SUPORT CURS

Federația Sindicatelor Libere din Învățământ

NEGOCIERE

Negocierea este procesul prin care reuşim să obţinem ceea ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.
Negocierea este un sinonim la “a purta tratative” pentru a obţine lucruri pe care le dorim, în
schimbul altor lucruri pe care le avem şi pe care partenerii noştri le doresc. Negocierea este un
proces de ajustare a opiniilor partenerilor pentru a putea ajunge de la o soluţie ideală la o soluţie
reală de rezolvare a unei probleme. Negocierea presupune următoarea atitudine: “Dă-mi ceva din
ceea ce vreau, iar eu îţi voi da ceva din ceea ce vrei”.

Compromisul poate avantaja în egală măsură părţile aflate în tratative, dar poate fi stabilit şi
astfel încât să avantajeze mai mult unul dintre parteneri. Totul depinde de problemă, de variantele
de soluţie găsite şi de iscusinţa fiecărei părţi de a identifica rezultatul obţinut (compromisul) cu
varianta care-o avantajează cel mai mult.

Există numeroase variante de etape ale negocierii, dar un bun manager trebuie să înţeleagă
că şi conflictul este rezultatul unui proces care presupune mai multe etape ale unei stări sau situaţii
nedorite înainte de a se ajunge la criză, la starea critică, declanşatoare de protest, înţelepciunea
orientală spune că “cel mai bun general este acela care reuşeşte să evite lupta şi nu acela care umple
ţara de mormintele eroilor”.

Este posibil ca în urma declanşării protestelor, tocmai cei care au protestat să aibă cel mai
mult de suferit (şi un leader sindical înţelept trebuie să înţeleagă acest lucru); dar răzbunarea nu
compensează, de regulă, pagubele materiale şi morale, atât pentru părţile aflate în conflict, cât mai
ales pentru persoane, firme, instituţii care nu au nici o vină în declanşarea stării conflictuale şi, de
asemenea, nu pot face nimic pentru a-i mulţumi pe protestatari.

Dacă totuşi s-a ajuns la conflict, legislaţia trebuie să fie foarte categorică şi foarte severă:
protestul manifestat prin încetarea lucrului, blocarea unor zone importante economic sau social,
greve de orice tip se pot declanşa numai dacă negocierea cu patronatul nu a condus la dezamorsarea
stării de criză.

Orice negociator, indiferent pe cine reprezintă trebuie să fie conştient de răspunderea ce îi

revine pentru părţile implicate în conflict, ca şi pentru cele afectate de declanşarea protestelor.
Negociatorul trebuia să aibă tot timpul în vedere faptul că procesul tratativelor presupune
obligatoriu patru faze:
 I. Pregătirea, adică “ce vrei tu însuţi?”;
II. Dezbaterea, adică “ce vor ei?” (partenerii de negociere);
III. Propunerea, adică “ce-ai putea negocia?”;
IV. Negocierea propriu-zisă, adică “cu ce ai putea face schimb?” (vezi G. Kennedy, 1998).

Pentru fiecare fază există tehnici şi metode adecvate, precum şi interdicţia sau
nerecomandarea de a utiliza unele metode, obiceiuri etc.

1) Nu contează care dintre parteneri oferă varianta de soluţie cea mai convenabilă, important
este ca fiecare negociator să îşi realizeze interesele. Trebuie deci gândit cu răbdare şi înţelegere
pentru sine, ca şi pentru adversar.

2) Important nu este să învingi, ci să găseşti soluţia victorie - victorie (pentru toate părţile
implicate).

3) Având în vedere interesele comune şi dimensiunile responsabilităţii pentru implicaţiile

crizei, este esenţial ca rivalii să se transforme în colaboratori.

4) Fiecare partener trebuie să discute cu oponentul B.A.T.N.A. sa, ca şi cea a adversarului şi

să menţină o comunicare deschisă, clară, pentru înţelegere completă şi complexă a situaţiei şi a
urmărilor nesoluţionării crizei.

5) Negociatorul trebuie să facă mereu, pe parcursul discuţiilor, sinteze, reformulări, trebuie

să pună întrebări şi să desprindă concluzii.

6) Trăinicia compromisului realizat şi dezamorsarea stării conflictuale depinde de respectul

reciproc dintre parteneri, implicarea raţională, emoţională şi morală, conducerea discuţiilor cu
autoritate, loialitate şi înţelepciune.

Adversarul păcălit să accepte un compromis care nu-l avantajează, nu numai că nu va

respecta contractul încheiat, dar nu va mai avea încredere, pe viitor, chiar dacă fostul oponent şi-a
schimbat atitudinea.
Conflictul a fost definit ca actiune competitivă sau de opozitie între elemente incompatibile, stare
sau acțiune antagonică, puternic dezacord între indivizi, grupuri, etc. ce generează frecvent dispute
furibunde, bătaie, bătălie sau război. În comunicarea curentă, informală, este întâlnit atât conceptul
de conflict cât și cel de dispută, frecvent acestea fiind utilizate ca sinonime. În domeniul teoriei
comunicării și al managementului alternativ al disputei, cele două cuvinte – ambele aparținând
categoriei mai largi de proces de comunicare de tip conflictual, sunt utilizate atât ca sinonime – mai
ales în abordările generice ale fenomenului conflictual, cât și ca termeni cu înțelesuri diferențiate
privind nivelul de intensitate al perturbării produse față de starea de echilibru teoretic sau relativ
minoră.

Disputa este considerată a fi o fază premergătoare apariției conflictului sau o stare a lipsei
de acord de amploare și durată relativ scăzută, caracterizată prin prezența unui nivel identificabil de
tensiuni intra și inter-personale, de natura să producă rezultate ce pot fi apreciate ca fiind negative,
dar având în general valoare sau importanță atașată relativ minoră

Ca urmare a faptului că procesele de tip conflictual produc efecte de modificare a situațiilor

și stărilor în care se aflau participanții, relațiile și mediul în care are loc procesul, se poate considera
că orice situație conflictuală se desfășoară și poate produce efecte la nivel intrapersonal,
interpersonal și social, cele trei zone fiind interdependente - o modificare a stării de echilibru
produsă la nivel social, în mediu sau/și relațiile cu alți indivizi produce modificări ale parametrilor
mediului și/sau relațiilor dintre individ și mediu și/sau ale acestuia cu partenerii săi de proces,
generând efecte de modificare la nivel interpersonal ce sunt de tip cognitiv, afectiv, atitudinal,
fiziologic și comportamental; în sens invers, orice modificare produsă la nivel intrapersonal produce
reacții și comportamente ale individului respectiv, ce sunt de natură să genereze modificări în
relațiile sale cu partenerii sociali și cu mediul său exterior.

Există numeroase modele care explică funcționarea situațiilor de tip conflictual. Unul dintre
acestea susține că producerea unor evenimente perturbatoare determină scoaterea din starea de
echilibru relativ a stărilor intrapersonale, a relațiilor interpersonale și a celor stabilite cu mediul în
care se produce procesul respectiv. Aceste perturbări produc tensiuni și forțe ce sunt generatoare de
nevoi și interese ce nu sunt acoperite în mod corespunzător. În cazul în care nu se reface starea de
echilibru într-un anumit interval de timp, tensiunile și forțele au tendința de multiplicare și
amplificare, producând noi dezechilibre și potențându-le pe cele existente, afectând astfel și alți
indivizi, neimplicați în conflict inițial. Acest model explicativ relatează că fenomenele de tip
conflictual se produc și se propagă în medii deschise și continue, fapt ce determină apariția de
modificări complexe, multidimensionale, neliniare, ce influențează elemente constitutive ale
sistemului și fiind influențate la rândul lor de acestea.

Un fenomen inițiator poate produce o sumă de fenomene-răspuns, care la rândul lor pot
deveni sau nu surse pentru crearea de noi fenomene de tip conflictual. Întrucât există situații care
implică realizarea de interacțiuni și intercondiționări ce produc modificări asupra stării și situației
indivizilor implicați în proces, asupra relațiilor acestora precum și asupra mediului, procesele de tip
conflictual sunt acte de comunicare ce au o serie de caracteristici de particularizare generate de
prezența de tensiuni la nivelul indivizilor și a relațiilor acestora, precum și a rezultatelor produse de
către acestea; ca urmare, categoriile și paradigmele utilizate în studiul și administrarea proceselor de
comunicare sunt valabile și funcționează și în cadrul proceselor de tip conflictual.

Crearea și desfășurarea la nivel preponderent conștient de procese structurate prin care se

realizează înțelegerea și oferirea de răspuns față de situații de tip conflictual considerate ca fiind
relevante, constituie procesul de management. Procesul de management al disputei sau al
conflictului are în vedere realizarea unor serii de activități, orientate către atingerea de obiective ce
pot fi decise și/sau puse în practică de către părțile implicate, afectate sau interesate de situația
respectivă, această decizia putând fi luată după sau înainte ca aceasta să fie declanșată (caz în care
există acorduri, convenții, decizii sau norme obligatorii anterioare). Un proces de management de
dispută poate cuprinde activități de administrare, de soluționare sau mixte - administrare și
soluționare.

Activitățile de administrare vizează menținerea sub control a disputei și a rezultatelor sale -

fără a avea în vedere și oferirea de răspuns problemelor ce au generat și care au fost generate de
aceasta. Aceste activități pot avea ca obiectiv generic dezescaladarea - scăderea nivelului de
tensiuni preponderent prin realizarea de acțiuni de control, eventual de soluționare de probleme și
consecințe deja existente, generate de către conflict pe parcursul desfășurării sale, menținerea unui
status-quo - menținerea nivelului de tensiuni interpersonale la o valoare relativ constantă, situație în
care - cel puțin teoretic - nu mai apar noi probleme sau noi consecințe ale acestora, sau de
escaladare -crearea de situații și condiții de facilitare a apariției precum și realizarea de
comportamente generatoare de noi probleme și noi consecințe produse de ciocnirea diferențelor.

Activitățile de soluționare a disputei au în vedere oferirea de răspunsuri față de problemele ce

au generat sau/și au fost generate de către stările și relațiile respective. În acest cadru trebuie făcută
distincția între soluționare - situație în care răspunsurile date problemelor identificate sau parțiale,
unilaterale, cu valabilitate limitată, oferă răspuns doar unora dintre problemele identificate și nu
sunt de natură să producă dispariția disputei și rezolvare - situație în care răspunsurile date
problemelor sunt complete, acoperitoare, sustenabile, oferă răspuns tuturor problemelor ce au
generat și care au fost generate de către dispută și conduc către apariția acesteia.

Pentru înțelegerea, pregătirea și implementarea proceselor de management de dispută, trebuie

cunoscute și interpretate o serie de informații de natură să definească disputa sau conflictul
respectiv, atât din perspectiva caracteristicilor general de încadrare într-o categorie cât și pe cele de
individualizare (caracteristici ce definesc participanți și nevoi, interese, poziții, obiective, limitări) și
particularizare (caracteristici ce definesc relațiile și mediul relevant) a disputei respective. Pentru a
putea realiza managementul unor procese de tip conflictual, mai ales în cazul celor ce produc nivel
ridicat de tensiuni și sunt percepute ca fiind relevante - dispute și conflicte, trebuie să se lucreze cu
un număr deosebit de mare de informații, care trebuie urmărite și interpretate atât din perspectiva
participanților relevanți pentru procesul conflictual și pentru cel de administrare, din perspectivă
temporală (trecut-prezent-viitor), cât și din perspectivă dinamică - a potențialului de transformare ce
poate apărea ca urmare a interacțiunilor dintre indivizi și dintre aceștia și elementele relevante de
mediu. Aceste informații trebuie să se refere la părțile aflate în situație de tip conflictual, la relațiile
dintre părți și dintre acestea și mediul relevant, precum și la mediul în care are loc disputa (raportate
la originile și actuala situație a disputei), cât și la procesul de management al acestuia.

Una dintre metodele de mediere a unui conflict este negocierea. Aceasta reprezintă un dialog
între două sau mai multe persoane, prin care acestea încearcă să ajungă la o înţelegere (acord), care
să constituie rezolvarea unei chestiuni comune. Elementul definitoriu al unei negocieri este
dialogul, purtat cu intenţia ajungerii la un rezultat. Subliniem aici intenţionalitatea, fie că este
iniţiată, acceptată sau impusă. Conceptele de “înţelegere /acord” şi de “rezolvare” nu sunt specifice
negocierii.

Cei mai mulţi văd negocierea doar ca pe o modalitate profesionistă, formală de rezolvare a
conflictelor, în care părţile îşi apără interesele într-un cadru oficial, urmând un anume ritual al
pregătirii şi desfăşurării (vezi, de exemplu, negocierea comercială între două firme sau negocierile
de pace). În realitate, negocierea ia şi forme prescurtate, cotidiene, fiind instrumentul prin care ne
rezolvăm diferendele chiar şi atunci când nu o conştientizăm ca atare. Ea mai poate surveni ca
episod al unui demers mai amplu de rezolvare a unui conflict, fără a constitui singura cale de
rezolvare a acestuia şi nici metoda sine-qua-non, întrucât unele conflicte ajung la o încheiere şi fără
negociere. Reversul medaliei este şi el adevărat, deşi mai rar întâlnit şi mai puţin reprezentativ
pentru rezolvarea conflictelor: unele negocieri nu sunt compatibile procesualităţii rezolvării
conflictelor (este cazul negocierii-proiect).
În negocierea formală participanţii avansează de la perceperea reciprocă drept oponenţi, la munca
împreună în calitate de colaboratori. Aceasta nu înseamnă că ei trebuie să se placă unul pe altul, să
se aprobe sau să fie de acord, ci presupune recunoaşterea nevoilor minimale şi a scopurilor comune
şi acceptarea unui anumit nivel de bază al cooperării.

Negocierea nu trebuie confundată cu “pălăvrăgeala poziţională”, peseudo-negocierea, care

este uneori, din păcate, însuşi modelul clasic de negociere. Pseudo-negocierile sunt activităţi
asemănătoare negocierii, dar al căror scop real este de a cîştiga timp, a obţine informaţii, a induce în
eroare, a făuri un alibi etc. Ele constau în adoptarea unei poziţii şi formularea de solicitări, după
care urmează lupta pentru a obţine cît mai multe cîştiguri de cauză, bazîndu-te cît mai puţin pe
celălalt. Este o “negociere” dură. Fiecare face oferte de început, care sunt inaccesibile pentru
cealaltă parte, încercînd apoi să-şi “consolideze” poziţia. Fiecare parte va încerca să-şi convingă
partenerul să se deplaseze în direcţia sa şi, la rîndul său, nu va face nici o mişcare în direcţia
soluţionării, decât în una din situaţiile următoare: fie în schimbul unui compromis pe care îl face
celălalt, fie de teamă că, dacă nu cedează, celălalt va anula negocierea. Fiecare este convins că
celălalt vrea să-l înşele, fiecare vrea să-şi păstreze reputaţia, fiecare vrea să obţină cât mai mult cu
putinţă. Rezulatele constau în irosirea unei mari cantităţi de energie, multă suferinţă şi un acord
resimţit ca victorie-înfrîngere, sau chiar anularea negocierii; această non-negociere pune în pericol
relaţiile, care în nici un caz nu vor progresa.

Negociere nu este dezbatere. Dezbaterea se bazează pe schimbul de argumente, scopul ei este

de a-l convinge sau persuada pe celălalt sau o terţă parte. Ea urmăreşte să stabilească “cine are
dreptate”, pe când negocierea este orientată spre decizie. Dezbaterea poate fi un episod al
negocierii, se putând fi înserată înainte, în timpul şi post-negociere.

Negocierea nu este rezolvare de probleme, deşi aici linia de demarcaţie este uneori greu de
trasat. În rezolvarea de probleme lipsesc jocul puterii, supunerea acceptată la un consens iniţial şi
“acţiunea oportunistă” prezente în negociere.

Există o serie de situaţii negociabile şi nenegociabile. Negociem ori de câte ori ne simţim
ameninţaţi şi /sau intrăm în incompatibilitate cu celălalt în materie de nevoile, interese, valori,
resurse materiale etc. Negociem ori de câte ori soluţia dorită de noi depinde şi de o altă „parte”. În
consecinţă, negociem tot timpul, chiar dacă nu conştientizăm acest lucru. Negociem pretutindeni.
Negociem toţi.

În literatură se menţionează cele mai frecvente situaţii în carenegociem:

▪ Când se pun noi probleme, care reclamă găsirea şi participarea de noi actori, noi criterii, noi
puncte de discuţie, noi metode de adoptare a deciziei.

▪ Când se produce o modificare a raportului de forţe.

▪ Când părţile urmăresc să dobîndească beneficii. Prin negociere se poate transforma un joc de
sumă zero într-un joc de sumă pozitivă.

▪ Când părţile sunt în situaţia de a-şi împărţi resursele comune şi doresc să facă aceasta prin
acord reciproc.
▪ Când părţile conştientizează faptul că negocierea este un mijloc de a evita agravarea
dificultăţilor actuale.

▪ Când intervine o terţă parte, care invită părţile implicate la negociere, fără posibilitatea de
refuz şi /sau sub ameninţarea unor sancţiuni sau a imixtiunii ei în problema lor.

▪ Când apare clar că punctele de dezacord pot fi sensibil reduse prin negociere.
Când nu negociem?

▪ Când partea adversă sau părţile între care trebuie să mediem noi refuză cu obstinaţie,
categoric şi ireconciliabil, să se implice în rezolvarea conflictelor. Negocierea ar trebui să înceapă
cu acordul părţilor de a negocia. În lipsa acestuia, negocierea nu este posibilă. Există, însă, două
excepţii de la regula de mai sus: fie că îl determinăm pe oponent să se „aşeze la masa tratativelor”
prin tehnici speciale, pe care la vom cunoaşte mai jos, fie că se va aşeza singur, după ce va fi folosit
acest truc ce ţine de negocierea însăşi. Uneori afirmaţiile iniţiale de refuz (“Nici nu mă gândesc”,
“Organizaţia noastră nu intenţionează să mai discute acest lucru”, sau “Consider acest caz închis”)
nu sunt altceva decît parte a negocierii; ele se numesc adesea “bluff” (cacialma, păcăleală) şi
alcătuiesc un element central în majoritatea strategiilor de negociere.

▪ Când una sau ambele părţi pornesc de la două poziţii fixe şi teoretic de nezdruncinat: „Nu
am de gând să-mi vând casa în care locuiesc”, „Nici să nu-ţi treacă prin cap că am să-ţi dau copilul
ca să-l înfiezi” sau “Eu nu vînd mai ieftin de 500.000 lei”, “Dar nici eu nu dau mai mult de 250.000
lei”. Procesul trebuie să devină explorativ.

▪ Când natura problemelor exclude negocierea:

(a) respectarea procedurilor principale ale organizaţiei sau aplicare prevederilor legislative
(b) decizii ale unei autorităţi (manager, părinte, profesor etc.) a căror punere în practică nu se
discută. Aici nu negociezi, ci transmiţi ferm fapte sau decizii care pot fi dezagreabile
(c) preferinţe discriminatorii la locul de muncă privind sexul, etnia, religia.
Există mai multe tipuri de negociere, clasificate astfel:

▪ În funcţie de orientarea părţilor există două tipuri de negociere: conflictuală (distributivă sau
competitivă) şi cooperantă (concertativă, integrativă). Între aceste două extreme, pe un continuum,
găsim negocieri cu orientare predominant conflictuală şi negocieri cu orientare predominant
cooperantă. Teoretic vorbind, orice negociere autentică trebuie să fie ori să progreseze spre
caracterul cooperant.
▪ În funcţie de zona de interes negocierea poate fi: personală, comercială (a afacerilor) sau
politică (internă şi internaţională: între partide, sindicală, salarială şi a contractelor şi conflictelor de
muncă, pe probleme de asistenţă şi protecţie socială, parlamentară, juridică etc; între guverne sau
organizaţii internaţionale).

▪ Dimensiunile părţilor: negocierea poate implica două persoane, sau “n” persoane.

▪ Poate fi directă – între părţi – sau purtată prin intermediari /mediatori (reprezentanţi,
negociatori de profesie sau ad-hoc).

▪ Există negocieri formale – informale, deschise - secrete, verbale – scrise.

▪ Negocierea cu cineva cu care nu vei mai avea de-a face niciodată diferă de cea cu persoane
cu care urmează să colaborezi. Tactici care ar putea avea succes în primul caz, de tipul “apucă şi
fugi” (de ex., înşelăciunea, minciuna, derutarea, ameninţarea) pot duce la dezastru într-o relaţie
aflată în curs.

▪ Negocierea individuală versus negocierea în echipă (aceasta din urmă se răspândeşte mai ales
în Japonia). Echipele de negociatori au membri cu responsabilităţi şi roluri specifice: unul vorbeşte,
altul poate fi însărcinat cu analiza procesului, pe cînd cel de al treilea poate să nu facă nimic, dar să
asculte atent. Echipa se va întîlni cu regularitate pentru analizarea datelor faptice şi pentru
planificarea pasului următor al negocierii

Etapele procesului de negociere

Negocierea reprezintă un proces, adesea, complicat şi de lungă durată. Negocierea este un

proces de comunicare între parteneri care se caută, se tatonează, se contactează, discută,
corespondează, se confruntă, se influenţează, se manipulează și conving reciproc, în scopul
realizării unui acord de voinţă. În organizarea derulării procesului de negociere trebuie să se ţină
cont de faptul că fiecare etapă are o importanţă aparte, neputând fi omise sau tratate superficial, o
pregătire minuţios realizată avâns scopul de a obține rezultate reale, performante. Astfel, întregul
proces poate fi delimitat în etape distincte:

1. Prenegocierea, care cuprinde discuţiile, dezbaterile, schimbul de vederi şi convorbirile și

corespondența comercială dintre potențialii parteneri (pregătirea negocierilor),

2. Negocierea propriu-zisă, în care există o angajare formală a părţilor cu un scop bine

determinat, adică derularea efectivă a tratativelor
 3. Finalizarea negocierii, respectiv încheierea unui acord sau a unui contract (de vânzare-
cumpărare, licețiere, distribuție sub franciză etc.).

I. Pregătirea negocierii

Succesul unei negocieri depinde mult de maniera în care acesta a fost pregătită. Procesul de
negociere este un proces previzibil, fapt ce oferă posibilitatea de a gândi din timp modul de
abordare a partenerilor, un negociator mai puţin pregătit demonstrând că nu ştie despre ce vorbeşte.

În general, planul de negociere trebuie să conţină o serie de elemente: definirea scopului

negocierii, obiectivele maxime şi minime ale negocierii, variante de ofertă de negociere, formulări,
argumente, contra-argumente, posibilităţi de compromis, responsabilităţi individuale şi de grup

Motivaţiile unei pregătiri temeinice sunt:

- concurenţa accentuată care caracterizează piaţa mondială contemporană,

- mobilitatea specifică economiei de piaţă antrenează folosirea unor instrumente şi metode de

negociere şi contractare, variate şi complexe,

- politicile economice naţionale şi internaţionale diversificate, uneori puternic diferenţiate,

ceea ce situează partenerii de negociere în situaţii contradictorii,

- diversificarea considerabilă a tehnicilor manageriale de afaceri economice (naționale și, mai

ales, internaţionale, fapt care necesită analize profunde de selectare corectă a celor mai potrivite.

Schematizând, metodologia de pregătire a desfășurării negocierilor are ca puncte esențiale:

Metodologia de pregătire

A: Diagnostic
De unde se pleacă?

B: Obiectiv
Unde se vrea să se ajungă?

C: Strategia
 Cum să se ajungă la obiectiv?

A. Diagnosticul

Cunoașterea dosarului

 Competență, expertiză, a ști al negociatorului

Pentru o mai bună credibilitate

Evaluarea raportului de forțe

 Analiza poziției reciproce a partenerilor

 Există o asimetrie a puterilor?

Pentru o mai bună pregătire a argumentării

B. Obiective

 Care sunt obiectivele mele?

 Care sunt obiectivele partenerului?

 Ele trebuie definite de manieră cantitativă sau calitativă, pentru a putea găsi un teren de

înțelegere.

1
 C. Strategia

A fi strateg

cunoaşterea interlocutorului


A anticipa
cunoaşterea alternativelor

 Viziune largă a situației

mai multe scenarii posibile

Fazele de pregătire şi de organizare

Pregătirea înseamnă:
1) Analiza individuală

În cadrul procesului de pregătire a negocierilor o primă activitate se referă la analiza

individuală, respectiv:
1a) precizarea obiectivului şi a scopului negocierii
1b) amplă evaluare a poziţiei proprii.

1c) profundă examinare a propriei poziţii faţă de parteneri, prin prisma raportului între
a vorbi şi a asculta.

1d) analiza mai multor variante posibile.

2) Cercetarea asupra partenerilor și intențiilor lor

• După analiza şi pregătirea de sine, urmează pregătirea negocierilor prin cercetare şi

studiu. Această cercetare se referă la obţinerea la orice fel de informaţii despre partenerii
de negociere referitoare la:

- activitatea de ansamblu a partenerului, la succesele sau insuccesele acestuia în

negocierile anterioare,

- cercetarea are în vedere consultarea mai multor surse de informare, surse care să
asigure veridicitatea informaţiilor pe care ne bazăm,

- ulterior, în timpul tratativelor, informaţiile despre partener pot fi obţinute şi prin

observaţii directe asupra comportamentului, ţinutei vestimentare, limbajului
acestuia.

3) Studierea condiţiilor şi regulilor impuse în cazul negocierilor

• Cunoaşterea perfectă a acestor reguli va permite să se acţioneze pe parcursul

negocierilor în sensul dorit, fără riscul de a anula rezultatul negocierilor.

4) Pregătirea documentelor pentru desfășurarea tratativelor

4a) Pregătirea dosarelor de negociere: tehnic, comercial, logistic, aspecte diverse,

4b) Stabilirea echipei de negociere,

4c) Stabilirea programului de negociere (datele de desfășurare a negocierilor, locul, orarul).

2
 1) Analiza individuală

“Arta de a negocia în comerţ trebuie să înceapă cu studierea naturii umane şi, în primul rând,
negociatorul trebuie să se studieze pe el însuşi” (Bill Scott – Arta negocierii, 1996). În cadrul
procesului de pregătire a negocierilor o primă activitate se referă la analiza individuală, incluzând:

1a) Stabilirea obiectivelor priveşte atât precizarea propriilor obiective în negocieri, cât şi
raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului.

Stabilirea obiectivelor proprii trebuie să treacă de nivelul generalităţilor, pentru a se referi

concret şi precis la aspecte precum:

- volumul vânzărilor;
- nivelul de calitate;
- nivelul minim şi maxim de preţ;
- condiţiile de livrare, condiţiile de finanţare şi plată;
- riscurile acceptabile

Reguli de formulare a obiectivelor

Între regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-ar
putea avea în vedere următoarele:

a) Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe cât posibil, în cifre precise, fără marje şi abateri
relative. “A obţine o reducere maximă de preţ”, sau “a obţine o reducere între 5 şi 10%”
înseamnă un obiectiv prost formulat. În schimb, “a obţine o reducere a preţului de 9%”
înseamnă un reper precis şi un obiectiv clar, bine formulat;

b) Obiectivele nu sunt concepute şi formulate, mai înainte de a li se afecta un buget.

Obiectivele au sens în măsură în care resursele financiare, tehnice şi umane sunt
disponibile. Dacă, de exemplu, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare
mare, obiectivul privind livrările nu va depăşi limita capacităţii depozitelor;

c) Un obiectiv nu poate fi complet definit fără a clarifica termenele calendaristice ale

concretizării sale. Termenele calendaristice pot fi precizate ca durate limită (“livrarea în
maxim 24 zile de la data prezentei”) şi ca scandenţe la date fixe (“livrarea până la 15
mai”);
 d) Definirea obiectivului nu este completă şi pertinentă dacă nu sunt precizate şi metodele sau
instrumentele de control şi evaluare ale gradului de realizare. De exemplu, dacă negocierea
priveşte un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, având un ciclu de fabricaţie
de peste 20 de luni, este necesară şi posibilă o evaluare semestrială a stadiului fabricaţiei şi a
şanselor de finalizare la termen;

e) Elementele definitorii ale obiectivului (buget, calendar, control), nu sunt suficiente fără
nominalizarea expresă a unor responsabili cu îndeplinirea lor;

f) Stabilirea realistă a limitelor maxime şi minime ale pretenţiilor şi concesiilor ce vor fi

formulate faţă de partener. În formularea acestora se va respecta principiul conform căruia
“în negocieri nu se cedează nimic, ci se schimbă doar concesii contra concesii”. Întrebările
care rămân sunt de genul: Ce? În schimbul a ce? Pentru ce? Cum?

g) Atunci când negocierile se derulează în mai multe runde succesive, este absolut necesară
spargerea obiectivelor finale în mai multe obiective parţiale şi etapizarea acestora pe
fiecare rundă în parte. Astfel, fiecare rundă va fi subordonată unei secvenţe de obiective
parţiale, clar definite;

h) Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre părţi să existe deja încă
înainte de a se aşeza la masa tratativelor, pentru a începe chiar cu ele şi a evita suspiciunea,
animozităţile şi răceala din start.

Anticiparea obiectivelor partenerului şi evaluarea poziţiei sale de negociere trebuie făcute în

paralel şi în concordanţă cu obiectivele proprii. Una dintre metodele eficace de anticipare a poziţiei
partenerului este simularea negocierilor. Întregul program de negociere poate fi testat şi revizuit în
urma negocierilor simulate. Simularea poate conduce la pregătirea din timp a unor variante distincte
de negociere. Existenţa acestora ajută la păstrarea iniţiativei şi prezintă avantajul de a pune la

dispoziţie formulări studiate din timp. Se pot utiliza şi liste sau fişe cu argumente şi, respectiv,
obiecţii şi contraargumente posibil a fi aduse în discuţie de partener.

1b) După precizarea obiectivului şi a scopului negocierii, pregătirea continuă cu o amplă

evaluare a poziţiei proprii.
 Expunerea obiectivului țintă (care se face într-o formă cantitativă și sintetică) este însoțită de
evaluarea posibilităților acestuia de realizare de către negociatori. Evaluarea începe cu o inventariere
a tuturor aspectelor importante care pot concura la realizarea obiectivului țintă în condițiile cele mai
benefice pentru firmă. Modul în care se face evaluarea este legat de factorii care vor afecta realizarea
obiectivului și de rezultatul unor discuții preliminare de explorare între negociatorii firmei și
parteneri.

1c) Pregătirea negocierilor implică şi o profundă examinare a propriei poziţii faţă de

parteneri, din prisma raportului între a vorbi şi a asculta. De aceea, într-o negociere este foarte
important să ne concentrăm în a asculta ceea ce spune partenerul.

1d) Analiza și selectarea acțiunilor. Tot în faza de pregătire, în care discutăm cu noi înşine este
important să analizăm mai multe variante posibile. Atunci când sunt luate în considerare alternativele
disponibile este util pentru negociatori să privească posibilitățile existente din două perspective
diferite. Mai întâi, trebuie făcută o inventariere a cursurilor de acțiune disponibile pentru situația în
care nu se poate ajunge la un acord, în termeni acceptabili, cu partenerul. A doua perspectivă este
aceea de a selecta alternative diferite față de cea cu care se deschide negocierea (de exemplu, cel mai
bun rezultat pe care îl poate obține firma etc.). Cu cât sunt luate în considerare mai multe alternative,
cu atât mai consistent se pot în pregăti pozițiile de negociere.

Însă, pe lângă explorarea propriilor opțiuni, este util pentru negociatori să încerce să evalueze și
alternativele celeilalte părți, pentru cazul în care negocierile nu au succes. În timpul planificării
alternativelor este necesar să se decidă ce anume este de făcut dacă negocierile nu au succes. În acest
sens, pregătirea unui răspuns bazat pe o strategie flexibilă asigură negociatorului oportunitatea de a
ști ce are de făcut atunci când începe negocierea.

Pentru a pregăti o strategie flexibilă de răspuns, negociatorul trebuie să-și clarifice foarte clar
obiectivul pentru care negociază, să determine concesiile pe care le poate face, să evalueze tacticile
care urmează a fi folosite, să aprecieze slăbiciunile și punctele tari specifice partenerului, și, nu în
ultimul rând, să-și fixeze limitele propriei poziții de negociere.

2) Cercetarea asupra partenerilor și intențiilor lor

Procesul de negociere este un proces previzibil, fapt ce oferă posibilitatea de a gândi din timp
modul în care ne vom aborda partenerii. În acest sens, vom ajunge la necesitatea de a cunoaşte
strategia partenerului şi ceea ce şi propus el. Toate acestea vor putea fi realizate doar printr-o
pregătire temeinică a negocierilor. Cunoaşterea partenerilor de discuţie, anticiparea obiectivelor lor,
premisele prezentării poziţiei de negociere, ca şi ale argumentaţiei şi strategiilor folosite, se
construiesc în stadiul de prenegociere

Operaţiunile comerciale, sunt tranzacţii de la om la om, un acord între două sau mai multe
voinţe. Pentru a te pune pe picior de egalitate cu clientul, trebuie să reuşeşti să “intri în pielea lui”, în
acest fel putând să se adapteze mult mai bine argumentaţia în concordanţă cu scopul urmărit. În
cadrul pregătirii negocierilor trebuie să ţinem cont şi de variatele tipuri de parteneri comerciali şi
modul de abordare a lor, respectiv să se obţină informaţii referitoare la partener şi la intenţiile sale.
Pentru adunarea acestor informații, se impune studierea ramurii şi a pieţei, adică interpretarea
conjuncturii generale, a contextului specific afacerii şi identificarea partenerilor şi concurenţilor
potenţiali. Este momentul în care se estimează capacitatea pieţei ţintă, se delimitează precis
segmentul căruia i se adresează produsul, sunt însuşite legislaţia şi uzanţele comerciale specifice,
posibilităţile de distribuţie, condiţiile de promovare etc. De asemenea, sunt culese informaţii despre
concurenţa potenţială. Se încearcă evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi
în care să se lanseze oferta sau cererea de ofertă.

Punctual, sunt necesare informaţii referitoare la activitatea de ansamblu a viitorului partener

de negociere şi la succesele sau insuccesele acestuia în negocierile anterioare. Sunt culese informaţii
despre situaţia financiară a partenerilor, despre solvabilitatea şi reputaţia lor etc. Există câteva
elemente cheie ale fondului de informații care sunt de mare importanță în aproape toate situațiile de
pregătire ale negocierii:

- resursele, interesele și nevoile celeilalte părți;

- obiectivele sale; reputația și stilul de negociere;
- cea mai nefavorabilă poziție acceptabilă;
- autoritatea celeilalte părți de a încheia un acord;
- strategiile și tacticile pe care le va folosi.

Cercetarea are în vedere consultarea mai multor surse de informare, care să asigure
veridicitatea informaţiilor pe care ne bazăm. O anumită informaţie ne conduce la un anumit
comportament în procesul de negociere, iar dacă informaţia este greşită şi poziţia de negociere va fi
greşită. Informaţiile despre partener mai pot fi obţinute şi prin observaţii directe asupra
comportamentului, ţinutei vestimentare, limbajului acestuia, dar aceasta mai mult atunci când se vor
purta negocierile propriu-zise. Această introspecţie trebuie completată ulterior (în cadrul desfășurării
tratativelor) cu o atentă observare directă a partenerului, deoarece reacţia sa poate să difere foarte
mult de cea imaginată în urma unei construcţii logice. Reuşita în negocieri depinde, în mare măsură,
şi de respectarea acestor cerinţe vizând psihologia comercială.
 3) Studierea condiţiilor şi regulilor impuse în cazul negocierilor

Cunoaşterea perfectă a acestor reguli ne va permite să acţionăm pe parcursul negocierilor în

sensul dorit, fără riscul de a anula rezultatul negocierilor. Diferitele tipuri de parteneri prezintă
particularităţi care trebuie bine cunoscute pentru finalizarea favorabilă a negocierii.

4) Pregătirea documentelor pentru desfășurarea tratativelor

4a) Pregătirea dosarelor de negociere: tehnic, comercial, logistic, aspecte diverse, Informaţiile
obținute sunt selecţionate, prelucrate, sistematizate, completate cu analize şi

transpuse în dosare de negociere precum:

- dosarul tehnic/cu specificaţia tehnică cuprinde specificaţia tehnică din prospect, iar în cazul
produselor complexe trebuie elaborată o documentaţie tehnică care să cuprindă parametrii tehnici de
calitate, garanţiile tehnice etc. (într-o limbă de circulaţie internaţională),

- dosarul comercial cuprinde date referitoare la produsele de pe piaţa internaţională, cu

deosebire pe piaţa pe care se va efectua exportul sau de unde se va face importul. Fişa comercială va
preciza clauzele esenţiale din contract: condiţia de livrare, mijloace şi căi de transport, asigurarea
transportului, modul de rectificare a preţurilor, protejarea preţului, penalităţi, marcare, arbitrajul și
soluţionarea litigiilor etc.,

- dosarul cu situaţia conjuncturală a pieţei cuprinde date care concură la cuantificarea situaţiei
conjuncturale: se fac trimiteri la tranzacţii încheiate anterior, analize privind taxe vamale, impozite,
contingente, alte restricţii comerciale, facilităţi acordate de stat, puterea de cumpărare a monedei
locale, posibilităţi de comunicaţii şi de transport etc.,

- dosarul privind concurenţa care trebuie să cuprindă elemente tehnico-economice

semnificative ale concurenţei pentru a putea stabili o poziţie proprie,

- dosarul cu bonitatea partenerului. Din documentaţie trebuie să rezulte sediul partenerului,

situaţia bunurilor materiale pe care le are, capitalul financiar-valutar, credite primite, bănci care-i
garantează solvabilitatea, relaţiile cu diverse firme pe piaţă, referinţe bancare privind bomitatea ,
situaţia bilanţului, relaţiile cu autorităţile.
 - dosarul cu sursele de finanţare posibile (dacă este cazul).

4b) Stabilirea echipei de negociere,

În raport cu obiectivele propuse şi cu anticipările făcute asupra partenerului, se stabileşte

echipa de negociatori. Principiul de bază în alcătuirea echipei este cel al interdisciplinarităţii. Se
poate apela şi la negociatori externi, la interpreţi, la analişti de piaţă, la animatori etc. În mod
tradițional, la multe dintre negocieri participă câte un singur reprezentant al fiecărei părți, dar există
foarte multe situații în care o abordare de echipă este metoda cea mai benefică. Atunci când este
necesară o echipă, activitatea de pregătire a ei devine foarte importantă, dar uneori dificilă. Problema
este aceea că o echipă cuprinde mai mulți membri și fiecare din ei are propriile idei, responsabilități,
gusturi, și o altă abordare a situației. Ei diferă, de asemenea, prin experiența dobândită, prin
specializarea lor, prin disponibilitatea de a-și asuma riscuri. Chiar dacă toți membrii echipei au
același scop și același grad de loialitate, aceștia au abordări și poziții diferite, cu responsabilități și
interese diferite.

Toate potențialele diferențe dintre membrii unei echipe de negociere fac din perioada de
pregătire a negocierilor o veritabilă negociere internă. O dată depășită această etapă, membrii echipei,
ajunși la masa negocierilor, vor trebui să se prezinte ca o singură unitate, cu o abordare comună
programată pentru obținerea acelorași obiective. Cooperarea trebuie să înlocuiască divizarea.

De modul în care este formată și pregătită echipa de negociere depinde, în mod hotărâtor,
succesul ei. Reușita unei echipe de negociere mai depinde de capacitatea individuală a fiecărui
membru și de felul în care ei funcționează împreună. Fiecare membru al echipei de negociere
influențează rezultatul negocierii. De aceea, pentru a stabili caracterul și componența echipei,
conducerea firmei trebuie să aibă în vedere, dincolo de aptitudinile profesionale, personalitatea și
temperamentul membrilor propuși și modul în care interacționează între ei și cu membrii echipei
adverse. Calităţile personale ale negociatorului au rămas un element important chiar în desfăşurarea
modernă a procesului de negociere.

Ce este un bun negociator? A şti

A negocia: competenţele necesare

“A ști”al negociatorului

 • A cunoaște produsul său

  • A cunoaște piața sa A şti să faci A şti să fi
 • A cunoaște clientela sa

“A ști să faci” al negociatorului

 • A ști să negocieze, să încheie un contract

 • A ști să-și organizeze munca sa

 • A ști să facă ca informația să se ridice

 • A ști să trateze cu ierarhia sa

“A ști să fie” al negociatorului

 • Atitudini și comportemente “câștigător, câștigător”

 • Atitudini și comportemente strategice “prospectare, dezvoltare, fidelizare”

 • Atitudini și comportemente de comunicare

 • A ști să fie discret

Avantajele folosirii unei echipe de negociere:

 obținerea mai multor cunoștințe și experiențe

 avantaj psihologic – sporește suportul material în fața celeilalte echipe

 permite utilizarea brainstorming-ului, facilitând asftel obținerea mai multor idei și opțiuni în
planificare

 permite repartizarea unor roluri specifice fiecărui membru al echipei

 oferă oportunitatea folosirii tacticilor de echipă

 permite o mai bună apreciere a punctelor tari și slabe

 cele mai obișnuite roluri ale membrilor echipei

Echipa de negociere ar putea avea în componență:

Negociatorul șef ar trebui să fie ales datorită priceperii sale în negociere și este indicat să fie cel puțin de
același calibru cu conducătorul celeilalte echipe. La numirea negociatorului șef se recurge, de regulă, la
două criterii: 1) capacitatea de a conduce echipa, indiferent dacă structura acesteia este comercială sau
tehnică; 2) gradul de responsabilitate și de decizie pe care și-l poate asuma pe parcursul negocierii.

În cazul echipelor trebuie aleși indivizi care combină mai multe caracteristici. Astfel, pe lângă rolul
principal de negociator șef, celelalte roluri pot fi concretizate în:

1. Coordonatorul este dominant, dar nu agresiv. El are încredere în alţi indivizi şi valorizează datoria,
vrea să facă totul cât mai bine (cf regulilor). E orientat spre latura practică a lucrurilor şi e mai puţin
creativ, inovativ. Este obiectiv şi precaut. Poate fi ales datorită detaşării şi calmului său.

2. Modelatorul (shaper) este o persoană dinamică, se străduieşte să-şi promoveze propriile idei, îşi caută
suporteri în echipă, îi place acţiunea şi rezultatele imediate. Modelatorului îi displac constrângerile
formale (regulile şi procedurile), are multă energie creativă. El are tendinţa de a fi nerăbdător şi
intolerant. Modelatorul vrea să-şi pună ideile în practică şi poate fi un bun lider. Nu-i este teamă să ia
decizii nepopulare, dacă acest lucru este necesar în atingerea scopurilor.

3. Inovatorul este o persoană care are multe idei, are o autostimă înaltă. Ideile sale par a fi mult mai
importante decât oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoană practică şi poate fi nevoie ca ideile sale
să fie temperate de către ceilalţi membri ai echipei.

4. Evaluatorul tinde să joace rolul "avocatului diavolului", este serios, obiectiv şi prevăzător. Îi place să
combată ideile altora şi poate părea dispreţuitor. Este un tip util în cadrul negocierilor care implică
preluarea unor riscuri înalte.

5. Implementatorul dispune de simţ practic, îi place rigoarea, traduce teoria în practică. Nu agreează
schimbările rapide şi care îl forţează să se adapteze. Este mai puţin eficient în situaţii care necesită
imaginaţie şi flexibilitate.

6. Muncitorul din echipă. Omul de echipă caută armonie, este preocupat de sentimentele şi buna
dispoziţie a membrilor grupului. Ştie să delege sarcini, întăreşte coeziunea grupului.

7. Căutătorul resurselor (the resource investigator). Este orientat spre relaţiile umane. El manifestă o
curiozitate nestinsă faţă de tot ceea ce-l înconjoară. Are tendinţa de a fi impulsiv şi de a renunţa la sarcina
în curs în favoarea alteia care îl interesează pe moment mai mult. El caută varietatea şi competiţia. Are
nevoie să fie reorientat din exterior către ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator.
 8. "Terminatorul" (the completer of finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat şi a avea o
dorinţă intensă de a termina o acţiune în modul cel mai bun. Este atent la detalii, îşi respectă programul.
Un terminator extrem poate acţiona împotriva încheierii acţiunii deoarece întotdeauna există o
îmbunătăţire care poate fi făcută. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleaşi standarde
ca şi el.

9. Specialistul este deschis ca fiind preocupat de obţinerea de cunoştinţe specializate. Deciziile luate pe
baza cunoştinţelor pe care le posedă sunt dintre cele mai bune. Deşi îşi apără şi îşi dezvoltă domeniul de
cunoaştere, manifestă prea puţin interes faţă de alte domenii. Nu mulţi oameni sunt atât de perseverenţi
(tenacitate şi pregătire) încât să devină specialişti, dar cei care devin sunt foarte valoroşi. Deciziile care se
bazează pe cunoştinţele lor sunt, în general, corecte.

4c) Stabilirea programului de negociere (calendarul cu datele de desfășurare a negocierilor,

locul, orarul).

Agenda de lucru este parte integrantă a programului de negociere, care detaliază elementele
planului de negociere, iar calendarul negocierii constituie o etapă în pregătirea negocierii, care
cuprinde orarul negocierii, programarea pe ore a întâlnirilor participanţilor la negociere, cu precizarea
subiectului discuţiilor ce se preconizează.

Negocierea propriu-zisă.
Negocierea propriu-zisă demarează o dată cu declararea oficială a interesului părţilor în
realizarea unei tranzacţii sau chiar a unei relaţii comerciale stabile.

Derularea procesului de negociere efectivă constă într-o succesiune de contacte şi runde de

discuţii, schimburi de informaţii, concesii, obiecţii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de
voinţă între părţi.

De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu conţinut relativ distincte:
a) protocolul de deschidere şi prezentare a discutiilor,
b) schimbul de informaţii şi declararea poziţiilor,
c) argumentaţia, exprimarea contraargumentelor, persuasiunea,
d) reevaluarea poziţiei şi concesiile, compromisul și obiecţiile şi acordul final.

a) Protocolul de prezentare şi priza de contact reprezintă partea de debut a negocierilor care, în

aparenţă, este consacrată oricăror altor preocupări decât cele privind negocierea propriu-zisă. Se fac
prezentări, se schimbă fraze de politeţe, se propun mici daruri simbolice, se poartă discuţii despre
familie, cunoştinţe comune, vreme, sport, politică etc. Este o introducere necesară şi utilă, explicabilă
în aceea că negocierea este un proces de comunicare interumană în care trebuie găsit limbajul şi
atitudinea adecvată. Are o durată scurtă, de regulă, sub 10 minute.

Protocolul bine evaluat şi micile favoruri pot influenţa marile decizii. O masă bună, o ambianţă
plăcută şi micile cadouri nu înseamnă bacşişuri sau mită. În lumea afacerilor, se pot satisface mici
plăceri, chiar şi cu intenţia nemărturisită de a face partenerul mai receptiv şi mai disponibil. Bugetele
de protocol zgârcite fac negocierele dificile şi perdante. Obiectivul principal al acestui prim stadiu
este crearea unor bune relații cu negociatorii din echipa parteneră și a unui climat general favorabil
drumului spre acord.

Componentele unui prim contact:

 punctualitate

 regula lui "4x20"

- 20 primii pași: vânzătorul merge cu un pas hotărât, sigur pe el,

- 20 primii cm ale feței: vânzătorul surâde, privește clientul, ținuta sa este îngrijită și adaptată
contextului,

- 20 primele gesturi: vânzătorul face gesturi de deschidere, el se arată imediat disponibil,

- 20 primele cuvinte: vocabularul este pozitiv Vă pot ajuta?

Regulile de conduite la primirea partenerilor de negociere privesc: amabilitatea, bunătatea,

privirea, entuziasmul, apariția personală, limbajul, empatia.

b) Schimbul de mesaje şi clarificarea/ comunicarea poziţiilor: este etapa în care părţile îşi
furnizează reciproc informaţii cu privire la obiectul negocierilor şi la problemele aflate în discuţie. Se
clarifică poziţiile declarate de negociere şi se clădeşte baza argumentaţiei ulterioare.

În procesul de comunicare între parteneri, schimbul de informaţii are ca finalitate convenirea

unei soluţii la o problemă. În susţinerea punctului său de vedere, fiecare partener îşi organizează
expunerea unui sistem complex, deschis de argumente. Indiferent de situaţia creată, frazele sunt
construite cu grijă şi în limitele celei mai desăvârşite politeţi.
 Dezvăluirile de intenţii şi poziţii de negociere pot fi făcute prin formularea de pretenţii generale
de genul: “În ultimele tranzacţii, firma noastră nu a acceptat marje de profit sub 15%”.

Angajamentele sunt expediate prin formulări imprecise, cu caracter de generalităţi: “…

partenerilor preferaţi le-am făcut livrări în termene mai strânse”.

Ridicarea unor pretenţii în fazele următoare este anunţată prin exprimarea unor aprecieri de
genul: “… Nivelul preţurilor pe care le anunţaţi este mult sub (peste) aşteptările noastre”.

Această fază a negocierilor are trei componente:

b1) obţinerea informaţiilor;

b2) testarea argumentelor şi poziţiilor;

b3) folosirea intervalelor de timp şi a amânărilor.

b4) Pentru obţinerea unor informaţii trebuie adresate următoarele tipuri de întrebări:

- întrebări deschise pentru a obţine informaţii generale: “Puteţi să ne spuneţi mai multe
despre…?”;

- întrebări specifice pentru a obţine mai multe informaţii despre un anume subiect: “Ce aţi
vrut să spuneţi prin…?”;

- întrebări închise pentru stabilirea unor anumite aspecte şi primirea de răspunsuri simple de
tipul da sau nu: “Aţi primit propunerea noastră?”;

- întrebări ipotetice pentru a încuraja cealaltă parte să-şi dezvolte ideile sau sentimentele
referitoare la un anumit subiect: “ Cum se va schimba preţul dumneavoastră, dacă vom mări cu 10%
comanda noastră ?”etc.

b2) Argumentaţia şi persuasiunea este faza care urmează şi poate fi delimitată mai mult sau
mai puţin precis de faza anterioară (la americani, delimitarea este destul de clară, dar la japonezi sau
chinezi, nu poate fi făcută).

Argumentarea apare în procesul comunicării în momentul în care o persoană, posedând o idee,

doreşte să construiască în mintea altei persoane o convingere care să declanşeze un anumit
comportament sau acţiune. În acest scop, negociatorii îşi expun şi susţin fiecare punctul de vedere
propriu făcând apel la argumente, demosntraţii, alte elemente de convingere. Afirmaţia care decurge
în mod logic din alte afirmaţii considerate adevărate constituie un argument.

Rolul acestei faze este acela de a consolida poziţiile de negociere deja declarate, prin
argumente, probe şi demonstraţii. Scopul ei final nu este doar deducerea unei concluzii privind
anumite premise, ci obţinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentată. Argumentaţia trebuie
dublată de o atitudine prietenoasă şi politicoasă.

Sursele argumentaţiei în afacerile economice sunt: concepţia produsului, estetica, ambalarea şi

prezentarea acestuia, tehnologia de fabricaţie, distribuţia, preţul, creditul şi alte condiţii de livrare,
avantajele economice şi tehnice în raport cu produsele concurenţei.

O argumentaţie fundamentată, bine construită, se bazează pe mai multe principii:

• prezentarea tuturor elementelor necesare, nici mai multe nici mai puţine;
• prezentarea de probe suficiente în sprijinul fiecărei afirmaţii;

• formularea argumentelor astfel încât să fie cât mai uşor înţelese de partener şi să se
bazeze pe o reală cunoaştere a cerinţelor acestuia;

• argumentele să fie clare şi prezentate în înşiruire logică; credibilitatea creşte atunci

când discursul este concret şi precis. Concret înseamnă multe nume, cifre şi locuri.
Exemplele cresc puterea de convingere.

• să nu se folosească expresii preţioase, la superlativ, dar nici formule prea generale.

Ce este un bun argument? "Nu sunt bune argumente decât cele care antrenează succesiv
interlocutorul să-l asculte, înțelegerea, adeziunea, memorarea și acțiunea".

Principalele calităţi ale argumentului au în vedere:

• structura argumentului determinată de enunţuri suport sau premise (temeiuri, dovezi,

raţiuni, fapte, date), indicatorii logici (raţionamente, principii generale, reguli de logică)
şi prezentarea concluziilor (calificative şi eventual rezerve);

• tăria sau puterea unui argument depinde de doi factori: credibilitatea premiselor
(veridicitatea faptelor) şi corectitudinea raţionamentului;
 • eficacitatea argumentării (intensitatea cu care partenerul aderă la argument).

Reguli de tehnică a argumentării:

• regula stabilizării – afirmaţiile care au fost accepatate de partenerii de negociere nu mai

trebuie amintite ulterior;

• regula continuării – o problemă aflată în discuţie nu trebuie lăsată în coadă de peşte, ci

ajuns la un acord minim, pentru ca discuţia să poată avansa.

• regula abandonării temporare a unor aspecte: dacă totuşi există divergenţe de fond la
un moment dat, asupra acestor aspecte se poate reveni ulterior, după ajungerea la un
acord asupra unor alte probleme mai puţin spinoase;

• regula limitării întrebărilor şi solicitărilor de justificări privind poziţiile avansate: odată

ce se acceptă o propunere nu mai este indicat să se continue cu întrebări sau alte cerinţe
justificative;

• regula înţelegerii - presupune ajungerea la un minim consens între parteneri; etc.

Persuasiunea nu se rezumă în nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate în luptă
resursele metalimbajului şi ale comunicării nonverbale. Acestea pot spune mai mult, mai repede şi
pot exercita o presiune psihologică mai mare şi mai subtilă decât mesajele verbale. Aici se regăsesc:
tonul şi inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii şi pauzele dintre cuvinte sau
perifraze, tusea sau căscatul, tăcerile, ascultarea activă, zâmbetul şi încruntarea, privirile, mimica,
postura, gesturile, îmbrăcămintea şi aspectul exterior etc.

Pentru întărirea argumentelor şi creşterea forţei de persuarsiune asupra partenerului se pot

folosi diverse tactici de presiune, unele bazate pe influenţă pozitivă, altele bazate influenţă negativă.
Din categoria tacticilor cu influenţă pozitivă fac parte promisiunile, recomandările şi recompensele.

Promisiune: “Mai târziu, dacă veţi cumpăra mai mult, vom putea livra şi pe credit
comercial…” A promite în limite rezonabile înseamnă a da speranţe. Speranţele obligă la fel ca şi
promisiunile. Când nu se poate smulge o concesie, se recomandă să se obţină măcar o promisiune.
 Recomandare: “Pe piaţa A intraţi mai uşor cu marca Y, dar pe piaţa B intraţi sigur cu marca
noastră…” Adesea, recomandările iau forma unui gen de promisiune mai vagă, mai voalată, care nu
angajează în mod direct, dar care este dependentă de un anumit comportament al partenerului.

Recompensa (concesii la schimb): “Acordaţi-ne exclusivitate pe piaţă şi renunţăm la două

procente din preţ…”

În clasa tacticilor de persuasiune cu influenţă negativă se regăsesc avertismentul, ameninţarea

şi represaliile.

Avertismentul: “Dacă nu ajungem la un acord satisfăcător, noi putem contacta clienţii dvs. şi în
mod direct sau prin altcineva…”

Ameninţarea: “În eventualitate că nu faceţi livrări de Crăciun, aş putea fi nevoit să găsesc alt
furnizor…”

Represalii: “Aţi tergiversat inutil acceptarea unor condiţii rezonabile, motiv pentru care
retragem exclusivitatea pentru regiunea X şi suspendăm temporar negocierile”.

Comunicarea dintre parteneri trebuie să respecte şi anumite cerinţe de ordin tehnic precum:

 lansarea unei probleme se face numai după o anumită anticipare a reacţiei provocate
partenerului,

 se acceptă de la început ideea că discuţia va provoca anumite schimbări în propriul

raţionament,

 se foloseşte o argumentaţie preponderent logică sau preponderent emoţională, în funcţie de

structura de personalitate a partenerilor,

 soluţiile divergente sunt aduse în discuţie cu tact şi delicateţe sau, dacă este cazul, cu
fermitate şi autoritate.

Testarea argumentelor şi poziţiilor presupune următoarele acţiuni:

- nu întrerupeţi răspunsurile celeilalte părţi la întrebările dumneavoastră;
- încheiaţi fiecare declaraţie cu o întrebare directă;
- spuneţi numai ceea ce este necesar;
 - întocmiţi în mod regulat un rezumat a ceea ce a fost declarat;
- evitaţi să fiţi conduşi pe un drum fals;
- nu oferiţi niciodată informaţii dacă nu primiţi ceva în schimb.

Demonstraţia

Argumentarea este posibilă fără demonstraţie, dar demonstraţia fără argumentaţie nu are
nici un sens. Argumentaţia trebuie să fie cât mai convingătoare, susţinută de probe diverse:
fotografii, grafice, articole, pasaje de cărţi, reviste, publicaţii de specialitate, cazuri concrete de
utilizare a produsului, demonstraţii. Pentru succesul demonstraţiei, aceasta trebuie să
îndeplinească o serie de condiţii:

• demonstraţia să nu fie superficială;

• să i se aducă la cunoştinţă clientului cum îi vor servi diferite caracteristici ale

produsului;

• produsul să fie manevrat cu grijă, delicateţe şi vioiciune;

• prezentarea schiţelor şi graficelor să fie însoţită de explicaţii;

• dacă e posibil, clientul să fie lăsat să facă singur demonstraţia;

• în cursul demonstraţiei să se încerce să se integreze produsul în cadrul activităţii

clientului.

Demonstrarea calităţilor produsului trebuie făcută ori de câte ori acest lucru este posibil,
întrucât partenerul crede mai puţin ceea ce specialistul spune şi mai mult ceea ce vede. O
demonstraţie de câteva minute (2-3, maximum 10) este, adesea, mai eficientă decât una făcută
într-o oră. Argumentația este mai convingătoare când sprijinită cu diverse auxiliare care
angajează senzorial, în sensul că se adresează direct simţurilor: fotografii, montaje demonstrative,
mostre, grafice, articole şi tăieturi din presă, pasaje din manuale, publicaţii de specialitate, cazuri
concrete etc.

Tabelul 1: Folosirea auxiliarelor senzoriale în procesul de argumentare

Enunţul verbal Demonstraţia Percepţie senzorială

Remarcaţi cât este de silenţios motorul … Porniţi-l,, lăsaţi-l să Auz ul
 asculte
Acest ceas rezistă la şocuri… Puteţi să lăsaţi să Loviţi, lăsaţi-l să Văzul, auzul
cadă acest cadă
ceas antişoc şi el va continua să meargă …
Acest parfum conferă mister … Lăsaţi să simtă Mirosul

Pipăiţi această mochetă cât este de rezistentă şi Lăsaţi-l să pipăie Pipăitul

moale

Cum găsiţi acest produs nou alimentar? Lăsaţi-l să guste Gustul

Vinul acesta este mai sec, mai bărbătesc…

Concesiile şi acordul formează obiectul preocupărilor din ultima fază a negocierilor sau din
ultima parte a unei runde de negocieri. O dată ce negocierile au început și pe măsură ce ele
înaintează, devine evident că trebuie făcute anumite concesii dacă se dorește ca negocierile să aibă
succes. Partenerii, resemnaţi cu ceea ce au putut să “smulgă” sau să păstreze, devin mai concesivi şi
pot să cadă la o înţelegere. Un bun negociator va continua, însă, să argumenteze atâta timp cât
partenerul face încă acelaşi lucru. Punctul în care se poate trece la finalizarea negocierilor poate fi
identificat uneori prin aceea că partenerii, obosiţi sau grăbiţi, abordează aspecte colaterale precum
locul în care se vor semna documentele sau modul în care va fi sărbătorită înţelegerea.

Acordul poate fi obţinut global, într-o singură rundă, sau poate fi obţinut secvenţial, sub forma
unor acorduri parţiale convenite în mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte.

Dacă negocierile s-au desfăşurat la modul onest şi corect şi dacă părţile se aflau în conflict sau
în divergenţă, inevitabil, acordul va însemna un compromis acceptabil de către toate părţile
negociatoare. Un rol important în realizarea unei comunicări deschise şi consistente o are
capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii şi compromisuri. Fără concesii şi compromisuri,
realizarea unui acord acceptabil şi avantajos pentru toate părţile nu este posibilă.

Concesia constituie renunţarea unilaterală de către una dintre părţi la una sau mai multe dintre
poziţiile declarate, pentru a crea condiţiile favorabile unei înţelegeri. Legea psihologică a
reciprocităţii face ca la concesii să se răspundă tot cu concesii. În practica negocierilor, pot exista
concesii reale şi concesii false sau formale. Concesiile reale se poartă asupra unui interese reale ale
partenerului concesiv, iar concesia falsă, doar asupra renunţării la nişte pretenţii formale. Falsa
concesie constituie o simplă tehnică sau un simplu truc de negociere. Concesiile sunt necesare
pentru ca ambele părţi să aibă de câştigat.
 Compromisul reprezintă acordarea de concesii reciproce şi compensatorii pentru a debloca
tratativele şi a face posibil acordul părţilor. De altfel, întregul proces de negociere înseamnă un şir
de concesii şi compromisuri pe care negociatorii le oferă sau le acceptă, încercând să-şi apere
poziţiile proprii, fără a lovi inutil sau prea mult în poziţiile adversarului.

La început, se impune strângerea cât mai multor informaţii despre ofertă. Fiecare parte îşi va
expune apoi obiectivele, dar pe parcurs pot apărea elemente noi care nu au fost sesizate până
atunci sau nu au fost luate în considerare. Începe jocul cererii şi al ofertei. Chiar dacă pretenţiile
partenerului de discuţie par, iniţial, de neacceptat, prin înţelegerea poziţiei lui conflictul va fi
aplanat. La urma urmei, dacă se retrage de la "masa negocierii" nici dumneavoastră nu veţi câştiga
nimic. Este momentul primei concesii. Partenerul îşi modifică oferta, venind în întâmpinarea
cererii dumneavoastră. De regulă, nu veţi accepta această primă modificare de poziţie şi veţi
reformula cererea, ţinând cont de acest compromis. Jocul va mai dura o vreme până la stabilirea
unui acord reciproc.

Obiecţiile

În desfăşurarea negocierii pot să apară numeroase puncte de vedere diferite, unele deosebiri
fiind esenţiale, altele secundare. Negociatorul trebuie să distingă între:

- obiecţiile de formă (formale), care nu exprimă poziţii insurmontabile, dar se fac din raţiuni
tacite, inclusiv din dorinţa partenerului de a obţine anumite concesii, sunt false și formulate
tocmai pentru a ascunde adevărata problemă; pot fi dejudecate mai uşor,

- obiecţiile reale, bazate pe interese şi poziţii durabile, care în lipsa unor contraargumente
solide pot efectiv să ducă la eşec

Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecţii. Negociatorii buni nu se tem de
obiecţii. În plan psihologic, obiecţia este o confirmare a interesului partenerului, evidenţiază
poziţia pe care se situează acesta şi este un indiciu că direcţia este bună. Obiecţia poate fi un semn
că partenerul este în dubiu şi are nevoie de noi informaţii sau de un mic impuls pentru a se decide.

Indiferent de natura obiecţiilor, ele trebuie tratate cu toată atenţia, competenţa, politeţea şi
îngăduinţa disponibilă. Obiecţiile se vor nota cu grijă.

Între metodele sau căile posibile de combatere a obiecţiunilor se pot enumera:

  folosirea obiecţiilor ca punct de plecare pentru formularea şi lansarea contraargumentelor.
Anumite obiecţii ridicate de partener pot fi utilizate abil ca și contraargumente (de exemplu:
aparatul este într-adevăr mic, însă acesta este avantajul său principal). În abordarea obiecţiilor este
important de a da partenerului satisfacţia că a fost ascultat, înţeles şi tratat cu seriozitate;

 amânarea şi ocolirea temporară, prin expedierea rezolvării obiecţiunii la un alt moment

ulterior, aflat după căderea de acord asupra aspectelor în care există consens (analiza ulterioară a
obiecţiilor partenerului în vederea găsirii celor mai bune argumente pentru contracarare);
amânarea răspunsului are în vedere câştigarea de timp;

 reformularea obiecţiei, în scopul expunerii sale în termeni mai accesibili şi a rezolvării ei

gradate sau în trepte, începând cu aspectele uşoare şi sfârşind cu cele dure, Obiecţiile “tari” şi

întemeiate formulate de partener vor trebui reluate, reformulate într-o formă convenabilă şi apoi
respinse; evitarea formulării unor răspunsuri puţin analizate;

 eludarea şi ignorarea totală a obiecţiunilor, prin tactici non-verbale, precum tăcerile şi

ascultarea, atunci când există suspiciune de obiecţii formale sau în încercarea de a schimba
subiectul discuţiei,

 compensarea sau oferta de recompensare şi avantajele echivalente care privesc alte părţi
şi secvenţe din cadrul acordului final,

 anticiparea obiecţiunii şi formularea acesteia mai înainte de a o face partenerul, având grija să
se pună în evidenţă slăbiciunile şi lipsa de fundament a unei acesteia (prevebirea obiecțiilor revenirea
obiecţiunii, prin punerea în evidenţă înaintea clientului, a punctelor slabe, dar evident, în termeni care
să atenueze acest neajuns

 În cazul obiecţiilor previzibile, argumentaţia proprie poate fi organizată astfel încât să

înlăture cel puţin parţial obiecţiile partenerului dezorganizând astfel planul de expunere a acestuia,
obligându-l să improvizeze altul, insuficient analizat;

 negocierea indirectă – da… dar…; trebuie avută în vedere evitarea contrazicerii directe a
spuselor partenerului;

 acceptarea condiţionată – în anumite condiţii; pe parcursul negocierilor este preferabil să se

accepte o obiecţie condiţionat decât să se recurgă la o respingere brutală, necondiţionat;
  reducerea la minim a obiecţiilor, arătând că obiecţia este lipsită de validitate fiind contrazisă
de fapte, scoţând în evidenţă erorile de calcul ce stau la baza obiecţiei, demonstrând faptul că
susţinerea partenerului este falsă și arătând consecinţele ce decurg din aceasta;

 metoda bumerangului – prin care obiecţiile partenerului sunt respinse, apelând la situaţia
incertă de pe piaţă, creşterea preţurilor, lipsa de materii prime etc.;

 metoda paradoxului – prin utilizarea cu măestrie a suspensiei, aluziei şi reticenţei, care să

completeze argumentaţia logică;

 analogia – cu fapte şi situaţii petrecute în trecut;

 metoda interogativă – răspunzând la întrebare cu o întrebare;
 metoda martorilor – invocarea unei terţe persoane care să aducă “mărturie”;

 negarea directă a obiecţiilor nefondate şi localizarea precisă a obiecţiei cu aflarea motivelor

care se ascund în spatele acestuia prin formularea întrebării “de ce?”;

 omisiunea unor obiecţii minore sau acceptarea lor ca o soluţie de compromis (cu cedări în
alte probleme);

În combaterea obiecţiilor ridicate de partener se vor avea în vedere aspecte precum:

a) păstrarea calmului şi amabilităţii şi evitarea manifestării de surpriză;
b) respectarea opiniei partenerului care poate părea a fi greşită;

c) abordarea cu tact a obiecţiilor cauzate de dorinţa partenerului de a-şi manifesta

“personalitatea” şi de a se impune;

d) evitarea de a se da “sfaturi” care pot avea efect contrar;

e) verificarea înţelegerii şi acceptării răspunsului de către partener;

f) schimbarea subiectului după clarificarea obiecţiei – spre a face ca negocierea să progreseze;

Obiecţiile vor fi respinse utilizându-se o argumentare solidă, bazată pe fapte, cifre etc., dar
printr-o atitudine prietenoasă. Formulările nu trebuie să conducă la contrazicerea spuselor
partenerului de o manieră care ar duce la concluzia că acesta spune neadevărul. Prevenirea şi
combaterea obiecţiunilor presupune pregătire, temeinica cunoaştere a obiectului negocierii, tact,
abilitate, respectarea eticii în afaceri, pentru statornicirea de relaţii durabile de colaborare economică.

Concilierea este o acţiune, mai curând informală şi nesistematică, prin care o terţă persoană
fizică sau juridică intervine pe lângă părţile aflate în conflict, încercând să le readucă la masa
tratativelor pentru a ajunge la o înţelegere.

Medierea este o formă de intervenţie mai activă în relaţia dintre părţile în conflict, în care terţa
persoană joacă un rol activ, inclusiv la masa tratativelor, unde părţile pot accepta procedurile de
conciliere propuse de mediator.

Arbitrajul este o formă de mediere în care soluţia sau procedura oferită de arbitru devine
obligatorie pentru părţile în litigiu. Acest lucru se întâmplă atât în cadrul arbitrajului oficializat
(obligatoriu), când arbitrul este legal constituit cu acest scop (ex. Consiliul Concurenţei etc.), cât şi în
cadrul arbitrajului voluntar, atunci când părţile aleg arbitrul de comun acord.

Pretenţii care nu sunt negociabile sunt acelea ce privesc aspecte în care una dintre părţi
consideră că nici un compromis nu este posibil. Adesea, acestea se referă la tabu-uri şi credinţe
religioase (sărbători, ordine de zi), la convingeri politice (uşi închise, alianţe, furnizori de o
anumită culoare politică), la alte valori culturale specifice sau doar la anumite uzanţe comerciale
(de pildă: “costurile noastre nu pot fi divulgate”, “păstrarea secretului comercial impune…”).

Introducerea pretenţiilor care nu se pot negocia provoacă adesea o anumită tensiune şi

ostilitate dinspre partea “lezată”; aşteptările sale se reduc. Dacă îşi asumă riscul pierderii afacerii,
negociatorul poate fie să invoce astfel de pretenţii, fie să nu le accepte pe ale partenerului. Acest
lucru trebuie bine cântărit. Principiul de bază este transparenţa şi negocierea totală, dar există
destule situaţii în care cererile nenegociabile pot fi admise, chiar dacă prima reacţie este aceea de
a riposta.

Finalizarea negocierilor

Etapa de încheiere a negocierii cuprinde următorii paşi: formularea unui acord, redactare și
semnarea;

Decizia - etapă finală a negocierii

 • Întreaga muncă desfăşurată în negocieri trebuie să conducă la un rezultat favorabil,
la o decizie.

• Momentul deciderii încheierii acordului este momentul pentru care s-a depus o
muncă foarte dificilă şi anevoioasă.

• Dacă argumentarea, demonstrarea au fost bine conduse, dacă există intenţia

reciprocă de a se ajunge fără dificultăţi la o concluzie favorabilă, atunci finalizarea
negocierii vine de la sine.

• Negociatorul are nevoie de prezenţă de spirit, de clarviziune, de simţ al oportunităţii

pentru a sesiza momentul concluziei şi pentru a nu prelungi inutil tratativele,
evitându-se astfel pierderea de timp, ivirea unor noi dificultăţi sau reluarea unor
considerente soluţionate.

• Atenţia din ce în ce mai susţinută faţă de argumente, întrebările privitoare la preţ,

condiţia de plată şi de livrare sunt semne ale deciziei partenerului.

• De asemenea, există şi alte semne exterioare, vizibile, care reflectă un interes

crescând, remarci care arată hotărârea clientului etc.

Decizia etapă finală a negocierii

Întreaga muncă, adeseori foarte dificilă şi anevoioasă, desfăşurată în cadrul negocierilor, se

finalizează în decizii care reprezintă, de facto, încheierea acestor negocieri. Negociatorul are nevoie
de prezenţă de spirit, clarviziune, de simţ al oportunităţii, pentru a sesiza momentul concluziei şi a
evita prelungirea inutilă a discuţiilor şi, în orice caz, pentru a menţine controlul asupra întregii
acţiuni.
 Vânzător Cumpărător
Contacte

Informare Informare
preliminară preliminară
Contacte
Ofertă Clarificări Cerere de
detaliată ofertă

Negocierea ofertei

Argumentație
Precizări Contraofertă
ce susține
oferta

Reexaminarea Reexaminarea
contraofertei ofertei
Renegocieri concesii
reciproce

Convenirea asupra
tuturor aspectelor
clauzelor

Semnare contract

Figura 1: Schema desfășurării procesului de negociere în vederea semnării contractului

Strategie indirecte, variată,

oportunistă, realistă

Convingere
Grija argumentului just
Ajustări acceptate
Postura fizică Atracţie: "A plăcea"

Respect, curtoazie
Atitudinea faţă de
Rituri
celălalt Căutare sinergii
Limbaj Ton curtenitor
"Dialog"

Argumentaţie Da şi Nu
Compromis/(tocmeală)

Manevre suple
 Tehnici speciale Suspans
Alianţe

Maniera de încheiere/finalizare

Contractul.
Principii generale. Contractul internațional de vânzare este încheiat între două
persoane care sunt rezidente în țări diferite. La originea oricărei convenții, există o ofertă care
manifestă în mod clar voința de a contracta. Pentru ca un contract să se realizeze,
cocontractanții trebuie să ajungă la un consens. Contractul de vânzare va veni să finalizeze
negocierea între exportator și importator; el va materializa acordul lor de voință.

Conţinutul contractului extern de vânzare-cumpărare

Contractele economice externe trebuie să cuprindă în principal următoarele:

- identificarea părţilor şi a reprezentanţilor lor,

- durata contractului, termenele şi locul de executare, modalităţiIe de rezolvare a
reclamaţiilor

- obiectul contractului, cantitatea mărfii, garanţiile de calitate, condiţiile ambalării

mărfii, marcarea, etichetarea, expedierea, transportul

- preţul şi modalităţile de plată, măsurile pentru prevenirea deprecierii monedei de plată

- răspunderile contractuale ale părţilor, legialaţia aplicabilă, alte clauze.

1. Preambulul contractului extern

Preambulul precizează: părţile contractante şi rolul de vânzător sau cumpărător;

denumirea completă; sediul social; numărul şi data înmatriculării în registrul de comerţ;
persoanele fizice împuternicite să reprezinte firmele, funcţia lor.

2. Obiectul contractului extern

Obiectul contractului extern este constituit din exportul sau importul de mărfuri
corporale, fungibile sau nefungibile, de servicii, de lucrări de construcţii-montaj etc.
Precizarea obiectului contractului necesită determinarea unor elemente cum sunt: denumirea;
cantitatea şi calitatea mărfii, a serviciului; ambalajul şi marcarea.

Denumirea mărfii sau a serviciului care face obiectul contractului trebuie astfel
stabilită, încât să înlăture orice posibilitate de confuzie, de înţelegere greşită. În cazul
mărfurilor fungibile, datorită calităţilor comune ale mărfii (care fac posibilă înlocuirea unui
lot de marfă cu altul), este suficientă trecerea denumirii complete a tipului de marfă, conform
uzanţelor comerciale internaţionale. Pentru mărfurile nefungibile şi pentru servicii este
necesară enumerarea unor elemente care contribuie la individualizarea produsului: tehnologia
de fabricaţie sau execuţie, caracteristici tehnice reprezentative, referire la cataloage,
prospecte, norme tehnice, mostre, mărci de fabricaţie.

Cantitatea mărfii se determină, de regulă, prin folosirea unităţilor de măsură în funcţie

de uzanţele cu privire la măsurile şi greutăţile de pe piaţa clientului. În contract trebuie
precizat locul unde va fi determinată cantitatea şi documentul care să ateste ce cantitate a
expediat exportatorul. Cantitatea se determină de obicei la locul de expediere al mărfii (staţia
de cale ferată, portul sau aeroportul de expediere), dar părţile pot fi de acord ca stabilirea
acesteia să se facă la locul de destinaţie, (dacă la locul de destinaţie există instalaţiile
necesare). Se poate conveni, de asemenea, să aibe loc o dublă determinare a cantităţii la locul
de expediţie şi la destinaţie (pentru a vedea cum s-a conservat marfa pe durata transportului).
La determinarea greutăţii unor mărfuri se ţine seama de caracteristicile tehnice care definesc
greutatea totală fizică şi greutatea substanţei utile.

Corespunzător uzanţelor internaţionale, documentul de transport atestă cantitatea

mărfii.

Calitatea mărfii se determină prin mai multe metode:

a) determinarea calităţii pe baza vizionării mărfii; cumpărătorul vizionează marfa şi îşi

dă consimţământul asupra încheierii contractului . Metoda se practică în două variante:

 clauza văzut şi plăcut, ceea ce înseamnă că importatorul a văzut marfa înaintea

încheierii contractului şi s-a declarat de acord cu calitatea ei.
  clauza după încercare, presupune că încheierea contractului este condiţionată de
acceptarea calităţii de către cumpărător (în cazul comerţului cu maşini, aparate, nave, automobile..)

b) determinarea calităţii “aşa cum este” (tel quel) constă în faptul că, cumpărătorul acceptă
marfa chiar fără vizionarea acesteia (se practică în domeniul comerţului cu produse agricole,
minereuri),

c) determinarea calităţii prin mostre, corespunzător căreia, vânzătorul pune la dispoziţia

cumpărătorului o mostră pe baza căreia acesta îşi va da consimţământul. Mostra poate fi o parte
reprezentativă a mărfii, de dimensiuni mici, fără întrebuinţări uzuale sau poate fi un exemplar
complet al mărfii (un covor, o blană..). Mostrele au funcţia de a informa clientul potenţial asupra
calităţii mărfii iar, la livrarea acesteia îndeplinesc rolul de probe pentru verificarea îndeplinirii
obligaţiei contractuale cu privire la calitat,e

d) determinarea calităţii mărfii pe bază de tipuri de denumiri uzuale. Tipurile nu reprezintă o

marfă reală de care dispune vânzătorul, ci o noţiune abstractă de care trebuie să se aproprie cât mai
mult calitatea mărfii ce urmează a fi livrată. Tipurile de marfă pot fi definite prin standarde, care în
unele cazuri, au devenit internaţionale

e) determinarae calităţii mărfii pe bază de descriere constituie o metodă frecventă aplicabilă

atât la materii primre, cât şi la maşini, instalaţii complexe, servicii. Pentru maşini, utilaje,
echipamente se face o descriere amănunţită în anexele contractului

f) determinarea calităţii mărfii pe bază de degustare. Vânzarea condiţionată de degustarea

partizilor din marfa respectivă, la îndeplinirea termenului de livrare, se practică pentru băuturi,
produse alimentare..

g) determinarea calităţii prin indicarea mărcii de fabrică, a celei de comerţ sau de serviciu.
Marca de fabrică sau de comerţ permite individualizarea, identificarea calitativă a unui produs dintr-
o gamă de produse similare, care pot satisface aceeaşi trebuinţă, iar marca de serviciu atestă
calificarea şi competenţa organizaţiilor specializate în acest scop.

Alegerea uneia sau alteia din aceste metode de determinare a calităţii mărfii depinde de
particularităţile produsului, de gradul de cunoaştere a partenerilor, de durabilitatea relaţiilor dintre
aceştia, etc
 În ceea ce priveşte răspunderea vânzătorului cu privire la respectarea calităţii şi cantităţii
mărfii, se consideră că acesta nu şi-a îndeplinit obligaţia de a livra marfa în condiţiile din contract
dacă:

- a remis o cantitate în plus sau în minus faţă de cea stipulată, peste toleranţa admisă expres
în contract

- a livrat altă marfă decât cea prevăzută în contract, un produs neconform cu mostra, cu
modelul trimis cumpărătorului

- marfa nu posedă calităţile necesare pentru utilizare comercială

În situaţia în care, cumpărătorul constată că marfa nu corespunde cu ce s-a prevăzut în

contract, pentru a beneficia de despăgubiri, el trebuie să-l înştiinţeze pe exportator de cele
constatate, într-un termen scurt de la data la care ar fi trebuit să facă examinarea. Cumpărătorul care
a reclamat din timp deficienţele constatate, poate să pretindă: executarea în continuare a
contractului, rezilierea acestuia, reducerea preţului, plata unor penalităţi.

Ambalajul şi marcarea. Ambalajul trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:

- să fie uşor, pentru a facilita manevrarea mărfii şi să nu încarce costul mărfii
- să fie rezistent pentru a proteja integritatea mărfii
- să fie estetic pentru a contribui la promovarea vânzării

Cumpărătorul poate solicita tratarea ambalajului şi aplicarea unui marcaj special, pentru a
asigura protecţia mărfii faţă de condiţiile climaterice din timpul transportului şi depozitării. Dacă nu
se specifică altfel, vânzătorul este obligat să predea marfa cumpărătorului într-un ambalaj uzual de
export. Ambalajul trebuie să fie sugestiv şi să ateste originea mărfii. Marfa se vinde de regulă cu
ambalaj şi numai când părţile au interes, se convine returnarea acestuia. În practica internaţională de
export-import s-au statornicit anumite uzanţe în legătură cu folosirea ambalajelor, care sa
corespundă mijloacelor de transport al mărfurilor, manipulării lor prin paletizare, containerizare.

În contractul de v/c sunt necesare câteva precizări, dacă ambalajul trece în proprietatea
cumpărătorului sau rămâne în cea a vânzătorului.

Preţul ambalajului în contract se stipulează, de regulă, prin una din următoarele clauze:
 - neto, corespunzător căreia vânzătorul nu pretinde nimic pentru ambalaj, costul acestuia
fiind inclus în preţul mărfii

- neto plus ambalajul, vânzătorul calculând separat costul ambalajului

- bruto per neto care arată că şi ambalajul va fi calculat la preţul unitar al mărfii.

Marcarea ambalajului îndeplineşte două funcţii:

- operativitatea în manipularea mărfii în timpul transportului
- publicitatea comercială în cazul revânzării de către importator.

Contractul extern cuprinde o descriere amănunţită a marcajelor (conţinut, limba utilizată – cea
a vânzătorului sau una de circulaţie internaţională, modul de aplicare…) şi prevede, dacă este cazul,
obligaţia cumpărătorului de a preciza exact conţinutul marcării sau chiar şabloane, etichete,
ambalaje individuale special imprimate. De regulă, pe fiecare colet se marchează: numărul
contractului,cel al coletului, numele exportatorului, numele şi adresa destinatarului, greutatea brută
şi netă, inscripţia ,,Made in..,,

Marcajul poate fi:

 special, pentru mărfurile la care se cere o manipulare mai atentă (aparate de precizie,
materiale explozive, obiecte fragile),

 originar, când marfa rămâne în lăzile sau sacii în care a fost ambalată de producător,
purtând marca originală a acestuia,

 neutru, când ambalajul nu poartă nici un semn distinctiv care să ateste ţara de origine a
mărfii (când se doreşte efectuarea unui reexport).

3. Preţul în contractul extern

Preţul constituie alături de calitate, unul dintre cele mai importatnte elemente ale contractului,
şi, în general, ale vânzării internaţionale, asupra căruia se concentrază în principal negocierea,
având o mare putere de influenţă în determinarea gradului de competitivitate a produselor şi
serviciilor. Preţurile internaţionale se formează sub influenţa pieţelor caracteristice, a numeroşi
factori, unii cu caracter general, alţii specifici, acţionând diferenţiat la unele grupe de produse, pe
unele pieţe.
 După etapele afacerii comerciale, preţurile pot fi:

 preţuri informative de cost sau catalog. Acestea oferă informaţii orientative şi de regulă ele
se reduc în procesul negocierii. Exprimarea lor diferă în funcţie de baza de calcul (franco depozit,
en gross etc.),

 preţuri de ofertă, care se comunică prin oferta de mărfuri, prin intermediul diferitelor
mijloace de comunicare: fax, telegramă, scrisoare...,

 preţuri contractuale care rezultă din procesul negocierii şi reprezintă una din clauzele
contractului extern. Acest preţ depinde de raportul dintre cerere şi ofertă, de competenţa şi abilitatea
negociatorilor, de condiţiile de livrare, de distanţa dintre parteneri...,

 preţuri de facturare. Aceste preţuri deşi în principal nu diferă de cele din contract, în
realitate prezintă, de multe ori, deosebiri mai mari sau mai mici, datorită unor fenomene ce au
intervenit pe piaţă (inflaţie, modificări de curs valutar).

Determinarea preţului în contract

Preţul se înscrie în contract, fie pe unitatea de produs, fie ca o sumă globală pentru întreaga
cantitate de marfă care face obiectul contractului. Din punct de vedere al tehnicii de decontare,
preţul poate fi determinat sau determinabil.

Preţul determinat este stabilit de parteneri în momentul încheirii contractului şi poate fi

stipulat ca fiind preţ fix sau preţ mobil. Preţul determinat în variantă fixă se practică, de regulă,
înoperaţiunile de livrări pe termen scurt iar, cel mobil se foloseşte când mărfurile se livrează în
tranşe şi paramerii produselor diferă de la lot la lot.

Preţul determinabil se foloseşte la încheierea contractelor pe termen lung, al căror obiect îl

constituie de regulă instalaţiile complexe, lucrări diverse..

Prin negociere sau pe baza uzanţelor trebuie precizate aspecte legate de preţul mărfii precum:
cantitatea pentru care se calculează preţul, valuta în care se face plata, reduceri de preţ acordate. În
condiţiile deprecierii monetare, ale inflaţiei, preţurile internaţionale înregistrează o tendinţă de
creştere, care poate avea o influenţă negativă asupra exportatorilor ce au vândut marfa pe credit, sau
cu plata în produse, la intervale mari de timp de la livrare. Ca urmare, în contractul de export-import
este necesar să se stipuleze clauze de consolidare a preţurilor şi de protejare a intereselor
exportatorilor.

DATE GENERALE ALE FURNIZORULUI

a. Denumirea furnizorului
Federația Sindicatelor Libere din Învățământ
b. Categoria în care se încadrează furnizorul
Organizaţie sindicală din educaţie, cu personalitate juridică, care are prevăzute în
statut ca obiective activități în domeniul formării continue a personalului didactic din
învăţământul preuniversitar;
c. Datele de contact ale furnizorului (adresa completă telefon fix, fax, e-mail):
Bucureşti, Bd. Regina Elisabeta, nr. 32, sect. 5, cod 050017, tel. (+4)021.315.16.95,
021.315.78.70, fax. (+4)021.312.58.37, fsli@fsli.ro, www.fsli.ro;