea logică este…; Rezultatul evident este…; Ar trebui să obţinem…”.
În concluzie, vânzătorul trebuie să-şi planifice cu exactitate şi acurateţe fiecare etapă a
procesului de vânzare pe care o va parcurge. Acesta va încerca să conducă dialogul, trecând
prin cele trei tipuri de gândire, către o vânzare de tip Câştig-Câştig. Este indicat ca cea mai
mare parte a timpului să fie dedicată gândirii cognitive (a înţelege situaţia), apoi celei
divergente (a furniza opinii şi soluţii) şi, în final, gândirii convergente (a alege cea mai bună
soluţie).
Toate aceste eforturi din partea vânzătorului vor fi încununate de succes în măsura în
care acesta consimte să adopte strategia de vânzare Câştig-Câştig, singura capabilă să conducă
la obţinerea unor performanţe remarcabile şi de durată în domeniul vânzărilor. Pentru acesta
este nevoie de o instruire atentă, cunoaştere şi stăpânire a întregului proces de vânzare şi,
desigur, abilităţi reale în domeniul comunicării, convingerii şi persuasiunii.
Matricea Planificării
Matricea Planificării se bazează pe îndeplinirea unor sarcini prin intermediul a două
metode de vânzare ce pot fi abordate de către agentul de vânzări cu ocazia efectuării unei
vizite la un client. Cele două sarcini esenţiale care vor fi îndeplinite sunt:
- identificarea conceptului de vânzare;
- realizarea vânzării produsului.
Ambele sarcini pot fi îndeplinite prin intermediul a două metode de vânzări:
- metoda unilaterală
- metoda bilaterală.
Conceptul de vânzare permite agentului de vânzări să identifice motivele pentru care un

client ar cumpăra un produs sau un serviciu. Pentru o vânzare eficientă, se recomandă ca mai
întâi să se identifice motivele de cumpărare şi nevoile generale şi specifice ale clientului şi, de
abia apoi, să se treacă la realizarea vânzării produsului.
Vânzarea produsului permite agentului de vânzări să pună accentul pe caracteristicile

produsului sau serviciului oferit, utilizând ca metode descrierea sau demonstraţia. Vor fi
26
necesare, în aceste condiţii, argumente suficient de puternice pentru a determina o cerere

fermă din partea clientului.
Metoda de vânzare unilaterală presupune ca vânzătorul să pună accentul pe prezentarea

produsului, insistând pe caracteristicile acestuia, nefiind interesat de motivele reale de
cumpărare ale clientului. Această metodă nu permite un schimb real de informaţii, o
comunicare eficientă între vânzător şi client.
Metoda de vânzare bilaterală se bazează pe existenţa unui flux de informaţii între

vânzător şi potenţialul cumpărător, ambii parteneri fiind implicaţi în procesul de comunicare.
Astfel, vânzătorul identifică motivele de cumpărare şi nevoile clientului, realizând ulterior o
prezentare a produsului focalizată pe client.
Figura 2.3 Matricea Planificării
METODE
A întreba A demonstra
A explora A vorbi
A discuta A explica
Conceptul de vânzare Conceptul de vânzare

Conceptul de vânzare
Forma bilaterală Forma unilaterală
Ce se crede că trebuie făcut
Rezultate
Discutarea posibilelor rezultate Prezentarea beneficiilor
- a realiza
şi a discrepanţelor
- a îmbunătăţi
- a corecta
,,Ce aspect ar avea pentru Dvs o ,,Permiteţi-mi să vă explic cum
SARCINI
mai mare importanţă ?’’ va creşte calitatea,,
Vânzarea produsului Vânzarea produsului
Vânzarea produsului Forma bilaterală Forma unilaterală
Conceptul de produs
Funcţionalitate produs Dialog asupra funcţionalităţii Prezentarea caracteristicilor şi
produsului trăsăturilor
,, Ce caracteristici căutaţi ?’’ ,, Lăsaţi-mă să vă descriu acest

aspect’’
p.181
Cadranul Conceptul de vânzare-Forma Bilaterală este eficient în cazul efectuării unei

prime vizite la un potenţial client, atunci când printr-un proces de comunicare, cumpărătorul îl
informează pe vânzător în legătură cu motivele sale de cumpărare şi nevoile specifice, iar
vânzătorul rămâne să identifice problemele reale ale acestuia.
Trebuie cunoscut faptul că există motive diferite de cumpărare, chiar în cazul unor
clienţi care au aceleaşi caracteristici socio-demografice şi psihografice. Fiecare client are
valorile şi opiniile sale personale, care sunt decisive în procesul de cumpărare. De aceea, un
agent de vânzări profesionist va aplica în momentul în care se poziţionează în acest cadran,
conceptul de client. Acest concept reflectă ceea ce clientul aşteaptă de la produsul sau
serviciul oferit, fiind mai puţin interesat de ceea ce reprezintă acesta în sine. Este, de fapt, o
27
imagine a soluţiei pe care o doreşte (clientul cumpără un mobilier de birou de lux pentru a
întări imaginea unei companii puternice şi credibile).
Cadranul Vânzarea produsului-Forma Bilaterală presupune concentrarea pe produs şi

obţinerea unui nivel maxim al implicării clientului. Agentul de vânzări care optează pentru
această strategie va trebui să îmbine nevoile identificate ale clientului cu caracteristicile
produsului, accentul fiind pus pe prezentarea produsului. Ideal este, însă, ca mai întâi să se
opteze pentru strategia conceptului de vânzare în stil bilateral şi, ulterior, să se treacă la
strategia vânzării produsului în stil bilateral.
Cadranul Conceptul de vânzare-Forma Unilaterală implică activ doar agentul de

vânzări, care va căuta să afle ceea ce crede clientul în legătură cu soluţia oferită de produsul
oferit (conceptul de client). Aşa cum se poate observa, vânzătorul este cel care domină
dialogul, fie pentru că se apreciază că motivele de cumpărare ale clientului sunt identice cu
cele ale altor clienţi, fie pentru că “simte” dorinţa clientului de a asista la o demonstraţie de
prezentare a produsului. Vânzătorul va prezenta beneficiile obţinute de alţi clienţi care au
cumpărat produsul respectiv, încercând să ofere soluţiile cele mai bune pentru clientul actual.
Deoarece se apelează la conceptul de client, această strategie nu ridică nici un tip de risc în
demersul de încheiere a afacerii.
Cadranul Vânzarea produsului-Forma Unilaterală este abordat de către agenţii de

vânzări fără experienţă, care încearcă să impresioneze clientul printr-o prezentare agresivă a
produsului, fără a fi interesaţi de implicarea cumpărătorului potenţial în procesul de
comunicare. Chiar dacă pot exista situaţii în care clientul este pregătit pentru cumpărarea
produsului, discuţia tot va trebui orientată către necesităţile acestuia. Se recomandă găsirea
conceptului de vânzare şi, apoi concentrarea pe vânzarea produsului.
În cazul clienţilor existenţi (efectivi), recurgerea la Matricea Planificării se poate dovedi

a fi deosebit de utilă. Agenţii de vânzări trebuie să utilizeze această strategie de vânzare cu
multă abilitate, parcurgând următorii paşi:
1. identificarea ultimei poziţii deţinute în cadrul matricei planificării cu ocazia ultimei

vizite efectuate. Este necesar să se cunoască în ce cadran s-a poziţionat agentul de vânzări la
finalul vizitei şi în ce cadran a petrecut cât mai mult timp.
De exemplu:
- dacă cel mai mult timp a fost petrecut pentru a pune întrebări în scopul descoperirii opiniilor
clientului referitoare la ceea ce-i poate oferi produsul, la ceea ce se aşteaptă de la produsul
oferit, atunci agentul se poziţionează în cadranul Conceptul de Vânzare/Forma Bilaterală. De
fapt, acum este utilizat şi “conceptul de client” care reflectă dispoziţia mentală a clientului sau
imaginea soluţiei pe care doreşte să o obţină.
- dacă în cea mai mare parte a timpului agentul de vânzări discută despre modul de rezolvare a
problemelor similare ale altor clienţi, atunci acesta se poziţionează în cadranul Conceptul de
Vânzare/Forma Unilaterală.
- dacă cea mai mare parte a timpului este alocată demonstraţiilor, cu privire la modului în care
produsul poate satisface nevoia clientului, atunci agentul de vânzări se poziţionează în
cadranul Vânzarea produsului/Forma Bilaterală.
- dacă cea mai mare parte a timpului este dedicată explicitării modului în care produsul
funcţionează şi poate fi întrebuinţat, atunci agentul de vânzări se plasează în cadranul
Vânzarea produsului/Forma Unilaterală.
28
2. identificarea poziţiei deţinute de către client cu ocazia ultimei vizite. Agentul de vânzări
trebuie să cunoască atitudinea actuală a clientului referitoare la produsul oferit, ce informaţii
deţine şi ce alte informaţii i-ar fi necesare pentru a lua o decizie favorabilă achiziţionării
produsului.
3. planificarea viitoarei vizite, în sensul indicării cadranelor ce vor fi parcurse printr-un

schimb de informaţii pozitive, pentru a se ajunge cât mai aproape de situaţia Câştig/Câştig.
4. alegerea manierei optime de conducere a dialogului, în funcţie de cadranul în care se vor

poziţiona cei doi parteneri.
Scopul utilizării Matricei Planificării este de a direcţiona clientul către situaţia de
Câştig/Câştig datorită avantajelor certe oferite de această poziţie. Conştientizarea de către
client a poziţiei Câştig/Câştig va facilita demersul de dezvoltarea a unor relaţii durabile,
stabile, pe termen lung, bazate pe încredere, ceea ce nu poate constitui decât un real succes al
vânzărilor.
Modelul IBM
Un agent de vânzări talentat şi cu experienţă îşi va pregăti sistematic şi cu minuţiozitate
fiecare întâlnire cu clientul. Chiar dacă, în principiu, fiecare vizită poate fi apreciată ca
asemănătoare cu cele anterioare, totuşi există diferenţe semnificative datorate personalităţii
fiecărui individ în parte. Fiecare client trebuie tratat în mod diferit, adaptând strategiile şi, mai
ales, discursul în funcţie de profilul acestuia. Fiecare client potenţial are o personalitate
distinctă. Motiv pentru care vânzătorul trebuie să se adapteze la comportamentul şi cerinţele
clienţilor. De aceea, trebuie să cunoască tipologiile de bază ale cumpărătorilor şi să dezvolte o
strategie în funcţie de acestea.
Cele mai uzuale tipologii ale cumpărătorilor sunt:
o Afaceristul se gândeşte numai la câştig, priveşte oferta vânzătorului ca pe o afacere ce
trebuie câştigată, fiind interesat, în principal, de variabila preţ.
o Optimistul crede tot ceea ce spune agentul de vânzări referitor la produse şi la
companie. Nu trebuie totuşi înşelat în aşteptări, deoarece, de multe ori, solicită o
argumentare riguroasă.
o Pesimistul nu crede nimic din ceea ce spune vânzătorul referitor la produse şi/sau
companie. Neavând încredere, acesta are nevoie de elemente de convingere foarte
puternice, bazate pe argumente forte.
o Ezitantul este convins în sinea lui de calitatea ofertei sau de necesitatea de a cumpăra,
dar va încerca să amâne decizia de cumpărare, deoarece are nevoie de asigurări din
partea vânzătorului.
o Nerăbdătorul nu are timp şi nici chef să asculte întregul discurs al vânzătorului. Vrea
să achiziţioneze rapid, chiar dacă acest lucru va fi în detrimentul său. Ocazie bună
pentru vânzător!
o Impulsivul acţionează aproape fără să gândească, bazându-se pe impulsuri. Poate fi
convins relativ uşor să accepte oferta chiar dacă ulterior constată că nu are nevoie de
acesta.
o Arogantul ştie deja tot ceea ce vânzătorul doreşte să-i prezinte. Consideră că părerea sa
este cea mai bună şi, de aceea, pare a desconsidera vânzătorul. Necesită multă răbdare
şi tact din partea vânzătorului.
29
o Suspiciosul nu are încredere în oferta prezentată şi nici măcar în agentul de vânzări.

Are nevoie de dovezi clare pentru a fi determinat să accepte oferta (de exemplu
referinţe).
o Morocănosul este veşnic încruntat şi nemulţumit fiind greu de abordat deoarece nu
comunică şi nu relaţionează cu vânzătorul.
o Falsul nu are putere de decizie, deoarece o altă persoană este cea interesată într-adevăr
de oferta vânzătorului. El îşi asumă de fapt un rol pe care nu îl deţine de drept.
Pregătirea vizitei presupune cunoaşterea profilului clienţilor şi parcurgerea mentală a
etapelor specifice procesului de vânzare. În momentul întrevederii, etapele vor fi parcurse în
ordine, agentul de vânzări adaptându-se situaţiei existente.
Compania IBM a dezvoltat un model al negocierii comerciale bazat pe un demers
coerent şi bine proiectat, în aşa fel încât să conducă la încheierea vânzării.
Modelul IBM cuprinde următoarele etape :
- contactarea clientului;
- cercetarea nevoilor şi motivaţiilor de cumpărare;
- prezentarea produsului şi argumentarea;
- tratarea obiecţiilor;
- obţinerea consensului;
- încheierea vânzării.
I. Contactarea clientului este prima etapă, considerată de introducere, în care agentul

de vânzări se situează faţă în faţă cu clientul, la sediul acestuia sau la cel al vânzătorului. Ca
momente distincte în cadrul acestei etape pot fi avute în vedere următoarele:
Primirea. Prima întâlnire contribuie decisiv la impresia pe care cumpărătorul şi-o face
despre vânzător. De aceea, acesta trebuie să se pregătească cu atenţie în privinţa
dialogului ce va avea loc, dar şi în privinţa comportamentului şi a ţinutei abordate.
Frazele vor fi scurte (formule de salut, strângeri de mână, schimb de cărţi de vizită) şi
alese în aşa fel încât să trezească interesul cumpărătorului.
Prezentarea organizaţiei trebuie să ofere un minim de informaţii referitoare la
produsele/ serviciile oferite de aceasta şi facilităţile acordate, care să contribuie la
câştigarea încrederii clientului.
Obiectivul vizitei poate fi vânzarea unui produs, informarea în legătură cu nevoia
clientului, prezentarea unor noi produse, etc.
Prezentarea clientului ; acesta are posibilitatea să prezinte pe scurt activitatea pe care
o desfăşoară.
II. Cercetarea nevoilor şi motivaţiilor de cumpărare reprezintă etapa cheie a

procesului de vânzare deoarece de modul în care se desfăşoară această etapă depinde succesul
întregului proces. Este cunoscut faptul că pentru orice vânzător descoperirea nevoilor
clientului şi a motivelor de cumpărare sunt considerate elemente cheie, pe baza lor
construindu-se prezentarea ulterioară a produsului/serviciului ce va fi vândut.
Ca momente ce trebuie parcurse în această etapă sunt amintite:
a. Identificarea nevoilor generale ale clientului. Prin utilizarea unor întrebări clare,
vânzătorul trebuie să descopere ce nevoi are clientul în momentul actual.
Ca tip de întrebări se recomandă folosirea întrebărilor deschise şi a întrebărilor punct de
sprijin.
Exemplu:
Vânzătorul (întrebare deschisă): “Ce tip de scaun de birou aveţi în momentul
de faţă?”
30
Vânzătorul (întrebare punct sprijin): “Înţeleg că scaunul acesta nu este

ergonomic, nu-i aşa?”
b. Identificarea nevoilor specifice ale clientului are menirea de a descoperi nevoia clientului
în legătură cu ceea ce îşi doreşte în realitate. Se utilizează întrebări deschise şi întrebări punct
sprijin.
Exemplu:
Vânzătorul (întrebare deschisă): “Cum aţi dori să arate noul dvs. scaun de
birou? Ce material şi ce culoare aţi prefera?”
Vânzătorul (întrebare punct sprijin): “Din câte înţeleg eu, aveţi nevoie de un
scaun din piele cu o nuanţă de maro închis, uşor de manevrat.”
c. Identificarea motivelor de cumpărare. Înţelegerea motivelor de cumpărare constituie un
avantaj pentru agentul de vânzări, acesta fiind ulterior capabil să se concentreze mai mult pe
aspectele legate de produsul/serviciul ce face obiectul negocierii comerciale.
Ca motive fundamentale de cumpărare pot exista:
- încrederea, credibilitatea în compania din care provine agentul de vânzări;
- încrederea în profesionalismul agentului de vânzări;
- competenţa într-un anumit domeniu;
- calitatea produselor oferite;
- imaginea bună a produselor/serviciilor oferite;
- costuri acceptabile;
- raportarea la ceilalţi competitori;
Identificarea motivelor de cumpărare permite vânzătorului să descopere de ce
cumpărătorul doreşte într-adevăr un anume produs sau un serviciu. În acest scop se utilizează
întrebări deschise şi întrebări punct de sprijin, realizându-se o sinteză a ceea ce s-a discutat
până în momentul respectiv.
Exemplu:
Vânzătorul (întrebare deschisă): “Faţă de scaunul pe care îl aveţi în dotare, ce
alt tip de scaun consideraţi că vă doriţi?”
Vânzătorul (întrebare punct sprijin): “Dacă am înţeles bine aveţi nevoie
de……. Am reţinut corect?”
III. Prezentarea produsului şi argumentarea

Până în acest moment agentul de vânzări nu trebuie să facă nici o referire la produsul pe
care îl vinde! De abia după parcurgerea celor două etape, contactarea clientului şi cercetarea
nevoilor şi motivaţiilor de cumpărare, acesta va putea să-şi dovedească întreaga măiestrie pe
care o are în prezentarea produsului.
Considerată o etapă ce durează mai mult decât celelalte, prezentarea produsului şi
argumentarea permite vânzătorului să-şi folosească toate abilităţile de care dispune pentru a
prezenta oferta în concordanţă cu aşteptările clientului.
Argumentarea permite punerea în valoare a avantajelor şi calităţilor produsului oferit,
pornind de la motivaţiile de cumpărare ale clientului. Prin argumentare clientul înţelege la ce
îi foloseşte produsul respectiv.
În funcţie de abilitatea vânzătorului, există stiluri diferite de prezentare, dar indiferent de
acestea se vor urmări trei obiective:
- crearea unei dorinţe puternice pentru a cumpăra produsul;
- oferirea unor motive puternice pentru cumpărarea produsului;
- diferenţierea de concurenţi.
Fazele ce trebuie parcurse în cadrul acestei etape sunt următoarele:
31
a. Sinteza nevoilor permite evidenţierea nevoilor reale ale clientului, aşa cum au fost
identificate în etapa anterioară, având grijă ca acestea să poată fi satisfăcute de produsul oferit.
Exemplu:
Vânzătorul: “Aţi avea nevoie de un scaun de birou ergonomic, rotativ de tip
manager …”
b. Prezentarea caracteristicilor generale ale produsului.
Nu se fac referiri la tehnicile de promovarea a vânzărilor sau la alte produse concurente.
De altfel, o regulă de aur în vânzări spune că niciodată nu se vor face afirmaţii denigratoare la
adresa produselor concurenţilor. Superioritatea unui produs trebuie să decurgă în urma unor
comparaţii obiective. Nu trebuie uitat că întotdeauna clienţii sunt interesaţi de avantajele
oferite de produs.
Exemplu:
Vânzătorul: “Compania noastră vă poate pune la dispoziţie un scaun de birou
ergonomic, reglabil, din piele ecologică …”
c. Prezentarea caracteristicilor specifice ale produsului.
Accentul va fi pus pe acele caracteristici care corespund nevoii specifice a clientului,
motiv pentru care etapa de identificare a nevoilor este deosebit de importantă.
Exemplu:
Vânzătorul: “După cum veţi observa, acest scaun de birou vine în întâmpinarea
nevoii dvs., deoarece dispune de un sistem reglabil şi are dimensiunile
corespunzătoare biroului dvs.”
d. Introducerea punctelor forte ale produsului are rolul de a diferenţia produsul în raport cu
cele ale concurenţilor, sporind astfel interesul clientului pentru a-l achiziţiona.
Exemplu:
Vânzătorul: “Pentru scaunul de birou oferit de compania noastră primiţi o
garanţie de un an de zile faţă de numai şase luni cât oferă celelalte companii
producătoare.”
e. Introducerea posibilităţilor de formulare a obiecţiilor.
Este greu de întâlnit un client care să nu aibă obiecţii referitore la diferitele aspecte
aferente ofertei: preţul produsului, servicii post vânzare, facilităţi oferite în momentul
încheierii tranzacţiei, etc. Vânzătorul trebuie să fie conştient de acest lucru şi să-i ofere
clientului posibilitatea de a formula obiecţii.
Exemplu:
Vânzătorul: “Acest scaun de birou cred că este exact ce vă trebuie. Ce părere
aveţi?”
“Eu am terminat prezentarea. Ce alte informaţii doresc să vă mai ofer?”
IV. Tratarea obiecţiilor

Obiecţiile trebuie să reprezinte o provocare pentru agenţii de vânzări profesionişti.
Vânzătorul va încerca să prevină obiecţiile, punând întrebări care să le anticipeze (“Dvs. luaţi
decizia de cumpărare sau directorul general?”) şi apoi să le trateze, oferind răspunsuri clare,
simple, care să înlăture orice ezitare din partea clientului.
Cauzele obiecţiile venite din partea clientului sunt numeroase:
- experienţa neplăcută din trecut în relaţia cu compania respectivă;
- neîncrederea în agentul de vânzări;
- antipatia faţă de agentul de vânzări;
- dorinţa de a amâna actul de cumpărare din diferite motive (de exemplu, nu clientul
decide, ci o altă persoană din compania);
- teama de a nu încheia o afacere proastă sau de a nu fi păcălit;
32
- teama faţă de schimbare sau chiar faţă de o acţiune;

- nehotărârea clientului;
- lipsa de convingere faţă de valoarea ofertei vânzătorului;
- neînţelegerea faţă de diferite aspecte (caracteristici tehnico-funcţionale, termene de
garanţie);
- ideile preconcepute cu privire la organizaţie (prea mare sau prea mică pentru client),
faţă de serviciile oferite (slabe calitativ, incomplete), faţă de preţurile practicate (prea
mari);
- loialitatea faţă de furnizorul actual al clientului.
Ca tipuri de obiecţii pot fi întâlnite:
- obiecţii negative sugerează o discrepanţă între o caracteristică a produsului şi aşteptările
clientului;
Exemplu: “Produsul dvs. este prea scump.”
- obiecţii neutre formulate pentru a obţine informaţii suplimentare sau pentru a
căpăta încredere în produs.
Exemplu: “Acest produs poate fi consumat şi de către copii?”
- obiecţii pozitive formulate cu scopul de a se obţine avantaje suplimentare.
Exemplu: “Păcat că nu are şi garanţie.”
- obiecţii false. Nu au nici o bază reală, clientul necunoscând compania şi
produsele/serviciile oferite de aceasta.
Exemplu: “Nu aş cumpăra niciodată produse de la compania X.”
- obiecţii ascunse. Ele rămân nerostite, există în mintea clientului şi necesită o
mare abilitate din partea vânzătorului pentru a fi descoperite.
Exemplu: “Un transportator auto atât de mare ca cei de la compania X nu vor
fi interesaţi să încheie afaceri cu noi.”
- obiecţii reale. Sunt bine fondate şi pot fi tratate relativ cu uşurinţă de un vânzător
profesionist.
Exemplu: “Nu ştiu dacă această culoare a mochetei se potriveşte cu mobilierul
nostru.”
Ca metode de tratare a obiecţiilor forţa de vânzare are la dispoziţie trei posibilităţi:
amânarea răspunsului, argumentarea (directă sau prin referinţe) şi mărunţirea obiecţiilor.
Amânarea răspunsului poate fi utilizată atunci când vânzătorul are nevoie de timp de
gândire sau în cazul în care este întrerupt din prezentare. Răspunsul se amână pentru o
discuţie ulterioară sau pentru un moment mai târziu din cadrul aceleiaşi discuţii, încercându-se
o revenire la subiect.
Exemplu:
Vânzătorul (amânare, întoarcere la subiect): “Vom discuta ceva mai târziu
acest aspect. Dar acum o să revin la această caracteristică a produsului.”
Argumentarea trebuie să aducă elemente convingătoare, capabile să ofere răspunsuri la
obiecţiile clientului. Se poate recurge la argumentarea directă (“Am să vă ofer câteva
explicaţii suplimentare. Această canapea poate fi extinsă cu uşurinţă datorită sistemului bazat
pe saltele suprapuse.”) sau la argumentarea prin referinţe (“Ştiaţi că acest tip de piele
ecologică folosită pentru canapea a fost utilizată şi pentru export?”) urmată de un argument
(“Este o piele ce poate fi întreţinută uşor, având proprietatea de a nu absorbi uşor lichidele.”).
Mărunţirea obiecţiilor presupune îndemânare din partea vânzătorului pentru că acesta
va trebui să afle sursa obiecţiei şi apoi să-l determine pe client să dea cât mai multe explicaţii.
Exemplu:
Întrebare deschisă: “Faţă de ce alte produse similare consideraţi produsul
nostru ca fiind scump?”
33
Întrebare punct sprijin: “Consideraţi că această canapea este scumpă în raport

cu cea oferită de compania X?”
Argument: “Dar canapeaua noastră are un design modern şi o gamă coloristică
variată.”
Joker (un punct forte al produsului sau o facilitate acordată clientului pentru a-l
determina să ia decizia de cumpărare): “Dacă achiziţionaţi acum această
canapea puteţi să participaţi la tombola organizată de noi, care are ca premiu
un fotoliu modern.”
Întrebare punct sprijin (o recapitulare a avantajelor produsului): “În
concluzie, canapeaua oferită de compania noastră are un design modern, este
extensibilă, disponibilă într-o paletă largă de culori şi, în plus, puteţi câştiga
marele premiu, un fotoliu modern. Deci preţul nu este aşa de mare, nu?”
V. Obţinerea consensului
După ce toate obiecţiile au fost tratate pe rând, obiectivul agentului de vânzări este de a
ajunge la final, adică la obţinerea unui angajament ferm din partea clientului. În vânzări este
foarte important ca vânzătorul să îndrume clientul către decizia finală. De aceea, un aspect ce
nu trebuie uitat niciodată constă în contractarea comenzii.
Exemplu: “Intenţionaţi să cumpăraţi această canapea?”
VI. Încheierea vânzării

O problemă ce apare curent în cadrul negocierii comerciale se referă la momentul ideal
pentru a încheia o vânzare. Acesta nu există! Trebuie ca pe parcursul etapelor (mai alea a celei
de tratare a obiecţiilor) să se caute “semnalele” de cumpărare din partea clientului. În general,
după tratarea unei obiecţii se va încerca o încheiere de probă.
Exemplu:
“Pot să vă livrez chiar astăzi canapeaua. La ce oră doriţi să o aveţi?”
“Chiar acum pleacă o maşină în direcţia dumneavoastră şi puteţi avea
canapeaua.”
,Aceasta este ultima canapea albastră pe care o avem momentan în stoc. La ce
adresă doriţi să v-o livrăm?”
În acest context, potenţialul cumpărător poate răspunde în următoarele maniere:
- afirmativ (“Doresc să-mi livraţi acum canapeaua.”) şi atunci succesul vânzării este
evident. Vânzătorul trebuie să sprijine această hotărâre a clientului (“Vă ajut să
completaţi formularul de cumpărare.”).
- negativ (“Nu, nu doresc să cumpăr.”). Vânzătorul va încerca să se întoarcă la a doua
etapă, cercetarea nevoilor şi motivaţiilor de cumpărare, reluând întregul proces de
vânzare cu scopul de a înţelege unde a greşit. Dacă, totuşi, clientul este hotărât să nu
cumpere se recomandă abandonarea temporară a acestuia, pentru că ulterior acesta va
fi din nou vizitat. (“Poate nu am înţeles eu bine. Ce tip de canapea spuneaţi că vă
doriţi?”)
- ezitant (“Nu ştiu dacă o s-o cumpăr.”). Vânzătorul are următoarele alternative pentru
a-l convinge pe client să ia decizia de cumpărare:
- utilizarea unui joker (se oferă un serviciu suplimentar, se acordă un cadou)
• Exemplu: “Vă asigurăm transportul gratuit al canapelei până la domiciliu.”
- reducerea preţului. Vânzătorul poate oferi o reducere semnificativă de preţ, variind de
la client la client. Ideal este însă să nu se ajungă aici.
• Exemplu: “Dacă achiziţionaţi această canapea acum, vă pot face o reducere de
25% din preţul de vânzare.”
34
- stabilirea unei alte întâlniri. Vânzătorul va renunţa momentan, deoarece nu există

şanse reale de a încheia vânzarea, utilizând formula: “Aş putea să vă vizitez din nou
săptămâna viitoare, luni în jurul orei 10?”
35
Studiu de caz: Procesul de vânzare bazat pe modelul I.B.M.

Un agent de vânzări al companiei Utilcom SRL. are ca sarcină să vândă mochetă în
valoare de 500 milioane de lei pe lună. Pentru a îndeplini acest obiectiv trebuie să viziteze 5
clienţi pe zi, timp de o lună de zile. Ca strategie de vânzări va adopta modelul IBM.
I. Contactarea clienţilor
Agentul de vânzări se prezintă la sediul primului client potenţial.
(Primirea, obiectul vizitei, introducerea interlocutorului)

Vânzătorul: Bună dimineaţa. Mă numesc Ştefan Pop şi reprezint compania Utilcom. Am
stabilit cu dumneavoastră o întâlnire pentru astăzi, săptămâna trecută, prin telefon.
Clientul: A, da, îmi amintesc.
Vânzătorul: Aş dori să vă prezint oferta noastră. Aţi fi interesat?
Clientul: Da, aş dori să achiziţionez o mochetă pentru birou.
II. Cercetarea nevoilor şi motivaţiilor de cumpărare

Identificarea nevoilor generale:
Vânzătorul (întrebare deschisă): Ce fel de mochetă aveţi momentan în birou?
Clientul: Este o mochetă simplă pentru trafic uşor.
Vânzătorul (întrebare punct de sprijin):Înţeleg că prin acest birou se circulă foarte mult, ceea
ce înseamnă un grad mare de uzură pentru mocheta dvs., nu-i aşa?
Identificarea nevoilor specifice:

Vânzătorul (întrebare deschisă): Ce caracteristici aţi dori să deţină noua dvs. mochetă?
Clientul: Cred că aş prefera o mochetă mai rezistentă, asortată la culoarea mobilierului.
Vânzătorul (întrebare punct sprijin): Din câte înţeleg, v-ar trebui o mochetă mai rezistentă, pe
o nuanţă potrivită mobilierului din această încăpere.
Vânzătorul (întrebare deschisă): Ce dimensiuni v-ar interesa?
Clientul: Aş prefera să acopere toată încăperea, cam 14mp.
Vânzătorul (întrebare punct de sprijin): Deci, aveţi nevoie de o mochetă de aproximativ
14mp.
Clientul: Da, aşa este.
Vânzătorul (întrebare deschisă): Ce culoare aţi dori să aibă mocheta?
Clientul: Maron sau bej.
Vânzătorul: Am înţeles, doriţi să o asortaţi cu mobilierul.
Identificarea motivelor de cumpărare (avantaje faţă de situaţia actuală)

Vânzătorul (întrebare deschisă): Faţă de actuala mochetă, cum ar trebui să fie noua mochetă?
Clientul: V-am spus, ar trebui să fie rezistentă, asortată mobilierului şi să ne reprezinte într-un
fel. Să fie ceva modern, dar sobru, în acelaşi timp.
Vânzătorul (întrebare punct de sprijin): Dacă am înţeles bine, vă trebuie o mochetă de
calitate, modernă, de dimensiuni mari, rezistentă, adaptată traficului intens şi de într-o nuanţă
potrivită mobilierul din acest birou.
III. Prezentarea produsului

Se formulează oferta în concordanţă cu aşteptările clientului.
36
Sinteza nevoilor
Vânzătorul: Aveţi nevoie de o mochetă care să corespundă perfect aşteptărilor dvs. Modernă,
de calitate, rezistentă, de aproximativ 14mp, pe o nuanţă de bej sau maron.
Prezentarea caracteristicilor generale şi specifice ale produsului

Vânzătorul: Mocheta oferită de compania noastră este destinată, în special, traficului intens.
Este solidă, rezistentă şi perfect adaptată unei uzuri ridicate. Lăţimea este de 1,5m sau 2m.
Priviţi aceste mostre şi observaţi calitatea, precum şi gama coloristică. Materialul este o
combinaţie de 20% lână şi 80% fibre sintetice rezistente la uzură, dar şi la murdărie. Preţul
este de 175 mii de lei mp.
Introducerea punctelor forte

Vânzătorul: Datorită unui tratament special, fibrele sintetice de la suprafaţa mochetei nu
permit păstrarea murdăriei. Cu alte cuvinte, petele nu se fixează pe mochetă, ele putând fi
înlăturate rapid şi cu uşurinţă printr-o simplă ştergere cu o cârpă umedă. Acest tip de tratare a
fibrelor textile este un patent al companiei noastre. Celelalte firme concurente nu oferă un
astfel de produs. Vă pot face rapid o demonstraţie. (Vânzătorul aşează o bucată de mochetă pe
birou şi varsă o ceaşcă de cafea. Apoi şterge rapid cu o lavetă umedă)
Introducerea posibilităţi de a formula obiecţii

Vânzătorul: Ce părere aveţi? Acest tip de mochetă corespunde nevoilor dvs.?
IV. Tratarea obiecţiilor

Clientul (obiecţie negativă): Totuşi, parcă este prea scumpă.
Vânzătorul (argumentare directă): Da, dar preţul este justificat datorită avantajului oferit -
calitatea mochetei.
Clientul (obiecţie neutră): Aveţi mai multe nuanţe de maron?
Vânzătorul (argumentare): Desigur, există 5 nuanţe coloristice: bej deschis, ocru, cărămiziu,
maron roşcat, maron închis.
Clientul (obiecţie pozitivă): Aş putea să plătesc în două rate?
Vânzătorul (argumentare): Sigur că da.
V. Obţinerea consensului
Vânzătorul: Mai aveţi şi alte întrebări?
Clientul: Nu, nu cred.
Vânzătorul: Intenţionaţi să cumpăraţi mocheta?
VI. Încheierea vânzării

Clientul: Nu ştiu ce să zic.
Vânzătorul (utilizarea unui joker): Dacă veţi cumpăra acum vă asigurăm montarea gratuită.
Clientul: Bine. Atunci m-am hotărât.
Vânzătorul: Haideţi să încheiem împreună formalităţile de vânzare. Vă felicit pentru alegerea
făcută!
Temă: Analizaţi cu atenţie procesul de vânzare realizat prin modelul IBM şi comentaţi
eventualele greşeli.
37
Studiu de caz: Strategia de vânzare Câştig-Câştig
Ca agent de vânzări la o firmă prestatoare de servicii, v-aţi propus ca strategia Câştig-

Câştig să stea la baza activităţii pe care o desfăşuraţi. În acest scop veţi recurge la matricea
Câştig-Câştig, dar şi la matricea Planificării în momentul în care iniţiaţi vizite la clienţi.
Aveţi foarte bine clarificate imaginea şi tacticile specifice celor două matrice:
METODE
dialog, întrebări explicaţii, demonstraţii
Rezultate Conceptul de vânzare Conceptul de vânzare

- a realiza Forma bilaterală Forma unilaterală
- a îmbunătăţi
- a corecta Câştig-Câştig Pierdere-Câştig
SARCINI
Vânzarea produsului Vânzarea produsului
Vânzarea produsului Forma bilaterală Forma unilaterală
Conceptul de produs
Funcţionalitate produs Câştig-Pierdere Pierdere-Pierdere
Pornind de la această reprezentare, parcurgeţi următorii paşi:

1. Identificaţi poziţia pe care aţi avut-o la ultima vizită efectuată unui client explicând în
ce mod aţi petrecut cea mai mare parte a timpului (explicaţii, demonstraţii, adresarea
de întrebăr). Porniţi de la orice poziţie, mai puţin cea de Câştig-Câştig
2. Planificaţi în detaliu următoarea vizită pe care o veţi efectua la acelaşi client. Iniţiaţi
un dialog imaginar trecând prin toate cele trei etape ale procesului de vânzare
(obţinerea informaţiilor, informarea şi obţinerea angajamentului).
3. Dirijaţi întreaga vizită în aşa fel încât să vă poziţionaţi în cadranul Câştig-Câştig, iar
finalul să fie pozitiv.
4. Construiţi o fişă a vizitei efectuate clientului potenţial (prospectului) după modelul
următor
38
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FIŞA DE CLIENT
Compania:………………………………….
Clientul:…………………………………….
Scopul vizitei:………………………………
Data vizitei:………………………………...
Credibilitatea: Forme de bază:
- puternică……. - credibilitate câştigată

- slabă …..…. …………………………………………………
- credibilitate transferată
…………………………………………………
- credibilitate prin reputaţie
…………………………………………………
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Matricea Câştig-Câştig
- poziţia actuală în cadrul matricei …………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………
- acţiunile (tacticile) ce vor fi desfăşurate cu ocazia vizitei …………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………………………………
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Matricea Planificării
- poziţia actuală în cadrul matricei …………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………
- acţiunile (tacticile) ce vor fi desfăşurate cu ocazia vizitei …………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………...
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Procesul de vânzare:
1. Obţinerea informaţiilor
- tipuri de întrebări utilizate: a).întrebări de confirmare (exemple)……………………………………...
…………………………………………………………………………….
b).întrebări de informare (exemple)………………………………………
…………………………………………………………………………….
c) întrebări de atitudine (exemple)……………………………………….
…………………………………………………………………………….
d).întrebări de angajament (exemple)……………………………………..
…………………………………………………………………………….
2. Informarea
- valori unice ale produsului/serviciului ………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
3. Obţinerea angajamentului
- posibile probleme de bază …………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………
- întrebări referitoare la problemele de bază ………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………
- eventuale obiecţii …………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………
- prevenirea obiecţiilor ………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CONCLUZII
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
39
Capitolul 3
PROCESUL DE VÂNZARE

- ciclu de vânzare
- etapele ciclului de vânzare de mică anvergură
- calificare sau preselectare a
- etapele ciclului de vânzare strategică
potenţialului client
- factorii de influenţă asupra achiziţiilor de
- agent mut
mare anvergură
- modelul NASA
- diferenţele de abordare dintre vânzarea de
- matricea rezolvării
mică anvergură şi vânzarea strategică
problemelor
- categoriile clasificării SPIN
- clasificarea SPIN
3.1. Ciclul de vânzare
În mod sigur, nu există o formulă magică pentru a fi eficient în procesul de vânzare;

foarte mulţi factori pot interveni hotărâtor pe parcursul acestui demers. Totuşi, majoritatea
managerilor de vânzări consideră că există anumite secvenţe logice, ce trebuie urmate într-o
anumită succesiune, care pot avea drept consecinţă eficientizarea procesului de vânzare.
Succesul în vânzări depinde de pregătire. Majoritatea specialiştilor în vânzări trebuie să
se pregătească atât în sens psihologic, cât şi în sens practic: a fi pregătit pentru vânzare nu
înseamnă doar a furniza formulare de comandă şi a promova produsele prin intermediul
broşurilor, ci şi a avea atitudinea mentală adecvată. Mai mult, ciclul de vânzare impune o
corectă prospectare a pieţei şi o planificarea atentă a prezentării de vânzare.
În figura 3.1 sunt prezentate activităţile componente ale ciclului de vânzare. Schema
descrie procesul de vânzare, din momentul în care specialistul în vânzări începe să caute un
potenţial client şi până în etapa imediat următoare realizării tranzacţiei, în care se urmăreşte
reluarea dialogului cu clientul, pentru a se asigura că totul a decurs conform planului. Procesul
este considerat ciclic, deoarece specialistul în vânzări utilizează, în multe cazuri, vizita de
revenire pentru a demara un nou proces de vânzare, fie prin repetarea comenzii, fie prin
obţinerea din partea clientului actual a unor piste spre alţi potenţiali clienţi. În mod normal,
forţa de vânzare desfăşoară mai multe cicluri de vânzare, în paralel, planificându-şi timpul
între etapele procesului astfel : o parte din timp prospectării, o altă parte vizitelor de revenire,
încă o parte prezentărilor de vânzare, etc.
Ciclul de vânzare poate fi lung (săptămâni, luni) sau scurt (ore, zile), în funcţie de natura
produsului ce face obiectul vânzării, de ramura economică în care se încadrează organizaţie şi
tipul de client abordat. Pentru unele sectoare de activitate, cum ar fi cel al serviciilor de
amenajări interioare, ciclul de vânzare trebuie sa fie foarte scurt, pentru a nu-i permite
potenţialului client să caute motive de refuz. Pe piaţa afacerilor situaţia este cu totul alta. De
exemplu, în cazul comercializării instalaţiilor de producţie cu valoare de active fixe, grăbirea
ciclului de vânzare poate genera înregistrarea unor valori diminuate ale vânzărilor şi un volum
al vânzărilor foarte scăzut. De asemenea, ciclul de vânzare ar putea presupune o singură vizită
destinată dialogului cu clientul sau o serie lungă de vizite pe parcursul unei perioade de timp
40
(luni de zile), mai ales în situaţia în care procesul de cumpărare revine în sarcina mai multor
factori de decizie.
Există unele sectoare şi tipuri de produse în cazul cărora perfectarea vânzării se face cu
participarea mai multor specialişti în vânzări. De exemplu, forţa de vânzare a unei organizaţii
poate apela la serviciile unor agenţi specializaţi pe domenii, ale unor agenţi misionari, ale
proiectanţilor de sisteme şi chiar ale specialiştilor în gestiunea întreprinderii, pentru a înţelege
mai bine sectorul de activitate al clientului.
Fig. 3.1 Ciclul de vânzare
Prospectare
Revenire post-
Stabilirea unei vânzare
întâlniri
Preluarea
Pregătire comenzii
Încheierea
Iniţierea vânzării
comunicării
Negociere şi
Identificarea soluţionare obiecţii
nevoilor
Prezentare
Sursa : Sursa: Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie, Jim Blythe, Editura Codecs, Bucureşti,
2005, pg 67
Ciclul de vânzare, ca atare, descrie procesul de vânzare către un singur client şi nu

ilustrează rutina zilnică a unui agent de vânzări, nici nu se aplică tuturor relaţiilor desfăşurate
simultan; fiecare relaţie se diferenţiază de celelalte prin particularităţile proprii şi în funcţie de
etapa, din ciclul de vânzare, pe care o traversează.
PROSPECTAREA
Prospectarea este procesul de căutare a unor a unor potenţiali cumpărători calificaţi
sau preselectaţi. Un cumpărător calificat sau preselectat se caracterizează prin aceea că are
nevoie de produsul oferit, deţine autoritatea de a-l cumpăra, este dispus să se expună unei
prezentări de vânzare şi are mijloace de a plăti produsul sau capacitatea de a dobândi aceste
41
mijloace. Un client potenţial nu e neapărat pe cale să cumpere produsul; scopul prezentării de

vânzare este acela de a transforma un individ, care are nevoie de produsul oferit şi deţine
mijloacele necesare pentru a-l achiziţiona, în client efectiv. Prospectarea este o activitate
extrem de importantă; în cadrul unui studiu asupra eficacităţii personalului de vânzări, s-a
constatat că, în multe cazuri, diferenţa dintre forţa de vânzare eficientă şi cea ineficientă este
conferită de calitatea prospectării.
Această etapă constă în culegerea informaţiilor privind piaţa şi clienţii, persoane fizice şi
juridice. Sursele de culegere a informaţiilor pot fi: ziare, periodice de specialitate, cataloage
de firme, studii formale de piaţă, surse informale, etc. Cultivarea unei reţele de relaţii
personale în interiorul domeniului de activitate poate constitui un sprijin pentru specialistul în
vânzări; dialogul informal cu diverse persoane de contact poate furniza, în multe cazuri, piste
reale de afaceri.
În cadrul acestei etape este dificil de previzionat dacă potenţialii clienţii vor cumpăra
produsul ce face obiectul negocierii comerciale. Agentul de vânzări nu caută, în fapt, decât
persoanele care sunt dispuse să accepte o întâlnire de afaceri. În multe cazuri, reprezentanţii
de vânzări contactează personalul de secretariat sau dispecerat pentru a obţine informaţii
privind persoana ce trebuie să fie abordată în vederea stabilirii unei întâlniri. Uneori,
potenţialii clienţi se identifică singuri, răspunzând la mesaje de ofertă sau expediind cupoane;
alteori, pot fi identificaţi cu ocazia desfăşurării unor manifestări promoţionale (târguri,
expoziţii comerciale).
Prospectarea presupune parcurgerea următoarelor trei etape, aşa cum se poate observa în
fig. 3.2.
Fig. 3.2 Etapele prospectării
Generarea pistelor
Definirea pieţei de vânzări Calificarea
vizate (Identificare clienţi clienţilor
potenţiali) potenţiali
p.278
Definirea pieţei ţintă constituie, de cele mai multe ori, o sarcină a managerului de
vânzări sau a departamentului de marketing, dar, în interiorul unei zone, agentul de vânzare
trebuie să facă o delimitare mai riguroasă a pieţei vizate. Pentru aceasta, se solicită o bună
cunoaştere a mediului local; uneori, informaţiile sunt dobândite prin intermediul contactelor
personale în mediul de afaceri respectiv. Desigur, sintagma ,,mediul local’’ nu surprinde doar
spaţiu geografic la nivelul căruia se acţionează, ci poate reprezenta, în acelaşi timp, un anumit
sector economic sau un anumit grup de clienţi.
Următoarea etapă în procesul de prospectare, stabilirea unei piste de vânzare, presupune
identificarea unui potenţial client, care s-ar arăta dispus să participe la o prezentare de
vânzare.
Ultimul pas constă în calificarea sau preselectarea potenţialului client, etapă ce
presupune stabilirea concluziilor: potenţialul client are nevoie sau nu de produs, deţine sau nu
mijloacele financiare necesare pentru a-l achiziţiona.
Calificarea sau preselectarea eventualului cumpărător poate fi un demers extrem de
dificil. În unele cazuri, prin intermediul unei cereri de informaţii de la Registrul Comerţului se
poate stabili dacă firma este sau nu solvabilă.
42
În cazul cumpărătorilor persoane fizice, problema este şi mai complicată. Sigur, se pot
găsi indicii vis-a-vis de situaţia financiară a unei persoane prin simpla observare a stilului de
viaţă (îmbrăcăminte, locuinţă, autoturism) dar aceste criterii pot fi înşelătoare; de exemplu,
individul în cauză poate avea datorii uriaşe tocmai pentru a susţine un asemenea standard de
viaţă.
Deşi se încearcă, de cele mai multe ori, să se realizeze preselecţia potenţialilor clienţi
înainte de vizita reprezentantului, calificarea rămâne, totuşi, un demers ce trebuie să constituie
sarcină a forţei de vânzare în cursul întâlnirii. Confirmarea capacităţii de plată apare în
momentul în care potenţialul client începe să devină interesat de produs şi adresează forţei de
vânzare întrebări referitoare la preţ.
Alte moduri de abordare a potenţialilor clienţi, cum ar fi – dialogul telefonic - pe lângă
faptul că ar solicita eforturi financiare importante din parte firmei, nu sunt recomandate din
variate motive: nu oferă siguranţă, nu permit agentului de vânzări să intervină prompt în cazul
unor posibile obiecţii sau chiar pot deranja potenţialul client, care va considera că organizaţia
nu îi oferă suficientă atenţie.
De cele mai multe ori, clienţii actuali sau foştii clienţii pot fi consideraţi potenţiali
cumpărători pentru noile produse din portofoliu, deoarece vor fi mult mai receptivi la oferta
organizaţiei în raport cu noile ţinte. De asemenea, clienţii actuali pot constitui o veritabilă
sursă de noi clienţi, graţie comunicării interpersonale informale; recomandările de acest gen
sunt numite ,,trimiteri’’ sau ,,referinţe’’. În sectorul serviciilor de asigurări se utilizează pe
scară largă această metodă de prospectare.
Foştii clienţi pot constitui o sursă de noi afaceri chiar şi atunci când, în urma tranzacţiei
încheiate, nu au fost satisfăcuţi pe deplin de produsele sau prestaţia firmei furnizoare.
Corectarea erorilor apărute într-o astfel de tranzacţie, indiferent de natura lor, este, de mult
ori, un demers mai puţin costisitor comparativ cu abordarea şi atragerea unui nou client.
STABILIREA UNEI ÎNTÂLNIRI

În esenţă, generarea pistelor de vânzări – identificarea eventualilor cumpărători – este
un proces de stabilire a întâlnirilor personale, în cadrul cărora se urmăreşte prezentarea
produselor oferite. Pista de vânzare este acel demers de identificare a datelor personale (nume,
adresă) a acelor persoane ce sunt dispuse să se supună unei prezentări de vânzare. Un eventual
cumpărător calificat dispune de mijloacele necesare pentru a achiziţiona produsul, dar clientul
potenţial este acea persoană care are şi nevoie de produsul în cauză. (fig. 3.3)
Cel mai simplu mod de a genera piste de vânzare constă în a întreba direct potenţialii
cumpărători dacă acceptă o întâlnire, pe parcursul căreia să li se prezinte oferta.
În trecut, obţinerea unei întâlniri de prezentare se realiza prin abordarea inopinată, direct
la domiciliul sau sediul potenţialului cumpărător. Această abordare, ce viza stabilirea unei
întrevederi, s-a practicat intens până către sfârşitul anilor ’90, utilizându-se şi în prezent, dar
în proporţii mult mai reduse.
Principalul avantaj al abordării inopinate constă în faptul că permite agentului de vânzări
să-şi cunoască interlocutorul, şi să-şi facă o primă impresie despre acesta, ca tip de persoană.
Mai mult, rata de refuz este mult mai scăzută în cazul acestei metode de abordare, deoarece
potenţialul client va aprecia efortul forţei de vânzare.
În prezent, abordarea inopinată se realizează cel mai adesea prin intermediul telefonului.
Avantajele utilizării acestui mijloc de comunicare constau în: durata mai scurtă a dialogului
destinat stabilirii unei întrevederi, costul mai redus, comparativ cu cel aferent deplasării la
sediul potenţialilor clienţi, metodă mai puţin extenuantă pentru forţa de vânzare, atât psihic,
cât şi fizic, etc.
43
Fig. 3.3 De la posibili cumpărători la potenţiali clienţi
Eventual Cineva dispus

cumpărător să asculte
Eventual
cumpărător Cineva dispus Capacitate de
calificat să asculte plată
Client potenţial Cineva dispus Capacitate de Are nevoie de

să asculte plată produs
În unele firme, rolul stabilirii întâlnirilor nu este o sarcină a forţei de vânzare, ci este
responsabilitatea personalului de televânzări, care nu face altceva decât să telefoneze pentru a
solicita asemenea întrevederi.
Marele dezavantaj al abordării inopinate la telefon constă în faptul că majoritatea
indivizilor reacţionează negativ, considerând-o o practică enervantă.
O altă sursă de potenţiali cumpărători o constituie Internetul. Aproape toate site-urile
Web au numere de telefon pentru a facilita contactul potenţialilor clienţi cu firma. De
remarcat că site-ul Web nu se substituie agentului de vânzări ci îi oferă clientului potenţial o
serie de avantaje: sursă de informaţii minime privind firma şi produsele oferite, permite o
autocalificare prin prisma nevoilor satisfăcute de produs şi a resurselor financiare necesare
achiziţionării acestuia. Site-urile Web pot chiar oferi ocazia obţinerii unor informaţii privind
modalităţile de plată a produselor. În ultimă instanţă, însă, exceptând situaţia în care produsul
este unul banal, cum ar fi biletele de avion, clientul resimte nevoia de a obţine o îndrumare
particularizată la nivel individual. Persoana care poate oferi această îndrumare este, indiferent
de titulatura postului, un specialist în vânzări.
Fiind frecvent percepută ca o intruziune nepermisă în spaţiul privat, abordarea inopinată
se vede atacată din mai multe direcţii. Unele firme încearcă să o evite cu totul, învestindu-şi
resursele în oferte directe prin poştă sau în publicitatea cu răspuns direct; altele încearcă să
atenueze efectul deranjant prin demersuri de ,,seducere’’ a potenţialilor cumpărători –
abordarea în cadrul expoziţiilor sau a altor manifestări promoţionale sau invitaţia la prezentări
colective.
Abordarea inopinată are puţine şanse de a fi abandonată dat fiind fptul că şi-a dovedit
eficacitatea în a genera noi piste de vânzare şi că, în multe cazuri, este unicul mod în care
firma şi produsele sale pot fi aduse în atenţia unui cumpărător.
PREGĂTIREA PENTRU VÂNZARE

Pregătirea pentru vânzare presupune parcurgerea următoarelor procese :
¾ compilarea datelor necesare privind potenţialul client;
44
¾ verificarea ca toate informaţiile destinate potenţialului client să fie la îndemână

(broşuri, prospecte, liste de preţuri şi tabele cu niveluri de reduceri) ;
¾ verificarea ca dotarea cu mostre de produse, modele demonstrative ş echipament de
prezentare să fie adecvată şi cu eventuala aparatură în bună stare de funcţionare ;
¾ confirmarea că dotările pentru întocmirea ofertelor de preţ (calculator, instrumente de
măsură, liste de preţuri, tabele cu reduceri) sunt la îndemână;
¾ verificarea ca ,,agentul mut’’ să fie complet şi actualizat;
¾ pregătirea fizică şi psihică pentru întâlnirea cu clientul potenţial; adoptarea unei ţinute
impecabile şi a unei atitudinii pozitive faţă de prezentarea de vânzare.
Compilarea datelor privind clientul potenţial îi permite agentului de vânzare să înţeleagă
eventualele probleme ce pot apărea pe parcursul prezentării de vânzare. Atunci când se cunosc
elemente referitoare la partenerul de dialog agentul dă dovadă de seriozitate, aspect ce poate
contribui esenţial la câştigarea credibilităţii. În majoritatea cazurilor, ne este reclamată decât
un proces de informare elementară. Prin vizitarea site-ului Web al firmei clientului se pot
obţine date utile de ordin general, dar o vizită pe un site de ştiri (de exemplu
www.thisismoney.com) furnizează relatări recente despre firmă şi concurenţii săi. Un bun
specialist în vânzări trebuie să deţină, în orice situaţie, cunoştinţe detaliate şi temeinice despre
sectorul de activitate.
Pentru o corectă şi deplină informare a clientului potenţial, agentul de vânzare trebuie să
deţină informaţii şi în legătură cu oferta concurenţilor direcţi. Mulţi agenţi chiar poartă cu ei
mostre din produsele oferite de concurenţă, pentru a realiza comparaţii. Totuşi, asemenea
comparaţii trebuie să fie corecte şi netendenţioase; agentul de vânzări îşi poate pierde rapid
credibilitatea dacă prezentarea sa se bazează pe informaţii ce au drept obiectiv discreditarea
produselor concurente. Pe de altă parte, e foarte probabil ca, însuşi potenţialul client să solicite
aceste comparaţii, pentru a avea siguranţa unei alegeri optime, în cunoştinţă de cauză.
Înainte de a demara vizita la potenţialul client, specialistul în vânzări trebuie să
stabilească obiectivul întâlnirii. În unele cazuri, obiectivul nu constă în ,,a obţine comanda’’
dat fiind faptul că, mai ales în cazul cumpărătorilor organizaţionali, se depune un efort
preliminar perfectării vânzării.
Obiectivele trebuie să fie cuantificabile şi specifice, ca o premisă a evaluării ulterioare,
ce va permite observaţii privind gradul de îndeplinire. De exemplu, stabilirea unui obiectiv de
genul ,, dezvoltarea unei relaţii de afinitate cu clientul’’ sună foarte frumos, dar nu poate fi
cuantificat şi suferă şi sub aspectul specificităţii. O întâlnire de vânzări care are drept obiectiv
,, convingerea managerului de producţie al firmei client să asiste la o demonstraţie a
produsului oferit’’ are un rezultat identificabil – promisiunea de participare la demonstraţie a
fost sau nu obţinută.
Orice obiectiv pe termen lung are la bază obţinerea unei comenzi. În situaţia în care se
impun mai multe vizite de vânzare trebuie să avem în vedere următoarea succesiune de
obiective:
¾ serviciul de telemarketing califică un eventul client;
¾ clientul potenţial este convins să accepte o întâlnire;
¾ specialistul în vânzări are o întâlnire cu managerul de achiziţie şi cu unul sau doi
potenţiali utilizatori ai produsului, pentru a le identifica necesităţile;
¾ se întocmeşte o propunere;
¾ se organizează o nouă întâlnire, pentru prezentarea şi evaluarea propunerii;
¾ se negociază un contract care să stabilească termenii şi condiţiile vânzării;
¾ se semnează comanda fermă.
45
Succesiunea prezentată mai sus nu este prescriptivă; circumstanţe diferite pot să conducă
la succesiuni diferite, iar unele etape chiar pot fi eliminate. Mai mult, majoritatea actelor de
vânzare de pe piaţa de consum sunt iniţiate şi încheiate în cadrul unei singure întrevederi.
Un aspect ce solicită un interes deosebit este cel legat de pregătirea fizică şi psihică a
agentului de vânzări pentru întâlnirea cu potenţialii clienţi.
Pentru a stabili din start un raport de afinitate cu potenţialul client, specialistul în vânzări
trebuie să adopte o ţinută vestimentară în ton cu cea a interlocutorului. Clienţii potenţiali sunt
mai înclinaţi să cumpere de la oamenii pe care îi percep a fi la fel ca ei, dar e important de
remarcat aici că şi aspiraţiile joacă un rol esenţial; clientul potenţial are o imagine despre sine
care poate fi complet diferită de cea pe care o proiectează în exterior.
Pregătirea psihică acoperă două probleme distincte: în primul rând agentul trebuie să
aibă o imagine clară a obiectivelor urmărite în cadrul întrevederii, iar în al doilea rând să
dezvolte o atitudine pozitivă. Acest din urmă aspect impune ca agentul de vânzări să creadă în
produsul oferit, în firma pe care o reprezintă, dar mai ales să creadă în el însuşi. Astfel, se
comportă cu mai multă siguranţă de sine, ceea ce îi transmite clientului potenţial o atitudine
pozitivă. Un specialist în vânzări care demarează o întâlnire cu convingerea într-un rezultat
favorabil are mai multe şanse de reuşită decât cel care de la bun început lasă să se întrevadă
anumite slăbiciuni.
Entuziasmul faţă de produs şi un interes real faţă de nevoile clintului declanşează acelaşi
tip de atitudine şi la nivelul interlocutorului. În schimb, un agent care apare oarecum letargic
sau nu prea convins de calităţile produsului stârneşte o atitudine similară, de indiferenţă sau
îndoială din partea clientului potenţial.
Capacitatea de a face faţă stresului constituie o problemă majoră pentru agenţii de
vânzări, datorită ocupaţiei lor care, în sine, presupune frecvent situaţii de respingere din partea
clienţilor potenţiali şi un anume conflict între nevoile clientului şi nevoile firmei furnizoare.
Conform unui studiu derulat de Nonis şi Sager, agenţii de vânzări au la dispoziţie patru
strategii fundamentale de rezistenţă la stres, ilustrate în tabelul 3.1.
Tabel 3.1 Strategii de rezistenţă la stres
Tipul de agent de vânzări Explicaţie

Profesionistul Persoanele de acest tip folosesc strategii de rezistenţă la stres concentrate pe
rezolvarea problemei. Sunt ambiţioşi şi optimişti, reprezentând 41% din eşantionul
de studiu
Îngrijoratul productiv 10% din eşantion, persoane ce folosesc pe lângă strategiile concentrate pe
rezolvarea problemei, dar sunt susceptibile să apeleze la strategii în plan emoţional
(controlul sentimentelor şi rezistenţă la stres în detrimentul îndepărtării sursei de
stres)
Gură cască Agenţii din această categorie folosesc foarte puţin strategiile de concentrare pe
problemă şi pe planul afectiv, dar se consideră perfect stăpâni pe propriul lor timp.
Atitudinea generală în cadrul acestui grup este relaxată, încrezătoare ş chiar de
dezinteres. Aici se înregistrează cele mai scăzute niveluri de realizare a vânzărilor.
Pălmaşii Utilizează strategiile de acţiune pe plan emoţional. Atitudinea dominantă este de

resemnare sau apatie, gradul de optimism fiind redus în cadrul acestui grup.
Sursa: Nonis, S., Sager, K., ,, Coping strategy profiles used by salespeople. Their relationship
with personal characteristics and work outcomes’’ Journal of Personal Selling and Sales
Management nr. 23, pg 1-20.
46
Una din concluziile studiului a fost aceea că 48% din agenţii de vânzări se regăseau în
categoriile ,,pălmaşi’’ şi ,,gură cască’’, aspect ce trebuie să dea de gândit managerilor de
vânzări , deoarece aceste grupări sunt mai puţin productive, în raport cu primele două, şi mai
susceptibile să renunţe la cariera în vânzări.
PREZENTAREA DE VÂNZARE
Specialiştii în vânzări sunt adeseori înfăţişaţi ca abili utilizatori ai unor tehnici standard
de comunicare persuasivă, cu ajutorul cărora îşi conving clienţii potenţiali să cumpere. În
realitate, însă, există mari variaţii între prezentări; este imposibil să foloseşti o abordare
standard, pe baza unor formule universale, deoarece nici un client nu este identic cu un altul şi
fiecare are propriul său set de probleme de rezolvat. În egală măsură, nici agenţii de vânzări
nu sunt identici şi fiecare îşi pune la luptă propriul set de calităţi personale şi de slăbiciuni.
O prezentare de vânzare, în forma sa cea mai simplă, constituie un dialog între două
persoane, indiferent de spaţiul unde se desfăşoară vânzarea, pe piaţa afacerilor sau pe piaţa de
consum.
Subcapitolul de faţă abordează subiectul prezentării de vânzare în contextul vânzării
către clienţii mici. Metodele descrise nu se aplică decât în situaţii unde se realizează o singură
tranzacţie, care nu se mai repetă şi nu este de importanţă majoră pentru firmă (vânzarea unui
copiator sau a unui sistem de ferestre cu geamuri termopan).
În situaţia în care vânzarea este de foarte mare importanţă sau clientul reprezintă un
proces substanţial din cifra de afaceri a firmei, abordarea este cu totul diferită. Vânzarea către
clienţii cheie (clienţii mari) va face subiectul subcapitolului 3.2.
VIZITA DE VÂNZARE
În figura 3.4 este prezentată succesiunea de evenimente care conduce în final la
realizarea unei vânzări.
Îndeosebi atunci când se face cunoştinţă cu un client, specialistul în vânzări trebuie să
creeze un raport de afinitate personală. Acest lucru se realizează prin manifestarea unui interes
sincer faţă de client şi faţă de problemele sale.
De regulă, specialistul în vânzări demarează întrevederea cu ceva care să spargă gheaţa;
o remarcă introductivă sau o serie de comentarii care să aducă relaţia în planul comunicării
umane – nimic în plus faţă de politeţurile obişnuite. Observaţiile despre vreme sau starea
traficului ajută ambele părţi să se simtă confortabil. De multe ori, obiectivul demersului este
acela de a crea o similitudine percepută între agentul de vânzări şi clientul potenţial; dacă
acesta din urmă simte că au puncte de comune, va acorda mai multă încredere prezentării
agentului de vânzare. În acest context, agentul de vânzare trebuie să depună eforturi în direcţia
dezvoltării unor relaţii amiabile cu potenţialul client, deoarece şansele de reuşită sunt mult
mai mari.
În unele cazuri, reacţia potenţialului client, la comentariile de spart gheaţa, oferă
agentului informaţii utile privind firma sau problemele cu care se confruntă. De exemplu, un
comentariu despre cât de greu este să găseşti un loc de parcare în zonă îi poate oferi unui
agent, care comercializează calculatoare, ocazia să elogieze avantajele lucrului la domiciliu.
Indiciile nonverbale sunt extrem de importante în acest context. Cumpărătorii sesizează
expresiile faciale, ticurile, limbajul corpului, lăsându-se influenţaţi de aceste indicii. Privirea,
postura, ezitările în exprimare, gesturile şi vestimentaţia au efecte semnificative asupra
impresiei pe care o au cumpărătorii cu privire la agentul de vânzare.
47
Figura 3.4 Vizita de vânzare
Comentarii de ,,spart gheaţa’’
Întrebări introductive privind

nevoile şi problemele clintului
Prezentarea unei (unor) soluţii la

problema (problemele) clientului
Acordul clientului privind

soluţia oferită
Încheierea vânzării, completarea

documentelor
Activităţi legate de plecare
95
Prezentarea în sine nu este, de fapt, nici pe departe o prezentare; termenul de prezentare

presupune un flux unilateral de informaţii, un monolog sau o prelegere în cadrul căreia
clientul rămâne pasiv. În realitate, comunicarea nu este deloc atât de simplă.
În primă instanţă, specialistul în vânzări trebuie să fie pregătit să asculte ceea ce au de
spus potenţialii clienţi; succesul vânzării nu depinde de cât de bine ştii să vorbeşti, ci de cât de
bine ştii să asculţi problemele clienţilor şi să le oferi soluţii viabile.
În trecut, firmele au încercat să-ţi standardizeze prezentările de vânzare şi, în unele
cazuri, acest demers a adus avantaje notabile. Agenţii de vânzări erau trimişi pe teren cu un
scenariu atent formulat, de la care să pornească şi un set de răspunsuri pentru cele mai des
întâlnite obiecţii şi probleme ridicate de clienţi.
O astfel de abordare se vede adeseori receptată ca un demers agresiv de vânzare,
deoarece clientul nu se simte tratat ca o persoană individuală, ci ca o unitate dintr-o masă.
Deşi, pentru multe produse şi firme o abordare agresivă de vânzare ar putea aduce rezultate,
această strategie nu este recomandată decât în cazul bunurilor cu grad scăzut de risc şi cost
scăzut. În majoritatea cazurilor, vânzarea este posibilă doar dacă se satisfac nevoile clientului
şi, mai important decât atât, dacă acesta consideră că i se vor satisface nevoile.
48
În acest context, specialistul în vânzări constată că este benefic să demareze procesul

prin depistarea nevoilor clientului şi ulterior să propună soluţii de rezolvare a problemelor, pe
baza gamei de produse a firmei.
Calea optimă de a afla problemele clientului constă în adresarea către client a unui set de
întrebări.
Abordarea tradiţională, elaborată de E.K. Strong în anii 1920, constă în a împărţi setul
de întrebări în două categorii: întrebări deschise şi întrebări închise. O întrebare deschisă are
mai multe răspunsuri posibile, în timp ce întrebarea închisă nu lasă libertate de exprimare
potenţialului cumpărător.
Exemple de întrebări deschise:
,, Cum vă calculaţi cheltuielile de întreţinere a utilajelor?’’
,, Ce greutăţi aţi întâmpinat în a vă asigura cu forţe proprii partea de întreţinere?’’
,, Cum preferaţi să primiţi marfa?’’
Exemple de întrebări închise
,, Doriţi să vă ofer o soluţie pentru a face economii la cheltuielile de întreţinere?’’
,, Să vă înregistrez şi pentru opţiunea de service nonstop?’’
,, Doriţi să livrăm marfa la depozitul central?’’
Întrebările deschise sunt practic întrebări introductive, constituind principalul instrument
pe care agentul de vânzare îi are la dispoziţie pentru a afla detalii privind nevoile clientului.
Întrebările închise sunt întrebări, de regulă, întrebări de încheiere, folosite către finalul
prezentării de vânzare pentru a-l aduce pe client în punctul de a lua o hotărâre.
O funcţie importantă a întrebărilor adresate, indiferent de forma acestora, constă în
faptul că îi permit agentului să controleze direcţia în care se îndreaptă prezentarea. Întrebările
sunt un mijloc foarte eficient de a dirija gândurile unui individ. Întrebările reclamă atenţie în
mai mare măsură comparativ cu afirmaţiile.
De exemplu, un dialog între un agent de vânzări şi un potenţial client:

Agentul: Pentru utilaj aveţi nevoie de un postament din beton, pentru a nu se deplasa în
timpul funcţionării.
Clientul: Nu-mi place cum sună. În ateliere avem duşumele de scândură.
Agentul: Doriţi să vă arăt un model care vibrează mai puţin?
Clientul: Cred că ar fi o idee foarte bună.
Agentul: Fireşte, fiind un utilaj de dimensiuni mai mici, va avea un volum de producţie
mai scăzut pe unitatea de timp?Vi se pare o problemă?
Clientul: Nu, nu cred să fie o problemă. Mai durează mult să îl prezentaţi? Trebuie să
particip la o altă întrunire.
Agentul: Putem termina cam într-un sfert de oră, dar facem cum doriţi. Vreţi să revin în
altă zi?
Clientul: Nu, nu, un sfert de oră e bine!
În primă instanţă, clientul a ridicat o obiecţie în legătură cu utilajul; agentul utilizează

două întrebări pentru a readuce prezentarea în direcţia dorită. În al doilea caz, clientul încearcă
să întrerupă prezentarea, dar agentul pune întrebarea potrivită pentru a evita încheierea
prematură a prezentării. Evident, clientul ar putea să-i solicite agentului o altă întrevedere, dar
aceasta nu înseamnă că prezentarea s-a terminat, ci doar s-a amânat. În general,însă, este de
preferat să nu se ajungă în această situaţie; pe lângă efortul de muncă suplimentar, există
riscul ca potenţialul client să nu mai fie disponibil la o altă întrevedere sau chiar să încheie o
49
tranzacţie cu una din firmele concurente. Mai mult, dacă agentul de vânzare controlează
prezentarea, prin intermediul întrebărilor adresate, scade substanţial riscul unei confruntări.
Prezentarea în sine este, în parte, un transfer de cunoştinţe dinspre agentul de vânzări
spre clientul potenţial.
O metodă posibilă de structurare a prezentării în funcţie de nevoile clientului este cea
denumită ,,metoda NASA’’ , ilustrată în tabelul 3.2
Tabelul 3.2 Modelul NASA
N Nevoi:agentul de vânzări încearcă să identifice nevoile şi problemele clientului potenţial

A Acceptare: O dată definite nevoile, agentul obţine din partea clientului confirmarea lor
S Soluţie: agentul îi oferă clientului soluţia la problemele sale
A Acceptare din nou: acceptarea, de către client, a soluţiei propuse
103
Dacă în una din etapele modelului NASA, agentul de vânzări nu reuşeşte să obţină
acceptarea, atunci trebuie să revină la nevoi si să analizeze în ce constă probleme clientului.
În etapa de prezentare a soluţiilor, agentul oferă explicaţii privind produsul apt să ofere
soluţii la problemele clientului. O simplă descriere a caracteristicilor produsului este
neadecvată; pentru încheierea tranzacţiei atributele specifice ale produsului trebuie traduse în
avantaje (ce oferă produsul clientului).
REZOLVAREA OBIECŢIILOR
Obiecţiile sunt interogaţii sau afirmaţii negative formulate de către clientul
potenţial pe parcursul prezentării. De exemplu, potenţialul client ar putea afirma că unul din
atributele produsului prezentat nu-l interesează pentru moment sau că nu-i vede utilitatea,
considerându-l un artificiu costisitor şi inutil.
În cele mai multe cazuri, indiferent de obiectul de activitate al potenţialului cumpărător,
obiecţiile uzuale sunt de genul: ,, Nu ne putem permite, pentru moment’’ sau ,, Trebuie să mă
mai consult cu cineva’’.
Deşi obiecţiile sunt adeseori percepute ca bariere în calea realizării unei tranzacţii,
agenţii de vânzări experimentaţi le consideră doar solicitări de informaţii suplimentare. Dacă
răspunsul oferit obiecţiei ridicate de potenţialul cumpărător este pertinent, negocierea poate să
continue până se ajunge la o soluţie reciproc acceptabilă.
Obiecţiile pot fi gestionate astfel:
¾ se repetă obiecţia, sub forma unei întrebări adresate clientului potenţial, pentru a
avea certitudinea că atât agentul de vânzări, cât şi clientul, înţeleg acelaşi lucru în
legătură cu natura problemei;
¾ se izolează obiecţia, sau altfel spus, se obţine confirmarea că este singura problemă
pe care clientul potenţial o identifică în cazul produsului oferit;
¾ o dată obiecţia înlăturată, agentul de vânzări îşi cere scuze că nu a insistat pe
explicaţia acelor elemente ce au făcut obiectul obiecţiei;
¾ dacă obiecţia este falsă (nu se bazează pe un neajuns real), agentul de vânzări îi va
explica potenţialului client maniera în care produsul îi va rezolva problemele; dacă
obiecţia este reală, se va explica maniera în care avantajele produsului anulează
eventualele neajunsuri.
50
¾ se confirmă potenţialului client că obiecţia a fost eliminată.

Un aspect important al acestei etape constă în riguroasa delimitare între obiecţii şi
situaţia de incapacitate. Practic, o incapacitate va împiedica încheierea tranzacţiei.
Cele mai uzitate motive de incapacitate sunt prezentate în tabelul 3.3.
Tabelul 3.3 Situaţii de incapacitate
Situaţii de incapacitate Soluţii de rezolvare

Clientul potenţial nu deţine autoritatea de a lua decizia Stabilirea unui contact cu acele persoane ce deţin
de cumpărare autoritatea de a lua decizia de cumpărare.
Dacă acest aspect este real, tranzacţia nu poate fi

Organizaţia nu deţine capacitatea financiară necesară încheiată; însă, de cele mai multe ori, este doar un
cumpărării produsului motiv invocat pentru a nu cumpăra. În această din
urmă situaţie agentul de vânzări trebuie să contacteze
responsabilul cu bugetul pentru a-i oferi o soluţie
pertinentă (majorarea bugetului sau amânarea plăţii
pentru viitorul buget)
Dacă nu există nevoia, nu are loc achiziţia. Aici

Achiziţionarea produsului în cauză nu este necesară singurul responsabil este agentul de vânzări deoarece
nu a identificat nevoile reale.
104
Adeseori, ceea ce pare la prima vedere o situaţie de incapacitate este, în fapt, o obiecţie
nemărturisită. De exemplu, clientul potenţial poate face o afirmaţie pentru a-l refuza tranşant
pe agentul de vânzări, din dorinţa de a ascunde o altă obiecţie, pe care preferă să nu o aducă în
discuţie.
Obiecţiile nemărturisite trebuie descoperite, pentru ca agentul de vânzări să le poată
rezolva; acest proces poate fi uneori dificil de parcurs şi depinde, în mare măsură, de
încrederea pe care clientul o acordă interlocutorului său.
Uneori, agentul de vânzări poate recurge la abordarea directă: ,,Am senzaţia că mai e
ceva ce vă displace la produsul prezentat – ce anume?’’. De regulă, obiecţia este exprimată
sub forma unei dorinţe: ,,Aş dori să mă mai gândesc.’’. În acest caz, agentul trebuie să vină în
întâmpinarea acestor dorinţe: ,, Da, înţeleg, şi mi se pare normal. Dar, pentru ca totul să-mi fie
clar, la ce anume doriţi să vă mai gândiţi?’’. Astfel, de cele mai multe ori, acest mod de a
ridica problema conduce la afirmarea explicită a obiecţiei nemărturisite.
Obiecţiile pot fi clasificate ca fiind reale şi false. O obiecţie reală se referă la un neajuns
veritabil al produsului; o obiecţie falsă este rezultatul unei neînţelegeri sau se referă la ceva ce
nu a fost încă menţionat pe parcursul prezentării.
Obiecţiile pot fi utilizate, uneori, pentru o încheiere de probă; agentul de vânzări
încearcă să depăşească obiecţia: ,, Dacă putem să eliminăm problema pentru dvs., atunci
putem încheia tranzacţia?’’ Sunt situaţii în care acest lucru înseamnă încheierea timpurie a
vânzării, dar chiar dacă nu se întâmplă aşa, cel puţin sunt descoperite alte eventuale obiecţii.
Ca regulă generală, se recomandă rezolvarea obiecţiilor pe măsură ce apar; dacă sunt
amânate pentru finalul prezentării există riscul ca potenţialul client să refuze produsul.
Obiecţiile trebuie întotdeauna gestionate cu seriozitate deoarece potenţialul client poate
considera ca importante acele aspecte, chiar dacă de către agent sunt considerate minore.
51
ÎNCHEIEREA VÂNZĂRII
O dată eliminate toate obiecţiile, se poate încheia tranzacţia. Tehnicile de încheiere sunt
metode utilizate pentru a-l ajuta pe clientul potenţial să depăşească barierele caracteristice
finalizării deciziei de cumpărare.
Deşi pare surprinzător, cei mai mulţi oameni se arată reticenţi în a lua decizia de
cumpărare, mai ales în cazul achizitorilor organizaţionali. Indiferent de motiv, cumpărătorii au
adeseori nevoie de ajutor în a-şi da acordul asupra comenzii. Astfel, pentru a-l sprijini pe
potenţialul cumpărător în decizia de achiziţionare, agentul de vânzări are la dispoziţie o paletă
largă de tehnici de încheiere, astfel:
- încheierea alternativă – clientului potenţial i se oferă două variante, ambele conducând la
lansarea comenzii.
Exemplu: ,, Doriţi ca mobila să fie pe crem sau pe mahon?’’
- încheierea cu carnetul de comenzi – agentul de vânzări notează în carnetul de comenzi
caracteristicile solicitate pe parcursul prezentării.
Exemplu: ,,Deci, doriţi modelul pe mahon, 2 corpuri suspendate şi birou, iar ziua ideală
pentru livrare este marţi, în intervalul orar 12-14.’’
- încheierea pentru câştig imediat – clientului potenţial i se demonstrează că, cu cât va
accepta mai repede tranzacţia, cu atât mai repede va beneficia de avantajele produsului.
Exemplu: ,,Foarte bine! Cu cât încheiem mai repede actele cu atât începeţi mai curând să
economisiţi din costurile de producţie.’’
- încheierea ,,produs în probă’’ – i se oferă potenţialului client posibilitatea să testeze
produsul şi să descopere avantajele utilizării sale.
Exemplu: Volkswagen a utilizat cu eficacitate această tehnică, oferind potenţialilor
cumpărători posibilitatea de a conduce, timp de 24 ore, modelul Golf.
- încheierea managerului de vânzări – agentul de vânzări cere permisiune managerului de
vânzări de a mai opera o reducere, dar cu condiţia ca potenţialul client să demareze imediat
achiziţia.
Exemplu: ,,Dacă vă ofer o reducere de 10% sunteţi de acord să încheiem afacerea.’’
Există, desigur, o multitudine de alte tehnici de încheiere; în mod caracteristic, agenţii
folosesc tehnica pe care o găsesc adecvată contextului de moment.
ACTIVITĂŢILE POST-PREZENTARE
Ar fi evident o impoliteţe, ca după încheierea vânzării, agentul să ridice
formularele de comandă şi să plece. Regula bunului-simţ impune forţei de vânzare să
realizeze o scurtă recapitulare a tranzacţiei şi să se asigure de mulţumirea clientului său.
În majoritatea cazurilor, clientul nu a cumpărat, până acest punct, decât o simplă
promisiune. În această situaţie agentul de vânzări trebuie să furnizeze materiale suplimentare
despre produs, mai multe numere de telefon ale persoanelor de contact şi copii ale
documentaţiei. Astfel, clientul are posibilitatea să contacteze firma furnizoare în orice
moment, conferindu-i în acelaşi timp încredere că a făcut o alegere corectă.
Practic, este o continuare a rolului pe care îl îndeplineşte agentul de vânzare – rezolvarea
problemelor potenţialilor clienţi, cum se poate observa în fig. 3.5.
Aşa cum se poate observa în figura 3.5, etapa iniţială de identificare a problemelor din
debutul vânzării conduce la etapa prezentării, care prin sine are ca rezultat alte probleme –
cumpărătorul are ocazia să identifice probleme nesesizate până atunci, fie ele inerente situaţiei
particulare a organizaţiei pe care o reprezintă sau percepute ca atare, în urma propunerii unei
soluţii de către agentul de vânzări. Aceste noi probleme sunt catalogate drept obiecţii, dar, în
fapt, constituie solicitări de informaţii suplimentare şi de noi soluţii.
52
Figura 3.5 Matricea rezolvării problemelor
Etapele succesive ale Probleme şi soluţii asociate fiecărei etape

vânzării
Debutul vânzării Identificarea problemelor cumpărătorului

Considerarea posibilelor soluţii
Cumpărătorul identifică noi probleme, în

Efectuarea prezentării baza elementelor prezentării. Depăşirea
obiecţiilor
Încheierea vânzării Reticenţa cumpărătorului în a lua decizii este

depăşită cu ajutorul tehnicilor de încheiere
Activităţi post- Anticiparea problemelor viitoare.

prezentare
Activităţi post-vânzare Agentul revine pentru a depista noi probleme
108
Încheierea vânzării conduce la problema reticenţei cumpărătorului, ce poate fi eliminată

prin utilizarea tehnicilor amintite anterior. Imediat după prezentare, agentul poate anticipa şi
unele probleme viitoare, ce trebuie eliminate din timp.
În final, agentul de vânzări trebuie să desfăşoare activităţi post-vânzare, cum ar fi
abordarea clientului după efectuarea livrării, pentru a identifica noi probleme ce trebuie
soluţionate.
SERVICIUL POST-VÂNZARE
Dat fiind că principala activitate a specialistului în vânzări constă în a rezolva
problemele potenţialilor cumpărători, ar fi o atitudine perfect raţională din partea acestuia, să
se arate proactiv în a căuta probleme la care să ofere soluţii.
Motivele pentru care forţa de vânzare trebuie să revină la clienţi, după livrarea
produsului, sunt:
- dacă există probleme, vizita îi oferă agentului ocazia să remedieze situaţia. Conform
cercetărilor întreprinse, clienţii ale căror reclamaţii sunt gestionate până la a li se oferi
deplină satisfacţie devin fideli.
- când clientul este pe deplin mulţumit de produs, agentul de vânzări se simte şi mai
încrezător în calitatea firmei şi a produselor sale. Clienţii satisfăcuţi pot să emită
53
recomandări sau acceptă să-i ofere agentului numele altor persoane interesate de
produsul în cauză.
3.2. Vânzarea către clienţii mari
Spre sfârşitul anilor ’80 şi începutul anilor ’90 a apărut o schimbare în modul de a gândi
vânzarea. Până în acel moment, exista prezumţia că, indiferent de importanţa tranzacţiei,
esenţa vânzării rămâne aceiaşi. Ulterior, cercetătorii au observat că tehnicile de vânzare ce
funcţionau în cazul tranzacţiilor de mică amploare nu se aplică şi în cazul clienţilor de mare
importanţă pentru organizaţie.
Un client mare sau ,,cheie’’ este un client care posedă mai multe dintre următoarele
caracteristici sau pe toate:
- reprezintă sursa unei părţi semnificative din totalul vânzărilor firmei. Această înseamnă că,
dacă respectivul client alege un alt furnizor, firma se va afla într-o poziţie vulnerabilă. În acest
context, furnizorului i se poate pretinde să opereze modificări semnificative în metodele,
produsele şi practicile sale de afaceri, pentru a le face compatibile cu nevoile şi practicile de
afaceri ale clientului său.
- între membrii canalului de distribuţie există relaţii de cooperare, nu conflictuale. În
consecinţă, se pune un accent deosebit pe buna funcţionare a unor canale de comunicare
eficace, în prim plan situându-se specialistul în vânzări.
- furnizorul conlucrează strâns cu clientul pentru diminuarea costurilor şi creşterea eficienţei.
Acest demers presupune negocieri îndelungate şi contacte frecvente între firme.
- calitatea de furnizor include şi aspecte ce ţin de servicii, cum ar fi asistenţa tehnică, nu doar
livrarea produselor. Componenta de servicii va intra în sarcina specialistului în vânzări şi, dată
fiind natura intangibilă a serviciilor, se va pune un accent deosebit pe aspectele legate de
comunicare.
Ca urmare a acestor caracteristici, ciclul vânzării către clienţii cheie tinde să fie foarte
lung. Vânzarea către clienţii cheie nu poate urma traseul simplu folosit în situaţiile clasice de
vânzare, care începe cu identificare nevoilor şi se încheie cu realizarea unei tranzacţii, ci
presupune o procedură mult mai îndelungată. Cumpărătorii care iau în considerare un contract
de mare amploare cu un furnizor, fie pentru o singură achiziţie de valoare ridicată, fie pentru
aprovizionarea continuă pe termen lung, nu se pot convinge cu o simplă prezentare. De obicei,
vânzarea către clienţii cheie presupune participarea mai multor factori de decizie şi efectuarea
mai multor vizite de vânzare, eventual de către o întreagă echipă de reprezentanţi ai firmei
furnizoare. Din echipă vor face parte, pe lângă agenţii de vânzare, o serie de specialişti tehnici
şi experţi financiari.
Un aspect de mare importanţă este cel legat de mărimea comenzii. Valoarea în bani a
unei vânzări nu are nici o relevanţă, când se decide dacă respectivul client este sau nu unul
mare – nu contează decât dacă contractul are o importanţă strategică pentru una din părţi sau
pentru ambele. De exemplu, comanda pentru un site web la un preţ de 10 000 euro poate
reprezenta o decizie majoră pentru un mic întreprinzător, pe când achiziţionarea de către un
lanţ de supermarketuri a unui stoc de cereale pentru micul dejun, în valoare de 100 000 euro
poate reprezenta o tranzacţie de rutină.
În teoria clasică a vânzării, accentul cade pe eliminarea obiecţiilor, pe depăşirea
reticenţelor cumpărătorului şi pe încheierea vânzării. Această optică tinde să concentreze
întreaga atenţie asupra tranzacţiei, în detrimentul considerării întregului tablou al relaţiei
furnizor-cumpărător.
54
Pentru multe dintre organizaţii, relaţia furnizor-cumpărător nu constituie un aspect de

importanţă majoră. De exemplu, un furnizor de copiatoare sau de sisteme de tâmplărie cu
geamuri termopan acţionează pe o piaţă matură. Concurenţa acerbă şi slaba diferenţiere a
produselor îl va determina pe respectivul furnizor să pună un accent deosebit pe realizarea
rapidă a vânzării, pentru a evita pătrunderea competitorilor în segmentul său de piaţă. În plus,
este foarte puţin probabil să se materializeze promisiunea unor cumpărături repetate şi, chiar
dacă se materializează, agentul de vânzări nu va fi interesat să stabilească o relaţie pe termen
lung cu cumpărătorul. Pentru ambele părţi, interesul principal constă în rezolvarea
problemelor clientului.
Din punctul de vedere al clientului, efectuarea unei achiziţii de mare importanţă se
deosebeşte în multe privinţe de o achiziţie de mică importanţă. Aspectele de diferenţiere sunt
ilustrate în figura 3.6.
Există studii care demonstrează că, în cazul unei vânzări cu preţ scăzut, clienţii nu
acordă mare importanţă raportului valoric. Deoarece costul e relativ scăzut în cazul achiziţiilor
mici pe cumpărători nu-i preocupă în prea mare măsură câştigul în planul raportului cost-
beneficiu. În cazul tranzacţiilor cheie, ricul asociat este ridicat iar raportul cost-beneficiu este
elementul central al vânzării.
Riscul asociat posibilelor greşeli este mult mai ridicat în vânzarea către clienţii mari,
deoarece cumpărătorul trebuie să ia decizia în echipă. De exemplu, o greşeală din partea unui
achizitor de îmbrăcăminte, atunci când cumpără costume de baie, poate fi acoperită fără mari
probleme – bunurile comandate în cantitate prea mare vor face obiectul lichidării de stoc, la
sfârşit de sezon. Pe de altă parte, o greşeală comisă la comandarea unui nou sistem de
calculatoare va fi cunoscută în toate compartimentele firmei.
Figura 3.6 Factorii de influenţă asupra achiziţiilor de mare importanţă
Clienţi de importanţă
strategică Dialog pe termen lung
Ciclu de vânzare lung Relaţie permanentă cu

furnizorul
Mulţi factori de Vânzarea

decizie către clienţii
cheie Consecinţe practice şi
emoţionale ale erorilor
Mulţi reprezentanţi ai
furnizorului
Percepţii ale valorilor
Risc perceput ridicat
Sursa: Sursa: Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie, Jim Blythe, Editura Codecs, Bucureşti,
2005, pg 130
55
Etapele caracteristice vânzării către clienţii cheie sunt:

¾ preliminariile: etapele pregătirii şi iniţierii dialogului. În cazul vânzărilor către clienţii
strategici, acestea tind să fie mai puţin importante.
¾ demersul de investigaţie: constă în identificarea şi explorarea problemei. În cazul de
faţă, această etapă presupune mai multe demersuri decât simpla culegere de informaţii.
¾ demonstrarea capabilităţii: forţa de vânzare oferă o soluţie la problema identificată.
¾ obţinerea angajamentului: presupune asumarea, de către potenţialul cumpărător, a
soluţiei oferite de furnizor. În cazul vânzărilor de mică importanţă, această etapă
constă în lansarea unei comenzi; în cazul vânzării către clienţii strategici presupune o
paletă largă de angajamente ce vor conduce la realizarea vânzării.
În cazul clienţilor mici, definirea succesului sau insuccesului unei vizite de vânzare este
cât se poate de simplă; dacă clientul respectiv a cumpărat produsul, atunci vizita de vânzare a
fost un succes; dacă nu a achiziţionat produsul, agentul de vânzare a înregistrat un eşec în
portofoliul de activităţi.
În cazul vânzării către clienţii mari, se înregistrează mai multe vizite de vânzare; în
unele cazuri, sunt necesare chiar 20-30 de asemenea vizite, până se ia o decizie fermă – ceea
ce înseamnă că este extrem de dificil de evaluat dacă una dintre vizite a constituit sau nu un
succes pentru furnizor.
De exemplu, un cumpărător ar putea accepta o vizită viitoare a agentului de vânzări.
Uneori, acest lucru ar putea reprezenta un pas înainte spre realizarea vânzării (,, Aş dori să
reveniţi săptămâna viitoare şi să prezentaţi această idee Consiliului Director al firmei’’);
alteori, stabilirea unei întâlniri ulterioare poate fi doar o tehnică de amânare (,, Vă rog să
reveniţi peste două săptămâni, la un telefon, pentru a stabili dacă vom găsi timp pentru o nouă
întâlnire’’).
Rackham a elaborat o clasificare în patru categorii a rezultatelor vizitei de vânzare,
pentru a defini gradul de succes sau insucces al vizitei, caracteristic marilor vânzări. Astfel,
cele patru categorii sunt:
- comanda – semnarea unui formular de comandă, care atestă intenţia clară de a cumpăra.
- pas înainte – orice eveniment care împinge procesul de vânzare către luarea deciziei. De
exemplu, clientul poate accepta să participe la o demonstraţie practică a produsului, să
testeze produsul sau să intermedieze o întâlnire cu factorii de decizie ai organizaţiei.
- continuarea – procesul de vânzare continuă, dar după un număr de vizite, nu s-a
concretizat. De exemplu, clientul ar putea spune ,, Arată bine. Puteţi să reveniţi, când
mai sunteţi în zonă.’’. Categoric, continuarea nu conduce la rezultate vizibile dar nici nu
încheie procesul de vânzare.
- zero vânzare – situaţie în care clientul nu este interesat de tranzacţie. Clientul declină în
mod activ obiectul vizitei; de exemplu, dacă agentul de vânzări stabileşte o întrevedere
pentru prezentarea produsului, cumpărătorul refuză categoric: ,, Ne pare rău, dar nu ne
interesează produsul’’.
Clasificarea detaliată a rezultatelor posibile, aşa cum a fost prezentată mai sus, va
permite echipei de vânzări să aprecieze cu mai multă uşurinţă dacă vizita s-a încheiat sau nu
cu un succes. Desigur, o vizită de vânzare poate fi un succes chiar dacă obiectivele iniţiale ale
agentului nu au fost atinse. De exemplu, dacă un agent de vânzări vizitează un client cu scopul
de a stabili o întrevedere cu factorul de decizie, dar nu reuşeşte decât să obţină o promisiune
de comandă, situaţia respectivă nu poate fi decât un succes.
Preliminariile
În vânzarea către clienţii mici, un demers preliminar tipic constă în iniţierea dialogului –
un scurt comentariu menit să aducă întâlnirea la un nivel de comunicare interumană.
56
În cazul vânzării către clienţii strategici problema iniţierii dialogului trebuie tratată cu
foarte mare seriozitate, deoarece un comentariu legat de condiţiile meteo poate să compromită
întreg demersul ulterior. Din acest motiv, agentul de vânzări trebuie să trezească interesul
interlocutorului său prin afirmaţii concentrate pe avantaje (,,Vă pot răpi 20 minute pentru a vă
arăta cum pot ajuta firma dvs să economisească 50 000 euro?’’). O întrebare de acest gen
poate părea prea directă, dar dacă este bine gestionată, poate să formeze impresia de
profesionalism şi solicitudine.
Un dezavantaj clar al afirmaţiilor preliminare, cu referire la avantaje, este acela că îl pot
determina pe agentul de vânzări să atace chestiunea produsului şi a atributelor sale mult prea
devreme în cursul vizitei; astfel, cumpărătorul poate deveni interesat şi să lanseze întrebări.
Dacă, într-o vânzare de mică anvergură, acest lucru nu are nici o importanţă, în cazul vânzării
către clienţii strategici poate fi fatal; practic, agentul de vânzări nu are timp să elaboreze
discursul aferent vânzării pe marginea problemei clientului, pentru a spori valoarea soluţiei
oferite.
În vânzările de tip strategic, demersul preliminar judicios este acela care explicitează
cine este agentul de vânzări şi care este motivul vizitei lui. Fireşte, din motive de politeţe,
discursul de deschidere nu trebuie să fie excesiv de direct; sunt necesare câteva minute, până
la a obţie permisiunea de a pune întrebări.
Demersul de investigaţie
O dată obţinută permisiunea de a pune întrebări, agentul de vânzări va fi în măsură să
stabilească dacă produsul oferit este sau nu necesar clientului.
În general, în cazul clienţilor strategici se poate vorbi de nevoi explicite şi nevoi
implicite. Nevoile implicite sunt cele inerente situaţiei în care se află clientul, dar fără să fie
exprimate ca atare. Nevoile explicite sunt cele resimţite şi exprimate de către potenţialul
client.
Clientul poate să conştientizeze nevoile sale implicite, dar, în aceiaşi manieră, poate să
nu le resimtă. De exemplu, un client ce are probleme cu un utilaj, frecvent afectat de
defecţiuni, poate fi doar în parte conştient de existenţa acestui neajuns, din moment ce nu ştie
că poate apela la o soluţie de rezolvare. Din momentul în care i se aduce la cunoştinţă că lipsa
de fiabilitate nu este un ,,rău necesar’’ şi că poate fi eliminată prin achiziţionarea unui utilaj
mai performant, clientul poate să exprime nevoia unei asemenea achiziţii.
În acest context, întrebările ce vor fi adresate potenţialului client sunt mult mai
complexe decât simpla dihotomie ,,închise sau deschise’’.
Rackham propune o clasificare, în patru categorii a întrebărilor, cunoscută sub
denumirea de clasificare ,,SPIN’’ (situaţie, problemă, implicaţie, nevoie rezolvată), astfel:
- întrebări referitoare la situaţie – sunt solicitate detalii despre circumstanţele prezente
ale clientului. Mare parte a acestor informaţii ar putea fi culeasă înainte de prima
întâlnire, prin intermediul cercetării de birou şi, ulterior, confirmată în cursul
întrevederii.
- întrebări referitoare le problemă – aceste întrebări au ca subiect dificultăţile şi
insatisfacţiile pe care le-ar putea rezolva agentul de vânzări. Studiile întreprinse arată că,
în cazul vânzării către clienţii mari, succesul este condiţionat de întrebările de acest tip,
într-o mai mare măsură, comparativ cu cele referitoare la situaţie.
- întrebări referitoare la implicaţii – întrebări privind consecinţele existenţei problemelor
şi, eventual, ale introducerii soluţiilor, suficient de urgente pentru a justifica trecerea la
acţiune.
- întrebări referitoare la problema rezolvată – aceste întrebări se axează pe avantajele
adoptării soluţiei propuse.
57
Exemple de întrebări SPIN
Întrebări despre Întrebări despre Întrebări despre Întrebări despre

situaţie problemă implicaţii nevoia rezolvată
Ce fel de utilaj Utilajul pe care îl Care sunt În ce fel v-ar fi de

folosiţi în aveţi este fiabil? consecinţele ajutor?
prezent? asupra producţiei?
E posibil ca De ce este
Câte persoane Aveţi probleme sub aceasta să vă
lucrează aici? aspectul calităţii? important să
majoreze costul rezolvaţi această
total? problemă?
Cât de des Sunteţi nemulţumit Credeţi că vă

înlocuiţi utilajele? de......? Ce beneficii
împiedică să vă credeţi că veţi
atingeţi obţine?
obiectivele?
Scopul întrebărilor constă în a-l împinge pe client în procesul de conştientizare a nevoii

implicite, apoi prin cel de exprimare ca nevoie explicită, iar în final prin cel de amplificare a
importanţei problemei, astfel încât cumpărătorul să se simtă puternic motivat să treacă la
acţiune.
Procesul înaintează pe cursul dictat de întrebări, dar în aşa fel încât cumpărătorul să fie
cel ce face afirmaţiile şi nu agentul de vânzări. Acest aspect are importante consecinţe
psihologice, din moment ce cumpărătorului nu i se servesc argumente din partea unei terţe
părţi, interesate doar de propriul câştig. Dacă agentul de vânzare încearcă să evidenţieze
calităţile produsului există riscul ca potenţialul cumpărător să ridice anumite obiecţii. Astfel,
ideea de bază a vânzării în manieră SPIN constă în evitarea obiecţiilor, nu în depăşirea lor,
deoarece vânzarea strategică este mult prea complexă, pentru ca un singur agent de vânzări să
fie capabil să ofere răspuns tuturor obiecţiilor care ar putea fi ridicate.
Procesul de parcurgere a acestor întrebări şi de abordare a tuturor implicaţiilor soluţiei
propuse consumă foarte mult timp şi impune participarea unui număr mare de reprezentanţi,
motiv pentru care abordarea prin vizită unică de vânzare îşi pierde viabilitatea în cazul
clienţilor strategici.
Maniera în care sunt utilizate aceste întrebări variază între extremele experienţei (agenţi
experimentaţi şi agenţi lipsiţi de experienţă), precum şi între cele ale succesului vizitei de
vânzare (vizită reuşită şi vizită eşuată). Aceste diferenţe se manifestă după cum urmează:
- întrebările despre situaţie se referă la aspecte ale activităţii clientului şi au menirea de a-i
furniza agentului de vânzări informaţii generale, care ar trebui să-l ajute în determinarea
nevoilor cumpărătorului. Totuşi, cercetările demonstrează că, uneori, pe cumpărători îi
irită numărul prea mare al întrebărilor referitoare la situaţie.
- întrebările despre problemă se referă la dificultăţile particulare pe care le-ar putea
întâmpina clientul. Legătura lor cu succesul vânzării este mai puternică decât în cazul
întrebărilor despre situaţie, dar, pe măsură ce anvergura vânzării creşte, importanţa lor se
diminuează.
58
- întrebările despre implicaţii caută să determine consecinţele unei probleme. Rolul unei
asemenea întrebări constă în amplificarea importanţei problemei în mintea clientului. În
multe cazuri, nevoia implicită pe care o resimte cumpărătorul este doar o mică parte
dintr-un context mult mai amplu; de exemplu, lipsa fiabilităţii unui utilaj ar putea fi
conştientizată doar prin prisma costului de reparaţie, şi nu din punctul de vedere al
costului producţie pierdute sau a clienţilor ce au renunţat la cooperare datorită
întârzierilor în livrare. Văzută problema astfel, valoarea soluţiei oferite de către agentul
de vânzări creşte considerabil.
- întrebările referitoare la nevoia rezolvată îl determină pe potenţialul client să îşi
concentreze atenţia asupra soluţiei, nu asupra problemei, ceea ce creează un climat
pozitiv de rezolvare a problemei.
În vânzarea către clienţii mici, menirea prezentării de vânzare constă în a-l conduce pe
client de la recunoaşterea problemei până la acceptarea unei soluţii. În cazul vânzării
strategice, obiectivul prezentării de vânzare constă în susţinerea potenţialului cumpărător în
demersul de analiză a implicaţiilor problemei şi ale soluţiei sale. Întrebările de tip SPIN sunt
un catalizator în această direcţie, dar numai în măsura în care au legătură directă cu problema
clientului.
Demonstrarea capabilităţii
Atributele sunt date sau informaţii privind caracteristicile unui produs. Din moment ce
un atribut reprezintă exprimarea unei realităţi neutre, acesta nu se constituie într-un argument
viabil pentru a-l determina pe cumpărător să achiziţioneze produsul. Ceea ce îl poate convinge
pe potenţialul cumpărător este avantajul pe care îl oferă acel atribut; atributele produsului
trebuie să îi ofere clientului un beneficiu.
În cazul vânzării strategice, elementele tehnice, cu accent pe atributele produsului, tind
să aibă un efect negativ, dacă sunt folosite prea devreme în procesul de vânzare. Astfel,
accentuarea atributelor unui produs poate genera multiple obiecţii din partea potenţialului
cumpărător. Excepţia de la această regulă generală se poate întâlni în situaţia în care agentul
de vânzări prezintă detaliile tehnice utilizatorilor produsului care, în mod natural, înţeleg mai
bine problematica atributelor.
Mai târziu, în cursul procesului de vânzare, cumpărătorii devin foarte interesaţi de
atributele produsului, deoarece problema, respectiv soluţia, sunt complexe. În acest stadiu,
agentul de vânzări trebuie să invite, în cadrul întrevederii, experţi tehnici şi specialişti din
propria firmă, pentru a asigura nivelul de informare solicitat de potenţialul cumpărător.
Avantajele pot fi împărţite în două categorii:
- avantaje de tip A – avantaje care îl pot ajuta pe client sau care pot fi utilizate de client;
- avantaje de tip B – avantaje care arată cum anume satisface un anumit atribut o nevoie
explicită, exprimată de client.
De exemplu, un client îşi exprimă nevoia de a găsi un utilaj care să corespundă spaţiului său
de producţie – avantaj de tip B. Dacă utilajul va fi mai fiabil decât s-a aşteptat potenţialul
client, fără ca acesta să fi solicitat un asemenea produs, avantajul va fi clasificat ca fiind de
tip A. Avantajele de tip A sunt eficiente în cazul vânzărilor de mică anvergură, dar devin puţin
relevante în cazul vânzărilor strategice, pe când cele de tip B au exact caracteristicile contrare.
Încheierea
În vânzarea către clienţii mici se consideră că încheierea vânzării are loc atunci când a
fost lansată comanda. În vânzarea strategică, vasta majoritate a vizitelor, inclusiv cele soldate
cu un succes, nu au ca rezultat lansarea unei comenzi.
59
Elementul cheie în definirea încheierii vânzării constă în obţinerea unui angajament din
partea clientului. Angajamentul poate lua forma unui acord de demarare a unui studiu de
fezabilitate, a acordului de a organiza o întâlnire cu factorii de decizie a firmei sau a acordului
de participare la o demonstraţie practică. Prin urmare, încheierea ar putea fi definită ca un
comportament utilizat de către agentul de vânzări, care implică sau invită la asumarea unui
angajament, astfel încât următoarea afirmaţie a cumpărătorului să confirme sau să infirme
acest angajament.
În cazul vânzărilor de mică anvergură, urgentarea încheierii este recomandată, deoarece
există posibilitatea pierderii potenţialului client dacă i se oferă prea mult timp de gândire. În
cazul vânzării strategice, accelerarea derulării vizitei va fi contraproductivă, deoarece agentul
de vânzări are nevoie de importante resurse de timp pentru a evidenţia importanţa problemei.
Agentul de vânzări trebuie să încheie vizita prin sugerarea, într-un fel sau altul, a
angajamentului, deşi nu neapărat sub forma unei comenzi. După ce a recapitulat pe scurt
avantajele produsului, agentul de vânzări ar putea concluziona: ,,Vă rog să îmi permiteţi să vă
sugerez că următorul pas logic ar fi întâlnirea cu factorii de decizie şi cu potenţialii utilizatori
ai produsului oferit?’’. Angajamentul sugerat trebuie să respecte următoarele reguli:
- angajamentul trebuie să avanseze procesul de vânzare, să îl aducă mai aproape de
decizia finală;
- angajamentul trebuie să fie o promisiune realistă.
Încheierea cu succes a vizitelor de vânzare strategice depinde, într-o manieră decisivă,
de fixarea unor obiective realiste, ce trebuie urmărite pe parcursul întregii prezentări.
60
Capitolul 4
METODELE ŞI TEHNICILE DE VÂNZARE

- categoriile metodei de vânzare care
presupune contactul, direct sau indirect, - sistem out-call şi in-call
între cumpărător şi vânzător - vânzarea asistată
- categoriile metodei de vânzare fără contact - teleshoping şi televânzare
- tehnicile de vânzare specifice metodelor ce - tehnici de comunicare şi tehnici
presupun contactul vânzător - cumpărător de piaţă
- tehnicile de vânzare specifice metodelor - Regula celor 5 C
fără contact
În prezent, vânzarea nu se limitează la o simplă tranzacţie, ce pune în legătură

vânzătorul şi cumpărătorul într-un cadru strict delimitat, ci surprinde o paletă largă de metode
şi tehnici de comercializare.
4.1. Metode de vânzare
Unul dintre mijloacele cele mai importante, folosite de către detailişti, în lupta
concurenţială pentru atragerea şi convingerea cumpărătorilor, în scopul asigurării unui grad de
confort cât mai ridicat, îl reprezintă metoda de vânzare practicată.
Treptat, s-a trecut de la forma clasică de vânzare la un grup de metode moderne, menite
să înlesnească efectuarea cumpărăturilor şi să mărească eficienţa de ansamblu a procesului.
Printre principalii factori care au contribuit la extinderea metodelor de vânzare, se
regăsesc:
- dezvoltarea producţiei de masă a bunurilor de consum;
- preluarea, în aval şi amonte, a unor operaţii specifice comerţului tradiţional;
- creşterea gradului de instruire şi a exigenţelor cumpărătorilor;
- concentrarea teritorială a consumatorilor şi, ca o consecinţă, adaptarea comercianţilor,
prin concentrarea activităţii de desfacere, prin derularea acesteia în variate tipuri de
magazine de mare capacitate.
Metodele de vânzare pot fi analizate, în general, sub două aspecte:
- metode de vânzare care presupun un contact, direct sau indirect, între vânzător şi
cumpărător;
- metode de vânzare fără contact.
61
A. METODELE DE VÂNZARE CARE PRESUPUN CONTACTUL VÂNZĂTOR-

CUMPĂRĂTOR
Principalele caracteristici ale acestor metode constau în faptul că privilegiază relaţia

interumană vânzător-cumpărător, actual sau potenţial.
Din cadrul metodelor de vânzare, ce presupun contactul vânzător-cumpărător, se disting:
a. Vânzarea tradiţională în magazin

Această metodă de vânzare continuă, şi în prezent, să deţină un rol capital în rândul
metodelor de comercializare, în ciuda evoluţiei comerţului modern. Există cel puţin două
motive care justifică importanţa vânzării tradiţionale:
- rolul de ,,sfătuitor’’ al vânzătorului este întotdeauna apreciat de către clienţi, pentru
anumite categorii de produse; într-o manieră generală, vânzătorul tradiţional joacă un rol
important în decizia de cumpărare a unor produse de folosinţă îndelungată, care implică
un risc financiar ridicat pentru potenţialii cumpărători;
- rolul de specialist al vânzătorului este, pe de altă parte, esenţial pentru anumite categorii
de bunuri; practic, un vânzător de aparate fotografice sau sisteme IT este un specialist
imposibil de substituit.
Practicată în mod curent în cadrul unităţilor comerciale cu amănuntul, vânzarea
tradiţională se caracterizează prin servirea clienţilor în mod direct de către personalul
comercial, în cadrul sălii de vânzare. Avantajul acestei metode de vânzare îl constituie faptul
că mărfurile sunt puse în valoare prin decor, ambianţă şi prin modalitatea de etalare utilizată.
De asemenea, sunt valorificate aspectele calitative ale mărfii şi se accentuează importanţa
personalizării serviciile oferite.
Un rol major, în ceea ce priveşte eficientizarea acestei tehnici de vânzare, revine
personalului comercial, a cărui contribuţie în fidelizarea clienţilor este majoră.
b. Vânzarea le domiciliu
Această metodă de vânzare prezintă, ca particularitate, două realităţi distincte:
- vânzarea la domiciliu clienţilor, prin intermediul forţei de vânzare, face din această
metodă una specială;
- vânzarea prin intermediul reprezentanţilor întreprinderii este cea mai utilizată în
comerţul modern.
Apariţia acestei forme de vânzare şi, în acelaşi timp, tehnici a marketingului direct este o
consecinţă a următorilor factori :
- noile stiluri de viaţă, ce au determinat consumatorul să considere interesantă efectuarea
anumitor cumpărături acasă;
- interferenţa metodelor de vânzare prin corespondenţă cu demersurile la domiciliu;
- interesul demonstrat, îndeosebi de categoria feminină, faţă de aceste noi forme de vânzare,
cum ar fi vânzarea prin reuniuni, private de caracterul comercial, mai ales pentru produsele de
întreţinere, produsele electrocasnice, ca şi pentru produsele de înfrumuseţare.
Dacă la începutul secolului XX vânzarea la domiciliu se limita la câteva societăţi,
precum Singer sau Electrolux, în prezent ea acoperă o gamă foarte amplă de produse cum ar
fi: automobilele, enciclopediile, articolele de uz casnic, accesoriile pentru locuinţă, asigurările
şi produsele cosmetice.
Există mai multe modalităţi de vânzare la domiciliu, şi anume :
- vânzarea prin reuniuni
- vânzarea din ,,uşă în uşă’’
62
Dintre criticile cele mai des enunţate, în ceea ce priveşte vânzarea la domiciliu, se
detaşează:
- există, adesea, promisiunea unor cadouri pe care angajaţii evită să le mai ofere dacă nu
obţin o comandă fermă;
- se reproşează vânzărilor prin reuniuni că manipulează decizia invitaţilor, prin influenţa
grupului.
Vânzarea la domiciliu necesită pregătire, capacitate de convingere şi mai ales seriozitate
în prezentarea produselor şi încheierea afacerii.
c. Vânzarea prin telefon ( televânzare)

Acest tip de vânzare implică un contact indirect între vânzător şi cumpărător, spre
deosebire de metodele prezentate anterior. Deşi această metodă de vânzare este relativ
recentă, dezvoltarea sa, în cadrul economiilor moderne, este rapidă, din cel puţin două motive:
- eficacitatea acestei metode, care permite încheierea unor acorduri, angajamente, fără a
solicita deplasarea la domiciliu potenţialului client; totuşi, trebuie specificat că, acordul
telefonic nu poate înlocui relaţia interumană. Această metodă este o formă
complementară vânzării prin reprezentant, utilizată, în principal, în relaţiile interfirme.
- costul acestei metode este mult mai mic comparativ costului deplasării unui
reprezentant.
În prezent, vânzarea prin telefon, a cărei cerinţă fundamentală o reprezintă capacitatea
de convingere a vânzătorului, şi-a lărgit câmpul de aplicare, cele mai active firme în acest tip
de vânzare fiind cele de investiţii şi vânzări în sistem discount la distanţă.
În funcţie de partenerul ce ia iniţiativa declanşării contactului, în scopul iniţierii unei
tranzacţii, televânzarea poate lua următoarele forme:
- sistemul out-call – iniţiativa aparţine ofertantului, contactând atât clienţii fideli, cât şi
potenţiali cumpărători;
- sistemul in–call – cumpărătorul este cel care lansează invitaţia la o întâlnire de
afaceri, situaţie în care vânzătorul are un rol mai puţin important.
Una dintre formele speciale de vânzări prin telefon este cea a unor mari magazine
generale care primesc comenzi ca urmare a publicării ofertelor în ziarele locale
B. METODELE DE VÂNZARE FĂRĂ CONTACT
a. Vânzarea în liber-service (autoservire asistată)

Această metodă de vânzare este larg utilizată în cazul comerţului de retail.
Caracteristicile esenţiale ale acestei metode de vânzare sunt:
- liber acces al clienţilor la produse;
- afişarea preţurilor aferente produselor, care sunt în general preambalate;
- plata articolelor cumpărate de către clienţi se realizează fără intervenţia vânzătorului, la
casa de marcaj din interiorul punctelor de vânzare;
- permite practicarea unor reduceri semnificative a preţurilor de vânzare.
Această metodă nu este valabilă în cazul tuturor produselor; este recomandată în cazul
comercializării bunurilor de consum curent, alimentare şi nealimentare.
Principala particularitate a acestei metode de vânzare constă în faptul că îmbină
circulaţia liberă a clienţilor în spaţiul comercial, în cadrul căruia expunerea mărfurilor este
deschisă, cu prezenţa vânzătorului căruia îi revine doar sarcina de supraveghere.
63
b. Vânzarea prin autoservire

Vânzarea prin autoservire constituie, cu adevărat, una dintre cele mai semnificative
dezvoltări ale secolului XX în comerţul cu amănuntul, constituind o ,,piatră de hotar’’ în
istoria comerţului, o inovaţie majoră raportată la metodele tradiţionale de vânzare.
În prezent, autoservirea este cea mai răspândită metodă de vânzare a bunurilor de cerere
curentă; în S.U.A., de exemplu, 90% din produsele de consum curent, alimentare şi
nealimentare, sunt comercializate prin intermediul acestei forme de vânzare.
Opusă vânzării tradiţionale cu vânzători şi liberei alegeri, vânzarea cu autoservire se
caracterizează prin faptul că toate fazele actului de vânzare (întâmpinarea clientului,
prezentarea produsului, argumentarea, efectuarea de vânzări complementare şi chiar
transportul mărfurilor la domiciliu) se realizează fără vânzător.
Dintre caracteristicile vânzării cu autoservire menţionăm:
- circulaţia liberă a clienţilor în cadrul spaţiului de vânzare;
- etalarea mărfurilor pe rafturi accesibile clienţilor, realizându-se astfel o vânzare
vizuală;
- efectuarea plăţii tuturor cumpărăturilor printr-o singură operaţie, la casele de marcat
amplasate la ieşirea din magazin (raion);
- absenţa vânzătorilor, precum şi a meselor de prezentare tradiţională ;
- importanţa acordată modului de ambalare a produselor, vânzărilor promoţionale,
reînnoite cel puţin o dată pe săptămână ;
- gruparea articolelor înrudite din punct de vedere al gradului de utilizare.
Alături de vânzarea pe bază de mostre şi libera alegere, vânzarea cu autoservire face
parte din categoria vânzărilor vizuale, fapt ce necesită acordarea unei atenţii deosebite, din
partea furnizorilor, condiţionării produselor, precum şi formelor şi culorilor, astfel încât să se
asigure o cât mai optimă percepere a produselor de către consumatori.
Strâns legată de primul tip de magazin care a utilizat-o (supermagazinul), autoservirea
prezintă următoarele avantaje majore pentru clienţi:
selectarea liberă a mărfurilor fără să existe constrângeri din partea vânzătorului,
clienţii având posibilitatea să compare nestingheriţi preţurile şi eventual să revină
asupra deciziei de cumpărare a articolelor selectate;
prin vizualizarea mărfurilor, în cadrul raioanelor, pe măsura înaintării consumatorilor
în spaţiul de vânzare pot fi sugerate în mod simplu produsele necesare acestora;
creşterea gradului de confort, prin eliminarea presiunii sociale ce există în cadrul
oricărei relaţii vânzător-cumpărător;
economisirea timpului clienţilor.
Din punct de vedere al firmei comerciale ce utilizează autoservirea, ca principal avantaj
se distinge sporirea cifrei de afaceri, îndeosebi datorită creşterii volumului cumpărăturilor de
impuls, dar şi a practicării unor preţuri inferioare în raport cu cele practicate de comercianţii
tradiţionali.
c. Vânzarea prin corespondenţă

În România, acest sistem de vânzare este practicat într-o măsură extrem de restrânsă, ca
urmare a mediului actual de afaceri, încă turbulent şi riscant, în care acţionează
întreprinzătorii.
Această metodă de vânzare presupune utilizarea unui catalog, a cărui caracteristici sunt:
- editarea este anuală sau bianuală;
- articolele prezentate în catalogul de vânzare sunt însoţite, în mod obligatoriu, de
referinţe;
64
- preţurile indicate în catalog sunt valabile pe parcursul întregii perioadei ediţiei

catalogului; sunt permise modificări ale preţurilor doar în situaţia când se specifică acest
aspect.
În momentul în care potenţialul client este interesat de un produs din catalog el poate, el
poate transmite comanda în scris; livrarea produselor va fi efectuată la domiciliu, iar costurile
aferente acesteia vor fi suportate de către client.
Catalogul reprezintă cea mai complexă formă de vânzare prin corespondenţă, succesul
sau fiind strâns legat de capacitatea întreprinderii de a gestiona fişierele, de a controla
stocurile, de a elabora sortimentul şi întreţine imaginea sa. Obiectivul acestei tehnici constă,
nu numai în satisfacerea cererii, dar şi în crearea nevoii de consum.
În general, firmele specializate în această metodă de vânzare utilizează poşta şi vânzarea
unor reviste pentru difuzarea cataloagelor, dar operează şi cu fişiere importante, ce includ
numeroase adrese.
Dintre factorii care contribuie la succesul cataloagelor de vânzare prin corespondenţă se
pot menţiona:
¾ factorii socio-economici: ponderea femeilor în populaţia activă şi ponderea veniturilor
disponibile;
¾ factori externi: utilizarea cărţii de credit, existenţa fişierelor;
¾ factori concurenţiali: programul de funcţionare a magazinelor, dezamăgirea faţă de
produsele şi serviciile oferite de magazine, dificultăţi de parcare, mai ales în cazul
magazinelor situate în centrele oraşelor.
Deşi vânzarea prin catalog permite comercializarea a numeroase produse alimentare
(conserve de lux, vinuri fine, produse regionale) şi nealimentare, oferta este limitată datorită
greutăţii, volumului, nivelului tehnic şi chiar preţului mărfurilor.
Vânzarea prin catalog prezintă avantaje deosebite, atât pentru cumpărători - cărora le
asigură condiţii egale de achiziţionare şi libertatea de a alege în momente favorabile, cu
primirea la domiciliu a mărfurilor comandate – cât şi pentru comercianţi, cărora le măreşte
raza de acţiune şi le reduce din totalul cheltuielilor aferente spaţiilor comerciale.
Trebuie specificat că vânzarea prin corespondenţă nu se limitează doar la vânzarea prin
catalog; aceasta include, în acelaşi timp, vânzarea prin poştă – metodă, utilizată în cadrul
relaţiilor interfirme, care presupune vânzarea prin corespondenţă a unui articol unic. Astfel,
comercializarea prin poştă este, pe lângă o metodă de vânzare, un mijloc de comunicare
(publicitate directă).
Prin intermediul metodei de vânzare prin poştă, detailiştii solicită clienţilor efectuarea de
comenzi prin poştă. În acest sens, elementele de bază utilizate sunt: plicul, scrisoarea, pliantul
sau prospectul, bonul de comandă, cu sau fără plic de răspuns şi eventual alte elemente
suplimentare sau eşantioane.
Principalele avantaje ale vânzării prin poştă sunt următoarele :
- poate fi aplicată în numeroase situaţii şi se poate combina cu alte mijloace de
comunicare;
- eficienţa sa se poate evalua fără dificultate, majoritatea răspunsurilor la o trimitere
poştală obţinându-se în 3 săptămâni după emiterea ei;
- contribuie la îmbunătăţirea fişierelor întreprinderii cu privire la evidenţa clientelei
efective şi potenţiale.
d. Vânzarea automatizată
Această metodă de vânzare nu a cunoscut acelaşi succes raportat la restul metodelor
prezentate anterior, la nivelul ţărilor în care este practicată. Produsele comercializate prin
65
intermediul acestei metode de vânzare sunt cele de consum curent: ţigări, dulciuri, produse
farmaceutice curente, băuturi răcoritoare şi calde, etc.
De asemenea, prin automatele comerciale se prestează o tot mai largă varietate de
servicii: cunoaşterea greutăţii corporale, plata taxei de parcare, bancomate, etc.
Caracteristicile acestei tehnici de vânzare, apărute în S.U.A. la sfârşitul secolului trecut,
sunt următoarele:
- absenţa intervenţiei umane, cu excepţia reaprovizionărilor periodice şi ridicării
sumelor încasate;
- amplasarea în locuri cu trafic intens sau în locuri unde nu se pot amenaja magazine,
precum instituţii de învăţământ, gări, cinematografe etc.;
- funcţionarea non-stop a aparatului.
e. Teleshoppingul
Unul dintre efectele progresului electronicii în întreaga lume l-a constituit extinderea
utilizării televizoarelor de către firme pentru prezentarea produselor şi favorizarea cumpărării
lor. Această formă de vânzare a găsit un ecou favorabil îndeosebi în rândul clientelei feminine
cu venituri mari, care, adesea, achiziţionează din impuls, comandând prin telefon sau minitel
un anumit produs, plata făcându-se prin cărţi de credit.
Principalele forme ale vânzării electronice sunt: vânzările directe de publicitate
televizată, vânzarea prin videotext şi vânzarea prin televiziune cablată.
În prezent, datorită dezvoltării minitelului, care a implicat categorii de clienţi cu putere
de cumpărare ridicată, s-a dezvoltat o nouă formă de vânzare electronică - supermarketul la
domiciliu.
4.2. Tehnici de vânzare
Funcţia de vânzare solicită forţei de vânzare două calităţi esenţiale:

- un sens înnăscut al funcţiei şi calităţilor particulare proprii procesului de vânzare;
- cunoaşterea tehnicilor de vânzare, care sunt diferite în funcţie de metodele de vânzare
practicate
În mod global, aceste tehnici de vânzare se pot descompune în două categorii:
- tehnici de comunicare, ce corespund metodelor de vânzare care implică contactul
vânzător-cumpărător
- tehnici de piaţă, adaptate metodelor de vânzare fără contact.
A. TEHNICI DE COMUNICARE
Aşa cum s-a prezentat anterior, metodele de vânzare ce presupun contactul dintre
vânzător şi cumpărător privilegiază relaţia interumană. Tehnicile de vânzare bazate pe
comunicare sunt, deci, în mod esenţial, orientate către dezvoltarea acestei relaţii interumane –
dinspre vânzător către cunoaşterea potenţialului client; mai mult, cunoaşterea clientului
trebuie să fie dublată de o riguroasă cunoaştere a produsului ce va face obiectul vânzării.
Aceste două tipuri de cunoaştere se regăsesc în analiza tehnicilor aferente etapelor de vânzare.
Distingem, astfel, cinci etape ale procesului de vânzare:
¾ contactarea – această etapă este foarte scurtă în cazul vânzării tradiţionale, în
magazin, şi extrem de complexă în situaţia vânzării prin intermediul reprezentanţilor
întreprinderii;
66
¾ cercetarea nevoilor şi motivaţiilor clientului sau cunoaşterea clientului – este etapa

esenţială a procesului de vânzare;
¾ prezentarea de vânzare – etapă a argumentelor precise şi personalizate de susţinere a
vânzării, care presupune, o dată în plus, cunoaşterea produsului şi a clientului;
¾ rezolvarea obiecţiilor clientului – se sprijină pe riguroasa cunoaştere a produsului;
¾ încheierea vânzării – etapă esenţială a încheierii procesului de vânzare.
1. Contactarea
Această primă etapă nu necesită, în cazul vânzării în magazin, nici o tehnică de vânzare
particulară, ci un sens înnăscut al relaţiei interumane bazată pe politeţe şi amabilitate orientate
către client.
În cazul vânzării prin intermediul reprezentantului organizaţiei, contactarea potenţialului
client este mult mai complexă şi necesită utilizarea unei palete de tehnici particulare:
- stabilirea unei întâlniri la telefon: agentul de vânzări care doreşte să comercializeze un
produs unei întreprinderi contactează potenţialul client, pentru început, telefonic. Punctul de
plecare a acestui demers constă în identificarea persoanei cu care trebuie să stabilească o
întâlnire. Această persoană trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să deţină mijloacele
financiare necesare achiziţionării produsului, să deţină autoritate în luarea deciziei de
cumpărare şi resimtă nevoia bunului ce face obiectul vânzării.
Exemplu: în cazul unei vânzări de bunuri alimentare factorul de decizie este directorul
comercial sau un colaborator al său; în cazul vânzării unui echipament, factorul de decizie este
directorul de producţie.
Un alt aspect caracteristic acestei etape constă în eliminarea barierelor existente între
potenţialul client şi agentul de vânzări; de exemplu, secretara unei organizaţii are ca sarcină
filtrarea apelurilor destinate factorului de decizie, mai ales în cazul agenţilor de vânzări.
- întâlnirea: această etapă trebuie să aibă ca punct de plecare: prezentarea agentului de
vânzări, găsirea unui loc care să-i permită o bună vizualizare a clientului şi crearea unui climat
de comunicare, fără a intra direct în obiectul vizitei – vânzarea.
2. Cercetarea nevoilor şi motivaţiilor potenţialului client

A doua etapă a procesului de vânzare constă în identificarea nevoilor şi motivaţiilor
potenţialului client, fie că este vorba de vânzarea tradiţională în magazin, fie că este
componentă a vânzării prin reprezentant.
În această etapă este recomandată tehnica întrebărilor, adresate potenţialului client de
către vânzător. Pentru a exemplifica această tehnică a întrebărilor se va considera un exemplu
caracteristic vânzării tradiţionale în magazin.
Exemplu:
a.Întrebări deschise
Vânzător: Ce tip de costum vă interesează în mod deosebit?
Avantajul întrebărilor deschise constă în faptul că îl determină pe potenţialul client să
descopere nevoile şi motivaţiile proprii. Un inconvenient al acestui tip de întrebări se referă la
posibilitatea ca potenţialul client să fie deranjat de indiscreţia vânzătorului.
b. Întrebări închise
Vânzător: Aveţi deja un costum negru, cu această croială?
Deşi întrebările închise nu oferă informaţii există totuşi posibilitatea, în cazul unui
răspuns favorabil, introducerii unor întrebări deschise.
Vânzător: Deci, aveţi un asemenea model. Sunteţi mulţumit?
67
c. Întrebări alternative, care par să ofere potenţialului client posibilitatea de a alege, deşi,
alternativa este favorabilă vânzătorului.
Vânzător: Acest model pare să vă intereseze. Doriţi să probaţi un model pe negru sau pe
maro?
Indiferent de alegerea potenţialului client, modelul pe negru sau cel pe maro, situaţia
este favorabilă forţei de vânzare.
d. Întrebări răspuns, care permit vânzătorului să-şi orienteze răspunsul.
Client: Când puteţi să îmi oferiţi produsul cu modificările necesare?
Vânzător: Când le doriţi?
În acest context, potenţialul client îi va oferi vânzătorului informaţii suplimentare în
ceea ce priveşte motivaţia aferentă deciziei de achiziţie.
e. Întrebări ,,ricoşeu’’, care permit descoperirea motivaţiilor potenţialului client, evitându-se
întrebările deschise prea directe.
Client: Aş dori un costum al cărui material să nu se şifoneze repede, deoarece călătoresc mult.
Vânzător: Călătoriţi mult?
Client: Da, aşa e natura activităţii mele profesionale.
Vânzător: Activitatea dvs. profesională?
Client: Da, sunt director regional la firma X.
În această situaţie, potenţialul client oferă vânzătorului o serie de informaţii privind
motivaţiile aferente achiziţiei, fără ca acesta din urmă să lanseze întrebări ce pot fi considerate
indiscrete.
3. Prezentarea de vânzare
Această etapă a procesului de vânzare solicită stăpânirea unui ansamblu de argumente
legate de produsul ce face obiectul comercializării şi o adaptare a acestor argumente în funcţie
de personalitatea potenţialului client.
Argumentele de susţinere a procesului de vânzare nu pot fi improvizate, în ultimul
moment; forţa de vânzare trebuie să stabilească argumentele de susţinere a produsului în
avans. Mai mult, argumentele de susţinere a procesului de vânzare trebuie să fie
demonstrabile.
Principalele argumente aferente vânzării unui produs pot fi:
- imaginea de marcă şi numele întreprinderii
Exemplu: Cunoaşteţi renumele acestei mărci? Este o marcă foarte cunoscută şi apreciată.
- calitatea produsului
Exemplu: Acest model are în compoziţie doar 90% lână şi 10% elasten. În plus, nu se
sifonabil şi este foarte uşor de curăţat.
- calitatea utilizării produsului
Exemplu: Acest model poate fi purtat în variate ocazii şi vă garantez o viaţă lungă a
produsului.
- calitatea comercializării produsului
Exemplu: În cazul achiziţionării acestui produs, veţi beneficia de o reducere de 10%.
- calitatea preţului
Exemplu: Acest produs este foarte convenabil, având în vedere calitatea oferită.
- calitatea produsului comercializat raportată la produsele concurente
Exemplu: Comparativ cu mărcile concurente, modelul acesta oferă cel mai bun raport
calitate-preţ.
- referinţele produsului
Exemplu: Acest model este foarte căutat de către oamenii de afaceri.
- servicii aferente procesului de vânzare
68
Exemplu: Dacă sunt necesare modificări, acestea sunt operate de către noi, gratuit.
Indiferent de natura argumentelor utilizate, acestea trebuie plasate în momentul ideal, pe
parcursul prezentării de vânzare, în funcţie de motivaţiile proprii fiecărui client, determinate
în etapa anterioară.
4. Rezolvarea obiecţiilor potenţialului client

După ce a descoperit nevoile şi motivaţiile potenţialului client şi a prezentat argumentele
de susţinere a procesului de vânzare, vânzătorul trebuie să facă faţă posibilelor obiecţii şi să
ofere răspunsuri adecvate; această etapă a procesului de vânzare constă în:
- oferirea posibilităţii clientului de a-şi exprima obiecţiile;
- reformularea sistematică a obiecţiilor ridicate, astfel încât clientul să fie forţat să
dezvăluie ceea ce gândeşte cu adevărat în legătură cu produsul oferit;
- verificarea veridicităţii obiecţiilor ridicate de potenţialul client.
Exemplu:
Client: Acest costum mi se pare foarte scump.
Vânzător: Preţul vi se pare ridicat?
Client: Da, raportat la calitatea acestui model, preţul este ridicat.
Vânzător: Raportul calitate – preţ este necorespunzător?
Client: Da, la acest preţ, pot găsi un produs de calitate superioară celui oferit de dvs.
În această situaţie, forţa de vânzare se confruntă cu o obiecţie reală, legată de raportul
calitate-preţ a produsului oferit; obiecţia este reală, deoarece clientul specifică, de mai multe
ori, că nu este satisfăcut de raportul calitate-preţ oferit.
Exemplu:
Client: Nu îmi place culoarea acestui costum, deşi îmi place modelul.
Vânzător: Nu vă place acest gri petrol?
Client: Mi-ar plăcea să fie negru.
Vânzător: Avem acest model şi pe negru.
Client: Totuşi, nu îmi place croiala pantalonului. E prea larg.
Vânzător: Pot să vă ofer un număr mai mic.
Client: Totuşi, preţul e cam ridicat.
Primele două obiecţii ridicate de potenţialul client, culoarea şi croiala modelului oferit,
sunt obiecţii false, care maschează obiecţia reală – preţul. Prin reformularea obiecţiilor
ridicate de potenţialul client, vânzătorul descoperă motivul real care împiedică luarea decizie
de cumpărare şi va putea formula răspunsuri adecvate. Mai mult, poate oferi clientului
argumente suplimentare pentru a influenţa comportamentul în direcţia dorită – achiziţia.
Exemplu: Modelul acesta are un preţ mai ridicat dar vă oferă multiple avantaje la purtare.
Obiecţia referitoare la preţ este admisă, dar noile argumente oferite, legate de utilitatea
produsului, au menirea de a relansa procesul de vânzare.
5. Încheierea vânzării
Rezolvarea obiecţiilor şi prezentarea argumentelor sunt elemente care îi pot furniza
vânzătorului o serie de semnale în legătură cu traiectoria procesului de vânzare.
Exemplu:
Client: Puteţi să modificaţi pantalonul? E prea lung.
Modificarea solicitată de potenţialul client indică că a luat decizia de cumpărare; este,
deci, inutil pentru vânzător să mai insiste asupra argumentelor şi nu îi rămâne decât de să
concluzioneze.
69
Vânzător: Bineînţeles, vor fi gata mâine. Plătiţi în numerar sau cu instrument de plată?
Introducerea elementului – plată indică faptul că vânzarea s-a încheiat, existând
posibilitatea unui dialog post-vânzare.
În cazul vânzării prin reprezentant încheierea procesului presupune lansarea unei
comenzi ferme.
Dacă tehnicile de vânzare utilizate în cazul relaţiilor interfirme sunt identice cu cel
practicate în cazul comercializării tradiţionale, în magazin, prima categorie nu se va finaliza
decât prin lansarea unei comenzi (în general, reprezentantul de vânzări nu dispune decât de un
eşantion din produsul ce face obiectul vânzării).
B. TEHNICILE DE PIAŢĂ (METODE DE VÂNZARE FĂRĂ CONTACT)
Spre deosebire de tehnicile de comunicare, care presupun contactul între vânzător şi

cumpărător, tehnicile de piaţă sunt aferente metodelor de vânzare fără contact. Aceste tehnici
sunt aferente, în general, metodei de vânzare în liber service, caracteristică comerţului de
retail. Practic, aceste tehnici pot fi definite prin intermediul următoarelor elemente: ,,produsul
potrivit’’ (right product), ,,plasamentul potrivit’’ (right place), ,,momentul potrivit’’ (right
time), ,, în cantitatea potrivită’’ (right quantites) la un ,,preţ potrivit’’ (right price)- Regula
celor 5 C.
Produsul potrivit
Acest element presupune o riguroasă corelare între punctul de vânzare şi natura
produsului.
Exemplu: un parfum de marcă trebuie să fie comercializat în magazine specializate, spre
deosebire de parfumurile bine vândute, care trebuie desfăcute în comerţul de retail.
O eroare la acest nivel poate genera consecinţe comerciale grave, indiferent de calitatea
produsului comercializat; în esenţă, potenţialul client care cumpără un parfum de marcă, nu va
dori să-l găsească în comerţul de retail. Inadecvarea la acest nivel se poate, deci, traduce
printr-un eşec comercial al produsului.
Plasamentul potrivit
În alegerea locaţiei optime de vânzare a unui produs, trebuie rezolvate următoarele
probleme:
- plasarea raioanelor în interiorul magazinului;
- repartiţia produselor la nivelul gondolei.
Exemplu:
Produsele frecvent căutate de potenţialii cumpărători sunt, în general, plasate la nivelul
gondolelor ce se regăsesc la finalul sensului de mers, pentru a determina parcurgerea
întregului traseu; astfel, cumpărătorul poate achiziţiona şi produse care satisfac nevoi mai
puţin stringente.
Mai mult, produsele noi sau cele mai puţin cunoscute trebuie plasate la nivelul II al unei
gondole, pentru a permite o bună vizualizare şi accesabilitate. Pentru a genera un volum al
vânzărilor ridicat, se poate acorda o suprafaţă cât mai din liniar, produselor ce se doresc a se
vinde rapid.
Momentul potrivit
Anumite produse trebuie să fie evidenţiate în funcţie de utilitate şi sezon.
70
Exemplu: articolele şcolare trebuie evidenţiate în luna septembrie, luna începerii activităţii
elevilor.
Cantitatea potrivită
Aceasta presupune, în general, rezolvarea problemelor legate de condiţionarea
produsului.
Exemplu:apa minerală Izvorul minunilor este comercializată în cantităţi diferite: 0,5L, 1L,
1,5L, 2L, 5L.
Această problemă a condiţionării poate participa la succesul produsului pe piaţă,
deoarece oferă multiple variante de alegere potenţialului client în funcţie de nevoile sale
particulare.
Preţul potrivit
Practicarea unor reduceri de preţ, aferente diferitelor instrumente de promovare a
vânzărilor, poate stimula comercializarea anumitor produse.
Exemplu: o reducere de 5% acordată la vânzarea unui anumit produs aflat în perioada de
lansare poate genera o creştere considerabilă a vânzărilor.
71
Capitolul 5
NECESITATEA ADOPTĂRII PRINCIPIILOR DE ETICĂ ÎN

PROCESUL DE VÂNZĂRE

- exemple de probleme etice - etica
- exemple de conflicte etice - teleologia şi deontologia
- ierarhia comportamentului etic - fixarea de convenienţă a preţului
- funcţiile unui cod etic - dumping distrugător
- procedura urmată în alcătuirea unui - grupuri de persoane interesate
cod etic - cod etic
- diferenţa între sistemul de vânzare în - marketing multinivel
piramidă şi MLM - sisteme de vânzare în piramidă
La fel ca toate procesele de interacţiune între oameni, vânzarea personală conţine, în

mod inerent, posibilitatea înşelătoriei. Deşi prejudecata, larg răspândită, că nu se poate avea
încredere în agenţii de vânzări, este în mare parte nefondată, există posibilitatea prezentării
unor avantaje ce nu sunt reale, pentru a încheia o tranzacţie.
Pe termen lung, un asemenea comportament este contraproductiv, deoarece nu poate
conduce decât la crearea unei proaste reputaţii pentru organizaţie şi agentul respectiv, ceea ce,
de la sine înţeles, va prejudicia vânzările viitoare.
5.1. Etica în vânzări şi nu numai
Etica este un ansamblu principiilor care definesc ce este rău şi ce este bine, pe parcursul
desfăşurării unui proces. Gândirea etică se împarte în două ramuri distincte:
- teleologia – teoria care afirmă că acţiunile omului trebuie definite ca etice sau neetice, în
funcţie de rezultatele cu care se soldează;
- deontologia – teoria care afirmă că acţiunile omului trebuie definite ca etice şi neetice
indiferent de rezultatele generate.
Abordarea teleologică presupune implicit că scopul scuză mijloacele, dar se referă la cel
mai mare bine pentru cât mai multe persoane; abordarea deontologică este cel mai bine
ilustrată de imperativul categoric al lui Kant, care afirmă că orice acţiune trebuie să aibă la
bază raţiuni care ar reprezenta pentru oricine un motiv de acţiune.
În majoritatea cazurilor, agenţii şi managerii de vânzări se orientează după regulile
morale, componente ale culturii organizaţiei.
Specialiştii în vânzări sunt, adesea, confruntaţi cu o serie de conflicte de ordin etic. În
tabelul 5.1 sunt prezentate câteva exemple de probleme etice cu care se pot confrunta agenţii
de vânzări, alături de soluţiile aferente pentru rezolvarea situaţiei.
72
De exemplu, chestiunea preţurilor ridică probleme etice în mai multe direcţii: practica
fixării de convenienţă a preţurilor, practica preţurilor de distrugere (stabilirea preţului de
vânzare sub nivelul costului de producţie, pentru a periclita stabilitatea concurenţilor direcţi)
şi stabilirea preţului de vânzare fără a dezvălui întregul cost al producţiei.
Tabelul 5.1 Exemple de probleme etice
Problemă Soluţie
Clientul are o concepţie eronată vis-a-vis de produsul Agentul de vânzări trebuie să intervină prompt; astfel,
oferit, supraevaluând calitatea acestuia. trebuie să reînnoiască informaţia şi să încerce să
confere o notă pozitivă informaţiei corecte.
Clientul trebuie să plătească un preţ mai mare Agentul de vânzare trebuie să înapoieze diferenţa
comparativ celui din listă, datorită unor neînţelegeri. clientului, deoarece există posibilitatea ca acesta din
urmă să afle preţul real şi să nu aprecieze lipsa de
onestitate flagrantă demonstrată de vânzător
Clientul este de acord să încheie contractul de vânzare- Agentul de vânzări trebuie să-i comunice clientului că
cumpărare, în condiţiile livrării mărfii în termen de 7 nu va putea onora comanda în termenul solicitat; o
zile, dar agentul ştie că nu va putea îndeplini cerinţele soluţie ar putea fi şi solicitarea către propria firmă de a
solicitate. accelera procesul.
Clientul sugerează un lucru ce nu este etic – că va O asemenea sugestie nu poate fi tratată decât cu un
cumpăra doar în condiţiile în care i se vor furniza refuz categoric. Acceptarea unui asemenea aranjament
informaţii despre proprii concurenţi. periclitează poziţia altor clienţi existenţi şi, evident,
relaţia cu aceştia.
Cumpărătorul sugerează că va accepta să cumpere în Situaţie des întâlnită în cazul achiziţiilor

numele firmei sale doar dacă i se va oferi o sumă de organizaţionale. E cazul clasic de mită, care
bani. condiţionează încheierea unui contract de vânzare-
cumpărare.
Fixarea de convenienţă a preţului de vânzare se referă la situaţia în care agenţii de

vânzare ai mai multor firme se înţeleg să nu-şi facă concurenţă prin preţuri. Convenţia poate fi
explicită, când agenţii se întâlnesc şi cad de acord asupra preţurilor de vânzare, sau tacită,
când înţelegerea de a nu concura prin intermediul preţurilor este nerostită. Ultima variantă se
practică în mod obişnuit; de exemplu, în Marea Britanie, această practică reprezintă obiect de
anchetă pentru Comisia de Monopoluri şi Fuziuni.
Practicarea unor preţuri de distrugere se decide, de obicei, la nivelul managerilor de top,
nu la cel al forţei de vânzare. Această practică se întâlneşte în special pe pieţele internaţionale
şi poartă denumirea de dumping distrugător: bunurile sunt vândute la un preţ atât de scăzut,
încât producătorii locali nu au nici o şansă de a-l egala, în timp ce firma importatoare îşi poate
recupera pierderile de pe alte pieţe. Dumpingul este ilegal, în legislaţia internaţională a
comerţului între state, dar combaterea lui rămâne, încă, extrem de dificilă.
Etica activităţii de distribuţie se referă la abuzul de putere în relaţia vânzător-
cumpărător. Unele reţele de mari magazine impun contracte de returnare necondiţionată a
produselor nevândute, ceea ce înseamnă că producătorii sunt obligaţi să primească bunurile
chiar dacă nu au nici un defect din fabricaţie. Unii producători consideră că este o practică
lipsită de etică, dat fiind că au o putere de negociere slabă şi opţiuni limitate de distribuţie
pentru propriile produse.
73
Un al doilea domeniu de etică a distribuţiei îl reprezintă incapacitatea unor organizaţii de

a-şi respecta obligaţiile asumate în privinţa condiţiilor de plată; firmele mari întârzie frecvent
plata către organizaţiile mici, doar pentru a-şi îmbunătăţi situaţia fluxului de numerar.
Există argumente care demonstrează că poziţionarea morală a managerului de vânzări,
ca individ, influenţează angajarea agenţilor de vânzări; managerul judecă ceea ce i se spune că
ar fi făcut agentul de vânzări în funcţie de propriile sale convingeri morale. Dar managerul are
o poziţie etică şi faţă de procedeul de angajare în sine – cu alte cuvinte, el are o părere proprie
despre corectitudinea sau incorectitudinea procesului de angajare.
5.2. Grupurile de persoane interesate
Teoria grupurilor de persoane interesate sau afectate de acţiunile organizaţiei reprezintă

o manieră relativ recentă de a privi activitatea firmelor de pe piaţă. Teoria relevă faptul că toţi
cei asupra cărora firma are un impact, trebuie consideraţi ca persoane interesate, analizate prin
prisma nevoilor şi dorinţelor proprii. Echipa managerială trebuie să caute să echilibreze
necesităţile diverselor grupuri de persoane interesate în administrarea firmei.
Această teorie ridică unele consideraţii etice deloc neglijabile, deoarece pot exista relaţii
de opoziţie sau măcar de proporţionalitate inversă între interesele diverselor grupuri existente.
De exemplu, pentru un agent de vânzări, e foarte probabil ca pe primul loc să se claseze
clientul. Astfel, aceasta ar putea însemna că agentul se va confrunta uneori cu o mare dilemă:
să acţioneze în interesul firmei sau să-şi respecte promisiunile către client?
Majoritatea acuzaţiilor de comportament neetic în afaceri, aduse firmelor, sunt rezultatul
imposibilităţii de a satisface, în acelaşi timp, nevoile tuturor grupurilor interesate.
În planul respectării drepturilor consumatorilor, există şase datorii de bază ale
vânzătorilor:
- produsele comercializate trebuie să asigure un nivel minim de siguranţă în utilizare;
- comunicările furnizorului nu trebuie să conţină nici o informaţie neadevărată sau
eronată, ci mai degrabă să caute să-l educe pe consumator în privinţa calităţilor
importante ale produsului;
- contractul de vânzare-cumpărare nu trebuie să-l dezavantajeze pe consumator, ci trebuie
să le permită ambelor părţi, în mod egal, să-ţi satisfacă interesele.
- furnizorii trebuie să fie deschişi la reclamaţiile ridicate de client şi să se ocupe de
rezolvarea problemelor semnalate;
- poluarea mediului natural cauzată de fabricarea, distribuirea şi utilizarea bunurilor
trebuie să fie redusă la minimum;
- furnizorii pot ajuta la educarea consumatorului.
Toate aceste îndatoriri au ca rezultat probleme etice, din perspectiva respectării lor,
deoarece generează conflicte între grupuri. În tabelul 5.2 sunt prezentate câteva exemple de
asemenea conflicte.
În practică, majoritatea firmelor constată, însă, că etica în afaceri e mai profitabilă,
deoarece reputaţia susţine vânzările.
Comportamentul etic poate fi văzut ca ierarhie, după cum urmează:
- nivelul 1 – Firma respectă legea: la acest nivel, firma acţionează în limitele impuse de
lege, dar atât şi nimic mai mult; orice acţiune ce nu este explicit ilegală se consideră a
fi permisă.
- nivelul 2 – firma îşi stabileşte un ansamblu de reguli proprii: acestea sunt, adeseori,
exprimate în contractul de muncă, deci angajaţii au obligaţia să respecte regulile, altfel
riscă sancţiuni disciplinare;
74
- nivelul 3 – firma îşi stabileşte un cod de conduită: prin acest cod se instituie un
ansamblu global de obiective în materie de etică, a firmei, dincolo de simpla înşiruire a
imperativelor şi interdicţiilor. Codul de etică se aplică la toate nivelurile organizaţiei,
începând cu managerii de top şi terminând cu mâna de lucru.
- nivelul 4 – conştiinţa socială: la acest nivel, firma are în vedere societatea lărgită,
dincolo de cei cu care colaborează direct.
- nivelul 5 – nivelul proactiv: firma caută să promoveze progresele în materie de
standarde etice, impunând traiectoria de urmat pentru alte firme.
Tabelul 5.2 Conflicte etice
Îndatorirea Conflictul
Produsele comercializate trebuie să garanteze o Acest imperativ conduce, inevitabil, la creşterea
minimă siguranţă în utilizare preţului de vânzare, creând numeroase probleme
furnizorului şi angajaţilor. Mai mult, apare o problemă
şi în cazul marketerilor; uneori, sunt obligaţi să aducă
pe piaţă, cât mai rapid produse noi, pentru a depăşi
concurenţa. Efectul – testarea produsului nu este
riguroasă.
Comunicările furnizorului nu trebuie să inducă în Trebuie respectate principiile de adevăr: adevăr despre
eroare produs, firmă,etc.
Contractele nu trebuie să fie încheiate în dezavantajul Majoritatea demersurilor de vânzare personală implică
consumatorului un demers de negociere. Aceasta înseamnă că fiecare
parte are de câştigat în urma tranzacţiei; dar gradul în
care una câştigă mai mult decât cealaltă este subiect de
negociere.
Furnizorii trebuie să fie deschişi la reclamaţiile O acceptare necondiţonată a reclamaţiilor dăunează

clienţilor şi să se dedice rezolvării acestora intereselor angajaţilor: clientul nu are întotdeauna
dreptate.
Poluarea mediului natural trebuie redusă la minimum Frecvent, reducerea la minimum a poluării aduce firma
într-o poziţie necompetitivă în raport cu firmele
concurente, ce sunt mai puţin interesate de protejarea
mediului.
Furnizorul trebuie să educe consumatorii Acest aspect majorează costurile, ceea ce prejudiciază
poziţia competitivă a firmei. Pe termen lung, firma s-ar
putea să aibă de câştigat, dar pe termen scurt, costurile
sunt suportate de acţionari şi de angajaţi.
Chonko şi Hunt (1985) au realizat o listă a celor mai importante considerente etice
pentru practicienii marketingului. În ordinea frecvenţei cu care sunt menţionate, cele mai
importante considerente sunt:
- considerente legate de mită: în această categorie sun considerate cadourile oferite
înainte de încheierea afacerii, sumele oferite factorilor de decizie, comisioanele oferite
pentru acceptarea unei tranzacţii şi a unui preţ mai mare;
- considerente legate de corectitudine: manipularea, generarea unor conflicte în interiorul
firmei şi în exterior, persuadarea clienţilor pentru a achiziţiona produse de care nu au
nevoie;
75
- considerente legate de onestitate: afirmaţii false despre capabilităţile firmei şi avantajele

produselor oferite;
- considerente legate de preţ: practica preţurilor diferenţiate, în cazul unor produse
similare, practicarea unor preţuri mai ridicate comparativ cu cele ale concurenţilor,
pentru un nivel calitativ similar oferit;
- considerente legate de produs: vânzarea de produse care nu posedă atributele pretinse
sau care nu satisfac în realitate o nevoie a consumatorului; de exemplu, încălcarea
drepturilor de proprietate intelectuală, lipsa de siguranţă în utilizarea produsului şi
pretenţiile exagerate de performanţă;
- considerente legate de personal: practici inechitabile de angajare, concediere şi evaluare
a angajaţilor;
- considerente legate de confidenţialitate: folosirea sau publicarea unor informaţii private,
secrete sau clasificate despre clienţi sau concurenţi;
- considerente legate de publicitate: afirmaţii false sau care induc în eroare potenţialul
cumpărător;
- considerente legate de manipularea datelor: distorsionarea şi falsificarea cifrelor sau
utilizarea unor statistici care pot induce în eroare, utilizarea unor informaţii tendenţioase;
- considerente legate de aprovizionare: reciprocitate în alegerea furnizorilor.
Toate aceste preocupări se reflectă, evident, în planul forţei de vânzare, care trebuie să
stabilească în ce măsură este pregătită să încalce regulile, pentru a obţine o tranzacţie.
5.3. Instituirea unui cod etic
Instituirea unui cod etic, în interiorul unei organizaţii, nu trebuie lăsată la voia
întâmplării. Ideal ar fi să existe un cod de practică care să poată fi facil monitorizat, astfel
încât grupurile interesate să fie informate din perspectiva responsabilităţilor etice ale firmei.
La fel ca în orice alt demers caracteristic marketingului, decizia privitoare la conţinutul
codului etic, poate fi luată prin referire la clienţii firmei: ce anume consideră segmentul ţintă
că ar fi comportamentul etic?
Codurile de etică trebuie să fie convenite cu persoanele ce urmează să le
operaţionalizeze în practică. Astfel, li se oferă posibilitatea de a contribui cu propriile idei la
demersul de stabilire a ceea ce este etic şi ce nu, dar şi aceea de a dobândi sentimentul că sunt
autorii codului, ceea ce îi va ajuta să se raporteze mai uşor la prevederile componente.
Codul trebuie să conţină următoarele aspecte:
- principii orientative privind informaţiile ce trebuie furnizate clienţilor, în etapa
premergătoare semnării contractului;
- principii orientative privind modul de derulare a vizitelor de revenire şi a asigurării
serviciilor post-vânzare;
- perioadele de timp acordate pentru reflecţie, înainte de încheierea contractului, acolo
unde este cazul;
- instrucţiuni privind materialele scrise, inclusiv în ceea ce priveşte verificarea, pentru ca
potenţialul client să înţeleagă corect semnificaţiile clauzelor contractului;
- domeniul de incidenţă al codului – la cine şi la ce se referă;
Codul de conduită trebuie să fie cunoscut şi de către clienţi, nu doar de către angajaţi, iar
în unele cazuri poate fi făcut public şi la nivel general. O asemenea traiectorie are avantajul de
a-i asigura pe clienţi efectivi şi potenţiali de onestitatea şi moralitatea firmei. Un alt beneficiu,
îndeosebi pentru firmele mari, constă în faptul că vor rezista mai bine în faţa tentativelor
76
statului de a controla ramura, prin intermediul legislaţiei. Evident, este preferabil, pentru
actorii unei ramuri, să-şi elaboreze propriile reglementări şi pârghii de control, decât să
accepte intervenţia puterii politice executive.
Multe sectoare ale economiei au asociaţii patronale care elaborează coduri de practică;
acolo unde este posibil, aceste coduri trebuie adoptate unanim, deoarece asigură un teren
uniform de acţiune pentru toate firmele din sector.
5.4. Legislaţia cu incidenţă asupra managementului vânzărilor
Managerii de vânzări trebuie să cunoască şi să respecte prevederile caracteristice

legislaţiei muncii. De exemplu, legea protecţiei angajaţilor le interzice managerilor să
concedieze personalul în mod arbitrar, după bunul lor plac, sau fără a le da şansa echitabilă de
a-şi îmbunătăţi performanţele proprii. Legea nu se aplică decât în cazul angajaţilor cu normă
întreagă, care au mai mult de un an vechime pe post. Astfel, o serie de angajatori au încercat
să se sustragă acestor condiţii, impuse de lege, în variate moduri: fie au încheiat contractele de
muncă pe o perioadă limitată (1 an), fie prin clasificarea angajaţilor drept liber profesionişti
sau mici întreprinzători. În primul caz, scăparea respectivă a legii a fost eliminată de Uniunea
Europeană, care consideră că asemenea contracte reprezintă, practic, o vechime pe post
neîntreruptă, dacă nu există o pauză de timp substanţială între perioadele de angajare. Al
doilea caz se întâlneşte în situaţia agenţilor de vânzări plătiţi exclusiv pe bază de comision;
dar decizia dacă o persoană fizică are sau nu statutul de liber profesionist intră în atribuţiile
autorităţilor fiscale, nu ale angajatorului. Când decid dacă un contribuabil este sau nu liber
profesionist, autorităţile iau în calcul elemente cum ar fi: caracterul exclusiv al prestaţiei şi
gradul de control exercitat de individ asupra propriilor activităţi.
Anumite tipuri de organizare a forţei de vânzare au fost eliminate din legislaţie; de
exemplu, sistemele de vânzare în piramidă.
În cadrul unui sistem de vânzare în piramidă, agenţii de vânzare sunt obligaţi să cumpere
ei înşişi bunurile, după care să le vândă direct consumatorilor finali, fie să recruteze, la rândul
lor, alţi agenţi de vânzări. Noii ,,recruţi’’ sunt ulterior obligaţi să achiziţioneze bunurile de la
primii intraţi în sistem, cu un adaos. În majoritatea cazurilor, rezultatul sistemelor de piramidă
se concretizează în acumularea unor bunuri la preţuri foarte ridicate (datorită adaosului
succesiv, de la un nivel la altul) care sunt greu vandabile.
Nu trebuie însă să intervină confuzia între sistemele piramidale şi marketingul
multinivel (MLM). Denumit şi sistem de vânzare cu mai multe niveluri sau multietajat, MLM-
ul este un sistem de marketing direct care se bazează pe contactele personale ale agenţilor de
teren. Exemple bine cunoscute sunt Avon şi Oriflame, distribuitori de produse cosmetice şi
îngrijire.
Într-o structură de marketing multinivel, fiecare agent de vânzări are două arii de
responsabilitate. În primul rând, agenţii trebuie să comercializeze produsele rudelor,
prietenilor şi colegilor de serviciu, iar în al doilea rând, trebuie să recruteze alţi agenţi de
vânzări. Fiecare agent este plătit exclusiv pe bază de comision şi este tratat ca liber
profesionist. În plus, fiecare agent încasează un comision de depăşire, în valoare de un procent
sau două din vânzările fiecărui agent pe care l-a recrutat el însuşi; în final, recrutarea forţei de
vânzare face să merite efortul, pentru majoritatea celor angrenaţi în marketingul multinivel.
Deosebirea dintre marketingul multinivel şi vânzarea în piramidă constă în faptul că
agenţii nu preiau titlul asupra bunurilor. Unicul lor angajament financiar este, de obicei, un
mic depozit de garanţie pentru instrumentarul şi mostrele primite, iar uneori nici măcar acest
aspect nu este solicitat.
77
În practică, cei mai mulţi dintre cei se care angrenează în asemenea scheme de vânzare
nu reuşesc să atingă un volum al vânzărilor semnificativ, deoarece nivelul de instruire
profesională şi cel de susţinere sunt în general scăzute, iar motivaţia rămâne insuficientă.
Problemele de etică, pe care le întâmpină managerul în relaţiile sale cu subordonaţii, nu
sunt toate consfinţite prin lege. În general, managerii nu trebuie să facă abuz de puterea pe
care o deţin, nici să îşi folosească autoritatea postului pentru a exercita presiuni excesive
asupra lor.
Reglementarea activităţilor firmelor de către guvern se manifestă şi prin acţiunile
organelor semi-autonome de supraveghere şi control, cum ar fi Comisia pentru Monopoluri şi
Fuziuni. Această comisie este împuternicită să ancheteze şi cazuri de fixare de convenienţă a
preţurilor, nu doar fuziuni între firme, care ar putea genera situaţii de monopol; mandatul
comisiei constă în împiedicarea abuzului de poziţie pe piaţă, indiferent dacă acesta rezultă din
controlul exercitat de o singură firmă asupra pieţei sau din faptul că mai multe firme s-au
înţeles să controleze în comun piaţa.
78
Bibliografie
1. Bellenger, L., - Strategies et tactiques de negociation, Ed ESF, Paris, 1990.

2. Blythe, J., - Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie, Editura Codecs,
Bucureşti, 2005.
3. Cardozo, R.N. – Modelling organisational buying as a sequence of decisions,
Industrial Marketing Management 12 feb 1983.
4. Chonko, L.B., Hunt, S.D., - Ethics and marketing management: An empirical
investigation, Journal of Business Research, 13 martie 1985.
5. Dion, P., Miller, S.J., - What is really necessary in successful buyer-seller
relationships?, Industrial Marketing Management 24 ian. 1995.
6. Galbraith, A., Kiely, J., Watkins, T., - Sales force management – issues for the 90s,
Proceedings of the Marketing Education Group Conference, Cardiff Business School
1991, july.
7. Gray, B., Younglove-Webb, Prudy, J. M., - Frame repertoires conflict styles, and
negotiation outcomes, Proceedings of the International Association of Conflict
Management, Bonn 1997.
8. Jobber, D., Lancaster, G., - Seeling and sales management, London 1999, Pitman.
9. Lellouche, Y., Piquet, F., - La negociation acheteur-vendeur; comment structurer et
mener une transaction commerciale, Dunod, Paris 1998.
10. McMurry, R. N., Arnold, J.S., - How to build a dynamic sales organisation, New
York, McGraw – Hill.
11. Raju, P.S., - Optimum stimulation level: Its relationship to personality,
demographics and exploratory behaviour, Journal of Consumer Research, 7 dec.
1980.
12. Robinson, P.J., Farris, C.W., - Industrial Buying and Creative Marketing, Marketing
Science Institute Series, Boston, Allyn and Bacon Inc.
13. Thompson, W.W., McNeal, J.U., - Sales planning and control issues, Journal of
Marketing Research, 27 mai 1987.
14. Vasiliu C. – Tehnici de negociere şi comunicare în afaceri, note curs.
15. Webster, F. E., Wind, Y, - Organisational Buying Behavior, Englewood Cliffs, New
Jersey 1972, Pretince Hall.
79

Tehnici de Vanzare 130 Buc

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tehnici de Vanzare 130 Buc

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DIN BACAU

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

ELEMENTE CONCEPTUALE PRIVIND VÂNZAREA

Obiective de cunoaştere Cuvinte cheie

În acest capitol vor fi prezentate metodele şi stilurile pe care vânzătorii le utilizează

1.1. Procesul de negociere comercială

În general, negocierea constă în interpunerea, faţă în faţă, a organizaţiei cu un grup de

1.1.1. Caracteristici şi tipuri ale negocierii comerciale

Negocierea comercială acoperă, în prezent, o arie largă de acţiune: ea se aplică

Definiţia şi obiectivele negocierii

ameliora dacă ea va beneficia şi va profita de recomandările clienţilor proprii în direcţia

Caracteristicile negocierii comerciale

Tipologia negocierii comerciale

Negocierea specifică pieţei de afaceri

Negocierea specifică pieţei de consum

Negocierea actului de vânzare-cumpărare

1.1.2. Factorii care influenţează derularea negocierii comerciale

Demersul de negociere comercială poate fi influenţat de o serie de factori printre care:

Comportamentul consumatorului individual

nefavorabile. Astfel, pentru specialistul în marketing vânzarea către un client experimentat

Comportamentul cumpărătorului organizaţional

obicei, un demers de negociere considerabil, dat fiind faptul că nu există o experienţă

- alege mai mulţi furnizori, pentru a asigura o sursă de aprovizionare de rezervă;

B. CARACTERISTICILE ORGANIZAŢIEI ŞI ALE NEGOCIATORILOR

Calităţile unui bun negociator comercial

coada listei de caracteristici dezirabile, în timp ce deprinderile de comunicare au ocupat

Tabel 1.1 Caracteristicile agenţilor de vânzări

Cercetarea motivaţiilor care îi determină pe oameni să aleagă o carieră în vânzări a

Elemente de maxim interes Elemente de maximă valoare

C. NATURA RAPORTURILOR DE PUTERE

Cadrul general în care se derulează negocierea comercială este un element important al

1.2. Tipologia negociatorului comercial

Angajaţii din vânzări au fost clasificaţi în diverse maniere, în funcţie de opiniile

Tabelul 1.3. Clasificarea pe tipuri a specialiştilor ân vânzări, după Newton

Tipul Descrierea Factorii determinanţi ai succesului

Vânzare Agentul răspândeşte ,,vorbe bune’’ Accentul se pune pe acoperirea pieţei şi pe

Sursa: Newton, D.A., ,, Get the most out of your salesforce’’, pg 16

Există multiple maniere de clasificare a forţei de vânzare şi se întâmplă frecvent ca

Tabelul 1.4. Clasificarea pe tipuri a agenţilor de vânzări, după McMurry şi Arnold

Agent de vânzări indirect Semănând în anumite privinţe cu agentul de vânzare misionară,

VIZIUNEA STRATEGICĂ ASUPRA VÂNZĂRII

Obiective de cunoaştere Cuvinte cheie

2.1. Planificarea şi dezvoltarea unei strategii de vânzare

Deşi vânzarea, ca activitate de sine stătătoare întră în raza de acţiune a marketingului

Strategia de vânzare are ca punct de plecare o definire clară a condiţiilor prezente, ca

STABILIREA PLANULUI STRATEGIC PE TERMEN MEDIU ESTE URMĂTOARE

Un plan strategic de vânzare trebuie să conţină răspunsuri pertinente la următoarele

Totuşi, departamentul de vânzări nu poate interveni la nivelul tuturor aspectelor

În principiu, există patru concepţii fundamentale de întocmire a unui buget:

Tabel 2.1 Elementele unui buget de vânzări

Element Explicaţie Posibil procentaj

Deplasări Costul deplasării pe teren a personalului de vânzare 15%

Motivare Stimulente, concursuri, conferinţe profesionale, 15%

Alte cheltuieli Costuri cu utilităţi (telefon, servicii conexe) 10%

Deşi e un lucru greu de realizat, managerii de vânzări trebuie să considere personalul de

Stabilirea planului de vânzări anual

Forţa de vânzare, ca parte componentă a organizaţie, trebuie să ducă la îndeplinire

2.2. Monitorizarea şi feedback-ul strategiilor de vânzare

Nici un sistem de management nu poate funcţiona eficient, dacă rezultatele efortului pe

Culegerea informaţiilor referitoare la activitatea personalului de vânzare e relativ uşoară;

Tabelul 2. 2. Avantajele şi dezavantajele surselor de informaţii

Sursa Avantaje Dezavantaje

Rapoartele de vânzări Disponibilitatea, relevanţa şi Posibilitatea ca rapoartele să fie

Vizitele pe teren Utilă în compararea activităţii Poate fi o metodă subiectivă