CONFLICTE ŞI NEGOCIERI ÎN ORGANIZAŢII

Prof. univ. dr. MIHAI GOLU

TEMA IX
GESTIONAREA CONFLICTELOR INTRAORGANIZAŢIONALE

1. Ce se înţelege prin gestionarea conflictelor intraorganizaţionale?

În expresia „gestionarea conflictelor intraorganizaţionale” vom include trei tipuri

principale de acţiuni ce intră în competenţa managerului şi psihologului organizaţional, şi
anume:
a) acţiuni de determinare-evaluare a riscului de producere a unui conflict;
b) acţiuni de prevenire a producerii unui conflict;
c) acţiuni de rezolvare a conflictului apărut.

a) Acţiunile de determinare-evaluare a riscului de producere a unui conflict constau

în:
1) investigarea şi diagnosticarea periodică a factorilor obiectivi, intersubiectivi şi
subiectivi care intră în determinismul general al potenţialului conflictual
intraorganizaţional;
2) alcătuirea profilului de stare al organizaţiei sub aspect conflictual la momentul
dat (A(t1)). Pentru aceasta:
– fiecare factor conflictogen va fi încadrat pe o scală valorică decimală (între zero şi
10) – zero însemnând absenţa oricărui aport conflictogen, iar 10 – aport conflictogen
maxim;
– stabilirea punctului critic pe scala valorică dată (acesta situându-se în dreptul
valorii 9); depăşirea lui ridică probabilitatea izbucnirii conflictului până aproape de p ≈ 1;
cu cât mai mulţi factori se apropie de valoarea punctului critic, cu atât izbucnirea
conflictului devine mai iminentă;
– compararea în timp a profilurilor de stare (A(t1…tn) şi determinarea tendinţei
(dinamicii) potenţialului conflictual care poate fi ascendentă (crescătoare): A(tn) < …<A(t3)
<A(t2) <A(t1) sau descendentă (descrescătoare): A (tn) >, …, >A (t3) >A (t2) >A (t1).
Determinarea – evaluarea potenţialului conflictual este dezirabil a se realiza nu
numai la nivel organizaţional global, ci şi la nivelul diferitelor departamente şi secţii
particulare. Aceasta permite să se identifice cu mai multă exactitate măsurile şi locurile de
intervenţie.

b) Acţiunile de prevenire se declanşează când, pe baza acţiunilor anterioare de

evaluare, se constată că potenţialul conflictual global sau secvenţial (la anumiţi factori
particulari) se apropie de punctul critic preliminat. Scopul lor este de a stopa creşterea în
continuare a acestui potenţial şi apoi de a-l readuce în limitele „fâşiei de siguranţă”.
Trebuie precizat, că acţiunile preventive se referă numai la conflictele cu caracter
perturbator, distructiv, care afectează fiabilitatea, eficienţa şi finalitatea organizaţiei.
Acţiunile de prevenire a conflictelor se realizează pe două coordonate mari:
coordonata nespecifică, ce constă în asigurarea respectării de către toţi angajaţii a
normelor consacrate ale vieţii sociale, ale coexistenţei paşnice, toleranţei şi respectului
reciproc, şi coordonata specifică, centrată direct pe prevenirea efectivă a conflictelor.
Ca modalitate generală, prevenirea conflictelor se face prin acorduri care să
consemneze disponibilitatea părţilor de a renunţa sau de a-şi reconsidera în sens pozitiv
poziţiile şi atitudinile iniţial incompatibile sau antagonice şi prin deschiderea pârghiilor
comunicării şi participării oamenilor la decizii.
Acţiunile propriu-zise preventive le putem împărţi în trei categorii principale:
economice, organizatoric-administrative şi psihosociale.
Acţiunile economice intră în competenţa consiliului de administraţie şi a
preşedintelui acestuia şi ele trebuie să ducă la reducerea tensiunii generate de nemulţumirile
angajaţilor faţă de: factorii şi condiţiile obiective, fizico-ambientale de lucru; nivelul de
retribuire a muncii; sistemul de recompense şi premieri; stabilitatea locului de muncă.
Acţiunile de ordin organizatoric-administrativ intră în competenţa atât a
managerului general, cât şi a managerilor de la nivelul departamentelor, secţiilor, atelierelor şi
birourilor şi trebuie să reducă tensiunea generată de nemulţumirile salariaţilor faţă de: stabilirea
normelor şi standardelor muncii, stabilirea schimburilor şi a duratei zilei de lucru, stabilirea
programului de concedii, stabilirea raporturilor de putere între departamente, secţii şi grupuri,
modul de promovare şi de asigurare a perfecţionării şi dezvoltării profesionale etc.
Acţiunile psihosociale intră în competenţa psihologului organizaţional şi vizează
reducerea tensiunii generate de factorii subiectivi şi intersubiectivi, de deficienţele de
comunicare şi relaţionare. Ele ţintesc atât persoane individuale, cât şi grupuri, iar
instrumentul prin care se realizează este comunicarea activă. Aceasta este o tehnică de
dialog prin care îi transmitem locutorului semnificaţia pe care o acordăm mesajului său şi
poate fi folosită în trei scopuri: informare (obţinerea de la interlocutor a unei descrieri şi
imagini clare asupra problemei, corectând eventualele distorsiuni pe care el le are despre
conflict); suport moral, consiliere, liniştire (îi arătăm interlocutorului că-i recunoaştem şi-
i înţelegem situaţia); răspuns la atacul verbal, la iritarea partenerului (îi arătăm că am luat
act de problema lui şi prin aceasta îi atenuăm dispoziţia negativă legată de problema
conflictului). Pentru ca aceste trei scopuri să fie atinse este necesar să câştigăm încrederea
interlocutorului şi să-i înlăturăm suspiciunea cu care ne întâmpină iniţial. Pentru aceasta se
cere ca, pe de o parte, să-i facem şi noi autodezvăluiri (adică să-i oferim informaţii despre
noi înşine), iar pe de altă parte, să ne abţinem de la conduite care ar putea bloca sau inhiba
conversaţia (să nu schimbăm subiectul, să nu dăm sfaturi fără să ne ceară, să nu dăm
verdicte, să nu criticăm) şi să nu pretindem că am înţeles ce a spus el când, de fapt, nu l-am
înţeles deloc.
Exprimarea noastră trebuie să fie asertivă, adică mesajele să fie veridice, deferente
şi centrate nu pe Eul propriu, ci pe problema conflictului, vizând diminuarea
nemulţumirilor şi tensiunilor.
Oamenii preferă să şuşotească, să facă aluzii caustice, sau să găsească probleme-
surogat decât să pună problemele într-o manieră deschisă şi serioasă, care cere un răspuns
clar. Pe de altă parte, mulţi dintre cei angajaţi tind să dramatizeze problemele, le prezintă în
forţă şi clar, dar refuză orice răspuns, orice dialog şi orice interacţiune.
Deschiderea dialogului începe întotdeauna cu propoziţii – Eu prin care comunicăm
celeilalte persoane ceva referitor la modul în care ne simţim noi în legătură cu situaţia dată,
fără să blamăm şi fără să impunem modalitatea de soluţionare. Vor trebui evitate referirile
directe la persoana interlocutorului, („tu” sau „dvs.”).
O direcţie importantă în care trebuie orientată activitatea preventivă a psihologului
organizaţional este cea a optimizării raporturilor de putere între persoane şi grupuri.
Acestea pot fi atât o sursă generatoare, cât şi un factor favorizant al producerii conflictelor
interpersonale şi intergrupale.
În cadrul unei organizaţii, puterea este inegal distribuită, dar fiecare persoană şi
fiecare grup se percepe ca posedând o anumită putere pe care se poate baza în rezolvarea
problemelor.
 Supraestimarea şi proasta utilizare a acestei puteri în contextul unor diferenţe de
opinii sau al îndeplinirii unor sarcini generează stări conflictuale. De aceea, intervenţia
psihologului trebuie să urmărească, pe de o parte, o percepţie şi o evaluare corectă de către
adversari a propriei puteri, iar pe de altă parte, să-i determine pe aceştia să folosească
puterea respectivă în sens constructiv, de a rezolva diferendele pe cale amiabilă,
nonviolentă.
Fireşte, posibilitatea de prevenire a conflictelor nedorite în cadrul organizaţiilor este
condiţionată de natura surselor generatoare. Pornind de aici, unii autori preferă să prezinte
modalităţile de ameliorare prin inversarea acestor surse. Se enumeră astfel: reducerea
interdependenţei sarcinilor, redefinirea statutelor şi procedurilor, modificarea resurselor,
utilizarea integratorilor, adică a unor persoane capabile să reorienteze forţele grupurilor
(Wexley, Yurl, 1984).
Pentru prevenirea conflictelor, devine util şi modelul propus de Steers (1988) sub forma
unei grile cu 9 trepte: 1) separarea fizică; 2) apelul la norme şi regulamente; 3) limitarea
interacţiunii între grupuri; 4) introducerea unor persoane cu rol de integrare/diplomaţie; 5)
confruntare/negociere; 6) consultarea unei a treia părţi; 7) rotaţia membrilor; 8) identificarea
unor sarcini interdependente şi a unor scopuri supraordonate; 9) aplicarea unor traninguri
intergrupuri.

c) Acţiunile de rezolvare a conflictelor intră în scenă când cele preventive au eşuat

şi partenerii de relaţie se declară adversari.
A rezolva un conflict înseamnă a-l înlătura prin găsirea unei soluţii care să satisfacă
toate părţile implicate. Când nu se reuşeşte acest lucru, putem să-i imprimăm o evoluţie
constructivă, ajutând părţile să-şi înţeleagă nevoile şi să-şi exprime sentimentele la un nivel
mai adânc, ori făcându-le suferinţa mai suportabilă sau, în fine, provocând escaladarea
conflictului pentru ca oamenii să-l conştientizeze mai bine şi să-i acorde prioritate în
soluţionare.
Indiferent de origine, conflictul nu este altceva decât un impediment, un obstacol în
desfăşurarea normală, lină a lucrurilor (coabitare, colaborare) în atingerea scopurilor. Pe
scurt, el poate fi considerat o problemă. Iar abordarea lui se face în termenii generali ai
rezolvării problemelor, în manieră analitică.
Demers analitic înseamnă: examinare riguroasă a problemei, obiectivitate
(detaşare de emoţionalitate), planificare. Accederea la rădăcinile problemei înseamnă
evitarea confuziei între conflictul manifest şi cel real şi în special identificarea nevoilor
reale din subsidiarul părţilor angajate în conflict.
Rezultatul (acord, înţelegere) neacceptat de ambele părţi nu garantează stingerea
conflictului: o rezolvare prin forţă de tip câştig de cauză sau chiar un compromis în care
fiecare a obţinut o parte din ce a revendicat, dar nici una totul, înseamnă o încheiere
provizorie a conflictului, fiecare dintre părţi fiind gata să-l reactiveze când i se oferă şansa.
De aceea, rezultatul unui conflict corect rezolvat, lichidat, trebuie să fie acceptat de ambele
părţi ca soluţie definitivă, permanentă a problemei.
În strategiile de rezolvare (curative) se acţionează asupra procesului conflictului,
prin clarificarea reprezentărilor şi atitudinilor părţilor sau prin modificarea eficientă a
condiţiilor care pot reduce procesul conflictual şi contribui la prevenirea violenţei. În acest
sens, psihologul organizaţional trebuie să ajute părţile să înveţe să coabiteze, să coopereze
sau să se întreacă fără ură reciprocă sau fără să aibă ca obiectiv anihilarea sau blocarea
celuilalt.
În rezolvarea conflictelor sunt prezentate trei tipuri de modele: victorie-victorie
(câştig-câştig), victorie-pierdere şi pierdere-pierdere.
 Optim este, desigur, primul, întrucât numai el poate asigura stingerea de facto a
conflictului şi înlătură riscul reaprinderii lui. Aşadar, trebuie aleasă metoda care să facă
posibilă ajungerea la acest model. Dar alegerea metodei va depinde, la rândul ei, de
ansamblul situaţiei, de disponibilitatea părţilor, de timp, de cunoştinţele avute la dispoziţie.
Nu pot fi apoi trecute cu vederea nici dificultăţile care stau în calea demersului de
rezolvare. Acestea sunt:
– mare parte a conflictelor apar sub forma unor bârfe, a unor lupte subterane, a unor
manifestări de antipatie tacită, a nemulţumirilor mocnite care îngreunează munca în echipă;
– uneori, cauza reală a conflictului provocat de o persoană rămâne neconştientizată;
– câteodată, persoana adoptă un comportament agresiv fără să-şi dea seama, fiind
preocupată de ceilalţi cu ostilitate, ceea ce poate declanşa conflictul între părţi;
– motivele declanşării conflictului nu corespunde de multe ori cu cauzele invocate
de către cei implicaţi, îngreunându-se stabilirea vinovatului;
– unele conflicte sunt locale, cu participarea unui grup restrâns de persoane.
Evenimentul rămâne necunoscut de către manager, el constituind un factor perturbator
pentru viitor;
– dificultatea stabilirii cauzelor reale ale conflictelor face dificilă şi găsirea metodei
adecvate de intervenţie.
2. Metode de rezolvare a conflictelor. În esenţă, pentru rezolvarea conflictelor în
organizaţii se apelează gradat la trei metode: negocierea, medierea şi arbitrajul.

a) Negocierea se poate defini în următoarele trei moduri: 1) proces interpersonal de

decizie, necesar ori de câte ori nu ne putem atinge obiectivele singuri; 2) calea la care
recurgem când noi cerem ceva de la cineva, iar cineva cere ceva de la noi; 3) strategia
potrivită în situaţia în care interesele sunt diferite, uneori contradictorii, dar în care părţile
se află într-o situaţie de dependenţă reciprocă.
Situaţia de negociere prezintă următoarele trăsături;
– conflictul rezultă din interese opuse dar reciproc dependente;
– oamenii supraestimează semnificaţia intereselor proprii, dar rămân atenţi şi la
zonele înţelegerii pozitive;
– problemele personale sunt ascunse, muşamalizate sau prezentate foarte complicat;
– informaţiile transmise sunt reale dar unilaterale, ele referindu-se îndeosebi la
aspectele pozitive pentru a scoate în evidenţă grupul propriu;
– ordinea de zi alcătuită în conformitate cu variantele de rezolvare;
– uneori, soluţiile sunt legate de principiile prin intermediul cărora se pot exercita
presiuni asupra celeilalte părţi;
– se sprijină soluţiile individuale, dar se consideră evident faptul că ele pot fi
modificate;
– uneori, se folosesc cu circumspecţie şi moderaţie metode ca ameninţarea, incitarea
la tulburări, surpriza;
– contactul dintre grupuri este limitat la câţiva reprezentanţi;
– se studiază şi se controlează puterea încercându-se schimbarea în avantaj propriu a
balanţei de putere;
– înţelegerea punctului de vedere al celuilalt se consideră un element de tactică;
– jignirile personale sunt refulate sau exprimate indirect;
– a treia parte este antrenată uneori dacă negocierile au eşuat.
Lucrurile se complică prin aceea că toată desfăşurarea procesului de negociere este
străbătută de interese personale (persistă suspiciuni, neîncrederea, fiecare adversar
consideră că celălalt om este sincer).
 În cazul conflictelor organizaţionale, negocierea are un caracter formal,
desfăşurându-se conform unui plan bine structurat, asupra căruia părţile convin dinainte. În
principiu, există trei etape ale negocierii: 1) inventarierea punctelor în litigiu (cu cât
acestea sunt mai bine cunoscute, cu atât există şanse mai mari pentru succesul negocierii; în
această etapă există un clivaj iremediabil între părţi, fiecare parte se manifestă ca fiind
intratabilă); 2) recunoaşterea posibilităţilor de negociere (negociatorii îşi estimează în
mod serios forţele, se fac primele concesii; etapa se caracterizează prin contradicţii în
discursuri, prin absenţa aparentă a logicii, prin flexibilizarea poziţiilor iniţiale; se
acumulează şi se succed cu repeziciune politeţea, prietenia şi animozitatea sau agresivităţile
latente); 3) deznodământul (acceptarea şi semnarea acordurilor sau ruperea negocierilor).
Nu trebuie scăpate din vedere nici greşelile ce pot fi comise în cursul negocierilor.
Au fost identificate patru genuri de asemenea erori: 1) lăsarea banilor pe masă (numită şi
negociere „reciproc dezavantajoasă”), care apare atunci când negociatorii nu-şi dau seama
de potenţialul de câştig reciproc şi nu-l exploatează; 2) acceptarea unui câştig prea mic
(numită şi „blestemul câştigătorului”) care se produce atunci când negociatorii fac concesii
prea mari, ceea ce duce la obţinerea unei bucăţi prea mici din tortul negocierii; 3) părăsirea
mesei se întâmplă atunci când negociatorii resping condiţiile oferite de către cealaltă parte,
dar care se dovedesc a fi mai bune decât orice altă opţiune disponibilă (uneori, această
greşeală poate fi pusă pe seama aroganţei sau mândriei exagerate; alteori, ea se produce din
cauza unui calcul greşit); 4) acceptarea unor condiţii mai rele decât alternativa (numită
şi „tendinţa căderii la învoială”) se produce atunci când negociatorii se simt obligaţi să
ajungă la un acord chiar dacă termenii înţelegerii nu sunt chiar atât de buni ca alte variante
(L. Thompson, 2006, pp. 16-17).

b) Medierea este o formă a negocierii care se realizează cu participarea unei a treia

părţi, respectiv, a unei persoane cunoscute celor implicaţi în conflict sau a unei persoane
străine. Această persoană este aleasă de părţile aflate în conflict sau se oferă singură să
intervină. Se cere ca ea să dispună de o bună experienţă în negocieri, să fie imparţială şi
obiectivă. Medierea se desfăşoară fie cu ambele părţi de faţă, fie separat cu fiecare parte.
Mediatorul nu tratează cu părţile de pe poziţii opuse, de conflict, ori de pe poziţii de
înţelegere şi consens, punând accent pe metoda argumentării şi persuasiunii.
În esenţă, mediatorul îndeplineşte trei roluri:
1) Rol funcţional: mediatorul nu dispune de putere proprie (ex. de a impune un punct
de vedere sau o hotărâre); el doar facilitează ajungerea la soluţii;
2) Rol de catalizator/accelerator: prin demersurile şi influenţele sale mediatorul
grăbeşte soluţionarea conflictului; îi ajută pe cei aflaţi în conflict să-şi depăşească barierele
subiective şi să cadă mai rapid de acord asupra unei soluţii;
3) Rol de consilier, de sfătuitor: mediatorul nu formulează şi nu dictează decizii,
ci furnizează sugestii, sfaturi, face recomandări care să faciliteze luarea deciziilor de comun
acord; succesul unui mediator va fi cu atât mai mare, cu cât el reuşeşte să rămână mai
imparţial şi mai obiectiv.
O mediere se consideră că este eficientă atunci când:
– este cerută de ambele părţi (părţile sunt motivate pentru a ajunge la o înţelegere);
– mediatorul aparţine altei instituţii/organizaţii decât părţile aflate în conflict;
– părţile aflate în conflict percep mediatorul ca imparţial şi nu-şi creează dependenţe
faţă de el;
– părţile sunt şi cred că sunt de puteri relativ egale;
– intensitatea conflictului este mică, disputele rare şi nesemnificative şi ostilitatea
redusă;
 – mediatorul este capabil să aducă perspective noi asupra disputei, cu noi variante
de finalizare;
– părţile manifestă încredere una faţă de cealaltă atunci când li se sugerează şi sunt
consiliate să facă concesii ferme sau când îşi fixează atenţia pe punctele comune, pe
posibilele câştiguri mutuale.
Medierea se dovedeşte eficientă, când:
– ostilitatea între părţile adverse este foarte mare;
– există neîncredere în mediator, de la început sau apărută pe parcurs;
– resursele sunt insuficiente;
– apar probleme ce implică principii generale asupra cărora cu greu se poate cădea
de acord;
– angajamentul pentru mediere este scăzut;
– echilibrul părţilor este profund zdruncinat;
– relaţia dintre părţi a atins un grad ridicat de deteriorare (Kressel, Pruitt, 1989;
Kolh, 1994; Zlate, 2007).

c) Arbitrajul este tot o formă de negociere care presupune implicarea unei a treia
părţi. Se deosebeşte însă de mediere prin următoarele două caracteristici: a) părţile aflate în
conflict se lasă unei a treia părţi; arbitrul are toată puterea pentru a formula o decizie cu
caracter de lege căreia părţile trebuie să i se supună; b) caracterul psihosocial al medierii
trece în plan secund, cedând locul manifestării libere a dimensiunii juridice.
Practic, în calitate de arbitru apare nu atât o persoană, cât îndeosebi o instanţă
judecătorească. Ceea ce contează acum sunt relaţiile oficiale, formale, prin care se adoptă şi
se impun decizii cărora părţile în conflict urmează să le dea curs. Arbitrul recurge la
obligarea părţilor să respecte acordul. În cursul arbitrajului, el se concentrează asupra
sarcinii, a problemei şi nu pe relaţiile interumane. Spre deosebire de negociator sau
mediator, arbitrul trebuie să fie dur, inflexibil, să nu accepte compromisurile şi să
soluţioneze „cazul” în litera şi spiritul legii. Dacă negocierea şi medierea se pot încheia fără
a se ajunge la soluţie, arbitrajul rezolvă întotdeauna problema sau litigiul. Principalul
dezavantaj al arbitrajului îl constituie costurile foarte ridicate, uneori de-a dreptul
păgubitoare pentru organizaţie.

Întrebări de autoevaluare:

1. Ce se înţelege prin gestionarea conflictelor?

2. Care este conţinutul acţiunilor de evaluare a potenţialului conflictual în
organizaţii?
3. Ce sunt acţiunile de prevenire a conflictelor?
4. Care sunt modalităţile de rezolvare a conflictelor?
5. Care sunt caracteristicile negocierii?