Tipologia conflictelor. Niveluri de conflict.

Obiective. Acest modul ofer o tipologie a conflictelor. Dup ce am prezentat o clasificare a

conflictelor dup criteriul efectelor produse n cadrul grupului sau organizaiei, propunem
cum o clasificare dup nivelul de manifestare: conflicte intrapersonale, conflicte
interpersonale (conflict consensual, respectiv competiia pentru resurse limitate), conflicte
intragrup i intergrupuri. Un alt criteriu este cel al puterii relative a prilor care intr n
procesul conflictual: deosebim astfel conflicte simetrice i conflicte asimetrice. n cele din
urm vom analiza conflictele n funcie de durata i gradul de dificultate al unei posibile
soluionri. Un element important pentru nelegerea structurii conflictului este oferit de
prezentarea triunghiului lui Galtung
Modulul 2. ntrebri:
1. Analizai un conflict disfuncional concret din zona politic, administrativ sau a relaiilor
patronat-sindicate. Evideniai elementele conflictului disfuncional prezentate de Deutch.
2. Realizai o analiz similar, de data aceasta pentru un conflict funcional.
3. n analiza celor dou tipuri de conflicte facei o diagnoz aplicnd criteriile de evaluare a
dificultii de soluionare a conflictelor. Conflictul exist pretutindeni. Unul dintre criteriile
posibile de clasificare a conflictelor este nivelul la care se manifest. Vom avea astfel
urmtoarea tipologie:
* Conflict intrapersonal sau intrapsihic
La acest nivel conflictul apare n cadrul personalitii unui individ. Sursele de conflict pot
include idei, gnduri, emoii, valori, predispoziii sau obiective care intr n conflict unele cu
altele. n funcie de sursa i originea conflictului intrapsihic acest domeniu este studiat n mod
tradiional de diferite domenii ale psihologiei de la psihologia cognitiv, psihanaliz, teoria
personalitii, la psihologia clinic i psihiatrie. O teorie aprofundat a negocierii i
soluionrii conflictelor ar trebui s ia n calcul relaia ntre conflictele interne i soluiile
propuse de negociatori n cadrul procesului de negociere.
* Conflict interpersonal
Un al doilea nivel major apare n relaiile dintre persoane. Conflictul ntre efi i subordonai,
soi, colegi de camer etc. Conflictul interpersonal este procesul care are loc cnd o persoan,
un grup sau un departament dintr-o organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului
propus. (Johns, 1998: 419)
* Conflict consensual i competiia pentru resursele limitate dou tipuri majore de conflict

interpersonal. Conflictul consensual apare cnd opiniile, credinele sau ideile prilor din
conflict sunt incompatibile i cele dou ncearc s ajung la un acord asupra opiniilor.
Competiia pentru resurse limitate exist cnd doi actori percep c doresc aceleai resurse
limitate. Conflictele de interese se refer la preferine diferite ale actorilor pentru opiuni i
variante diferite.
Cuvinte cheie: Conflict intrapersonal, interpersonal, consensual, de mprire a resurselor,
dispute i conflicte ireconciliabile, triunghiul conflictului, comportament, atitudini,
contradicie.
* Conflictul intragrup este conflictul care apare n interiorul unui grup. n teoria negocierii
se analizeaz comportamentele grupurilor dar i abilitatea grupului de a-i rezolva conflictele
interne, cu scopul de a-i atinge obiectivele n mod eficient.
* Conflictul intergrup conflictul poate apare simultan n cadrul grupurilor i ntre grupuri.
Negocierile la acest nivel devin extrem de complexe i le vom dedica un capitol special.
Conflicte simetrice conflicte asimetrice
Cele mai multe simulri i studii de caz realizate de teoria soluionrii conflictelor prezint
relaii dintre pri relativ similare conflicte simetrice.
Conflicte apar ns frecvent ntre pri care au pondere diferit cum ar fi o majoritate i o
minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli, un stpn i slujitorul lui, un patron i
angajaii si, etc. Aceste conflicte sunt asimetrice. Aici rdcina conflictului se gsete nu n
probleme sau aspecte specifice care pot diviza prile ci n chiar structura a ceea ce sunt
grupurile i din relaiile stabilite ntre pri. Se pare c aceast structur de roluri i relaii nu
poate fi schimbat fr izbucnirea unui conflict.
Teoria clasic a soluionrii conflictelor a fost aplicat preponderent la conflicte simetrice.
(Acest curs este un text prescriptiv care propune soluii practice pentru situaii de soluionare
a conflictelor i tehnici de negociere. Din acest motiv majoritatea modelelor prezentate vor fi
de asemenea simplificate pentru claritate doar n variante simetrice). Se consider c n
conflictele asimetrice structura este astfel constituit nct petele cel mare l nghite
ntotdeauna pe cel mic. Singura soluie de a soluiona conflictul este schimbarea structurii,
dar aceasta nu este niciodat n interesul petelui mare. Prin urmare, nu exist rezultate de
tip ctig-ctig, iar partea a treia nu poate dect s-i uneasc forele cu petele mic pentru
a se ajunge la o soluie. Miall et all (2000) susin ns c i conflictele asimetrice impun
costuri pentru ambele pri. Este oprimant i s fii opresor, chiar dac nu este la fel de
oprimant ca i cum ai fii oprimat.

Acestea sunt costurile pentru petii mari s se menin la putere i s-i menin sub control
pe cei mici. n conflictele asimetrice severe costurile devin de nesuportat pentru ambele pri.
Acest element deschide posibilitatea pentru soluionarea conflictului printr-o trecere de la
structura existent la alta. Rolul prii a treia este s asiste aceast transformare, dac este
necesar prin confruntarea actorului puternic. Aceasta nseamn transformarea relaiilor nonpanice i neechilibrate n relaii dinamice i panice. Trecerea de la relaii dezechilibrate la
relaii panice presupune iniial o cretere temporar n conflict deschis o dat cu
contientizarea de ctre cei slabi a dezechilibrelor de putere i a injustiiei la care sunt supui
(etapa 1 - educaia sau contientizarea). Actorii slabi se organizeaz apoi i i articuleaz
cererile (etapa 2 - confruntarea) ntr n dialog cu cei mai puternici dect ei, pe o baz mai
solid (etapa a treia - negocierea) i, n cele din urm particip n comun la restructurarea unei
relaii mai echitabile i mai juste (etapa 4 - soluionarea).
Transformarea conflictelor asimetrice
3.Negociere
1.Contientizare
2. Confruntare
3. Evoluie panic
Conflict latent Conflict manifest
Putere echilibrat Putere neechilibrat
O alt tipologie important mai ales pentru sistemele de soluionare a conflictelor este propus
de Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado. n acest clasificare
criteriul principal este durata conflictului. Astfel se fac distincia ntre conflicte de termen
scurt i conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluionate relativ uor (de
aceea sunt cunoscute i sub numele de dispute) iar conflictele de termen lung rezist
soluionrii, i implic de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate. n mod tipic,
conflictele de termen scurt sau disputele implic interese negociabile. Aceasta nseamn c
este posibil s se gseasc o soluie care s satisfac interesele fiecrei pri, cel puin parial.
Dup negociere fiecare parte ar putea s fac i ceva ce nu ar fi dorit s fac dar obin n
schimb elementele pentru care au czut de acord s ncheie disputa.
Conflictele de termen lung (ireconciliabile) implic aspecte ne-negociabile. Ele pot implica
diferene valorice fundamentale, probleme distributive extreme (se mpart resurse att de
importante nct conflictul devine o problem de via sau de moarte - concret sau la nivel
simbolic) sau sunt conflicte legate de cine domin pe cine.
Nevoile fundamentale de securitate, identitate i recunoatere declaneaz deseori astfel de

conflicte. Nici unul dintre aceste aspecte nu este negociabil. Vom dedica un capitol special
abordrii conflictelor ireconciliabile n prezentarea confruntrii constructive din cadrul
capitolului Metode i strategii de soluionare a conflictelor.
Cornelius i Faire (1996) propun o alt tipologie a conflictelor n funcie de gradul de
intensitate al interaciunii conflictuale. Cele dou autoare identific astfel urmtoarele tipuri
de conflicte:
disconfortul (sentiment intuitiv c ceva nu e n ordine), incidentele (identificarea indiciilor
care arat c prile sunt n conflict), nenelgerea, tensiunea i criza.
Triunghiul conflictului
La sfritul anilor 60, Galtung a propus un influent model de explicare a conflictelor care
poate fi aplicat att conflictelor simetrice ct i celor asimetrice. El a sugerat c ar trebuie s
analizm conflictul ca un triunghi care este compus din urmtorii termeni: contradicie (C),
comportament i atitudine.
Contradicie Atitudine Comportament
Triunghiul conflictului propus de Galtung.
Aici

contradicia

(C)

se

refer

la

situaia

conflictual

existent,

care

include

incompatibilitatea, perceput sau real, de scopuri ntre prile care intr n conflict, generat
de o contradicie ntre valorile sociale i structura social. ntr-un conflict simetric,
contradicia este definit de pri, de interesele lor i de ciocnirile de interese dintre ele. ntrun conflict asimetric, contradicia este definit de pri, de relaia dintre ele i de conflictul de
interese care este inerent ntr-o astfel de relaie.
Atitudinile (A) includ percepiile corecte i percepiile greite ale prilor despre sine i despre
ceilali. Aceste percepii pot fi pozitive sau negative, dar n conflictele violente prile tind s
dezvolte stereotipuri duntoare una despre cealalt iar atitudinile sunt deseori influenate de
emoii cum ar fi frica, intolerana i ura. Atitudinile includ elemente emoionale (sentimente),
cognitive (credine) i de voin. Analitii care subliniaz rolul acestor aspecte subiective au o
perspectiv expresionist asupra cauzelor conflictelor.
Comportamentul este al treilea component al triunghiului. El poate include cooperarea sau
coerciia, aciuni care semnific concilierea sau ostilitatea. Comportamentul conflictului
violent este caracterizat de ameninri, coerciie i atacuri distructive. Analitii care subliniaz
aspectele obiective cum ar fi relaiile structurale, interesele materiale care intr n competiie
i comportamentele, au o perspectiv instrumental supra surselor de conflict.
Galtung susine c toate cele trei componente trebuie s fie prezente ntr-un conflict real. O
structur conflictual care nu include atitudini conflictuale sau comportament conflictual este

doar o structur de conflict latent. Galtung analizeaz conflictul ca un proces dinamic n care
structura, atitudinile i comportamentul se schimb continuu i se influeneaz reciproc.
Soluionarea conflictelor presupune o dezamorsare a comportamentului conflictual, o
schimbare n atitudini i o transformare a relaiilor i intereselor conflictuale care se afl n
centrul structuriiconflictuale.
Tot Galtung a adus n teoria social distincia ntre violena direct (de exemplu, ntr-un
conflict armat copiii sunt ucii), violena structural (copiii mor datorit srciei) i violena
cultural (care ne mpiedic s vedem violena direct i pe cea structural i care ne face s le
justificm). Schimbm violena direct prin schimbarea comportamentelor conflictuale,
violena structural prin nlturarea contradiciilor structurale i a nedreptilor i violena
cultural prin schimbarea atitudinilor.
Cele 5 stagii ale procesului conflictual
Conflictul este un proces dinamic. Identificarea stagiilor de evoluie a acestui proces ne va
oferi o nelegere a mecanismelor conflictuale i va permite identificarea strategiilor de
soluionare.
Robbins (1998) prezint cinci stagii majore ale procesului conflictual: 1) opoziia potenial
sau incompatibilitatea, 2) cunoaterea i personalizarea, 3) inteniile de abordare a
conflictului, 4) comportamentul i 5) rezultatele.
Toate aceste etape, prezentate n figura de mai jos, sunt necesare pentru a identifica un proces
ca fiind un conflict.
Stagiul I: Opoziie potenial sau incompatibilitate
Stagiul II: Cunoatere i personalizare
Stagiul III: Intenii de abordare a conflictului
Stagiul IV: Comportament
Stagiul V: Rezultate Condiii antecedente Comunicare Structur Variabile personale
Conflict perceput Conflict simit Intenii de abordare a conflictului:
Competiie
Colaborare
Compromis
Ocolire
Acomodare
Conflictul
deschis
Comportamentul prii

Reacia celuilalt
Performane superioare ale grupului
Performane diminuate ale grupului
Cele cinci stagii ale conflictului
Obiective: Conflictul analizat ca proces cuprinde 5 stagii fundamentale: opoziia potenial
sau incompatibilitatea, cunoaterea i personalizarea, inteniile, comportamentul i
rezultatele. Modulul propune o prezentare a fiecruia dintre stagii.
Termeni cheie: cunoatere, incompatibilitate, structura, rezultate, stilul ocolitor, stilul
competitiv, stilul colaborativ, stilul ndatoritor, stilul concesiv, comportament
ntrebri:
1. Care sunt interesele ne-negociabile care pot genera conflicte ireconciliabile?
Exemplificai.
2. Facei o analiz de transformare a unui conflict asimetric n unul simetric (sugestii
opionale, se pot face analize din alte domenii- : separarea Federaiei Iugoslave, situaia
albanezilor din Kosovo)
3. Considerai c modelul lui Galtung se poate aflica i conflictelor din zilele noastre? De ce?.
1. Opoziia potenial sau incompatibilitatea
Primul pas n procesul conflictual este existena condiiilor pentru ca un conflict s poat
izbucni.
Aceste condiii nu trebuie s duc neaparat la conflict dar una dintre aceste condiii este
necesar pentru izbucnirea conflictului. Aceste condiii (care pot fi analizate i drept cauze sau
surse de conflict) pot fi sintetizate n trei categorii generale: comunicare, structur i variabile
personale. Comunicarea poate fi o surs serioas de conflict dac genereaz fore
contradictorii n percepia prilor. Aceste fore opuse rezult din dificulti semantice,
nenelegeri i zgomot n canalele de comunicare.
Unul dintre miturile pe care le acceptm cu toii ntr-un mod subcontient este c o
comunicare defectuoas este cauza conflictelor: dac am reui s comunicm unul cu cellalt
am reui s eliminm cauza conflictelor. O astfel de concluzie nu este neraional avnd n
vedere timpul pe care l petrecem comunicnd. Dar, cu siguran, comunicarea proast nu este
sursa tuturor conflictelor dei exist dovezi suficiente pentru a arta c deficienele de
comunicare duc la o colaborare ntrziat i stimuleaz nenelegerea.
Cercetrile n domeniu arat c dificultile semnatice, schimbul insuficient de informaii i
zgomotul din canalele de comunicare (vezi capitolul dedicat comunicrii) sunt toate bariere
n calea comunicrii i poteniale antecedente pentru conflicte. Dificultile semantice pot

aprea datorit educaiei diferite, dintr-o percepie selectiv sau din informaiile inadecvate
despre ceilali.
n urma mai multor cercetri s-a constatat un element surpriztor: potenialul de conflict
crete att cnd exist prea puin comunicare dar i cnd se schimb prea mult comunicare.
Aparent, o cretere n comunicare este funcional doar pn la un punct, de unde este posibil
s se supracomunice, cu un potenial real de conflict. Prea mult informaie dar i prea puin
poate s genereze temeiul pentru conflict.
Mai mult chiar, canalul ales pentru comunicare poate stimula opoziia dintre pri. Procesul de
filtrare care apare cnd informaia este trecut de la un membru la altul, precum i
divergenele de comunicare de la canalele acceptate formal sau stabilite anterior, ofer n
aceeai msur oportuniti pentru izbucnirea conflictelor.
Structura
Opoziia potenial sau incompatibilitatea poate s fie generat i de cauze care in de
structura organizaiei sau grupului din care fac parte prile ce vor intra n conflict. Vom
prezenta un exemplu pentru a nelege mai bine cum influeneaz elementele structurale
relaiile dintre pri i cum se pot genera astfel conflicte.
Termenul structur este folosit n acest context pentru a include variabile cum ar fi mrimea,
nivelul de specializare a sarcinilor care sunt oferite membrilor grupului, claritatea
jurisdicional, compatibilitatea membri-obiective, stiluri de conducere, sisteme de
recompens i gradul de dependen ntre grupuri.
Cercetrile arat c mrimea i specializarea acioneaz ca fore care stimuleaz conflictul. Cu
ct este grupul mai mare i cu ct i sunt activitile mai specializate cu att devine mai mare
incidena conflictului. Poziia ierarhic i conflictul se afl n relaie invers. Potenialul de
conflict pare a fi cel mai mare cnd membrii grupului sunt tineri i cnd miza este mare. Cu
ct este mai mare ambiguitatea n stabilirea responsabilitilor n cadrul grupului, cu att
crete potenialul de conflict. Astfel de ambiguiti jurisdicionale mresc luptele din cadrul
grupului pentru resurse i teritoriu.
Grupurile n cadrul organizaiilor au obiective diverse. Aceast diversitate de obiective ntre
diverse persoane este o surs major de conflict. Cnd grupurile din cadrul unei organizaii
urmresc obinerea unor obiective diferite, printre care unele sunt inerent tensionate, apariia
conflictului este inevitabil.
Exemplu: Ion i Vasile sunt prieteni din copilrie. Vasile lucreaz ntr-un departament de
control al calitii ntr-o ntreprindere mare. Pentru c Ion a rmas omer, Vasile a reuit s-l
recomande n secia de strungrie i cum Ion avea calificarea necesar, a fost angajat. Relaia

dintre cei doi se schimb ns pe zi ce trece. Din pcate Ion produce un numr mare de
rebuturi. Vasile trebuie i el s-i fac datoria i l penalizeaz constant pe Ion pentru rebuturi.
Dei iniial au czut de acord ca Ion s lucreze peste program pentru a avea numrul cerut de
piese, limitrile de materiale i de timp l fac pe acesta s fie mereu n ntrziere i fr
numrul de piese cerut. Evoluia conflictului poate avea cel puin dou linii majore, ori se
constat c strungul lui Ion e defect , ori Vasile e forat s ia msuri pentru remedierea sau
penalizarea acestei stri. n cazul n care strungul este ntr-adevr stricat, fiecare i face
meseria corect dar cerinele slujbei i aduc inevitabil n conflict. Acest tip de conflict este
structural.
Exist indicaii c att o supraveghere prea strict a comportamentului membrilor organizaiei
poate s duc la conflict, ct i o ncredere prea mare n participarea membrilor. Cercetrile
arat c participarea i conflictul sunt corelate substanial, cel puin aparent datorit faptului
c participarea ncurajeaz promovarea diferenelor. Sistemele de recompens, de asemenea,
pot genera tensiuni cnd ctigul unuia se face n detrimentul altei persoane. n cele din urm
dac un grup este dependent de alt grup, n contrast cu dou grupuri care sunt mutual
interdependente, sau dac interdependena permite unui grup s obin mai mult n dauna
altuia, posibitile de conflict i forele de opoziie sunt stimulate.
Variabile personale
Ai ntlnit pe cineva care v-a fost neplcut de la bun nceput? A lucra cu acea persoan
presupune o bun doz de risc de conflict. Variabilele personale includ elemente cum ar fi:
sistemul de valori individuale pe care le are fiecare persoan i caracteristicile de personalitate
care dau seam de bagajul de prejudeci i convingeri proprii. Practic s-a demonstrat c
anumite tipuri de personalitate, de pild indivizii care sunt puternic dogmatici i autoritari i
care demonstreaz o stim sczut pentru celelalte persoane, sunt gata s genereze conflicte
ntr-o msur mult mai mare dect alte tipuri de persoane.
Probabil cea mai uitat variabil n studiul conflictului social o constituie sistemele de valori
diferite. Diferenele valorice, de exemplu, sunt cea mai bun explicaie pentru o gam larg de
surse de conflict, la prejudicii, nenelegeri asupra contribuiei unei persoane la grup i
recompensa pe care o merit cineva, pn la aprecieri privind calitatea unei cri de pild.
Ceea ce crede fiecare c merit, n termeni de retribuie lunar, de pild, i ce crede i eful
etc. Diferenele n sistemul de valori sunt surse importante de conflict.
2. Cunoaterea i personalizarea
Dac condiiile menionate n modulul precedent afecteaz negativ un lucru important i de

valoare pentru una dintre pri, potenialul pentru opoziie sau incompatibilitate se transform
n conflict. Cum am artat n definiie, percepia este un element necesar. Astfel, una sau mai
multe pri trebuie s fie contient de existena condiiilor antecedente. Cu toate acestea
faptul c un conflict este perceput nu nseamn c este i personalizat. Altfel spus A poate s
fie contient c A i B se afl n dezacord major... dar s-ar putea ca aceast stare s nu-l fac
pe A tensionat sau nervos, i s-ar putea ca aceasta s nu afecteze deloc sentimentele lui A
pentru B, ci numai la nivelul percepiei, cnd indivizii devin implicai emoional, i prile
simt anxietae, tensiune, frustrare sau ostilitate.
Stagiul II este important pentru c prile decid care este obiectul conflictului. Aici se definesc
problemele i aspectele conflictului. n schimb aceast creare de sens este critic pentru c
de modul n care este definit conflictul va depinde stabilirea tipului de rezultate la care se
poate ajunge. Spre exemplu, dac mi definesc dezarcordul n problema salariului fa de tine
ca un joc de sum-zero adic dac tu obii o majorare, acest lucru nseamn automat o
reducere pentru mine eu a fi mult mai puin doritor de compromisuri dect dac a privi
problema ca fiind potenial una de sum neconstant, adic o posibil situaie de tip ctigctig. Astfel, definiia conflictului este important pentru c stabileste sensul posibilelor
aranjamente. Al doilea punct pe care l aducem n discuie este c emoiile joac un rol extrem
de important n stabilirea, formarea percepiilor. De exemplu, s-a descoperit c emoiile
negative produc supra simplificarea lucrurilor, reduceri n ncredere i interpretri negative ale
comportamentului celelilate pri. n opoziie, sentimentele pozitive mresc tendina de a
vedea aspecte diverse ale legturilor dintre elementele unei probleme, o perspectiv mai
cuprinztoare asupra problemei precum i tendina de a dezvolta soluii ct mai inovative.
3. Inteniile
Inteniile intervin ntre percepiile, emoiile oamenilor i comportamentul lor deschis.
Inteniile sunt decizii de a aciona ntr-un anumit mod ntr-o situaie conflictual. Trebuie s
cunoti inteniile cuiva pentru a putea fi pregtit s reacionezi la comportamentul unui actor.
Multe conflicte intr n faza de escaladare doar pentru c nu se cunosc inteniile celeilalte
pri. Mai mult, poate interveni o defazare ntre intenii i comportamentul unui actor, astfel
nct comportamentul nu reflect ntotdeauna inteniile unei persoane. Figura de mai jos
reprezint diferitele posibiliti de a clasifica inteniile de abordare a conflictelor prin folosirea
a dou dimensiuni: gradul de cooperare i gradul n care o persoan ncearc s-i satisfac
propriile obiective i scopuri. Pot fi identificate astfel, 5 intenii majore de abordare a
conflictelor: abordarea ocolitoare, abordarea ndatoritoare, abordarea competitiv, abordarea
concesiv i abordarea colaborativ.

Stilul competitiv descrie o dorin de a-i satisface propriile nevoi fr a lua n considerare
impactul asupra celeilalte pri din conflict. Se maximizeaz interesul propriu i se
minimizeaz interesul celuilalt. Se urmrete impunerea unui punct de vedere prin care s se
demonstreze c trebuie s-i atingi scopul prin sacrificarea scopurilor celuluilat, ncercnd s-l
convingi pe cellalt de corectitudinea concluziei tale , respectiv incorectitudinea concluziei
lui, ncercnd s-l faci pe cellat s accepte vina pentru o problem.
Stilul competitiv este promitor n cazurile n care dispunei de mult putere, suntei sigur de
realitatea faptelor, situaia este n mod real de tip ctig-pierdere i nu mai avei de-a face cu
competitiorul n viitor.
Acest stil este util atunci cnd:
problemele aflate n conflict sunt minore,
este necesar o decizie rapid,
se implementeaz un curs al aciunii nedorit
este necesar s se impun n faa unor subordonai
o decizie nefavorabil a celeilalte pri poate s fie costisitoare pentru tine
subordonaii nu au expertiza necesar pentru a lua decizii tehnice
problema n disput este important pentru tine.
Acest stil este cu totul nepotrivit i trebuie respins n cazurile n care:
problema este complex,
problema nu prezint importan pentru tine
ambele pri sunt egal de puternice
nu trebuie luat o decizie rapid,
subordonaii dein un grad nalt de competen.
Stilul colaborativ (integrativ) reflect o situaie n care toate prile implicate n disput
ncearc s satisfac total interesele tuturor prilor. Att impunerea interesului propriu ct i
cooperarea sunt maximizate n speraa obinerii unui acord integrativ, care s satisfac
interesele ambelor pri. Accentul se pune pe o situaie de tip ctig-ctig n care nu se pleac
de la ipoteza c cineva trebuie s piard. Dimpotriv, se presupune c soluionarea
conflictului poate aduce ambele pri ntr-o situaie mai bun. Acest stil funcioneaz cel mai
bine cnd conflictul nu are o intensitate foarte mare i cnd fiecare parte deine informaii
utile celeilalte. Se reuete astfel sporirea realizrilor i mrirea competitivitii. n acest stil,
prile ncearc s-i rezolve problemele prin clarificarea diferenelor mai degrab dect prin
compromisul asupra diferitelor puncte de vedere. Concluzia va incorpora perspectivele valide
ale ambelor tabere.

Stilul colaborativ este solicitat atunci cnd

problemele sunt complexe
este necesar o sintez a ideilor pentru a furniza soluii mai bune
este necesar un angajament din partea celorlalte pri pentru implementarea de succes
exist timpul necesar pentru soluionarea raional a problemelor
o parte nu poate rezolva singur problema
resursele posedate de diferite pri sunt necesare pentru rezolvarea problemelor comune.
Stilul colaborativ nu este necesar cnd:
problema este simpl
este necesar o decizie imediat
nu exist interes din partea altr pi pentru rezultat,
celelalte pri nu au abiliti n rezolvarea problemelor
Stilul ocolitor descrie dorina de a suprima un conflict sau de a se retrage din el. Presupune
recunoaterea faptului c un conflict exist i implic dorina retragerii. Este soluia
struului, adic a ascunderii capului n nisip. Eficiena este limitat pentru c nu schimb de
fapt problema, ci o poate amna cel mult, prin evitarea situaiilor conflictuale sau a
persoanelor care le pot provoca. Dei se poate reduce din stresul organizaional, evitarea nu
este o soluie.
El reprezint mai degrab un stil de management al conflictelor caracterizat de o capacitate
redus de afirmare a intereselor proprii i cooperare slab cu cealalt parte.
Putei apela la acest stil dac:
problema este nesemnifcativ
efectele disfuncionale poteniale ale confruntrii celeilalte pri depete beneficiile
soluionrii
este necesar o perioad de calmare a strilor emoionale.
Nu este recomandabil s adoptai poziia struului cnd
problema este important pentru tine
ai responsabilitatea de a lua o decizie
prile nu doresc o amnare i problema trebuie rezolvat
este necesar o atenie sporit.
Stilul ndatoritor este un stil de management al conflictelor n care cineva coopereaz cu
oponentul fr s-i susin interesul. Dac oamenii vd n stilul ndatoritor, curtenitor un
semn de slbiciune, nu prevestete nimic bun pentru viitoarele interaciuni. Totui poate fi o
reacie eficace cnd greii, cnd chestiunea este mai important pentru cealalt parte i cnd

dorii s construii o relaie de bunvoin. Este dorina unei pri de a pune interesele celuilalt
mai presus dect cele proprii. Cu alte cuvinte o parte este dispus s se auto-sacrifice.
Acceptarea obiectivelor celuilalt prin sacrificrea celor proprii, sprijinrea opiniei celuilalt chiar
dac ai rezerve fa de ea, iertarea cuiva pentru o greeal i acceptarea unora viitoare.
Este util:
cnd considerai c nu avei dreptate
problema este mai important pentru cealalt parte
dorii s cedai ceva n schimb pentru o recompens n viitor
tratai de pe o poziie slab
considerai c este important s meninei relaia existent.
Nu ar fi recomandabil s aplicai acest stil cnd:
problema este important pentru voi
suntei convins c avei dreptate
cealalt parte acioneaz greit, imoral sau ilegal.
Stilul concesiv apare cnd fiecare parte din conflict este dispus s cedeze ceva, s fac unele
compromisuri necesare. n acest stil nu exist ctigtori sau nvini n mod clar. Se combin
n doze medii impunerea interesului propriu i cooperarea i se accept o soluie care
raionalizeaz obiectul conflictului, astfel nct ambele pri sunt dispuse s accepte o soluie
care implic o satisfacie incomplet pentru ele. Compromisul pune pre mai mult pe
satisfacere dect pe maximizarea ctigurilor. Compromisul nu ofer rspunsul cel mai creativ
la un conflict dei n mentalul popular negocierea este echivalat cu compromisul. Este nevoie
de stabilirea clar a modului de desfurare a procesului soluionrii conflictului ceea ce duce
deseori la noi dispute, de data aceasta procedurale. Compromisul nu este util n conflicte care
izvorsc din asimetria puterii, partea cea mai slab avnd puine de oferit prii tari. Este o
soluie neleapt la conflictele izbucnite din insuficiena resurselor i o bun poziie de
retragere n momentul n care celelalte strategii eueaz.
Aplicai acest stil cnd:
scopurile prilor sunt mutual exclusive,
prile au o putere relativ egal
nu se poate ajunge la un consens
stilul integrator sau competitiv nu are succes
este necesar o soluie temporar la o problem.
Evitai acest stil cnd:
o parte este mai puternic

 problema este suficient de complex nct s solicite o abordare integrativ.

Inteniile furnizeaz cadrul general de aciune pentru prile care se afl ntr-o situaie
conflictual. Inteniile nu sunt ns fixe, ele se pot schimba pe parcursul negocierii o dat cu
reconceptualizarea situaiei sau datorit rspunsului emoional la reaciile celuilalt. Cercetrile
despre personalitate arat c persoanele au tendina s abordeze conflictele n anumite moduri.
Exist o anumit constan n alegerea stilului de abordare a unui conflict i o analiz a
trsturilor intelectuale i de personalitate ale unei persoane poate s duc la o predicie
corect asupra stilului care urmeaz s fie abordat. Se pare c este mult mai potrivit s se
considere aceste stiluri ca fiind mai degrab fixe dect ca fiind posibiliti de alegere n
funcie de tipul conflictului. Astfel, cnd se confrunt cu o situaie conflictual unele persoane
doresc s ctige cu orice pre, unele doresc atingerea unei soluii optime, altele sunt
curtenitoare, iar unele sunt mulumite dac mpart prin compromis rezultatele procesului,
chiar dac nu sunt cele mai bune.
Acomodare Colaborare
Ocolire Competiie
Compromis
Satisfacerea nevoilor proprii
Satisfacerea nevoilor celuilalt
4. Comportamentul
Cnd oamenii se gndesc la conflicte ei tind s se concentreze asupra stagiului 4. La acest
stagiu conflictele devin vizibile. Stagiul comportamental include aciunile, declaraiile i
reaciile prilor conflictuale. De obicei comportamentul prilor este o form deschis de
impunere a intereselor i obiectivelor fiecrei pri. Comportamentele pot ns devia de la
inteniile

iniiale

datorit

reaciilor

la

stimulii

aprui

procesul

conflictual.

Comportamentele se pot schimba fa de intenii datorit unei reevaluri a comportamentului

prii adverse sau a descoperirii unor informaii de start greite.
Stagiul 4 poate fi descris ca fiind un proces de interaciune dinamic. De exemplu: tu solicii
ceva, eu rspund prin a o contrazice, tu m amenini, eu te amenin la rndul meu, .a.m.d.
Dup
gradul de intensitate conflictele pot fi clasificate astfel:
! nenelegeri minore, forme subtile, controlate i indirecte de tensiune
! sfidare deschis a celuilalt i ndoieli asupra lui
! atacuri verbale, ameninri i ultimatumuri, atacuri fizice agresive, eforturi
deschise, vizibile de a distruge partea cealalt.

Aceste conflicte pot fi situate pe un continuum (Sp.Robbins 1974 Managing Organizational

Conflict.)
Conflict anihilant
Lipsa conflictului
Eforturi deschise i declarate de
distrugere a prii opuse
Atacuri fizice agresive
Ameninri i ultimatumuri
Contestarea i sfidarea
Dezacorduri minore sau
nenelegeri
Conflictul escalaldeaz pe aceast scar pn la inteniile i aciunile de distrugere total. De
cele
mai multe ori conflictele care se situeaz pe ultimele trepte a acestui continuum devin extrem
de
disfuncionale.
Dac un conflict este extrem de disfuncional ce pot face prile pentru dezamaorsarea lui? Pe
de
alt parte ce opiuni exist dac conflictul este funcional dar se afl la un nivel prea jos i
trebuie
s fie stimulat. Rspunsul la aceste dou ntrebri este dat de sistemele de management a
conflictului definite drept acele sisteme care folosesc tehnici de soluionare sau de stimulare
a conflictelor pentru a atinge nivelul dorit de conflict (vezi mai jos capitolul despre Sistemele
de management).
5. Rezultatele.
Interaciunea dintre pri se finalizeaz cu anumite consecine. Aceste consecine pot fi
funcionale dac conflictul se finalizeaz cu o mbuntire a performanei grupului sau pot fi
disfuncionale dac duc la o diminuare a performaei acestuia.
Rezultate funcionale
Cum poate un conflict s mbuneasc performanele grupului? Este greu de prevzut o
situaie n care performanle grupului s fie mbuntite datorit unui conflict violent i
distructiv.
Conflictele moderate i controlate pot ns mbunti, n anumite circumstane, performana
grupului. Conflictul este constructiv cnd mbuntete calitatea deciziilor, stimuleaz

creativitatea i inovaia, ncurajeaz curiozitatea i interesul ntre membrii grupului, ofer un

mediu prin care problemele pot fi scoase la lumin i abordate deschis, n care tensiunile sunt
eliberate, i n care se promoveaz auto-evaluarea i schimbarea. Se poate mbunti calitatea
deciziilor prin includerea perspectivelor minoritilor sau a celor care sunt neobinuite i ar fi
respinse n contexte obinuite. Conflictul este un antidot pentru group think. Nu permite
grupurilor s ia decizii prin automatism, s pun simplu tampila pe diferite situaii comune
care se pot baza pe presupuneri greite sau chiar probleme importante de substan. Conflictul
funcional foreaz luarea n considerare a alternativelor relevante, pune la ndoial starea de
fapt dat i stimuleaz ideile noi i reevaluarea obiectivelor grupului, mrind posibilitatea de
rspuns la schimbare.
Organizaiile se confrunt cu riscul promovrii i susinerii n funcii a ceea ce englezii i
americanii numesc yes-man adic persoane care sunt ntotdeauna de acord cu superiorii,
fapt care blocheaz majoritatea iniativelor noi i capacitatea de schimbare. Au fost fcute
analize
asupra consilierilor din administraia diferiilor preedini americani. Deciziile luate la sfatul
persoanelor conformiste au fost n mod constant slabe i chiar riscante, pentru c nu dovedeau
adaptarea la un mediu aflat n permanent dinamism i schimbare.
Exemplu: n 28 ianuarie 1986, naveta spaial Challenger a explodat dup 73 de secunde zbor.
Toate persoanele aflate la bord au murit incluznd i pasagerii civili recrutai special pentru
acest zbor. Anchetele ulterioare au artat c o parte din vina acestei tragedii poart liderii
NASA, care nu au creat un mediu organizaional propice pentru prezentarea critic a
dificultilor tehnice de ctre subordonai. Dac nivelul de comunicaii n interiorul NASA ar
fi
fost mai ridicat, tragedia ar fi putut fi evitat. Unii dintre subordonai au naintat rapoarte
privind eventualele riscuri generate de vreamea foarte rece, dar nu au discutat direct cu
factorii
de decizie, iar informaia vital a fost neluat n seam i s-a permis lansarea.35
Exist cercetri care arat c productivitatea este sporit chiar de prezena conflictelor
funcionale. Aici trebuie spus c grupurile n care nu exista conflict i se bazau pe conformism
au
nregistrat soluii cu aproape 70% mai slabe dect grupurile n care nivelul conflictului de
opinii.
Grupurile formate din persoane cu interese deiferite au tendina de a produce soluii mai
creative

dect grupurile cu grad mare de omogenitate.

Se recomand astfel cnd se condstituie grupuri de luare a deciziilor s acceptai persoane din
diferite contexte culturale, sau cu formaii, vrste diferite. De la echipe sportive la sindicate,
de la
partide politice la familii, s-a constatat c conflictul cu nivel controlat este pozitiv i
stimulant.
Generarea conflictelor funcionale este ns o sarcin extrem de dificil mai ales n organizaii
cu
reguli i norme bine structurate i tradionale. Majoritatea liderilor tind s evite conflictele, nu
doresc s aud preri critice, nici s se gndeasc negativ asupra unor probleme. Gradul de
extindere a acestei trasturi ntr-o culturi care evit conflictele, de multe ori prin stilul
curtenitor,
este ridicat.
Soluii practice:
nainte de luarea unei decizii majore formaii echipe de analiti cu interese diverse care s
prezinte poziiile favorabile, respectiv riscurile lurii deciziei respective.
Generai conflicte funcionale prin stimularea contradiciei i penalizarea modului
conformist, care evit conflictele. Nu uitai, orict de mult v-ar stimula respectul propriu
i narcisismul, c nu v permitei s pltii persoane care doar ascult opiniile voastre i
sunt de acord cu ele.
Propunei de pild, schimbarea sarcinilor de serviciu pentru persoane din departamente
diferite i apoi solicitai elaborarea de analize asupra strii de lucruri din departamentele
respective.
Proba de foc este cea a efilor care sunt confruntai cu analize critice din parea subordonailor.
Nu trebuie s scrnii din dini sau chiar s concediai persoana care aduce vestea proast.
Este
mult mai util s-i mulumii pentru prezentarea problemei (nu pentru critic ci pentru aducerea
ei
la lumin) i s solicitai o analiz riguroas a problemelor.
n concluzie se spot sugera urmtoarele tehnici de stimulare a conflictelor, pentru obinerea de
rezultate funcionale :
Folosirea de mesaje ambigue sau amenintoare care stimuleaz nivelul conflictului.
Introducerea de persoane din afar (outsideri). Introducei n grupuri de analiz i decizie
persoane de alt vrst, formare profesional, valori, atitudini, cu alte interesele dect

cele ale grupului omogen.

Angajarea unui avocat al diavolului. Angajai o person care s critice intenionat
poziiile majoritare dintr-un grup.
Restructurarea organizaiei. Pentru a mri interdependena, schimbai regulile i
reglementrile pentru a modifica status-quo-ul att la nivel de personal ct i de structuri
organizaionale.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
- Manualul ntreprinztorului - Rezolvarea conflictelor i negocierea, Rentrop &
Straton, Bucureti, 1999.
Audebert-Lasrochas, Patrick , Profession: Ngociateur, Les ditions D'Organisation,
Paris, 1995.
Boulding, Kenneth, Three Faces of Power, Sage, Newbury Park 1989.
Burgess, Guy and Burgess, Heidi , Conflict Research Consortium, University of
Colorado, 1996.
Cohen, Herb, Totul este negociabil, Editura Colloseum, Bucureti, 1995.
Comfort, Jeremy , Effective Negotiating, Oxford University Press, 1998.
Cornelius, Helena i Faire, Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin i
Tehnic, Bucureti, 1996.
Deutch, M., The Resolution of Conflict, Yale University Press, New Haven, 1973.
Evans, Graham and Newnham, Jeffrey, The Penguin Dictionary of International
Relations, Penguin Books, London, 1998.
Fisher, Roger, Ury, William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In,
Penguin Books, New York, 1983.
Georgescu, Toma, Tehnici de comer exterior. Negocierea afacerilor. Uzane i protocol,
Editura Sylvi, Bucureti, 1997.
Hiltrop, Jean- M., Udall Sheila, Arta negocierii, Teora, Bucureti, 1998.
Hocker J. L., W.W. Wilmot, Interpersonal Conflict, Wm.C. Brown, Dubuque, 1985.
Johns, Gary, Comportament organizaional, nelegerea i conducerea oamenilor n
procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998.
Levinson, Jay Conrad, Smith, Mark S. A., Wilson, Orvel Raz, Guerilla Negotiating.
Unconventional Weapons and Tactics to Get What You Want, John Wiley & Sons, Inc,
New York, 1999.171
Lewicki, Roy J., Hiam R.J., Olander K., Think before you speak:The Complete Guide to
Strategic Negotiation, John Wiley and Sons, New York, 1996.
Lewicki, Roy J., Sauders, David M., Minton, John W., Negotiation, McGraw-Hill,
Boston, 1999.
Malia, Mircea, Teoria i practica negocierilor, Editura Politic, Bucureti, 1972.
Merchant, C.S. and Constantino, C.A., Designing Conflict Management Systems, Jossey
Bass, San Francisco, 1996.

 Miall, Hugh, Ramsbotham, Oliver, Woodhouse, Tom, Contemporary Conflict Resolution,

Polity Press, Cambridge, 2000.
Moore, C. The Mediation process: Practical strategies for resolving conflict, Jossey
Bass, San Francisco, 1996.
Neale, M., Bazerman, M.H., Cognition and Rationality in Negotiation, Free Press, New
York, 1991.
Pearce, J.L. Stevenson W.B. i Porter L.W. Coalitions in the Organizational Context, in
Lewicki R.J. (Ed.) Research on negotiation in organizations, JAI Publishing,
Greenwich, 1986
Pruitt, D.G. i Rubin, J.Z., Social conflict: Escalation, statelemate and settlement, New
York, Random House, 1986.
Prutianu, tefan Comunicare i negociere n afaceri, Polirom, Iai, 1998.
Robbins, Stephen P. Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998.
Scott, Bill Arta negocierilor, Editura Tehnic, Bucureti, 1996.
Souni, Hassan Manipularea n negocieri, Editura Antet, 1998.
Thompson, Leigh The Mind and Heart of the Negociator, Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice Hall, 2000.
Ury, William Dincolo de refuz. Ghid al negocierilor cu parteneri dificili, Editura de Vest,
Timioara, 1994.
Wehr, Paul Self-limiting conflict: The Gandhian Style n Conf