CAPITOLUL 1 NATURA NEGOCIERII 1.

Aspectele definitorii ale negocierii Negocierea reprezinta procesul prin care doua sau mai multe parti intre care exista interdependenta dar si divergente opteaza in mod voluntar pentru conlucrare in vederea ajungerii la un acord reciproc avantajos. Din enuntul de mai sus se desprind citeva aspecte definitorii si anume: partile angajate in negociere, interdependenta lor, divergentele dintre ele, conlucrarea lor pentru solutionarea problemei comune si acordul reciproc avantajos. 1.1 Partile angajate in negociere Partile la o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe de negociere. In functie de numarul partilor, negocierea poate fi: bilaterala, cind se desfasoara intre doua parti, fie negociatori individuali, fie echipe de negociere. multilaterala sau in grup cind sunt mai mult de doua parti distincte care participa la negociere. 1.2 Interdependenta partilor Interdependenta partilor este o prima conditie a negocierii. Motivele generale ale interdependentelor dintre indivizi pot fi: natura sociala a fiintei umane. De-a lungul existentei sale, oamenii au invatat sa convietuiasca si sa conclucreze cu semenii lor, ceea ce le-a conferit avantaje biologice majore pentru supravietuire si progres. satisfacerea nevoilor proprii, de baza (ex.: de hrana, de siguranta) sau a celor superioare, cum ar fi dezvoltarea spirituala prin interactiunea cu alte persoane. realizarea unor scopuri specifice, care nu pot fi altfel atinse decit prin conlucrare cu alte persoane. Nu este necesar sa aiba aceleasi scopuri p/u a interactiona, ci interactiunea sa permita sa-si realize scopul propriu. Interdependenta poate provini din participarea la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune. Proiectul comun reprezinta o afacere a partilor pentru realizarea careia sunt necesare eforturile lor conjugate. De exemplu doua companii infiinteaza o societate mixta sau un proiect comun Problema comuna exista atunci cind apare o diferenta intre starea prezenta si cea dorita de parti, precum si anumite obstacole care trebuie depasite pentru a gasi solutii pentru realocarea acestuia in noile conditii create. Idea de interdependenta rezultata din proiectul sau problema comuna este exprimata si prin termenul de interese comune. Interesul comun intr-o negociere comerciala este in primul rind satisfacerea nevoilor economice, care se poate realiza prin incheierea tranzactiei. 1.3 Divergentele Divergentele reprezinta cea de-a doua conditie a negocierii in lipsa lor interactiunea dintre parti este marcata de consens. Participarea partilor la proiectul comun nu inseamna ca interesele lor coincid in totalitate. Vinzatorul si cumparatorul au suficiente puncte asupra carora nu sunt de acord si trebuie sa le discute cantitatea, pretul, calitatea etc. Divergentele dintre parti pot fi de natura diferita: Divergentele cognitive implica existenta unor diferente intre conceptiile, punctele de vedere sau preferintele partilor implicate intr-o negociere. Acestea au solutii diferite, si inteleg in mod diferit si realitatea. Divergentele de interese se refera la urmarirea unor obiective diferite (pretul, conditiile de livrare s.a.). Adesea, in cazul unei negocieri, intre parti apar atit divergente cognitive, cit si de interese specifice. Distinctia este importanta prin implicatiile practice: negocierea asupra conceptelor este mult mai dificila decit cea in care sunt in discutie doar interese materiale. In cazul intereselor materiale, abordarile pot fi predominant obiective, rationale. Iar atunci cind intervin diferentele conceptuale, interactiunea capata un caracter mai subiectiv, fiind necesare solutii subtile, de natura psihologica.

1.4 Conlucrarea voluntara a partilor Cea de-a treia conditie de baza a negocierii este posibilitatea realizarii unui schimb de valori. Principiul fundamental al negocierii este dau daca dai sau fac daca faci. Ideea- negocierea inseamna un schimb de valori. In negocierea comerciala schimbul este clar: se da un produs sau serviciu contra unei sume de bani. Fiecare negociator trebuie sa tina seama de interesele sale dar si de ale celeilalte parti. Vinzatorul trebuie sa afle care sunt nevoile reale ale cumparatorului si sa incerce sa i le satisfaca, daca nu se intimpla asa, cumparatorul isi poate manifesta veto-ul renuntind la afacere. Nici cumparatorul nu se asteapta sa obtina pretul mic, convenabil, deoarece partenerul nu poate fi obligat sa piarda; insistind prea mult, vinzatorul isi poate manifesta veto-ul sau. Caracterul voluntar al negocierii se manifesta prin faptul ca nici o parte nu poate fi obligata sa intre in tratative de altceva decit de interesul propriu si, orice parte se poate retrage oricind din negociere. Negocierea presupune cel mai adesea intilnirea fata in fata a partilor, dar se pot desfasura si prin schimb de corespondenta, la telefon sau printr-un intermediar. Momentul si durata pot fi la fel diferite. Totusi negocierea nu este haotica, ci fiecare interactiune ajunge sa-si creeze reguli, proceduri si modele proprii de conlucrare. 1.5 Acordul reciproc avantajos Partile conlucreaza cu scopul de a gasi o solutie comuna pentru afacere. Partile aspira sa realizeze un acord reciproc avantajos. Termenul de acord este intelegerea care armonizeaza punctele divergente. Conceptul de avantaj reciproc nu insemna o impartire exacta a unui cistig total pus in joc. Evaluarea rezultatului negocierii se fac pe baza unor criterii subiective, ale fiecarui negociator. 2. Specificul negocierii ca forma de interactiune umana. Negocierea, rezolvarea problemelor si confruntarea pura Dupont arata ca negocierea se invecineaza cu rezolvarea problemelor, la o extrema, si confruntarea pura, la cealalta extrema. O interactiune umana poate sa evolueze pe oricare dintre aceste coordonaterezolvarea problemelor, confruntarea pura sau negociere. Persoanele implicate vor opta p/u una sau alta dintre posibilitati. REZOLVAREA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA PROBLEMELOR PURA Rezolvarea problemelor interactiune in care partile implicate percep obiectivele lor referitoare la o problema comuna ca fiind identice. Partile implicate se angajeaza intr-un proces rational de gasire a solutiei optime. Vor fi generate mai multe solutii posibile si, pe baza unor criterii obiective se va alege pe cea convenabila. De asemenea rezultatul final nu depinde de preferinte, de prioritatile sau obiectivele fiecaruia. Putem sintetiza aceste caracteristici astfel: interactiunea este dominata de interesele comune si nu exista interese particulare semnificative; conlucrarea se face urmind anumite metodologii, dominant rationale; solutia finala este una care satisface criteriile stabilite initial; nu apar (sau daca apar nu sunt relevante) aspecte emotionale. Confruntarea pura reprezinta o desfasurare conflictuala a interactiunii, in care partile percep ca obiectivele lor sunt contradictorii si pot fi atinse prin impunerea prin forta a solutiei proprii. Confruntarea pura se bazeaza pe raportul de putere dintre participanti: acesta devine elementul cheie al procesului. Metode (amenintari, atacuri, manipulare etc.). Finalitatea confruntarii pure este obtinerea victoriei si infringerea adversarului. Prin urmare, aspectele principale sunt: interesele particulare diferite predomina; interactiunea partilor este dominata de lupta; solutia finala este impusa de partea cea mai puternica; raportul de putere dintre parti este un aspect central in interactiunea lor.

Negocierea difera de cele doua forme de interactiune sub mai multe aspecte: in ceea ce priveste interesele partilor, negocierea implica intilnirea unor interese comune si divergente. Mecanismul interactiunii. Negocierea se bazeaza pe mecanisme specifice de conlucrare, de natura schimbului de valori. Rezolvarea problemelor reprezinta un proces rational de adoptare a deciziilor, aproape impersonal, unde sentimentele si preferintele personale nu sunt relevante si nu le influenteaza comportamentul si deciziile. In confruntarea pura accentul este pus pe mecanisme de lupta, de atac. Finalitatea interactiunii. Scopul negocierii este realizarea unui acord reciproc avantajos, adica o solutie comuna, pe baza unor criterii subiective ale fiecarui participant. Scopul participantilor in rezolvarea problemelor este sa se ajunga la o solutie comuna optima, evaluabila pe baza unor criterii obiective. Finalitatea confruntarii pure nu poate fi decit victoria/infringerea, adica impunerea deciziei unilaterale. Pe baza conceptului de acord reciproc avantajos se poate defini succesul negocierii. O negociere are succes daca fiecare partener realizeaza un cistig satisfacator din punctul sau de vedere si simte ca si celalalt este multumit de rezultat. Altfel partenerul nemultumit va incerca sa-si ia revansa. 3. Formele de negociere fundamentale Am aratat ca negocierea se plaseaza intre doua tipuri de interactiuni opuse: rezolvarea problemelor si confruntarea pura. In functie de extrema spre care este orientata putem distinge doua forme fundamentale de negociere: predominant distributiva si predominant integrativa. REZOLVAREA NEGOCIEREA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA PROBLEMELOR INTEGRATIVA DISTRIBUTIVA PURA Negocierea predominant distributiva se caracterizeaza prin incercarea protagonistilor de a-si distribui cistigurile si pierderile asociate subiectului negociat, ajungind la un compromis. In termeni matematici, negocierea distributiva reprezinta un joc cu suma nula. Negocierea predominant integrativa se caracterizeaza prin incercarea partilor de a gasi modalitati de a majora cistigul global, pe care apoi sa si-l imparta prin realizarea unui compromis. Pentru a creste cistigul, trebuie introduse in discutie noi valori care sa fie impartite. In practica este greu de identificat forme pure-integrative sau distributive, ci combinatii ale acestor caracteristici. Totusi, o negociere specifica poate sa contina mai multe elemente integrative sau distributive. CAPITOLUL 2 Caracteristica generala a negocierii in afaceri si a negociatorului 1. Caracteristica generala a negocierii Negocierea este o forma de interactiune care are costuri - timp, efort psihic, alte resurse materiale si umane. Negociatorii au nevoie de timp pentru pregatirea intilnirii; desfasurarea tratativelor necesita de asemenea timp pentru ca partile sa-si adapteze comportamentele si pentru a gasi solutiile problemelor. Angajarea in negociere implica si un efort psihic, determinat de tensiunea interactiunii cu persoane care au alte interese sau de necesitatea de a ceda ceva sau de a cere ceva. Efectuarea negocierii determina realizarea unor obiective sau functii: rezolvarea conflictelor; adoptarea unor decizii comune de catre partile interdependente; introducerea schimbarii in organizatie; realizarea contractelor economice, prin incheierea unor tranzactii. Rezolvarea conflictelor definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului si a cauzelor reale si strategia de actiune. Implicati intr- un conflict oamenii au mai multe actiuni posibile. Acestea pot fi: abandonarea confruntarii, prin retragerea psihica si emotionala din aceasta;

 reprimarea, prin refuzul de a lua act de existenta conflictului; confruntarea pura, in care scopul urmarit de fiecare este victoria; negocierea, care reprezinta o modalitate creativa de tratare a conflictului. Negocierea implica conlucrarea partilor pentru depasirea divergentelor dintre ele, pe baza identificarii si promovarii unor solutii comune, care sa fie reciproc acceptabile. Atunci cind se angajeaza in negociere, partile decid in prealabil sa renunte la incercarile de a infringe pe celalalt. Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor Negocierea reprezinta o modalitate prin care oamenii iau decizii intr- un mod civilizat. Desigur ca problema negocierii se pune doar atunci cind deciziile se refera la probleme in care apar interese sau puncte de vedere diferite ale partilor implicate. Avantajul cel mai notabil al deciziei negociate este ca, fiind rodul confruntarii punctelor de vedere si intereselor divergente, va fi inteleasa mai bine si acceptata mai usor de toate partile implicate. Pe de alta parte, negocierea are dezavantajul ca este consumatoare de timp. Introducerea schimbarii in organizatie Introducerea schimbarii in organizatie este insotita, de regula, de aparitia sau activarea unor forte de rezistenta. Negocierea este necesara atit pentru infringerea rezistentei cit si la punerea in practica a masurilor de schimbare, care au sanse mai mari sa fie realizate daca va reflecta interesele divergente ale partilor. Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice. Schimburile economice au ca scop obtinerea de catre oameni a unor produse si servicii de care au nevoie. Ceea ce ne intereseaza este doar schimbul, care conduce la incheierea unor tranzactii. In negociere, obiectivul negociatorilor este de a elimina diferentele care impiedica incheierea contractului. Pentru aceasta, ambii vor incerca sa determine care sunt nevoile si prioritatile celuilalt. 2. Conditiile de baza, personalitatile si stilurile de negociere Definitia negocierii a indicat urmatoarele conditii de baza: existenta unor interese comune, in lipsa caruia intre parti ar exista o stare de indiferenta; existenta unor divergente, care, daca ar lipsi, ar conduce la o stare de consens; posibilitatea unui acord reciproc avantajos. Conditii ce duc la angajarea partilor in procesul de negociere: problema sa nu poata fi rezolvata prin decizie unilaterala, de exemplu, managerul nu ajunge sa negocieze orice decizie pe care o ia; el poate dispune pur si simplu sa fie indeplinita sarcina. In anumite circumstante, indiferent de complexitatea ei, negocierea ar putea fi contraproductiva. sa existe intentia si vointa partilor de a negocia, este posibil ca o parte sa nu accepte din principiu negocierea ca modalitate de rezolvare a divergentelor. Este de asemenea posibil ca o parte sau ambele parti sa ajunga la concluzia ca nu este momentul potrivit pentru negociere. negocierea sa nu afecteze interesele pe termen lung: politica si strategia intreprinderii sa nu fie afectata ca urmare a tranzactiei. Personalitatea negociatorului Personalitatea reprezinta cadrul relativ stabil al gindurilor, sentimentelor si comportamentelor care confera individului unicitate. Trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta asupra modului in care se comporta in negociere. In cazul unui negociator profesionist, inclinatiile ale personalitatii sale sunt eclipsate de alti factori (circumstantele, pregatirea negocierii, experienta profesionala, diferite tehnici aplicate etc.). Performanta negociatorului poate fi asigurata prin cunostinte, aptitudini, abilitati si atitudini.

Cunostintele acopera domenii variate. Negociatorul comercial trebuie sa cunoasca produsul din punct de vedere tehnic, sa aiba cunostinte juridice, psihosociologice si sa fie un bun planificator si finantist. Aptitudinile- inclinatia si calitatile psihice ale individului. Aptitudinile unui negociator sunt spirit de observatie, memorie, atentie, gindire logica, imaginatie si creativitate. Si alte aptitudini ale negociatorului: -stapinirea de sine, rabdarea, flexibilitatea, motivatia si gindirea pozitiva, sa genereze solutii bune, uneori neasteptate, mai ales in momentele de blocaj a negocierii. Abilitatea (sau deprinderea) se refera la indeminarea, priceperea, iscusinta, dobindite de regula de-a lungul timpului intr-o activitate oarecare. Negocierea are nevoie de o pregatire in citeva domenii critice: abilitatea de a colecta si a prelucra informatii; abilitatea de comunicare; abilitatea de a convinge si a influenta; abilitatea de a face si a primi concesii; abilitatea de a trata conflictele; Atitudinea- exprimarea perceptiilor, convingerilor sau valorilor individului in procesul de negociere. Conceptul include trei componente: componenta cognitiva: Fiecare persoana isi construieste imagini despre lume, isi formeaza convingeri proprii, pe baza cunoasterii realitatii, valorificind experientele proprii de viata. componenta afectiva: Imaginile despre lume au intotdeauna o incarcatura emotionala; situatiile, evenimentele sau persoanele pe care individul ajunge sa le cunoasca. componenta comportamentala: Convingerile si sentimentele asociate determina o anumita tendinta de exteriorizare a persoanei fata de o situatie, eveniment sau o persoana. Atitutinea negociatorului determina tendinta de adoptare a unui stil specific de abordare a negocierii. Stiluri de negociere Stilul de negociere trebuie interpretat ca reprezentind doar ceva potential, o inclinatie a individului negociator de a adopta anumite comportamente, determinat de personalitatea si aria sa de competenta. Exista urmatoarele stiluri de negociere: cooperant-se manifesta dorinta de apropiere dintre parteneri; creativ - abilitatea de a scoate negocierile din impas prin propuneri noi, atractive pentru ambele parti; rational - se mizeaza pe maniera logica de abordare, pe politete si obiectivitate; ostil se manifesta prin tendinta de a impune punctul de vedere propriu; afectiv- negociatorul este dominat de sensibilitate si influentat de sentimentele si emotiile de moment; demagogic- recurge la instrumente din zona inselaciunii (minciuna, manipulare, duplicitate). CAPITOLUL 3 MODELUL PROCESULUI DE NEGOCIERE SI FACTORII FUNDAMENTALI AI NEGOCIERII 1. Modele teoretice ale proceselor de negociere Un model al procesului de negociere trebuie sa defineasca principalii factori care configureaza desfasurarea proceselor si determina rezultatele obtinute. Sunt prezentate doua modele: a) Modelul Sawyer si Guetzkow (1965), identifica 3 grupe de variabile: cauzale, de proces si de rezultate. variabile cauzale variabile de proces variabile de rezultate antreioare si simultane timp \------------------------------------------------------------------------------------------------------->

Variabilele cauzale constituie cimpul de forte ce influenteaza procesele si, prin intermediul acestora, rezultatele. Acestea sunt: negociatorii: diferentele culturale, de atitudine, de personalitate, de statut, si relatiile din interiorul grupului; scopurile: interesele partilor, gradul de divergenta sau de convergenta dintre acestea; organizarea negocierii si informatiile: caracterul secret sau public, numarul partilor si al participantilor, nivelul de informatie, nivelul de stres, timpul si durata. Variabilele cauzale se situeaza diferit in raport de timp: cele legate de negociator si de scopuri se contureaza inaintea negocierii. Aspectele organizatorice si informationale pot preceda sau pot fi integrate proceselor negocierii. Variabilele de proces, reprezinta factorii care definesc derularea procesului: pregatirea, procedurile, comunicarea, strategiile. Ele sunt influentate de variabilele de baza, dar si prin interactiunea partilor. Variabilele de rezultat modul si criteriile de evaluare a modului in care negociatorul si- a atins scopurile. b) Modelul PIN a fost elaborat de un colectiv de experti care au lucrat in cadrul unui proiect international de studiu asupra negocierii (PIN-Processes of International Negotiations). Modelul PIN evidentiaza variabile: Actorii: se refera la interesele negociatorilor, la raportul de putere dintre parteneri si la comportamente. Structura: Este data de obiectul negocierii si de contextul in care se plaseaza acesta. Strategiile: Aceasta apartine etapei de pregatire a negocierii si cuprinde diagnosticarea situatiei, fixarea obiectivelor si elaborarii unor modalitati si scenarii pentru conducerea intilnirii dintre parti. Procesele: negocieri se pot distinge anumite faze sau secvente ale actiunii partenerilor. Procesele esentiale ale negocierii sunt informarea si comunicarea, si de influentare reciproca (tehnici, strategii si tactici). Rezultatele: Finalitatea negocierii este incheierea acordului, prin care negociatorii isi ating obiectivele proprii. Rezultatul este apreciat in termeni de satisfactie (obiectiva sau subiectiva) resimtita de fiecare parte.

ACTORII miza si interese -raport de putere STRATEGII diagnostic obiective

STRUCTURA obiect, context

PROCESE faze (secvente) informatii

REZULTATE obiective partiale accord

Utilizind conceptia modelului Sawyer si Guetzkow si elementele modelului PIN, se disting urmatoarele zone de interes pentru descrierea negocierii: factorii fundamentali: obiectul, contextul, interesele, miza, raportul de putere, competentele negociatorilor. pregatirea negocierii: diagnosticul situatiei, stabilirea obiectivelor si pregatirea strategica; desfasurarea negocierii si incheierea acordului: fazele negocierii, informarea, argumentarea, influentarea, incheierea negocierii. 2 Factorii fundamentali ai negocierii Factorii fundamentali fie confera o anumita structura situatiei de negociere (obiectul si contextul), fie configureaza raportul dintre parti (interesele si puterea de negociere). Obiectul negocierii este problema sau proiectul supus dezbaterii, fata de care partile manifesta interese divergente, si care urmeaza sa fie solutionata printr-un acord. Obiectul poate fi predominat cantitativ sau predominant calitativ. Atunci cind este cantitativ, negociatorul isi poate stabili obiectivele si limitele de negociere in termeni cuantificabili. Cind obiectul este calitativ, obiectivele sunt exprimate intr-o maniera diferita (caracteristici tehnice, etc.). Obiectul negocierii poate fi preponderent material sau preponderent cognitiv. In problemele obiectului negocierii, partile pot manifesta interese contradictorii de natura materiala (ex.: tranzactionarea unor produse si servicii, alocarea unor resurse), in alte pot fi divergente de opinie (ex.: conflictele de munca, conflictele interpersonale). O alta distinctie importanta intre situatiile de negociere este data de complexitatea obiectului. Se fac distinctie intre trei tipuri de negociere, in functie de obiectul lor: tipul I un obiect unic care implica mai multe dimensiuni (ex: pret, cantitate). In aceasta categorie se pot inscrie cele mai multe negocieri comerciale, in care partenerii, vinzatorul si cumparatorul, discuta termenii si conditiile incheierii unui contract (cantitate, pret, termen de livrare etc.). tipul II un obiect unic cu o singura dimensiune (ex.: pretul, termenul de finalizare al unui proiect). tipul III un obiect multiplu compus din obiecte partiale. Negocierea poate sa duca la rezolvaarea mai multor probleme de natura diferita. Astfel la intilnirea dintre vinzator si cumparator poate fi abordate atit problemele legate de noul contract cit si altele ramase nesolutionate cele vechi (debit neacoperit, reclamatie). Vom numi partile in care se descompune obiectul elemente de negociere. Elementele de negociere constituie variabilele carora protagonistii urmeaza sa le stabileasca o valoare finala prin acord, constituind subiecte separate ale ordinii de zi a discutiilor. Contextul negocierii reprezinta ansamblul factorilor evenimente, procese, circumstante, persoane, entitati care pot influenta desfasurarea negocierii. Obiectul negocierii reprezinta un decupaj dintr-o realitate, care isi pastreaza insa toate conexiunile cu aceasta din urma. Din acest motiv, pentru a- i intelege mai bine natura, obiectul trebuie privit in contextul sau relevant. Interesele negociatorilor reprezinta o manifestare a preocuparilor, nevoilor, dorintelor acestora, care ii determina sa se comporte intr-un anumit mod si sa se situeze pe anumite pozitii in cursul negocierii. Negociatorii nu sunt purtatori a unui singur interes; in realitate, cel mai adesea, acestea au interese multiple. Negocierea conduce la stabilirea unor raporturi intre multiple interese puse in joc: ale persoanelor care se confrunta; ale organizatiilor pe care le reprezinta; interese pe termen scurt (ex.: realizarea acordului) interese pe termen lung (ex.: cistigarea unui avantaj strategic pe piata, consolidarea unei relatii trainice si de durata intre parteneri, promovarea unor valori).

Negociatorii nu opereaza, de regula, nemijlocit cu interesele, ci mijlocit prin pozitiile care le codifica. Miza- importanta pe care negociatorul o acorda obiectului negocierii si depinde de raportul dintre cistigurile si pierderile asociate incheierii acordului. Reprezinta valoarea neta a atingerii unui obiectiv. Producatorul poate cistiga mai mult, chiar daca acorda un discount de pret, si poate pierde mult (daca nu incheie afacerea). BATNAcea mai Buna Alternativa la Non-Acord, pentru a desemna costul de oportunitate al negocierii. Este posibil ca tratativele sa fie intrerupte fara a ajunge la finalizarea prin acord. Aceasta ultima ipoteza este deosebit de semnificativa si negociatorul trebuie sa o ia intotdeauna in considerare. Intrebarea fireasca pe care si-o va pune este: Ce alternativa am in cazul in care nu voi negocia sau daca tratativele esueaza? Puterea de negociere reprezinta capacitatea pe care o are negociatorul de a exercita influenta asupra partenerului sau. Aceasta rezulta din resursele sau puncte tari detinute si mobilizate de negociator dar si din vulnerabilitatile sale si ale partenerului de negociere. Cel mai util este ca puterea sa fie directionata spre a convinge si nu spre a invinge. In acest sens se recurge la presiuni (amenintari credibile) sau recompense (promisiuni credibile care evident trebuie respectate). De aici rezulta urmatoarele aspecte practice: puterea mai mare a unei parti nu devine efectiva daca celalalt nu cunoaste existenta sau amploarea ei. daca adversarul nu stie ca partenerul este slab, acesta apare mai puternic decit este in realitate. Mai mult, raportul dintre puterile de negociere ale partilor are un caracter instabil, dinamic. Pe parcursul negocierii pot apare circumstante care modifica raportul de putere dintre parteneri. CAPITOLUL 4 PREGATIREA SI ORGANIZAREA NEGOCIERII 1. Pregatirea negocierii Pregatirea negocierii este o faza de prenegociere care include activitati de diagnosticare a situatiei de negociere, de pregatire organizatorica avind ca scop major obtinerea unui plan realist, care sa constituie un ghid pentru intilnirea cu partenerii de afaceri. Se poate evidentia trei tipuri de climat psihologic al pregatirii: climat de previziune: anticiparile construite de membrii echipei sunt percepute ca certitudini, bazat pe experienta si pe informatiile detinute. Aceasta abordare este apropiata de o pregatire rigida, care traseaza un drum precis, pe care negociatorul ar trebui sa-l parcurga. Poate sa porneasca de la convingerea ca solutia este cea mai buna in situatia data pentru toti si considera ca, datorita acestui fapt, va fi acceptata de partener. climat de ipoteze : anticiparile sunt percepute ca ipoteze, unele avind un grad mai mare de probabilitate. Abordarile vor avea obiectiv un model de a sau coordona miscarile, dar va lasa loc liber pentru adaptarea la context, pentru a permite aparitia unor solutii creative, ce n-au fost vizibile de la bun inceput. climat de laisser-aller: negociatorul si membrii echipei sale nu se pun de acord asupra unor anticipari, lasind totul pe seama adaptarii la situatiile care vor apare in cursul tratativelor. Abordarea aceasta se apropie de lipsa pregatirii. Evolutia negociatorului va apare in cele din urma ca fiind lipsita de orizont, cu miscari (propuneri, obiectii, concesii etc.) executate la intimplare. Aceasta lipsa de pregatire slabeste pozitia negociatorului, deoarece va fi speculat cu siguranta de partener. 2. Informatia si metodologia pregatirii negocierii Pregatirea informatioanala Inainte de a-si preciza ceea ce doreste sa obtina, negociatorul trebuie sa inteleaga cit mai bine: de unde porneste?. Are nevoie de multe informatii pe baza carora va putea sa inteleaga care este configuratia elementelor fundamentale ce contureaza structura negocierii (obiectul, contextul) si raportul dintre parti (interesele, puterea). Sursele informatiilor relevante sunt: Sursele secundare sunt de regula: rapoartele, bazele de date, alte inregistrari existente in organizatie, precum si ziare, reviste de specialitate, statistici, culegeri de legi etc.

 Sursele primare sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare speciala efectuata pentru negocierea respectiva. Metodele utilizate sunt de obicei simple: discutii cu terte persoane care ii cunosc pe viitorii parteneri. Uneori negociatorul colecteaza informatii cu caracter confidential, obtinute, de pilda, de la fosti angajati ai firmei partenere. Informatiile oferite chiar de partener completeaza imaginea asupra situatiei de negociere (ex.: cererea de oferta sau oferta, lista de preturi, mostre, comunicate de presa s.a.). Trebuie cunoscute aspecte privitoare la mediul de afaceri al tarii partenere, inclusiv reglementarile juridice si comerciale, cutumele sau structura si tendintele pietei straine. Informatiile dau posibilitatea fixarii unor obiective si strategii mai realiste, negociatorul se va manifesta cu mai multa siguranta in relatia cu partenerul, se poate largi aria de optiune. Cerintele fata de planul negocierii Un principiu, pregatirile pentru negocieri trebuie facute dupa un plan care trebuie sa fie simplu, specific, flexibil si cuantificabil. El trebuie sa fie suficient de simplu pentru negociator, astfel incit sa fie foarte clare principiile planului, atit de clare incit sa fie inclus in subconstient. sa fie specific: formularea sa sa fie precisa si nu vaga, in termeni concreti. sa fie flexibil: negociatorul trebuie sa fie capabil sa asculte efectiv pe ceilalti, sa inteleaga modul in care ceilalti gindesc si sa poata modifica planul. sa fie cuantificabil: aceasta cerinta se poate realiza prin propunerea unor obiective ce pot fi masurate. Stabilirea exacta a obiectivelor nu garanteaza realizarea lor. Din acest motiv o abordare adecvata, care sa indeparteze negociatorul de riscul de a se plasa intr-un cadru prea ingust, care sa-i limiteze miscarile in negociere, este construirea unei game de obiective. Aceasta va cuprinde cel putin trei niveluri: obiectivul maxim cel mai bun rezultat pe care il poate astepta; obiectivul minim cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezinta interes; obiectivul tinta cel mai realist rezultat. Daca partile au aceleasi prioritati negocierea va fi mai dificila, rezultind o abordare distributiva. In aprecierea prioritatilor partenerului negociatorul utilizeaza propria judecata; de aceea va trebui sa fie constient ca perspectiva sa poate sa difere de realitate si ipotezele vor trebui verificate in discutia cu celalalt. planificarea negocierii Exista mai multe modalitati de planificare a negocierilor. Un model din trei etape: Etapa ideilor; Etapa sintetizarii scopului; Etapa analizei; Scopul etapei ideilor este de a examina esenta negocierilor. E necesar de a se nota toate ideile pe care le avem despre negociere si de a nota ideile pe care le avem despre ceilalti: ce sunt, ce fac, cum arata, ce stim despre ei, ce stim ca ei doresc si orice altceva mai stim sau mai dorim sa aflam. A doua etapa este sintetizarea scopului general propus pentru tratative de uz intern si nu in mod necesar sa fie cel care ni-l propunem oficial. Etapa analizei se refera la modul de conducere a negocierilor care include trei elemente esentiale: obiectivul, planul si durata intilnirii. Obiectivul trebuie sa fie oficial avind un caracter declarat. Planul (agenda) intilnirii trebuie sa fie simpla. Durata va indica cit de mult va tine intilnirea. Pentru elaborarea planului se pot examina aspecte: Pozitia noastraPozitia lor Posibilitatile creativeActiunile practice. Pozitia noastra, este ceea ce dorim noi de la aceasta negociere, Pozitia lor, se refera la ceea ce asteapta ei de la negociere, apoi Posibilitatile creative modul in care se poate actiona de catre ambele parti p/u atingerea unei intelegeri.

Scopul acestei etape finale a planificarii este de a se obtine un document pe care negociatorul il poate avea in fata in momentul desfasurarii negocierii. Aceasta va permite de a tine sub control procesul de negociere, chiar daca energia sa este absorbita de continutul negocierii. 3. Pregatirea echipei si a mandatului de negociere Problemele cheie pentru pregatirea echipei de negociere sunt: fixarea marimii si structurii echipei, a atributiilor sefului si membrilor ei, stabilirea modului de comunicare intre acestia. Marimea echipei este influentata de complexitatea negocierii. Numarul participantilor trebuie dimensionat pentru a fi pastrat la un nivel optimal. Echipele prea numeroase ridica probleme de coordonare si de comunicare. Nu poate fi conceputa o situatie in care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe seful echipei. Structura echipei este determinata de continutul afacerii. Pentru o pregatire adecvata a echipei frecvent se recurge la simularea negocierilor. Se va recurge la intrebari si raspunsuri pentru toate elementele din contract, se va incerca de a aborda interesele echipei oponente pentru elaborarea unor tactici adecvate. Mandatul de negociere este un document oficial, emanat si semnat de conducerea organizatiei, care contine instructiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate in etapa de pregatire a negocierii: definirea obiectului, informatiile asupra contextului, obiectivele maxime, minime, tinta, componenta echipei si numele conducatorului, sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata) etc. Pentru intilnirea propriu-zisa trebuie asigurate conditii optime, aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spatiului pentru desfasurarea tratativelor, asigurarea facilitatilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, cazarea la hotel, actiuni de protocol etc.). Locul in care se desfasoara negocierea are semnificatie pentru negociatori. Unii dintre acestia au o preferinta clara pentru purtarea negocierii acasa, la sediul propriu. Negocierea in deplasare, la sediul partenerului, are alte avantaje pentru negociator: poate sa vada produsele pe care doreste sa le cumpere, poate intelege mai multe despre partener (intreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate sa faca uz, in anumite situatii limita, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii. Asezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele doua echipe de o parte si alta, o pozitie clasica de concurenta. Pentru a dispare aceasta implicatie psihologica o masa rotunda ar servi bine. 5.PROCESUL DE NEGOCIERE IN AFACERI 1. Definirea procesului de negociere Un proces global de negociere are trei faze: prenegocierea care include pregatirea negocierii. negocierea propriu -zisa, intilnirea partilor si discutiile pe care le poarta, pina la incheierea acordului. post-negocierea care vizeaza aspecte legate de pregatirea implementarii si implementarea acordului. Negocierea este un proces de comunicare intre parteneri pentru asigurarea unui schimb de valori sau chiar de creare de noi valori intre parteneri care au nevoi divergente. Din aceasta perspectiva, o arie de preocupari reprezinta schimbul de informatii si influentarea reciproca, gratie carora se ajunge la realizarea unei intelegeri. In acelasi timp negocierea este procesul de formulare a ofertelor si cererilor prin care se pun in evidenta diferentele de pozitii, se fac propuneri si schimb de concesii. Partile realizeaza tranzactii prin care se aspira satisfacerea propriilor interese si se deplaseaza de la solutia cea mai buna din punctul lor de vedere, la urmatoarea solutie cea mai buna, din punctul de vedere al ambelor parti. Procesul de negociere propriu zis poate fi divizat in 3 faze: a) deschiderea negocierii; b) explorarea si ajustarea pozitiilor; c) incheieria negocierii.

2. Deschiderea negocierii Inceperea negocierii e determinata de crearea climatului favorabil pentru negocieri. Perioada critica in formarea climatului este foarte scurta de la citeva secunde pina la citeva minute. Atitudinea adoptata sau indusa de catre parti poate fi rece sau calda, cooperanta sau suspicioasa, de colaborare sau defensiva. Desigur natura climatului este influentata si de alte aspecte cum ar fi preliminariile negocierilor, modul in care vor decurge negocierile, insa impresia generata de primele momente este una dominanta. Un prim moment este salutul. Seful fiecarei echipe ii prezinta de regula colaboratorii; acesta va mentiona nu doar numele lor ci si titlurile profesionale, adaugind eventual citeva cuvinte care sa le scoata in evidenta valoarea. La inceputul intilnirii se vor aborda subiecte neutre, de exemplu: sport, politica, situatia personala a oaspetelui,etc. Daca se cunosc de mai demult se poate discuta despre experienta comuna, ultimele succese. Esential pentru crearea climatului este imbracamintea ingrijita, tinuta, expresiile non-verbale. Se considera ca pentru ,,topirea ghetii sunt necesare circa 5% din tot timpul planificat pentru negociere. Momentele urmatoare ale fazei de inceput a negocierii aduc dialogul in zona rezolvarii problemelor procedurale in principal accentul cade pe stabilirea ordinii de zi, dar, in cazul unor negocieri mai ample, pot fi rezolvate si alte aspecte cum ar fi: durata totala a dezbaterilor, durata rezervata fiecarui punct al agendei, ordinea luarii cuvintului, modalitatile de rezolvare a neintelegerilor de ordin procedural etc. 3.Explorarea si ajustarea pozitiilor Negocierile pot fi abordate intr-o maniera generala examinind toate aspectele posibile si urmarind realizarea unor progrese in toate punctele examinate, apoi se revine la o alta abordare generala. O alta modalitate de a negocia este de a se concentra atentia asupra unei singure chestiuni, discutarea ei completa si apoi se trece la urmatoarea chestiune a negocierii. Explorarea si ajustarea pozitiilor include activitati de clarificare a problemelor si subiectelor negociate (a obiectului si elementelor negocierii), de prezentare si argumentare a pozitiilor de negociere, de ajustare a pozitiilor. Etapa dureaza dupa unele estimari 80% din durata tratativelor. Negociatorul conflictual va insista ca celalalt sa faca primul oferta si va raspunde cu cereri foarte inalte sau oferte foarte joase isi va apara pozitiile cu duritate, exagerand pozitia sa si discreditand pozitia celuilalt. In cazul negocierii cooperante, problema celui care vorbeste primul nu are importanta, alternand ofertele si cererile. Acestea sunt exprimate la niveluri moderate iar fermitatea este combinata cu flexibilitatea, indicandu-se motivele rezonabile ale mentinerii pe o pozitie sau alta ale cererilor. De regula initiativa inceperii dezbaterilor apartine gazdei, preluarea acesteia de invitati riscand sa fie interpretata ca o abordare agresiva. Interventiile partenerilor trebuie sa fie scurte si concise, evitandu-se preluarea controlului discutiilor de catre o singura parte. Dialogul fazei exploratorii este condus astfel incit sa permita obtinerea de la partener a cit mai multor informatii despre nevoile si interesele sale. Cunoscand nevoile fiecaruia, negociatorii pot sa-si dea seama de configuratia zonei de acord si a dezacordurilor. Principalele tehnici utilizate in aceasta faza sunt cele de comunicare, legate de informare punerea intrebarilor si de ascultarea activa si argumentare. Intrebarile sunt un instrument privilegiat de lucru, permit clarificarea ofertelor si contra-ofertelor, aspecte legate de pozitiile si interesele partilor etc. Abilitatea de a pune intrebarile potrivite este acompaniata de ascultarea activa. Vorbitorul detine mai multe informatii decit transmite si, printr-o strategie de ascultare corecta, acesta poate fi determinat sa vorbeasca mai mult despre sine, despre nevoile, temerile sau prioritatile sale. Ascultarea activa joaca un rol important si in consolidarea relatiei cu ceilalti, faptul ca interlocutorul se simte ascultat determina o reactie

reciproca din partea lui, fiind mai dispus sa faca un efort de a-l intelege pe partener. Argumentarea este necesara pentru a justifica ofertele, propunerile si contra-propunerile sau refuzului de acceptare a unor propuneri. O argumentare serioasa a unui aspect poate determina pe partener sa isi reduca pretentia initiala. La terminarea negocierii se petrece schimbul de valori cand partile incearca sa acopere diferenta care ramane intre pozitiile lor de negociere. Negociatorul conflictual va pretinde sa primeasca concesii mari si va respinge cu duritate cererile celuilalt; eventualele modificari le va face doar la elementele de care nu este interesat. Negocierea cooperanta presupune realizarea unui schimb cit mai echilibrat de concesii, evaluarea onesta a valorii sau costului acestora. Instrumentele de baza ale negocierii sunt propunerile si concesiile. Propunerile reprezinta oferte de a face ceva, fara un angajament ferm. Astfel se va arata domeniul de interes pentru obtinerea unei concesii de catre un negociator si zona in care este dispus sa cedeze. Concesia reprezinta o oferta irevocabila, prin care negociatorul se deplaseaza de pe pozitia sa de negociere in schimbul unor avantaje. 4 Faza incheierii negocierii Incheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea intelegerii pentru toate elementele. Ea apare ca o continuare a schimbului de concesii. In acesta faza exista o dubla presiune: pe de o parte, negociatorii sunt tentati sa continuie, pentru a obtine avantaje suplimentare; pe de alta parte, ar prefera sa termine discutiile, deoarece se afla la un punct cand risca sa fie pusi in situatia de a ceda prea mult. O abordare corecta este ca negociatorul sa considere momentul in care trebuie sa-si exprime acordul final. Nu are rost sa continuie doar pentru ca simte ca poate obtine ceva mai mult, de altfel actiune riscanta. Tehnicile de terminare a negocierii cele mai frecvente sunt: Ultima concesie - consta in prezentarea unui avantaj de ultim moment. Negociatorul sa aiba in rezerva mici concesii pregatite pentru aceasta. Ultima concesie trebuie sa fie de valoare mica; caci poate provoca noi asteptari din partea partenerului care va crede ca celalalt are inca rezerve si mai poate oferi alte avantaje. Rezumarea - presupune ca negociatorul sa faca un sumar al subiectelor abordate, al concesiilor facute si al avantajelor fiecarei parti si se va cere partenerului sa-si exprime acordul pentru parafarea intelegerii. Pentru a reusi, rezumatul trebuie sa fie scurt si convingator. Alternativa (ori/ori) - negociatorului ii ofera partenerului posibilitatea de a alege dintre doua variante. Ultimatumul - negociatorul face un rezumat al celor realizate pana in acel moment si ii cere partenerului sa-si dea acordul pentru incheierea contractului pana la un anumit moment precis. Acordul pentru ofertele finale trebuie exprimat clar si fara sa lase posibilitati pentru interpretari diferite. Un alt set de probleme ale incheierii negocierii se refera la forma acordului (scris, oral) si la procedurile de ratificare. Negociatorii trebuie sa se asigure ca intelegerea este reala si nu exista diferente de interpretare; forma scrisa are avantajul ca pot fi verificate mai bine clauzele acordului. Acordul contractual va trebui examinat cu multa grija inainte de semnare, fiind posibil sa fie introduse de catre un partener necinstit prevederi suplimentare sau diferite de cele convenite. 6. STRATEGII DE NEGOCIERE 1 Strategia ca mod de gndire Originea noiunii strategie provine din domeniul militar. Strategia de negociere consta in modul de combinare si dirijare a unui ansamblu de metode in vederea realizarii obiectivelor propuse. In negocieri strategia trebuie privit ca un mod de gndire dinamic. Strategia de negociere funcioneaz numai dublat de arta de a orienta i controla, pe neobservate, interaciunea voinelor aflate n conflict, folosind att logica rece a argumentelor raionale, ct i energia psihologic a emoiilor i sentimentelor.

Elementele strategiei vizeaza obiectivele urmarite, modalitatile de atingere a acestor obiective, mijloacele utilizate pentru realizarea obiectivelor. Alegerea unei sau altei strategii sunt in dependenta de: conjunctura in care se desfasoara negocierea, actiunile posibile ale partenerului si resursele proprii. 2 Tipuri fundamentale de strategii Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de pia, de personalitatea i moralitatea negociatorilor, precum i de relaiile dintre pri. Procesul strategiei poate fi examinat in consecutivitatea: 1. trezirea atentiei partenerului potential; 2. stimularea atentiei pentru oferta; 3. crearea dorintei pentru oferta; 4. determinarea clientului. 2.1 Strategii directe Cnd suntem pe o pozitie dominanta i siguri de rezultatele aciunilor noastre, intrm direct n subi ect i lovim la int. Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de fore ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin voina celui mai tare, printr-o btlie scurt i decisiv. Conform teoriei militare, n acest gen de strategii, victoria trebuie obinut prin: Utilizarea unei fore de mari dimensiuni mpotriva principalelor fore ale adversarului; Purtarea unei singure btlii decisive pe un teatru de operaiuni principal. 2.2 Strategii indirecte Cnd raportul de fore i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem soluii de uzur, lovituri laterale folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de aciune a adversarului. Nu se va aborda negocierea intr-un mod deschis, se va ncearca obtinerea avantajului prin lovituri laterale i surprinztoare, n punctele vulnerabile. Negocierea trebuie canalizata in directia de a evidentia punctele noastre tari prin argumentare si putere si de a forta adversarul sa-si apere partile mai slabe i mai puin importante. Manevrele laterale nseamn manipulare i sunt posibile numai cu o mare risip de mijloace psihologice de persuasiune i sugestie care limiteaz libertatea de decizie a adversarului. n termeni militari, cteva dintre regulile de baz ale manevrelor indirecte sunt urmtoarele: Realizarea efectului de surpriz prin recurs permanent la aciuni imprevizibile; Utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive n punctele slabe ale adversarului; Angajarea unor btlii decisive pe teatre de operaiuni secundare; Retragerea necondiionat de pe poziiile n care adversarul i concentreaz forele; Aplicarea de lovituri minore i sporadice cnd adversarul se retrage; Supravegherea continu a manevrelor adverse etc. In negociere, se va ataca pozitii minore pentru a deruta si a obtine concesii in puncte importante. 2.3 Strategiile conflictuale Strategiile conflictuale sunt acelea n care se doreste s se obin avantaje, fr a face concesii. Negocierile sunt dure i, se petrec in cazul in care o parte are o pozitie dominanta. Rezultatele negocierilor pot fi avantajoase, dar nu i de lung durat. Acestea sunt puternic influenate de schimbarea conjuncturii, de pozitia, oportunitatile partenerului. n cadrul strategiilor conflictuale, este esenial a sesiza din timp natura i tipul conflictului dintre partile antrenate in negocieri. Acestea pot fi: a) Conflict de credine i preferine b) Conflict de interese c) Conflict de procedura.

Conflictul de credine i preferine este de ordin cultural i perceptual. El poate fi de natur politic, religioas, ideologic sau psihosenzorial. Este un conflict ntre valorile fundamentale la care ader partenerii si are un caracter irational. Este contraproductiv sa incerci sa-i schimbi cuiva aspiratiile religioase, sau sa astepti ca vei reusi sa schimbi principiile politice. De regul, conflictele de acest tip nu pot aduce la nici un compromis si blocheaza posibilitatea ajungerii la un acord. Conflictele de interese determinate de aspecte materiale i financiare, cum ar fi conditiile de furnizare a marfii, de mprire a ctigurilor, de responsabilitate etc. Conflictele de procedura sunt acelea n care oponentii stabilesc unul i acelai obiectiv final, dar nu sunt de acord cu modalitatea, metodele i mijloacele utilizate pentru realizarea acestuia. Strategiile conflictuale genereaz tacticii negative (avertismentul, ameninarea direct i represaliile). 2.4 Strategiile cooperative Sunt niste strategii care evit conflictul deschis si isi propun mentinerea unui echilibru dintre avantaje i concesii, fara utilizarea unor metode agresive i de impunerea a pozitiei. Aceste strategii caut s identifice punctele i interesele comune pentru a gasi cit mai multe oportunitii pentru a gasi avantaje maxime pentru ambele parti. Actiunile se vor manifesta prin a nu rspunde provocrilor partenerilor, nu a ntmpina atacurile cu contraatacuri. Mai mult decit atit, se va sustine pozitia partenerului, se va sustine ca partenerul are dreptate, se va asculta cu atenie, se va arta respect etc.Strategiile cooperative se bazeaz pe tactici de influen pozitiv precum promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele.

7. Tactici de negociere
1 Definirea tacticilor in negociere Tacticile de negociere deriv din strategii si reprezinta mijloacele, metodele si formele de actiune in negocieri, elementul flexibil si dinamic al conducerii tratativelor, adaptindu-se la situatiile aparute in diverse etape, luind in consideratie actiunile partenerului. Tactica de negociere are urmatoarele elemente: a. ordinea in care urmeaza sa fie discutate problemele; b. subiectele asupra carora urmeaza sa se exercite presiunea; c. gradul de intensitate a presiunii de exercitat; d. inventarierea argumentelor pentru fiecare problema de negociat; e. timpul disponibil pentru argumentare si contrargumentare. 2.Tactica ofensiva si defensiva Tactica ofensiva utilizeaza intrebarile urmarind descoperirea punctelor slabe ale oponentului. Pentru efecuarea atacului vor fi puse intrebari in urmatoarea consecutivitate: a. intrebari pentru a obtine informatii; b. pe baza informatiilor oferite de partener, punerea unor intrebari ce ar confirma anumite aspecte; c. Pe baza confirmarii obtinute se pune intrebarea de ,,atac prin care se solicita o concesie. Tactica defensiva se refera la mentinerea unei pozitii de aparare prin determinarea partenerului de a repeta expunera punctului sau de vedere, motivind ca nu a a fost bine inteles. Repetarea expunerii de catre partener va avea urmatoarele consecinte: a. vom cistiga timp pentru o analiza mai profunda; b. va obosi partenerul; c. la reluare, partenerul s-ar putea fi mai putin convingator sau sa faca careva gafe; d. va crea posibilitatea de a determina punctele slabe, neconcordante.

3 Tactica lui DA, DARsi Tactica Piciorul-n-prag Diplomaii nu spun aproape niciodat NU. Oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazi i NU este o negaie direct i categoric care genereaza discomfort. Prezint riscul de a ofen sa partenerul, a bloca discuia. Nu las loc pentru un compromis ulterior. Formularea de genul Da,dar..? poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte variante de opiune. Ea are trei nuane posibile: una care nseamn Da, una care nseamn poate i nc una care nseamn chiar Nu. Secretul lui da, dar este ca permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia. Tactica Piciorul-n-prag este numita si manipulare Ben Franklin in numele politicianului american renumit. n Parlament Franklin avea un oponent si important de a cistiga bunvoina sau macar neutralitatea acestei persoane. S arate un respect servil ar fi fost un gest de slabiciune i ar f i fost interpretat ca o nfrngere. S-i ofere ceva, n schimbul bunvoinei, n-ar fi primit Mai bine s-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fr s par caraghios a decis Franklin. I-a scris, aa ca unui prieten, o epistol n care l-a rugat s-i fac favoarea de ai imprumuta cartea rara pe care o avea pe cteva zile. Omul nu avea un motiv inteligent s refuze i a trimis-o imediat. Peste cteva zile, Franklin i-a returnat-o mpreun cu un bileel n care-i exprima admiraia i recunotina sa. Cnd s-au ntlnit n Parlament, adversarul i-a zmbit, s-a apropiat i i-a strns mna prietenete. Astfel cernd un privilegiu minor ,se poate obine un privilegiu major. Cel care i-a fcut deja o favoare este dispus s-i mai fac una, mai multe dect cel care-i este dator. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeai natur i greu de refuzat. Abia dup asta, formulezi cererea real, avut la nceput n vedere. 4 Tactica biat bun- biat ru, Tactica erorilor deliberate Negocierea este axata pe purtarea negocierilor de catre o echipa in care este un baiat ,,bun si unul ,,rau. Cel rau este agresiv, furios, si fara compromisuri, cel bun binevoitor, prietenos, orientat spre compromis. Aceasta creaza oportunitati de a incheia acorduri in conditii avantajoase cu minim concesii. Negocierea dintre administratie si sindicate: directorul tehnic nervos se rasteste, le vorbete crunt despre situaia disperat a firmei: costuri mari, profituri mici, rebuturi, absene, neglijen, lene i restul. Apoi, fr a mai lsa pe liderii sindicali s deschid gura, ncheie cu ceva de genul: mai bine ne inchidem!. Iese brusc, trntind ua. Dup cteva minute, intr managerul general. Salut cordial. Intreab ce mai e pe acas, cum merg copiii la coal etc. Apoi, se declar gata s asculte revendicrile, dar mai nti reia discursurile despre dificultile prin care trece ntreprinderea. Le i exagereaz puin, dar schimb tonul. n concluzie, este dur tehnicul, dar are dreptate. Cnd sindicalitii nu mai sper, generalul arunc bomba: S vedem ce putem satisface din revendicrile voastre. ncepe s dea cte ceva; mai puin dect ar putea da, dar mai mult dect sperau ei dup teatrul cu biatul ru. n final, toat lumea este mulumit. 5.Tactica erorilor ,,intimplatoare tactic neloial de negociere, cu scopul de a dezorienta i nela. O pot face distribuitorii, agenii de vnzri, brokerii, furnizorii i clienii, atunci cnd ncheie un protocol, o convenie sau chiar un contract. Grealele deliberate se strecoar n documentele scrise, n anexe, n actele adiionale etc. EX: nelegerea spune s revin lui un comision de 3% din profitul net, dar el face hrtiile i nlocuiete net cubrut, miznd pe neatenie. Suma va fi mult mai mare i merit s rite. Sunt posibile dou situaii: a) eroarea este descoperit n fa, nainte de a semna i parafa documentele. n acest caz, va fi remediat argumentindu-se o mic neatenie. O simpl scuz rezolv problema; b) eroarea trece neobservat. Dup ce convenia sau contractul sunt semnate i parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare.

6. Tactica ostaticului i Tactica trntitul uii n nas Tactica ,,ostaticului nu este etic. Ostaticul poate fi un document, o informaie, o situaie, un bun, o sum de bani sau altceva suficient de important pentru a fora mna adversarului. Regula este simpl: ostatecul este capturat i inut captiv pn atunci cnd adversarul pltete o recompens sau face o concesie pe care nu le-ar putea face n condiii normale. n afaceri, suma de bani pltit n avans devine adesea un ostatic. Livrrile fcute n avans, de asemenea. Aceasta poate fi fragmentat n acorduri pariale, negociate separat. Tranzaciile pariale se condiioneaz una pe alta, astfel nct, de pe urma unei tranzacii deja ncheiate se foreaz nota n cele ulterioare. Tactica trntitul uii n nas are ca obiectiv obinerea de la cineva unei favori, vom cere mai nti o alt favoare mult mai important, dar ni s-a trntit ua n nas, revenim cu solicitarea pe care o avem n vedere de la nceput. ansele de a obine ce vrem cresc considerabil. Exemplu: atunci cnd dorim s mprumutm de la cineva o sum de bani, s zicem, 100 de lei. Pentru a crete ansele de a obine suma dorit, cerem de la nceput 500 de lei, daca primim refuz, cerem 100 de lei cit am planificat de la incep ut. Sansa de a primi va creste cosiderabil. Acioneaz legea psihologic a contrastului. n al doilea rnd, n momentul n care am redus preteniile, partenerul a dobndit cumva sentimentul confuz c am renunat la ceva n favoarea lui i rmne cu impresia c ne este obligat. 7. Tactica stresrii, presiunii timpului si faptul mplinit Atunci cnd negociem cu un adversar dificil, neprincipal i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor tactici de stresare. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale care, nu sunt direct ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situaia de a grbi finalul negocierilor. Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de producere i depozitele firmei. Poate fi cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale care s-l mpiedice s doarm. La masa tratativelor, poate fi aezat cu ochii la soare sau o alt surs de lumin iritant. Poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scriie. Tactic presiunii timpului se bazeaz pe tergiversare, negocierea unor probleme minore cu consum mare de timp. Astfel nct problemele principale s rmn la limita expirrii timpului alocat procesului de negociere. Spre sfritul negocierilor, de obicei, lucrurile ncep s se precipite. n atare condiii, ritmul negocierilor trebuie grbit i adversarul poate comite mai uor erori. Pentru a tergiversa se poate relua i parcurge cu atenie a unora sau a tuturor problemelor discutate amnnd discutarea problemei urmtoare. Faptul mplinit este o aciune surpriz menit s-l plaseze ntr-o poziie favorabil pe cel care a iniiat-o. Este accesibil celor cu mare putere de negociere care procedeaz la aplicarea unor lovituri directe i rapide, fornd finalizarea imediat a negocierilor. ntr-un anumit moment i sunt prezentate partenerului soluii, condiii i documente redactate n form final i irevocabil. Sunt lsate n suspensie doar condiii i aspecte minore care. Dup negocierea acestor ultime detalii nesemnificative, lsate deliberat, partenerului ii rmne s-i exprime acordul pentru a semna documentaia de contractare. CAPITOLUL 8 ABILITATI DE COMUNICARE 1 Abilitati de comunicare pentru colectarea de informatii Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului, sub doua aspecte: obtinerea si transmiterea de informatii, pe de o parte, si influentarea, pe de alta parte. Principalele tehnici de comunicare utile in negociere sunt punerea intrebarilor, ascultarea activa si urmarirea semnalelor nonverbale, care permit sa se obtina informatii valoroase de la parteneri.

1.1 Punerea intrebarilor indeplineste functia comunicarii de colectare de informatii. In plus, intrebarile indeplinesc si alte roluri in negociere, cum ar fi: oferirea de informatii mentinerea climatului de negociere si a dialogului- intrebarile de la inceputul intilnirii permit sa stabileasca un climat favorabil intre participanti, contribuie la mentinerea confortului psihic al partenerilor. semnalarea intentiilor negociatorului- anumite intrebari nu fac decit sa anunte subiectul pe care negociatorul doreste sa-l abordeze (ex.: Putem sa discutam acum despre conditiile de transport a marfii?) influentarea partenerului - se poate atrage atentia asupra unor aspecte asupra carora partenerul nu pare sa acorde suficienta atentie (ex.: Va ghinditi ce important ar fi pentru noi sa fie utilajul livrat la timp?). substituirea unui dezacord pentru a nu spune-nu, e recomandat de a utiliza intrebari de substituire a respingerii unei propuneri. De pilda, i se cere sa dezvolte subiectul (Puteti sa explicati acest aspect?). Rolul principal al intrebarilor in negociere este colectarea unor informatii, in aceasta ordine de idei intrebarile pot fi deschise, de sondare, directe, indirecte, inchise, de dirijare, ipotetice, reflexive. Intrebarile deschise permit o mare libertate in formularea raspunsurilor, se pot obtine multe informatii. Negociatorului trebuie sa-l faca pe celalalt sa vorbeasca cit mai mult, aceste intrebari sunt recomandate la etapa de explorare. (ex. Care sunt propunerile dumneavoastra?). Intrebarile directe sunt intrebari concrete care, insa reduc mult din posibilitatile de raspuns ale interlocutorului (ex.: Pe ce data vreti ca utilajul sa fie livrat?) Intrebarile indirecte reprezinta o forma alternativa de a obtine un raspuns precis la o chestiune concreta (ex.: Nu sunteti satisfacuti de termenul de livrare?). Aceasta au o valoare de informare mai slaba, deoarece interlocutorul poate raspunde doar prin da sau nu. Intrebarile inchise solicita un raspuns scurt, fiind suficient un da sau nu. Intrebarile de dirijare sugereaza raspunsul care este evident sau este dorit (ex.: Nu credeti ca ar trebui sa discutam si problema perioadei de inchiriere?). Obiectivul acestor intrebari este determinarea celeilalte parti de a da acordul referitor la un aspect si ulterior de a continua ofensiva sau de a determina actiuni. Intrebarile ipotetice se bazeaza pe examinarea unui scenariu teoretic pentru a testa pozitia partenerului si a-l determina sa-si anunte puncul sau de vedere. Intrebarile reflexive sunt intrebari prin care se realizeaza un rezumat al pozitiei sau comentariilor interlocutorului (ex.: Deci considerati ca pretul e prea mare pentru marfa propusa?), avantajul acestora este ca participantii la comunicare se asigura ca mesajele au fost corect intelese si pot continua negocierile. Intrebarile ucigatoare - are ca scop de a reduce cardinal posibilitatile de manevrare ale oponentului. O astfel de intrebare este: Aceasta este ultima voastra varianta?. Raspunsul da poate sa puna capat tratativelor, raspunsul nu inseamna recunoasterea de catre oponent ca este pregatit pentru noi concesii. 1.2 Ascultarea activa Ascultarea activa presupune extragerea maximului de informatii de la partener. In primul rind trebuie ascultat continutul mesajului. E necesar pentru a percepe interesele oponentului prin punerea unor intrebari de tipul De ce afirma acest lucru? ,,De ce imi spune aceste detalii?. In al doilea rind trebuie ascultate sentimentele interlocutorului, atitudinea si starea sufleteasca a oponentului, prin perceperea semnalelor non-verbale. Ascultarea activa (inclinare din cap, zimbet, contactul privirii) are ca scop sa determine pe interlocutor sa vorbeasca mai mult. Cind cineva se simte ascultat, devine mai cooperant si are mai mare incredere sa se exprime. Acelasi efect de incurajare il are expunerea intrebarilor care ar repeta cuvintele vorbitorului.

O alta metoda ce se refera la ascultare activa este determinarea daca mesajul a fost inteles corect. Ex. Sa inteleg ca Dstra considerati Ascultarea activa se bazeaza pe urmatoarele componente: concentrarea pentru a intelege continutului mesajului, manifestarea interesului, acceptarea diferentelor in opinie, spirit critic fata de informatiile noi cind trebuie examinate atent argumentele si propunerile exprimate de partener. Ascultarea activa asigura receptarea adecvata a aspectelor multiple ale mesajului (continutul informatiilor, sentimentele emitatorului, expresii non-verbale). 1.3 Comunicarea non-verbala Semnalele non-verbale se definesc prin utilizarea unor mesaje ca: miscari ale corpului, mimica fetei, gesturi, pozitia corpului, aspecte ale vocii. In general atitudinea cooperanta este reflectata de gesturi de apropiere, contactul direct al privirii, tonul vocii relaxat. Ostilitatea apare din pozitia agresiva a corpului, pastrarea distantei, fixarea cu o privire sfidatoare, expresia de rigiditate a gurii sau tonul aspru. Persoana dominanta va vorbi tare si apasat, va arata cu degetul acuzator. In schimb persoana dominata face gesturi nervoase, vorbeste incet si putin, are un ton slab al vocii, privirea este evaziva. Expresii non-verbale: ascultarea activa- ochii larg deschisi, aplecarea usor inainte, palmele miinilor deschise si bratele intinse; incredere- gesturi relaxate, tinuta dreapta, miinile la spate ; apararea- ochii deschisi, corpul incordat, bratele incrucisate la piept sau picioarele incrucisate , pumnii strinsi, lovituri cu mina in masa; frustrarea- miinile incordate, pumnul strins, frecarea cefei, trecerea miinii prin par, privirea spre iesire sau spre exterior, respiratie scurta; plictiseala- aplecarea spre spate, privirea la ceas, miscarea degetelor, baterea in ritm cu degetele pe masa, miscare ritmica cu piciorul, privire in gol; degajare- miini deschise, haina deschisa, cravata slabita; 2. Comunicarea de influentare. Argumentarea in negociere Argumentarea este un proces prin care o parte incearca sa reduca rezistenta partenerului fata de propunerile sau ideile sale. Argumentarea are ca obiectiv ca operand cu dovezi (afirmatii, rationamente, opinii ale unor autoritati terte unanim recunoscute, probe materiale a problemelor) partenerul sa accepte propunelile noastre. Argumentarea este mai degraba o modalitate de a-l ajuta pe interlocutor sa inteleaga punctul nostru de vedere, sa i-si schimbe opinia fara a i se afecta orgoliul. Eficacitatea argumentarii in negociere este determinata de: contextul si orientarea negocierii, credibilitatea persoanei care argumenteaza, forta argumentarii sau modul de prezentare. Influenta contextului si a orientarii negocierii deriva din conditiile negocierii, astfel argumentarea in cadrul negocierii conflictuale se bazeaza pe utilizarea puterii decit pe logica. Eficienta persoanei care argumenteaza este determinata de capacitatea intelectuala si de credibilitatea sa, e necesar de creat un climat de incredere, sa trezeasca simpatia interlocuitorului, sa desfasoare unele actiuni in comun, poate folosi si charisma personala. Argumentarea se compune din doua parti: afirmatia propriu zisa si argumentele. Argumentele devin puternice daca se refera la principii si norme, sentimente si ratiune. Erorile de logica, informatia incopleta, confuziile reduc din forta argumentarii. Modul de prezentare a argumentarii poate fi dezechilibrata si cea echilibrata. Argumentarea dezechilibrata presupune prezentarea numai a argumentelor favorabile unei optiuni si neexpunerea celor ce o contrazic. Se aplica in cazul in care interlocutorul e slab pregatit. Argumentarea echilibrata pune pentru examinare atit argumentele pro cit si contra, astfel sunt contracarate obiectiile ulterioare. Pentru succes argumentele trebuie sa fie concrete, prezentarea sa fie clara si concisa, folosi fraze scurte dar concentrate. In comunicarea non- verbala se va manifesta siguranta si entuziasm temperat in tonul voci.

Tema. 9 STILURI DE NEGOCIERE 9.1 Orientarea pe subiect sau orientarea pe persoan O prim clasificare a stilului de negociere prin orientarea catre subiectul negocierii sau persoana implicat in negociere. Negociatorii ce sunt orientati strict pe subiect se intereseaza numai de realizarea afacerii. Vor fi foarte duri, insistenti, si preocupati doar de obtinerea propriilor benefiicii. Negociatorii orientai ctre persoane sunt interesai de relatia, atitudinea cu oponentul, astfel el poate neglija scopurile negocierii, si poate fi manipulat de negociatorul orientat pe subiect. Aria negociatorilor in realitate poate fi divizata n trei pri: 1. Orientarea slab att ctre subiect ct i ctre persoana. Persoane putin probabil ca pot deveni negociatori. 2. Orientarea medie att ctre subiect ct i ctre persoane. Sunt in cutarea compromisului. 3. Orientarea puternic att ctre subiect ct i ctre persoana. Acest stil este cel mai adecvat pentru negociere si este practicat de negociatorii performanti. n dependenta de modul de aciune se mai pot clasifica si alte trei stiluri de negociere: 1. Rzboinic un stil puternic orientat ctre subiect. 2. Colaborativ cuta sa creeze un climat de incredere la deschidere, vor urmri negocieri creative. 3. nclinat spre compromis aceti negociatori vor veni cu solutii de comromis in orice situatie. Stilurile de negociere sunt determinate de tipurile de organizatii de la care vin negociatorii. Arta de a negocia se fur att de la colegi ct i de la adversari. Cel mai greu e sa negociem cu razboinici, daca noi avem un stil coloborant, sau inclinat spre compromis. n acest caz va trebui s ne pregtim aprarea prin pregtirea ofertelor proprii ct i tacticile utilizate n cursul negocierilor. 1. 2. 3. 4. 5. Scopurile urmrite n prima faz a unor tratative eficiente pot fi: Stabilirea unui climat de negociere i proceduri caracteristice propriului stil. Actiuni de deschidere din partea ambelor pri la observaii asupra dorinelor sau temerilor. Controlul procedurilor i a stilurilor negocierii. Utilizarea pauzelor pentru a trece n revist rezultatele i pregtirea urmtoarelor faze ale negocierii. Reaprecierea stilului celorlali i a abilitilor lor.

9.2 DIFERENELE DE CULTUR Stilurile de negociere sunt determinate si de tara de provienenta a negociatorului. Persoane din ri diferite au si moduri de a gindi, evalua lucrurile diferit. Pentru o negociere eficienta este important de a fi contient de punctele forte ct i de cele slabe ale diferitor stiluri nationale de negociere: 9.2.1 Stilul american este apreciat ca fiind foarte eficient. Acest stil este caracterizat printr-un comportament n general sincer, atitudine ncreztoare i pozitiva n modul de a gndi. n cultura american se acorda un mare respect succesului economic. Un negociator american va ncepe negocierile cu entuziasm, fiind orientat spre capatarea beneficiului propriu. n aceste condiii el se va deplasa rapid spre subiectul cel intereseaza. Este adeptul tacticii n avantaj propriu. Cu atitudini focalizate ctre etapa negocieri ofertelor, un negociatorul american va fi interesat i de ambalaj (include un pic din produs i foarte mult din modul n care acest produs este prezentat). Parial aceste caracteristici deriv din istoria american de la pionierii care cutau paminturi si oportunitati noi, riscnd pentru extinderea frontierelor i fiind influenai de instinctul comercial al populaiei evreieti.

9.2.2 Stiluri occidentale Stilul german, Pregtirea germanilor este determinata de pedantismul lor nativ. Modul su de a negocia poate fi interpretat de aspecte caracteristice germanilor, este contiincios, sistematic, bine pregtit cu o flexibilitate i o nclinaie sczut ctre compromis. Un negociator german va identifica exact afacerea pe care dorete s o ncheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor. El va prezenta ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor. n timpul tratativelor va face oferte clar, ferm i declarativ si nu va fi deschis n mod semnificativ ctre compromis. Cum poate fi ns nvins? Este de dorit ca ceilali s fac explorarea i micrii proprii de deschidere nainte ca acetia s-i prezinte ofertele. Astfel i pot prezenta propria perspectiv, dar aceasta trebuie s fie foarte bine fcut deoarece negociatorul german este foarte bun n pregtirea proprie. Stilul francez Negociatori francezi sunt cunoscui ca avnd trei caracteristici de baz n negocierile internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n negocieri i folosesc un stil orizontal. Astfel ei prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu i n cele din urm ncheierea acordului final. i la fel ca i de Gaulle, au mare capacitate de a ctiga spunnd ferm: Nu!. Stilul nord european Negociatorii nordeuropeni au un anume grad de reticien n a intra n mediul social la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vor vorbi rar si mai sunt foarte deschii n micri, fapt se i ajut pe ceilali s obin informaiile necesare despre poziie lor. Exploateaz bine posibilitile creative i vor adopta decizii creative. Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii l adopt doar parial, fiind influenai de stilul american i de birocraia suedez. Danezii se vor apropia fie de nordici dac provin din Sealand, fie de germani dac provin din Jutland. Punctele forte ale nordicilor sunt posibilitile creative mari, dar pot fi foarte ncpnai. Stilul mediteranean Cultura mediteranean este una foarte cald. Aici vom ntlni saluturi prietenoase, dar negociatorii vor manifesta unele dificulti n a focaliza discuiile ntr-o problem concreta sau n anumite faze ale negocierilor. n unele regiuni mita este o practica obisnuita. Pentru a avea succes cu acest stil de negociatori trebuie sa putem mentine disciplina si sa abordam sistemic obiectul negocierii. 9.2.3 Stilul Orientului Mijlociu se bazeaz pe tradiia deertului care cere o ospitalitate deosebit, iar timpul nu este esenial aici. Extrem de important este ncrederea pe care oaspetii trebuie s le-o ctige. Aspectele sociale cum ar fi formarea climatului sau topirea gheii se desfoar ntr -o perioad mai mare. Chiar n acest faz discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dur, dar din aceast conversaie social extins poate deriva un respect mutual reciproc i posibilitii reale de a ncheia o afacere. Va trebui s fim pregtii ns pentru dese ntrzieri i ntreruperi. Ua camerei de negocieri este ntotdeauna deschis, i chiar atunci cnd negocierile se afl ntr-un punct critic, ele pot fi ntrerupte de o a treia parte, care va intra s discute un subiect cu totul diferit. Partenerul de negocieri trebuie s accepte pierderi de timp, s fie capabil la momentul potrivit s aduc discuia la punctul n care s -a ntrerupt. Acest stil tradiional a nceput s fie depit datorit petrolului i a numeroilor arabi care au nceput s-i fac studiile n S.U.A, acetia adoptnd stilul american de negociere. 9.2.4 Stilul chinez Negociatorii chinezi se disting prin o atenie cea mai importanta pentru reputaie, o bun specializare si suspiciune fa de occidentali. Vor dori sa negocieze cu cineva care are un rol cheie n organizaia respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizit ce i este oferit trebuie s fie foarte elegant i este de preferat s se soseasc la tratative cu un automobil luxos. Nu trebuie s le fie afectat reputaia sau s fie forai s se retrag n faa unei oferte prea ferme. nelegerea final trebuie s fie mcar putin mbuntit, reputaia lor depinznd de cea ce au reuit s obin.

Specializarea va aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor. Vor avea un expert tehnic, unul financiar, altul n navigaie i nc ali trei n plus. Inevitabil, acesta va conduce le negocieri ndelungate, deoarece fiecare expert cutnd s-i apere reputaia n cursul tratativelor. Chinezii vor evita s se lanseze n discuii politice, prefernd n schimb s discute despre viaa familiar. Un dar pentru copii (ns unul mic) va fi de preferat unui prnz de afaceri copios. CAPITOLUL 10 NEGOCIEREA MANAGERIALA 10.1 Contextul organizational Negocierea manageriala reprezinta procesul prin care managerii solutioneaza divergentele dintre indivizi si grupuri in legatura cu indeplinirea sarcinilor de munca din cadrul organizatiei, prin realizarea unui acord reciproc avantajos. Implicarea managerilor poate sa fie directa, ca parte al negocierii, sau indirecta, atunci cind ei decid si organizeaza desfasurarea acesteia. Organizatia, cu specificul sau, reprezinta componenta cea mai importanta a contextului in care se petrece negocierea manageriala, asa cum, in negocierea comerciala, piata este componenta de baza. 10.2 Procesul decizional si conflictul in negociere 10.2.1 Procesul decizional presupune alegerea dintre mai multe posibilitati a unui curs de actiune prin care este rezolvata o problema sau este valorificata o oportunitate. Realizind o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizatie, Victor Vroom le grupeaza in trei categorii: decizia unilaterala, atunci cind managerul alege singur cursul de actiune, prin exercitarea autoritatii conferite de pozitia ierarhica. Decizia poate fi bazata pe informatiile de care dispune, sau este luata dupa obtinerea informatiei necesare de la subordonati, fara consultarea lor. Deciziile unilaterale au avantajul ca sunt luate rapid si bune in situatii de criza, pe de alta parte decidentul trebuie sa-si asume reponsabilitatea, si nu iau in considerare punctele de vedere si interesele celorlalti, fapt ce poate genera rezistenta. decizia consultativa este adoptata singur de manager dar dupa ce este consultat de membrii echipei, cerind informatii, evaluari sau sugestii. Avantajul acestei abordari de decizie e determinat de probabilitatea mai mare de a lua in cosideratie parerile membrilor de echipa, diminuind posibilitatea aparitiei conflictului. decizia participativa managerul va discuta problema si va cauta solutii impreuna cu alti membri ai echipei. Avantajul este ca decizia va fi rezultatul mai multor puncte de vederi, existind posibilitatea de a selecta cea mai optimala, insa dezavantajul este consumul mare de timp. Introducerea schimbarii in organizatie este insotita de aparitia unor forte de rezistenta. Pentru reducerea lor este necesara informarea angajatilor asupra tuturor aspectelor schimbarii propuse, implicarea lor in pregatirea si realizarea schimbarilor, instruirea. Se recurge la manipulare prin includerea liderilor neformali in diverse comitete. 10.2.2 Rezolvarea conflictelor si negocierea Conflictul poate aparea in cadrul oricarei organizatii, astfel managerii americani circa 20% din timpul lor il dedica rezolvarii conflictelor. In dependenta de efectele generate sunt urmatoarele tipuri de conflicte: Conflictul constructiv contribuie la cresterea performantei, deoarece prin manifestarea pozitiilor se selecteaza cea mai valoroasa si adecvata decizie. Conflictul distructiv conduce la scaderea performantei, prin deteriorarea relatiilor dintre lucratori sau grupuri. Exista, insa, si opinii ca acesta are si efecte pozitive, deoarece evidentiaza ce nu e bine si trebuie corectat, deciziile pot imbunatati performanta organizatiei. Conflictele se manifesta la diferite niveluri ale organizatiei: Conflictul intrapersonal este perceput de individ care traieste sentimente contradictorii si apare cel mai frecvent in cazul in care trebuie luate decizii din doua alternative de valoare egala.

 Conflictul interpersonal este perceput dintre doua persoane diferite. Persoanele in cauza se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict vertical) sau se afla pe acelasi nivel ierarhic (conflict orizontal). Conflictul in cadrul grupului divergentele intre membrii unor echipe formale sau chiar neformale. Conflictul intre grupuri este cel in care sunt angajate grupuri distincte sau organizatia in ansamblu in relatiile cu alte organizatii (furnizori, clienti etc.) Conflictele intrapersonale pot fi solutionate prin mijloace de abordare psihologica, implicind insa si aspecte organizationale, ce ar permite reducerea stresului. Pentru toate celelalte forme de conflict, negocierea poate apare ca o modalitate de abordare adecvata. Cel mai adesea conflictele distructive vor fi solutionate prin negocierea conflictuala, iar pentru celelalte forme, abordarea cooperanta este binevenita. 10.3 Negocierea cooperanta si conflictuala in organizatie Negocierea cooperanta preponderenta intereselor comune ale partilor, in comparatie cu interesele divergente ce sunt minore. Contextul negocierii cooperante se manifesta prin conflicte de importanta minora cu caracter permanent. Un alt aspect este existenta unui climat de incredere intre participanti, avind incredere unul in cealalt. Se va cauta de a satisface propriele interese, asigurind avantaje si pentru partener. Se va asculta si respecta punctele de vedere ale partenerilor sau subalternilor. Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, in sensul ca este definit, de regula, temporar. Noi discutii intre parteneri, noi reflectii asupra problemei si o delimitare diferita a acesteia pot sa modifice cu usurinta configuratia sa. Mini-conflictele forma de rutina a conflictului in organizatie. Rezolvarea unei situatii concrete nu le poate inlatura definitiv, deoarece divergentele din organizatie, vor continua tot atit cit functioneaza aceasta. Rezolvarea mini-conflictelor pot fi solutionate prin punerea accentului pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Frecvent divergentele se solutioneaza pe cale ierarhica, prin decizia unilaterala a superiorului. Negocierea este modalitatea adecvata de rezolvare a mini- conflictelor atunci cind proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei solutii care sa fie rodul conlucrarii si consensului partilor interesate, cind efectul acestei conlucrari este mai mare decit cheltuielile de timp generate. Combinarea dintre autoritate, comunicare si negociere poate sa apara in cazul aceleiasi probleme. Rezolvarea mini-conflictelor sunt procese normale si mai mult ca atit se pot dovedi benefice. Pentru a putea rezolva conflictul intr-o maniera cooperanta, este nevoie ca managerul sa invete sa trateze in mod creativ asemenea situatii. Tratarea creativa a conflictului se bazeaza pe urmatoarele principii: evitarea atacului oponentului, altfel el va contra-ataca sau abandona negocierea. acceptarea situatiei desi conflictul este neplacut, deoarece el are o componenta emotionala negativa. extragerea invataminte din situatia data: vom avea experienta de solutionare a unor probleme similare. extragerea unor avantaje prin cunoasterea realitatii din organizatie si negocierea unei solutii care ar determina cresterea performantei organizatiei. Negocierea conflictuala existenta unor divergente majore asupra unei probleme importante pentru partile implicate. Interesele divergente sunt cele dominante iar interesele comune au un impact mai mic asupra comportamentului. Negocierea conflictuala nu este una salutabila pentru activitatea manageriala. Totusi este posibil ca si in viata organizatiei sa apara conflicte majore, contradictorii. Nesolutionarea miniconflictelor prin evolutia divergenelor poate conduce la situatii conflictuale, de exemplu de greva. Solutionarea conflictului prin strategia ,,victorie nu este una salutabila. Adesea angajarea in negociere este determinata prin interventia unui superior ierarhic, care impune partilor sa puna capat neintelegerilor. Exista mai multe situatii de conflict-negociere: Conflict-negociere de pendulare se manifesta prin conflictul latent ce evolueaza si dezvolta actiuni conflictuale (ex: greva). Urmeaza o negociere preliminara in care partile adopta insa pozitii intransigente si

astfel esueaza. Ca urmare actiunile conflictuale se inaspresc. O a doua runda de negociere se concentreaza pe explorarea pozitiilor fiecarui adversar si pe intelegerea nevoilor, astfel incit sa fie identificate posibilitatile de acord. In sfirsit, partile convin sa negocieze problemele de fond, care conduce la incheierea unui acord, punindu-se capat pentru moment conflictului. Conflictul latent se manifesta prin exprimarea unor revendicari pe cale oficiala, conform reglementarilor din cadrul organizatiei, fara insa ca partea reclamanta sa obtina satisfactia dorita. Deoarece nu primeste un raspuns favorabil ci doar promisiuni vagi si neconvingatoare, partea care se simte lezata actioneaza, provocind o stare conflictuala. Actiunea urmatoare este negocierea, cind se reuseste sa se ajunga la consens. 10.4 Dificultati specifice in negocierea manageriala Definirea problemei este o prima sarcina a negociatorului si este constituit din urmatoarele etape: recunoasterea, delimitarea si analiza. Recunoasterea problemei- acceptarea necesitatii de interventie asupra unor factori de natura sa conduca la scaderea performantei muncii echipei sau organizatiei. Conflictele si exprimarea unor nemultumiri semnaleaza ca ceva nu este in regula si ca trebuie de intervenit pentru corectarea situatiei curente. Delimitarea problemei inseamna izolarea ei din context. Analiza problemei presupune punerea in evidenta a caracteristicilor, elementelor, relatiilor si proceselor relevante asupra carora se poate actiona. Din perspectiva negocierii, caracteristicile principale sunt: amploarea, complexitatea si intensitatea divergentelor asociate problemei. Amploarea se manifesta prin numarul celor implicati, complexitatea e determinata de multitudinea de interdependente si relatii. Intensitatea divergentelor depinde de stadiul de manifestare a conflictului ce alimenteaza divergentele dintre parti. Astfel conflictul se poate afla in urmatoarele stari: -Conflictul latent ce nu se manifesta direct, exista o stare de discomfort, de incidente minore. Stadiul se percepe prin anumiti indici, cum ar disconfortul resimtit de partile implicate sau anumite incidente minore. -Conflictul perceput membrii colectivului simt ca ceva nu este in regula fara a putea spune exact ce e. Conflictul deschis inseamna o accentuare a divergentelor, care sunt evidente pentru toate partile interesate. Are loc escaladarea neintelegerilor si a tensiunii emotionale, pina la nivelul aparitiei unor crize. Necesitatea negocierilor manageriale este determinata de anumite situatii si nu poate fi realizata in toate cazurile, astfel nu este dezirabil de a negocia cind managerul are posibilitatea de a impune decizia in cadrul unui conflict dintre lucratori fiind in rolul de arbitru, de asemenea nu se pot negocia principii si valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispozitiilor legale privind evidenta documentelor etc.). CAPITOLUL 11 CADRUL GENERAL AL NEGOCIERII COMERCIALE. PROCESELE DE CUMPARARE SI VINZARE 1. Procesele de cumparare si de vinzare 1.1 Criteriile de evaluare ale cumparatorului Procesul de cumparare este determinat de mai multe etape consecutive: constientizarea nevoii: procesul de cumparare e generat de la constientizarea lipsei unei satisfactii, declansata fie de stimuli interiori, fie indusa din exterior (de factorii de mediu, de persoane de influenta). colectarea informatiilor: cumparatorul poate colecta informatiile in mod pasiv (ex: din mass-media, de la cunostinte si prieteni) sau in mod activ (ex: citind publicatii de specialitate, discutind cu specialisti). Cumparatorul va acumula mai multe informatii, daca este vorba de achizitii de mare valoare. criterii de evaluare: Cumparatorul prelucreaza informatiile si obtine o imagine ideala a produsului solicitat concretizata de diferite criterii de evaluare, dupa care va face alegerea.

Cumparatorul individual nu isi defineste in mod riguros criteriile de cumparare si adesea nu stie precis de ce doreste un anumit lucru, fiind mai mult determinat de subconstient avind preferinte, fapt ce ii permite de a lua decizii. Atunci cind este efectuata o achizitie costisitoare, cumparatorul individual este mai analitic, elaborarind criterii cit mai precise de evaluare. Vinzatorul trebuie sa afle criteriile de cumparare si sa intuiasca ratingul prioritatilor cumparatorului, pentru a propune produsul ce corespunde cel mai bine asteptarilor consumatorului. Nevoile cumparatorului se pot clasifica n doua categorii- declarate si ascunse. Nevoile declarate sunt cele exprimate in mod direct de cumparator, cum doreste sa fie produsul. Nevoile ascunse sunt neconstientizate, neconturate inca sau protejate din diferite motive (ex: cumparatorul nu vrea sa spuna ca vrea incaltaminte pe platforma inalta deoarece vrea sa para mai inalt). Pentru descoperirea nevoilor cumparatorului, tehnicile de comunicare utilizate de vinzator sunt intrebarile si ascultarea activa. Motivele de cumparare ale cumparatorului individual pot fi grupate in sase categorii: S securitate (garantia functionarii normale a produsului, fiabilitate); O orgoliu (pozitie sociala, imagine personala); N noutate (inovatie, produs nou); C- confort (corespunde uzantelor sociale, asigura bunastarea utilizatorului); A- avere (rentabilitate, productivitate, reducere de pret); S simpatie (afinitati, preferinta). Cumparatorul organizational (companiile care fac achizitii de materii prime, utilaj etc.) desfasoara o activitate bine structurata, formala de identificare si definire a criteriilor de cumparare. Acestea sunt incluse in specificatia de produs, un document care exprima nevoile reale ale organizatiei si este determinata de parerea mai multor categorii de personal (ex: utilizatorii, personalul tehnic, persoanele de decizie). Cumparatorul transmite specificatia furnizorilor potentiali, primind de la acestia oferte care pot fi comparate si negociate, pe baza criteriilor elaborate. Negociatorul cumparator este supus unor presiuni diferite, nu numai din exteriorul organizatiei (piata, partenerii) ci si din interiorul acesteia (conducerea, negociatorii s.a.). 1.2 Continutul procesului de vinzare- procesul prin care un partener, vinzatorul, incearca sa- l convinga pe celalalt partener, cumparatorul, sa cumpere de la el un anumit produs sau serviciu mai degraba decit din alta parte, deoarece acest produs sau serviciu ii poate satisface cel mai bine nevoile. Vinzatorul se pregateste pentru intilnirea cu cumparatorul in conformitate cu urmatoarele etape: cunoasterea: culege si prelucreaza informatiile referitoare la organizatiile cumparatoare, produsele concurente, motivatiile si nevoile clientilor, evolutia pietei; reflectia: se adopta decizii importante privitor la selectia pietelor tinta, alegerea mijloacelor de comunicare cu acestia, selectionarea produselor oferite spre vinzare; planificarea: Pregatirea unui plan de actiune, incluzind modele de argumentare sau materiale de sustinere a vinzarii (pentru demonstratii, expozitii, mostre); actiunea: ultima etapa include selectarea clientilor si stabilirea contactului cu acestia. Un model clasic, sub denumirea AIDA, se referera la aspectele de importanta mare in cadrul negocierii: A - atentie: cistigarea atentiei din partea cumparatorului; I - interes: trezirea interesului pentru produs; D - dorinta: inducerea dorintei de a cumpara; A - actiune: determinarea deciziei de cumparare. Pentru cumparatorii organizationali e caracteristic mai multe intilniri intre parteneri, cresterea importantei relatiei pe termen lung, necesitatea diminuarii unor diferente care apar intre pozitii.

2. Caracteristicile negocierii comerciale Negocierea comerciala are anumite caracteristici specifice: Dominatia produsului si a atributelor sale. Obiectul negocierii este incheierea unei tranzactii de vinzare-cumparare a unui produs sau serviciu, care se defineste prin trasaturi particulare. Atribute care pot descrie produsul: compozitia, designul, modul de ambalare, traditia si renumele producatorului, etc. Se poate face o distinctie intre negocierea de vinzare si negocierea de cumparare: Concurenta il avantajeaza pe cumparator, poate alege produsul de la mai multi producatori. Vinzatorul are un avantaj in ceea ce priveste cunoasterea produsului, deoarece, de regula, se specializeaza pe un numar limitat de marfuri. Partile lucreaza nu numai pentru prezent dar si pentru viitor. Existenta unei comunitati intre negociatori Negociatorii comerciali apartin aceleiasi comunitati, caracterizata prin principii, valori si limbaj similar. Caracterul predominant pozitional al negocierii Negocierea comerciala are o orientare mixta distributiva si integrativa. Ea reprezinta o actiune a partilor de incheiere a unei afaceri in conditiile existentei unei diferente intre pozitiile la anumite elemente, cum ar fi: pretul, cantitatea, calitatea, conditiile de plata sau de livrare etc. Pozitiile de negociere determina gasirea modalitatilor de diminuare a diferentelor; cel mai adesea prin deplasarea succesiva a fiecaruia de pe pozitiile initiale pe alte pozitii mai apropiate de cele ale partenerului. Negocierea comerciala are si o componenta integrativa, prin faptul ca partile introduc noi valori in joc, ceea ce mareste miza. Negocierea comerciala este supusa pe de o parte presiunii concurentei iar, pe de alta parte, nevoii agentilor economici de a intretine relatii armonioase cu partenerii lor. Dintre cele doua forte concurenta este cea dominanta, determinind fiecare parte sa incerce sa obtina maximum de valori in cadrul tranzactiilor pe care le desfasoara. 3. Tehnicile de vinzare in procesul de negociere comerciala Vinzarea si negocierea au aceeasi finalitate: incheierea tranzactiilor si este firesc ca tehnicile de vinzare sa constituie o parte esentiala a bagajului negociatorului. Principalele momente ale unui proces de vinzare sunt descoperirea nevoilor cumparatorului, prezentarea produsului si tratarea obiectiilor. 3.1 Descoperirea nevoilor cumparatorului se bazeaza pe utilizarea tehnicii intrebarilor. De regula la inceputul intilnirii se face apel cu precadere la intrebari deschise, cu scopul de a-l face pe celalalt sa vorbeasca cit mai mult despre sine. Aspectele vizate de intrebari sufera modificari pe masura ce comunicarea avanseaza in diferite etapele ale descoperirii nevoilor reale ale cumparatorului. Aceste etape sunt: definire a cadrului general se obtine o prima cunoastere asupra cumparatorului - ce doreste acesta, ce il determina sa cumpere etc. - in termeni foarte generali. identificarea prioritatilor si problemelor Vinzatorul identifica care sunt problemele cumparatorului, ce asteapta de la un nou produs? Intrebarile sunt deschise. relevarea implicatiilor nerezolvarii problemelor Vinzatorul va pune intrebari care sa-l incurajeze pe cumparator sa descopere consecintele problemelor; adesea recurge si la rezumare. Vinzatorul va evita sa traga el concluziile, preferabil este ca celalalt sa descopere singur aspectele relevante. definirea nevoilor reale - Scopul final al vinzatorului este sa se ajunga la definirea de catre cumparator a nevoilor reale, ceea ce depaseste simplele declaratii exprimate la inceput. 3.2 Prezentarea produsului se orienteaza spre nevoile partenerului, parcurgind etape de prezentare a atributelor care corespund cu nevoile exprimate. Etapele prezentarii: prezentarea generala a produsului - Vinzatorul se afla la inceputul discutiei cu clientul si a descoperit doar nevoia acestuia de achizitie. Prezentarea sa va fi de asemenea generala, vizind caracteristicile. prezentarea trasaturilor particulare- Concomitent cu avansarea procesului descoperirii nevoilor in zona prioritatilor si problemelor, prezentarea devine mai focalizata, centrindu-se pe trasaturile particulare.

 prezentare a avantajelor produsului- va capata un caracter mai aplicat in functiile de nevoile identificate ale cumparatorului, punindu-se accentul pe avantajele pe care produsul le are pentru utilizator. prezentarea avantajelor cautate de clien- Cumparatorul are preferinte si dispune de criterii de selectie. Dintre numeroasele avantaje ce pot fi evidentiate pentru produs, doar o parte sunt pretuite de cumparatorul cu care se negociaza. In acest moment discursul celui care vinde se va concentra in jurul avantajelor specifice cautate. Produsul nu prezinta un interes pentru cumparator, important este serviciul oferit de el. 3.3 Tratarea obiectiilor cumparatorului Obiectiile sunt afirmatii ale cumparatorului care exprima retineri fata de produs si il determina sa nu ia decizia de cumparare. Ele reprezinta un feedback care ofera o imagine asupra perceptiei interlocutorului asupra gradului in care produsul ii satisface interesele. Vinzatorul trebuie sa aprecieze valoarea obiectiilor si sa inteleaga ca ele reprezinta obstacole in calea realizarii deciziei de cumparare ce trebuie depasite. De aici rezulta regulile generale de comportament privitor la tratarea lor: vinzatorul va manifesta respect pentru opinia interlocutorului; obiectiile vor fi primite cu degajare si calm; obiectiile vor fi ascultate atent, evitindu-se intreruperea interlocutorului si orice fel de confruntare; cind vinzatorul va sesiza retineri ale cumparatorului, care nu sunt exprimate, va depune eforturi ca acestea sa fie expuse. Vor fi puse intrebari de tatonare. Raspunsul trebuie corelat cu importanta obiectiei: pentru obiectia minora va fi scurt, altfel va crea impresia unei obiectii majore. pentru obiectia majora contracararea va presupune 2 etape: mai intii vinzatorul va pune intrebari pentru a depista cauzele de esenta ale retinerilor; iar abia apoi va putea ataca aceste cauze. Obiectiile pot fi sincere, reprezinta retineri reale care il impiedica sa ia decizia de cumparare. - Un motiv al acestora poate fi o anumita intelegere incorecta a atributelor produsului, astfel e necesar de oferit informatii suplimentare de clarificare. - Un alt motiv , insa, poate sa apara din limitele produsului: acesta are anumite caracteristici care sunt inferioare concurentei, nu corespunde unei anumite utilizari sau, nu indeplineste anumite criterii de evaluare ale cumparatorului. Criteriile clientilor vor fi acceptate, insa se va incerca de schimbat importanta perceptiei criteriilor, evidentiind celea ce sunt caracteristice produsului oferit. Obiectiile nesincere reprezinta pretexte cu scopul de a-l pune in dificultate pe vinzator. Motivatia acestora poate fi neincrederea in partener, incercarea de a genera obtinerea unor avantaje suplimentare, dorinta de a cistiga timp, tentativa de a obosi adversarul etc. CAPITOLUL 12 PREGATIREA SI DERULAREA NEGOCIERII COMERCIALE Au multe similitudini cu cadrul general al negocierii, cu toate acestea sunt si unele aspecte particulare. Planificarea sistematica a negocierii comerciale are urmatoarele avantaje principale: permite intelegerea divergentelor dintre parti; ofera posibilitatea determinarii atributiilor tuturor membrilor echipei de negociere; permite analiza etapelor parcurse, intelegerea cursului negocierii si conceperea eventualelor scenarii. sunt determinate costurile si valorile concesiilor. 1 Colectarea si analiza informatiilor comerciale. Pentru determinarea corecta a obiectivelor si elaborarea unei strategii adecvate. 1.1 Structurarea colectarii informatiilor Model de structurare a acestor informatii poate fi: produsul, mediul economic, cadrul particular la afacerii, antecedentele relatiei.

Produsul negociatorul trebuie sa cunoasca bine asa aspecte ca ex.: pretul, calitatea, caracteristicile tehnice, norme si uzante comerciale interne si internationale s.a. Mediul extern negocierea comerciala este supusa cerintelor pietei, conjuncturii interne sau internationale, comportamentului partenerilor economici: clienti, furnizori, concurenti, cursul valutar, legislatitia nationala si internationala s.a. Cadrul particular e necesar cunoasterea directiilor strategice ale firmei proprii si ale firmei partenere si anume: situatia comerciala proprie si a partenerului, evolutia relatiilor reciproce si perspectivele lor, relatiile cu alti parteneri economici, cotele de piata, politicile de marketing, de productie, situatia financiara. Antecedentele relatiei Daca partile la negociere s-au mai intilnit, inseamna ca detin o experienta comuna a conlucrarii. Daca nu, informatia despre modul de derulare a negocierii a partenerului poate fi pe baza informatiilor obtinute de la parteneri comuni sau orice alte terte persoane. Trebuie de analizat si individualitatea proprie, interesele, deprinderile, atitudini si comportamente de negociere specifice negociatorului strain, precum si pozitia lui ierarhica, puterea de decizie de care dispune etc. Informatiile culese si analiza efectuata poate constitui material pentru elaborarea unor dosare ale negocierii, cum ar fi: dosarul tehnic (specificatii tehnologice si de produs), comercial (sinteza datelor despre piata, documentatiile de pret, analize comparative ale preturilor, oferte sau comenzi de la alti parteneri, clauzele contractuale,), ale solvabilitatii partenerului etc. 1.2 Un instrument pentru diagnosticarea negocierii: documentatia cumparatorului Model al colectarii informatiei intocmita de un furnizor - despre un client: introducere analiza potentialului comercial analiza mediului extern analiza comparativa concluzii analiza SWOT Introducerea cuprinde informatii de baza despre cumparator, care ii descriu activitatea si comportamentul de cumparare, fara a intra in detalii. De exemplu: 1. numele si adresa clientului; 2. persoanele de contact, indicind functia si responsabilitatile; 3. activitatea principala (ex.: producator de automobile); 4. descrierea comerciala. La acest punct sunt determinati factorii care influenteaza comportamentul de cumparare al clientului: obiective si strategii, criterii si comportament de cumparare. Obiectivele si strategiile cumparatorului pot fi cele financiare (ex.: cifra de afaceri, profit), de marketing (ex.: cota de piata, penetrarea a unor piete noi), de productie (ex.: crearea unor modele noi). Un alt element al descrierii va fi comportamentul negociatorului reesind din experienta anterioara, informatia din ale surse (negociaza agresiv punctele prioritare, ii place sa primeasca complimente) Clauzele comerciale uzuale. Sunt descrise pe scurt conditiile de vinzare practicate in celelalte contracte incheiate cu acel cumparator (cantitatea, pretul, termenul de livrare, conditiile de plata etc). Principalii concurenti. Sunt mentionati atit cei mai importanti concurenti directi cit si cei indirecti (de pilda cei care ofera produse substituibile), caracteristica succinta a lor. Analiza potentialului comercial: In cea de-a doua sectiune sunt relevate perspectivele dezvoltarii relatiei comerciale, pe baza datelor statistice pe ultimii ani. Pot fi prezentate evolutia achizitiilor totale ale partenerului, comparativ cu achizitiile de la firma noastra. Daca cifra a doua are o pondere mare in raport cu prima, putem considera ca avem avantaje concurentiale fata de alti producatori de componente.

Analiza mediului economic: Reprezinta o analiza, evidentiind factorii care pot influenta activitatea. Astfel de factori pot fi: sociali: demografici (cresterea bunastarii populatiei), schimbari ale atitudinii (probleme ecologice) etc. tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai performante etc. economici: inflatia, rata de schimb a monedei nationale, costul energiei, pretul la combustibil etc. politici: reglementari legale, politica vamala si impozitare, conditiile efectuarii export-import etc. Analiza comparativa Se analizeaza modul in care produsul oferit satisface nevoile cumparatorului, prin comparatie cu concurentii.Trebuie de adoptat punctul de vedere al cumparatorului. Se va examina pretul, cantitatea, fiabilitatea, conditiile de plata, termenele de livrare si evalua importanta pe care o acorda cumparatorul fiecaruia dintre ele. In acest scop se poate utiliza o scara valorica cuprinzind doua- trei niveluri, de pilda: esential_ (pretul), important_ (fiabilitatea) si de mica importanta ( conditiile de plata ). Pentru aceste componente se va face o comparatie intre performantele vinzatorului si ale principalilor concurenti, sub forma unui clasament, in care performanta fiecarui furnizor va fi notata cu cifre. Pentru a deveni un instrument util de lucru, analiza comparativa se bazeaza pe capacitatea de evaluare obiectiva a realitatii: orice supraevaluare a pozitiei proprii fata de concurenta, ca si subevaluarea, va conduce la concluzii gresite. Evaluarile se fac din perspectiva cumparatorului. Analiza SWOT Finalul diagnosticului este un rezumat, realizat sub forma evidentierii oportunitatilor, amenintarilor, punctelor tari si slabe. Acest tip de analiza se numeste si analiza SWOT. 2 Pregatirea negocierii comerciale Pregatirea negocierii comerciale vizeaza urmatoarele aspecte: stabilirea obiectivelor pregatirea concesiilor pregatirea pozitiilor de negociere deciderea unei orientari strategice a negocierii 2.1 Stabilirea obiectivelor Stabilirea obiectivelor permite de a determina ceea ce doreste partenerul sa obtina. Tintele de atins se proiecteaza in functie de doua aspecte: pe de o parte sa se incadreze in strategia generala de marketing si de vinzari a firmei iar, pe de alta parte, trebuie sa ia in considerare nevoile si intereselor partenerului. 2.2 Pregatirea concesiilor Stabilirea obiectivelor proprii si a cerintelor si exigentelor posibile ale partenerului trebuie completata prin pregatirea mai in detaliu a concesiilor. Negociatorul va schita mai intii concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care nu, precum si argumentatia care sa asigure determinarea unei solutii comune. Negociatorul identifica: o valoare a concesiei (pentru cel care o primeste) un cost (pentru cel care o ofera). Negociatorul va urmari sa ofere concesii cu un cost cit mai mic pentru sine si sa obtina altele cu valori cit mai mari, de asemenea va incerca sa ofere concesii cu o valoare mare si costuri mici pentru sine. Uzina de componente reduce pretul la anumite subansamble, aceasta ar putea fi interpretata ca o pierdere pentru vinzator egala cu un cistig pentru cumparator. In acest caz poate creste volumul de vinzari, sau este nevoie acuta de numerar. Poate fi un criteriu foarte important in decizia de a cumpara. Vinzatorii frecvent isi pregatesc de regula o scara a reducerilor de pret in functie de cantitatea cumparata dar, in practica, pot fi gasite si alte concesii ex: plata in rate, servicii suplimentare post-vinzare s.a.

2.3 Pregatirea pozitiilor de negociere Pozitia de negociere este determinata de limita minima pina la care fiecare negociator este dispus sa cedeze, adica pozitia de ruptura (PR), pentru fiecare element, depasirea acestuia il determina pe negociator sa nu mai fie interesat de incheierea unui acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj. Mai complicat este atunci cind in cursul discutiilor este depasit PR pentru un element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari) dar pe ansamblu rezultatul este apreciat ca satisfacator. Negociatorul poate sa nu intrerupa tratativele, deoarece acorda atentie rezultatului global si va modifica PR-ul. In alte situatii este posibil ca pentru un anumit element (sau pentru mai multe elemente), negociatorul sa stabileasca (sau sa fie mandatat) cu limite ce nu pot fi depasite in nici o conditie. Pozitia declarata initial (PDI) este o alta componenta a pozitiei de negociere. In general, PDI este mai mare decit obiectivul real al negociatorului dar e necesar sa existe spatiu de manevra pentru a obtine concesii, la fel e necesar mentinerea credibilitatii, un nivel prea ridicat ar afecta increderea partenerilor. 2.4 Orientarea strategica a negocierii comerciale Negocierea comerciala are un caracter distributiv, de repartizare a unor valori puse intre parteneri. Aceasta insa nu exclude componenta integrativa de introducere in discutie a unor valori noi de repartizat, care trebuie alocate prin acordul reciproc al partilor. In centrul atentiei vor fi pozitiile de negociere, in special punctele de ruptura deoarece acestea determina zona de acord posibil si in cadrul careia se va incadra acordul final. Conditia minima pentru ca un accord sa fie incheiat este ca punctule de ruptura a negociatorilor sa fie depasite. Cu cit negociatorii obtin un pret de acord (P) mai mare decit punctul sau de ruptura (PR) cu atit va fi mai satisfacut de rezultatul negocierii. Diferenta dintre aceste valori: pretul efectiv (punctul de acord) si punctul de ruptura se numeste surplusul negociatorului. Cunoscind de la inceput PR al partenerului, am putea avea aspiratii mai mari sau mai mici decit in realitate. Strategiile principale ale negociatorilor sunt: descoperirea PR al adversarului si ascunderea propriului PR. Pentru aceasta trebuie sa afle cit mai mult despre partener: nevoile, motivatiile, alternativele sale. influentarea perceptiilor partenerului. Este important de a convinge partenerul ca produsul la pretul propus este o achizitie foarte buna, determinindu-l de a accepta conditiile noastre. introducerea unor noi valori negociatorul poate introduce in discutie alte subiecte, oferind partenerului valori importante, ce pentru el sunt minore si primind la rindul sau in alte domenii concesii. 12.3 Desfasurarea negocierii comerciale Etapele desfasurarii negocierii comerciale propriu- zise pot fi caracterizate prin urmatoarele: Partile fac schimb de informatii si isi ajusteaza pozitiile de negociere, reducind diferenta care ii separa. Negocierea comerciala se incepe prin aparitia unor diferente intre pozitiile partilor, ca urmare a declaratiilor initiale (diferenta initiala). Un spatiu larg este rezervat prezentarii produsului si raspunsului la obiectiile ridicate de cumparator in legatura cu produsul. Apar propuneri noi si se argumenteaza aceste propuneri, apar concesii, determinind o apropiere treptata intre parteneri. Diferentele intre pozitiile de negociere, sunt din ce in ce mai mici, tinzind spre punctele de acord. Se recurge la oferirea si primirea de concesii mici pentru a ajunge la semnarea acordului. Un aspect cheie in procesul de negociere este formularea pozitiilor initiale, inainte de negociere. Daca pozitiile sunt exagerate pot genera o stare conflictuala, daca pozitia este prea aproape de PR exista putin teritoriu de manevrare. Uneori, cind negociatorii au o forta suficient de puternica de negociere, se exprima de la bun inceput pozitia reala. Se va evita o pozitie initiala exagerata in cazul unor relatii de lunga durata.

Atitudinea la pozitia declarata initial de partener poate fi foarte variata: negociatorul nu respinge oferta, in schimb va incerca sa-l convinga pe celalalt ca dezavantajele unei asemenea solutii sunt mai mare decit avantajele. negociatorul nu respinge oferta dar vine cu alte alternative. negociatorul nu respinge oferta dar va prezenta scenarii alternative negociatorul ignora oferta si isi prezinta pozitia proprie. negociatorul adopta o pozitie opusa celei exprimate de partener, poate genera o stare conflictuala. Cunoasterea nevoilor si cerintelor partenerului, prezentarea avantajelor produsului care satisfac aceste cerinte si clarificarea obiectiilor, permite ca partile sa isi schimbe pozitiile initiale, reducind continuu diferenta dintre ele. Modul de acordare a concesiilor poate fi diferit (100 puncte total concesii), astfel putem distinge: 0- 0-0- 100: negociatorul este ferm o perioada indelungata si face o concesie majora la sfirsit. Apare riscul aparitiei unor blocaje pe parcurs, iar cedarea finala nu face decit sa creeze asteptari de continuare. 100- 0-0- 0: dupa crearea unor mari asteptari la inceput, cu siguranta ca duritatea ulterioara va conduce la tensiune si impas. 25- 25-25- 25: negociatorul are o evolutie previzibila dar partenerul va astepta si in continuare. 15- 20-30- 35: este o abordare gresita deoarece asteptarile partenerului cresc. 40- 35-20- 5: este un mod rational de acordare a concesiilor, deoarece semnaleaza partenerul despre reducerea posibilitatii efectuarii concesiilor. Abilitatea negociatorului consta in accentuarea costului si valorii concesiei pe care o ofera si minimalizarea costului si valorii ofertei primite. In acest sens sunt utilizate tactici de argumentare cum ar fi: o practica neuzuala, ce nu este acordata de concurentii; este descrisa o problema importanta a partenerului si se arata cum este rezolvata prin concesia oferita; sunt subliniate avantajele financiare sau de alta natura ale concesiei facute; este subliniat costul ridicat pentru ofertant; se arata ca in trecut, asemenea concesii au avut bune rezultate pentru partener. Pentru maximizarea costului si a valorii concesiei facute: este sugerat in cursul discutiilor ca o asemenea concesie nu poate fi acordata, astfel ca acordarea ei in final apare ca o mare cedare; este sugerata disponibilitatea de a acorda o concesie minora iar apoi este marita valoarea acesteia sau este oferita o alta concesia majora (pregatita din timp). In cazul primirii unei concesii se va trata ca ceva de la sine inteles fara o valoare reala si cost, concesia se inscrie in practica normala, fiind acordata si de alti parteneri de negociere, beneficiul, costul obtinut prin concesie este nesemnificativ.