LUCRARE DE DIZERTAŢIE

Disfuncţionalităţile şi managementul conflictului

şcolar.

Bucureşti

1
 2010
Cuprins

Argument 3

Capitolul 1. Elemente teoretice fundamentale despre conflicte 4

1.1. Descrierea şi clasificarea tipurilor de conflicte 4
1.1.1 Descrierea conflictelor 4
1.1.2 Clasificarea conflictelor 10

Capitolul 2. Conflictul interpersonal 16

2.1. Definiţie 16
2.2. Tipuri de conflicte interpersonale în organizaţii 17
2.3. Desfăşurarea conflictului interpersonal 19
2.4. Modalităţi de prevenire şi rezolvare 20

Capitolul 3. Conflicte şi negocieri în organizaţii 21

3.1 Strategii organizaţionale pentru managementul conflictelor 22
3.2 Tactici comunicaţionale pentru managementul conflictelor 25

Capitolul 4. Grupul de lucru şi elementele care determină 29

funcţionalitatea acestuia
4.1.Constituirea, definirea grupurilor de lucru 29
4.2.Principalele structuri ale grupurilor de lucru 33
4.3.Elemente care pot genera disfuncţionalităţi în grup 35

Capitolul 5. Analiza unor disfuncţionalităţi ale grupurilor de lucru

în organizaţia şcolară-Liceul Pedagogic” Spiru Haret” Focşani 47

5.1 Scurt istoric al liceului 47

5.2 Mediul intern actual 47
5.3 Descrierea activităţii a două grupuri de lucru 49
5.4 Identificarea problemelor critice 52
5.5 Studiu privind disfucţionalităţile grupurilor de lucru din 53
unitatea şcolară

Concluzii şi propuneri 77

Anexe 80

Bibliografie 89

2
 ARGUMENT

Motto:
“ Nu te indoi niciodata ca o mana de
oameni pot schimba lumea. De altfel,
numai ei o pot schimba.”
Margaret Mead

Găsirea modalităţilor prin care performanţa oamenilor poate fi amplificată constituie una
din problemele cu care se confruntă, printre multe altele, şi unitaţile şcolare in societatea actuala.
Stabilirea unor repere teoretice si practice care sa favorizeze dezvoltarea spiritului de echipă este
piatra unghiulara in rezolvarea diverselor probleme cu care se confrunta echipa manageriala a unei
scoli in toate situatiile şi activitaţile întreprinse.
Am ales aceasta temă, referitoare la managementul prevenirii conflictelor determinate de
anumite disfuncţionalităţi şcolare, bazandu-mă în primul rand pe experienţa personală de 16 ani la
catedră, dar şi ca membru în Consiliul de Administraţie al şcolii de 7ani. Am încercat să
demonstrez că unităţile şcolare aflate în permanentă modificare legislativă şi organizatorică de
atata amar de vreme, încearcă din rasputeri să-şi găsească şi să-şi definească propria identitate
instituţională, confruntandu-se cu diverse disfuncţionalităti.
Lucrarea tratează problematica activităţilor din organizaţia şcolară unde fiecare individ are
propriul set de obiective care nu sunt întotdeauna în concordanţă cu cele ale instituţiei în
carelucrează.Ataşamentul şi implicarea celor care compun organizaţia se manifestă în grade
diferite de înţelegere a necesităţii progresului şi performanţei şcolare.
Cunoaşterea cauzelor care generează un conflict, înţelegerea naturii şi a mecanismului său
de desfăşurare pot duce la stăpanirea acestuia. De asemenea, cunoaşterea diferenţei între
managementul conflictului şi soluţionarea conflictului duce la o corectă interpretare a tipurilor de
conflict, la acceptarea faptului că nu toate conflictele pot fi soluţionate şi la însuşirea acelor
abilitaţi necesare pentru a face faţă conflictului.
Capacitatea de a aborda conflictele într-un mod constructiv contribuie la sănătatea mentală
şi individuală şi are efecte pozitive asupra societăţii în general.

3
 Capitolul 1. Elemente teoretice fundamentale despre
conflicte

1.1. Descrierea şi clasificarea tipurilor de conflicte

Definirea unei noţiuni omniprezente, precum conflictul, în viaţa cotidiană a fiecărui

individ poate părea mult prea complexă, nu datorită lipsei de informaţii, ci datorită unor abilităţi de
sistematizare extrem de avansate. Poate fi generator de progres, când se dovedeşte abilitate în
manipularea unui conflict, dar poate fi şi generator de traume şi urmări teribile când conflictul atinge
cote iraţionale.
1.1.1 Descrierea conflictelor
Coordonata psihologică evidenţiază trăsăturile diferenţiale şi definitorii ale
conflictului şi structura sa internă. Trăsăturile esenţiale ce diferenţiază conflictul de fenomenele
menţionate mai sus sunt următoarele:
a) Conştientizarea, de o parte sau de ambele părţi implicate, a incompatibilităţii
„elementelor" care le opun;
b) prezenţa intenţiei cel puţin la una din părţi de a aduce atingere sau de a leza fizic,
psihic, profesional sau social cealaltă parte;
c) existenţa si resimţirea de către părţile implicate a unei tensiuni aversive;
d) prezenţa acţiunii (verbale sau fizice) de finalizare a intenţiei şi de obţinere a
victoriei (câştigului);
e) diversitatea sferelor şi nivelurilor psihice si sociale de apariţie şi manifestare.
Din punct de vedere psihologic, constatăm că orice conflict izvorăşte şi se derulează în
jurul unei probleme cu implicaţii motivaţional-afective în conştiinţa „adversarilor". Problema ca
atare apare sub forma unui disconfort, a unei tensiuni produse de altul/alţii asupra propriei tale
persoane şi nu are obligatoriu o bază obiectivă, putând fi pur şi simplu o experienţă subiectivă (cineva
ne este antipatic şi-1 transformăm în „obiect" de conflict fară un motiv serios anume). Problema poate
fi de natură cognitivă (perceperea şi interpretarea atitudinii şi comportamentului celuilalt ca blocări şi
obstrucţionări ale scopurilor noastre), afectivă (antipatie, ostilitate, repulsie, teamă),
motivaţională (dezacorduri şi incompatibilităţi de trebuinţe, interese şi idealuri) şi axiologică
(dezacorduri şi incompatibilităţi între sistemele şi ierarhiile de valori asimilate şi integrate în
structura de fond, bazală a personalităţii individuale şi de grup).
Ca reacţie la problemă, se naşte comportamentul de conflict, a cărui formă şi
structură pot varia în limite foarte largi, de la o simplă expresie verbală la agregate verbomotorii
4
complexe. Între problemă şi comportament nu există o corespondenţă biunivocă, ci, în funcţie de
contexte şi persoane (grupuri), probleme diferite pot provoca aceleaşi comportamente, iar aceeaşi
problemă poate genera comportamente diferite. Tipul şi caracteristicile comportamentului devin
indicatori obiectivi esenţiali pentru evaluarea gravităţii şi efectelor conflictului.
Coordonata psihologică presupune, aşa cum am menţionat, şi analiza structurii interne
a conflictului. Aceasta se prezintă sub forma unui program intenţional-finalist care include
patru componente principale, şi anume: a) componenta cognitivă; b) componenta
motivaţională; c) componenta afectivă; d) componenta executivă.
a) Componenta cognitivă rezidă în percepţia problemei sau a situaţiei conflictuale şi
interpretarea/evaluarea ei (implicarea gândirii). In dinamica reală a acestei componente sunt posibile
trei situaţii: 1) de percepere şi interpretare/evaluare adecvată a problemei; 2) o percepere şi
interpretare/evaluare în hiper (supraestimarea importanţei şi mizei problemei); 3) o percepere şi
interpretare/evaluare în hipo (subestimarea importanţei şi mizei problemei).
Impunerea ca dominantă a uneia din cele trei situaţii este condiţionată de factori subiectivi
interni (trăsături de personalitate, încărcătura anterioară de frustraţii şi neîmpliniri, starea de
sănătate mintală şi fizică) şi de factori contextuali externi (prezenţa sau absenţa unui public - o
injurie primită în public, de exemplu, se suportă mai greu decât în absenţa acestuia, influenţele şi
întăririle venite din partea altor persoane, îndeosebi, importante sau preţuite, gradul de permisivitate-
restrictivitate faţă de relaţii conflictuale propriu subculturii căreia îi aparţin cei angajaţi în
conflict).
b) Componenta motivaţională este expresia relaţionării „problemei" cu stările proprii
de necesitate ale partenerilor, îndeplinind astfel rolul de declanşare, direcţionare şi susţinere a
conflictului. Dacă luăm ca reper piramida lui A. Maslow putem constata că, teoretic, obstrucţionarea
satisfacerii oricăreia din cele opt grupe de motive devine conflictogenă. Dar încărcătura
conflictogenă cea mai mare o poartă frustrarea sau împiedicarea satisfacerii motivelor
biofiziologice, de securitate ale Eu-ului (ex. lezarea prestigiului, atentatul la statut) şi de
autorealizare.
Trebuie să menţionăm faptul că, de pildă, în cadrul motivelor Eu-lui şi al celor de
autorealizare, se desprind la unele persoane tendinţe puternice (accentuate) de putere, de dominare, de
intoleranţă şi agresivitate, care se cer a fi descărcate sau satisfăcute numai prin intrarea în conflict
cu cei din jur. Asemenea persoane simt efectiv nevoia de a se certa, de a agresa, de a provoca scandal.
Nesatisfacerea acestei nevoi este trăită sub forma unui puternic disconfort si dezechilibru psihic
interior.Un rol important în structurarea şi activarea motivaţiei conflictogene îl are şi nivelul frustrării.

5
Aşa cum a demonstrat S. Freud, când acesta atinge şi depăşeşte un anumit punct critic, devine o
premisă internă permanentă a conflictualităţii relaţiilor persoanei date cu cei din jur. Rezistenţa la
frustraţie depinde de forţa Eu-lui, fiind direct proporţională cu aceasta. Iar cum forţa Eu-lui diferă în
limite semnificative de la o persoană la alta şi rezistenţa la frustraţie va diferi în acelaşi registru.
În biografia oricărei persoane se găsesc situaţii frustrante: nedreptăţi, ironii
sarcastice, aşteptări prelungite şi negratificate, aspiraţii şi dorinţe nerealizate, refuzuri etc.
Experienţa ne arată că reacţiile imediate la frustrare se diferenţiază în mai multe categorii:
neastâmpărul şi tensiunea, agresivitatea, apatia, refugiul în imaginar, stereotipia, regresia. Toate
acestea exprimă, în plan relaţional/interpersonal o dimensiune conflictogenă - fie una de tip activ
(neastâmpărul, tensiunea, agresivitatea), fie una de tip defensiv (pasiv) (apatia, refugiul în imaginar,
stereotipia şi regresia).
Neastâmpărul şi tensiunea se manifestă la copil prin agitaţie motorie şi plâns, iar la adult
prin plimbare nervoasă cu paşi apăsaţi şi repezi, gesticulaţia amplă şi dezordonată, strângerea
pumnilor si încleştarea fălcilor.
Agresivitatea se manifestă sub forma tentativelor de ripostă sau de atac asupra sursei frustrării.
Dacă sursa este tangibilă (o persoană sau un obiect), atunci agresiunea devine directă, dacă aceasta
este intangibilă sau prea puternică, atunci agresivitatea este deplasată asupra altor obiecte sau persoane
(ex. bărbatul mustrat sau sancţionat la serviciu de şeful său îşi „descarcă" furia în familie; soţia supărată
şi neputincioasă fizic în faţa soţului său se „descarcă" spărgând pahare, veselă), căutarea unui „ţap
ispăşitor", vânătoarea de vrăjitoare, descărcarea revoltei muncitorilor asupra maşinilor şi instalaţiilor etc).
Agresivitatea este mai frecventă la persoanele extravertite.
Apatia constă în scăderea tonusului energetic şi slăbirea voinţei. Ea se întâlneşte mai
frecvent la persoanele introverte şi se constituie în urma unor întăriri negative repetate la tentativele
de atingere a scopurilor şi îndeplinirea dorinţelor. În plan relaţional, apatia duce la detaşare şi
izolare, ceea ce poate avea şi o valoare adaptativă (ex. în cazul unui regim restricţional şi
punitiv, penitenciare, lagăre etc).
Refugiul în imaginar se constituie în cazul unei frustrări dure şi prelungite şi constă
în renunţarea la căutarea soluţiilor reale la probleme şi trecerea la elaborarea unor soluţii imaginare,
uneori chiar fantasmatice (visarea cu ochii deschişi sau transpunerea dorinţelor nerealizate în
visele - din timpul somnului).
Stereotipia constă în activarea şi repetarea aceloraşi comportamente în situaţii frustrante
diferite, chiar dacă acestea se dovedesc ineficiente. Deşi poate avea şi o valoare adaptativă ducând la
slăbirea tensiunii generate de frustrare, stereotipia îngrădeşte foarte mult flexibilitatea cognitivă şi

6
acţională, iar uneori se afirmă ca simptom al nevrozei compulsive sau al fixităţii-rigidăţii psihice
generale.
Regresia constă în reactivarea în situaţii frustrante a unor pattemuri
comportamentale din perioada copilăriei, care asigurau securitatea, sau a unor
comportamente simpliste, primitive.
Ea se poate realiza însă şi în sfera afectivă prin reactualizarea şi cantonarea trăirilor
furnizate de evenimentele plăcute din trecut.
Ca fenomen psihosocial real, care implică opoziţii şi confruntări intra şi
intersubiective, conflictul pune în evidenţa o serie de caracteristici sau proprietăţi obiective,
pe baza cărora el poate fi analizat şi evaluat atât sub aspect cantitativ, cât şi calitativ. Cele
mai importante asemenea proprietăţi sunt: modul de generare şi producere, intensitatea,
durata, semnul efectului asupra părţilor, frecvenţa, forma de exprimare.
1. Modul de generare se referă la timpul in care părţile valorizează negativ diferenţele
sau opoziţiile dintre ele şi conştientizează că se află în conflict. Timpul respectiv poate fi mai
lung sau mai scurt, în funcţie de magnitudinea semnificaţiei ce se acordă problemei şi de
particularităţile psihoindividuale oponenţilor. Cu cât semnificaţia conferită problemei este mai
mare şi rezolvarea problemei mai presantă, cu atât timpul de generare a conflictului este mai
scurt; apoi, cu cât oponenţii sunt persoane mai irascibile şi mai impulsive, cu atât „problema" va
declanşa mai rapid confruntarea (conflictul). Putem astfel delimita conflicte cu gestaţie şi
activate treptata sau lentă şi conflicte cu gestaţie şi activare spontană sau bruscă („ conflicte
din senin"). Din punct de vedere practic, primele pot fi mai bine monitorizate şi gestionate
decât cele din urmă, acestea luându-ne prin surprindere, pe nepregătite. În generarea conflictului
se delimitează două faze: faza de acumulare a tensiunii şi faza de activare-declanşare. În
principiu, prima fază este mai lungă decât a doua, dar în conflictele bruşte durata ei se reduce
considerabil.
2. Intensitatea exprimă cantitatea de tensiune şi energie pe care o antrenează cu sine
conflictul. Ea este dependentă atât de importanţa problemei şi a mizei, cât şi de gradul de
implicare a laturii emoţional-afective a personalităţii oponenţilor. Cu cât aceste două variabile
iau valori mai mari, cu atât intensitatea conflictului va fi mai mare, şi invers. Putem astfel
vorbi de: conflicte de intensitate mare (puternice), conflicte de intensitate medie (moderate) şi
conflicte de intensitate redusă (slabe). Este de presupus că intensitatea condiţionează în mare
măsură şi posibilitatea de gestionare şi rezolvarea conflictului, aceasta fiind mai mare în
conflictele slabe şi moderate şi mai scăzută în conflictele puternice. De asemenea, se poate
presupune că, în cazul conflictelor moderate şi slabe este mai mare probabilitatea unei
7
rezolvări amiabile, paşnice, după formula „câştig-câştig", iar în cazul conflictelor puternice
devine mai mare probabilitatea rezolvării violente şi asimetrice, după formula „câştig-
pierdere".
Aşadar, în practica gestionării şi rezolvării conflictelor, strategiile trebuie alese ţinând
seama de intensitatea lor.
Dar cum determinăm în mod curent această intensitate? Pe baza analizei şi evaluăm,
în contactul direct cu părţile, a celor două variabile dominante: importanţa/miza problemei şi
gradul de activare emoţională negativă (ostilă, rejectivă, agresivă) a adversarilor. (Este posibil
ca această activare să fie atât de intensă, încât să eclipseze problema şi s-o treacă pe planul
doi în conştiinţă, în prim plan impunându-se dorinţa de eliminare a adversarului).
3. Durata reprezintă timpul care se scurge de la declanşarea şi, respectiv, declararea
conflictului până la deznodământul sau finalizarea lui. Mărimea ei depinde atât de
complexitatea şi importanţa problemei, cât şi de particularităţile personalităţii subiecţilor
implicaţi. Putem desprinde astfel: conflicte de durata scurtă (ore, zile) conflicte de durata
medie (săptămâni, luni) şi conflicte de durată lungă (ani, decenii, iar în cazul conflictelor
interconfesionale, interculturale, interetnice - chiar secole sau milenii).
De dorit este ca duratele conflictelor să fie cât mai scurte, pentru a nu le creşte
excesiv „costurile" (cheltuielile de substanţă, energie, informaţie şi timp), şi în practica
gestionării lor se urmăreşte în mod expres acest obiectiv. Pot apare însă şi situaţii în care, în
strategia de soluţionare, în loc de scurtare să ne propunem prelungirea duratei conflictului,
potrivit principiului amânării: amânarea poate să aducă schimbări pozitive în atitudinile
reciproce şi în stările adversarilor. Durata poate fi raportată şi la disponibilitatea sau
„montajul" conflictogen intern al indivizilor; există persoane slab sau deloc conflictogene,
acesta perturbându-le sever echilibrul psihic interior, şi persoane înalt conflictogene, care se
poate spune, se hrănesc psihic din conflicte şi se simt în apele lor cât timp se află în situaţie
conflictuală.
4. Semnul efectului exprimă raportul dintre aşteptări şi rezultate: dacă rezultatele
corespund aşteptărilor, efectul conflictului este pozitiv, dacă rezultatele sunt contrare
aşteptarilor lor, efectul conflictului este negativ. Aşadar, semnul efectului ilustrează
coordonata pragmatică a analizei şi definirii conflictelor, a rolului lor în viaţa indivizilor, a
grupurilor şi organizaţiilor. Efectul unui conflict poate fi:
a) pozitiv pentru ambele părţi;
b) pozitiv pentru o parte şi negativ pentru cealaltă parte;
c) negativ pentru ambele părţi.
8
 La nivelul organizaţional şi societal global, pozitive sunt considerate acele conflicte
al căror efect se concretizează în schimbări şi reforme, care optimizează condiţiile de muncă
şi viaţă, îmbunătăţesc climatul psihosocial general şi sporesc randamentul.
5. Frecvenţa reprezintă repetabilitatea conflictului la nivel individual, interpersonal
şi grupal-organizaţional şi reflectă gradul de echilibru şi stabilitate internă. Cu cât conflictele
au o frecvenţă mai mare şi se repetă la intervale mai scurte, cu atât echilibrul şi stabilitatea
internă a persoanelor individuale a grupurilor şi organizaţiilor sunt mai fragile, capacitatea lor
adaptivă, de acţiune mai redusă, şi invers. Cu alte cuvinte, frecvenţa conflictelor este un
indicator de sănătate psihică, la nivel individual, şi de sănătate relaţional-funcţională, la nivel
grupal şi organizaţional.
6. Forma de exprimare a conflictului poate fi ascunsă sau inaparentă şi deschisă,
exteriorizată.
În primul caz, fie ambele părţi, fie doar una, conştientizează şi valorizează negativ-
aversiv diferenţele sau nemulţumirile, dar tensiunea rezultată este ţinută încă sub control,
conflictul existând într-o formă mocnită; adversarii preferă să se evite.
În cel de-al doilea caz, conflictul iese la suprafaţă în forma comportamentului
specific de conflict: verbal sau nonverbal. Ambele tipuri de comportament pot avea un
caracter paşnic, mesajele care se schimbă între părţi având un conţinut preponderent
informaţional-raţional, sau violent, mesajele care se schimbă fiind saturate de tensiune
afectivă explozivă şi de agresivitate destructivă. Violenţa verbală pregăteşte şi poate trece în
violenţă fizică - asupra bunurilor sau persoanelor.
Cum comportamentul violent poate produce efecte destructive mari şi ireversibile, el
nu este de dorit şi în practica gestionării, este recomandabil să fie, pe cât posibil, prevenit.

1.1.2 Clasificarea conflictelor

Preluând o clasificare a lui J.J. Gordon, psihologul timişorean Z. Bogathy (1998)

distinge şase niveluri ale diferitelor conflicte ce intervin la nivelul grupului şi organizaţiei:
intrapersonal, interpersonal, intragrup, intergrup, intraorganizaţie, interorganizaţie.
Realizând o clasificare similară, J.G. March şi H.A. Simon (1958) susţin că există trei
clase de fenomene conflictuale (Bujor E., 2000):
1) conflicte individuale ce apar în luarea deciziilor personale;

9
 2) conflictele din interiorul organizaţiei, intraorganizaţionale, ce reflectă disensiuni,
contradicţii între indivizii componenţi ai organizatiei, între individul uman şi organizaţie sau
între structurile interne ale organizaţiei;
3) conflictele interorganizaţionale, intergrupale declanşate între 2 ori mai multe
grupuri sau organizaţii.
Factorii determinanţi ai acestor conflicte au o extindere foarte largă, de la
incapacitatea părtilor de a ajunge la un compromise, care să corespundă intereselor mutual, la
dorinţa de dominare, de putere, până la inegalităţi şi discriminări sociale.
Ne vom referi în cele ce urmează la cauzele conflictelor, prezentând modul de
manifestare a acestora în plan comportamental, psihosocial şi, cu precădere, în plan
organizaţional.
Conform distincţiei elaborate de Dumitru Cristea (2000), în plan psihosocial conflictul
constituie expresia actualizată a unor relaţii sociale antagonice, generate pe fondul unor
incompatibilităţi afectiv-relaţionale, cognitiv-axiologice, motivaţional-atitudinale între
persoane, grupuri sau organizaţii. Incompatibilităţile constituie numai premisele apariţiei unei
stări de "conflictualitate potenţială", conflictul deschis fiind declanşat în momentul în care va
apărea un antagonism real sau virtual de interese.
În plan comportamental conflictul exprimă deschis opoziţia faţă de un adversar,
rezultat al incompatibilităţii valorilor, scopurilor, intenţiilor, normelor de convieţuire sau al
celor de ordin statutar. În acest plan de analiză, autorul conturează două noţiuni
complementare.
a. "Situaţia conflictuală" care se poate prezenta ca "simplă potenţialitate în care
părţile resimt starea tensională generată de incompatibilităţile percepute" fără ca acest fapt să
se obiectiveze într-o formă specifică de comportament sau se poate prezenta ca un conflict
deschis în care confruntarea se obiectivează în plan atitudinal, comportamental şi acţional.
Într-o prezentare mai concretă, K. Lewin identifică patru situaţii de conflict în care se află
individul uman (E. Bujor, 2000).
1. Atracţie-atracţie. Individul se află sub acţiunea a două valenţe pozitive sensibil
egale, trebuind să opteze pentru una dintre ele.
2. Respingere-respingere. Subiectul se confruntă cu două valenţe negative ca forţe
echivalente, situaţie ce se exprimă în nevoia de a alege dintre două variante nesatisfăcătoare
pe cea mai puţin nesatisfăcătoare.

10
 3. Atracţie-respingere. Prima este o valenţă pozitivă/contrabalansată de o egală
valenţă negativă. Individul are tendinţa de a se situa într-o zonă pozitivă, la care pentru a
ajunge trebuie să parcurgă zona cu valenţe negative.
4. Respingere-atracţie. Această situaţie reflectă o primă valenţă negativă contracarată
de o altă valenţă, pozitivă, de aceeaşi intensitate. Persoana se află într-un spaţiu negativ
tinzând spre un spaţiu cu valenţe pozitive. Atingerea zonei cu valenţe pozitive presupune
parcurgerea zonei negative în care individul se află deja prin "deschiderea barierelor"
acesteia. Nu există altă cale pentru ca individul să-şi satisfacă dorinţa şi să ajungă în zona
pozitivă.
b. Cea de-a doua noţiune la care face referire autorul Tratatului de psihologie socială
este "episodul conflictual", care exprimă comportamentul părţilor implicate într-o situaţie
conflictuală în curs de desfăşurare.
Putem conchide că până la manifestarea comportamentului concret şi a acţiunii
propriu-zise a părţilor în procesul de derulare a conflictului se disting un ansamblu de cauze
declanşatoare -tensiuni produse de interacţiunea forţelor individuale şi sociale.
În plan organizaţional, conflictele pot avea drept cauze factori obiectivi, care sunt în
afara controlului membrilor şi structurii organizaţionale respective, şi factori subiectivi,
derivaţi din modul în care acţionează şi se raportează membrii organizaţiei la diferitele
aspecte ale vieţii de organizaţie (Cristea D.).
Dintre factorii obiectivi amintim:
- insuficienţa resurselor gestionate de organizaţie;
- condiţii inadecvate (situaţie de criză, conflict armat etc.);
- acţiuni negative sau ostile din partea unei structuri exteme (grupuri, organizaţii sau
instituţii sociale) ş.a.
Factorii subiectivi influenţează în mare măsură atât generarea unui potenţial de
conflictualitate, cât şi configurarea situaţiei conflictuale şi desfăşurarea episodului
conflictual. Dintre aceştia, menţionăm:
- stilul de conducere inadecvat structurii organizaţionale;
- cunoaştere, interpretare greşită a unor aspecte ale realităţii;
- lipsa abilităţilor de comunicare deschisă, onestă şi eficientă;
- instalarea unui climat psihosocial tensionat;
- delimitarea vagă şi incompletă a scopurilor, atribuţiilor şi responsabilităţilor;
- atitudini partizane la nivelul sistemului de conducere şi control;
- stimularea unor competitii neloiale.
11
 La acestea se adaugă şi incompatibilităţi personale de ordin temperamental, caracterial
sau aptitudinal, ce defavorizează relaţiile interpersonale; disfuncţionalităţi organizatorice ce
intervin în rezolvarea sarcinilor specifice; neconcordanţa în interese atunci când atingerea
scopului de către una din părţi afectează realizarea scopului celeilalte părţi; incompatibilităţi
în planul valorilor şi convingerilor ideologice, politice, religioase sau morale .
Un număr însemnat de conflicte în organizaţii îşi au originea şi în probleme personale,
necazuri, nemulţumiri şi insatisfacţii, frustrări pe care individul le trăieşte în afara
organizaţiei şi care îşi pun amprenta asupra gândirii şi comportamentului său. Aceste
probleme din sfera personală a individului vin în contact cu erori în funcţionarea activităţii în
cadrul organizaţiei, amplificându-le şi influenţând negativ randamentul şi eficienţa
profesională.
Se dovedeşte astfel a fi foarte importantă cunoaşterea de către manager a tuturor
acestor probleme profesionale şi extraprofesionale pentru a putea controla conflictele şi a le
aborda în manieră constructivă. Dificultăţile sunt inerente, pentru că uneori şi managerul care
trebuie să posede competenţă în rezolvarea conflictelor "pierde firul în hăţişul relaţiilor
interpersonale întortocheate ale organizaţiei, reacţionând inadecvat, adică nepotrivit, deci
ineficient" (Bogathy Z., 1998).
Situaţia conflictuală se poate instala atât între angajaţii organizaţiei, între manager şi
angajat, cât şi între membrii echipei manageriale. Starea conflictuală în echipa managerială,
aşa cum o descrie Zoltan Bogathy , este însoţită de o atmosferă de încordare şi tensiune.
Menţinerea ei în anumite limite are ca efect stimularea şi participarea activă în actul
conducerii. Depăşirea limitelor atrage după sine consecinţe negative şi defavorabile
organizaţiei.
Şi în acest caz este necesară extragerea unor cauze frecvente ce duc la manifestarea
unor conflicte la nivelul echipei manageriale. Literatura de specialitate oferă câteva exemple
concludente (Bogathy Z., 1998, Grant Wendy, 1997 ş.a.):
- decizii prost pregătite şi ineficient realizate de către manageri insuficient pregătiţi;
- îngrădirea membrilor care se detaşează prin viziune largă, abilităţi de a aborda
situaţii critice;
- lipsa motivaţiei unor membri ai echipei manageriale;
- incompatibilitatea propunerilor pentru soluţionarea unei probleme;
- susceptibilitatea unui manager cu privire la eforturile unui coleg;
- reţineri în ceea ce priveşte accesul unui alt manager la anumite informaţii;
- lipsa de comunicare, refuzul în cadrul cooperării în interiorul echipei;
12
 - refuzul de asumare a responsabilităţii.
Această viziune sintetică asupra cauzelor generatoare ale conflictului permite
deschiderea perspectivei asupra unei tipologii a conflictelor. Dar pentru aceasta este necesară
şi reliefarea traiectoriei conflictului în procesul de soluţionare, a succesiunii de faze de a
căror parcurgere depinde caracterul constructiv sau distructiv al conflictului. Astfel,
specialişti din domeniul psihologiei sociale (Elena Zamfir, 1997, Cristea D., 2000) se
orientează asupra studierii contextului apariţiei, desfăşurării şi rezolvării conflictelor, disting
în procesul de derulare a conflictului succesiunea a cinci faze.
Dezacordul, care se instalează prin simple neînţelegeri, divergenţe minore determinate
de afirmarea indivizilor, a modului propriu de a fi şi a gândi, ceea ce îi diferenţiază de ceilalţi
şi de opiniile lor.
Relaţia de comunicare se păstrează şi este intensă, apar anumite tensiuni, dar
componentele intelectual-raţionale primează în faţa celor emoţionale.
Confruntarea. În această fază diferenţele de opinii şi de interese se adâncesc, părţile
se implică mai puternic prin argumentări, accentuează asupra erorilor raţionamentelor
adverse, încercând să demonstreze valoarea propriilor opinii. Se apelează la invocarea unor
autorităţi în materie, se fac presiuni pentru a convinge, persuasiunea devine exagerată,
putându-se transforma în acţiuni de forţă cu efecte de "bumerang" asupra părţilor.
Comunicarea interpersonală se deteriorează, expresia emoţională domină asupra
argumentelor logice. Se accentuează starea de frustrare şi tensiune psihică, creşte nivelul de
stres, ceea ce determină stimularea potenţialului agresiv, făcându-se posibilă trecerea la
următoarea fază.
Escaladarea conflictului presupune recurgerea la orice mijloace pentru a învinge
adversarul, pentru a-l distruge. Normele reciprocităţii pozitive sunt înlocuite de cele de tip
negativ, care susţin un comportament concurenţial exagerat. Nivelul de tensiune atinge cote
maxime, confruntarea capătă un caracter iraţional, ostilităţile putând scăpa de sub control.
Această etapă de vârf a conflictului poate conduce chiar la violenţe fizice, morale sau
simbolice, care tratează un curs ireversibil al evenimentelor, dar stimulează totodată apariţia
sentimentului că trebuie găsită o soluţie, costurile psihosociale fiind din ce în ce mai mari.
Dezescaladarea apare ca rezultat al evaluării costurilor sociale, economice şi psihice
ale confruntării pe fondul epuizării potenţialului fizic şi emoţional al părţilor. Ambii poli ai
confruntării resimt nevoia recurgerii la raţionalitate, căile de comunicare sunt deschise şi se
caută poziţiile adoptate anterior. Partenerii îşi fac chiar unele concesii reciproce, ceea ce

13
creează premise favorabile instalării negocierii. În acest moment eforturile şi energiile
ambelor părţi sunt direcţionate spre găsirea posibilităţilor de ieşire din criză.
Rezolvarea conflictului produce restructurări la nivelul cognitiv şi atitudinal, se
restabilesc căile de comunicare, se reformulează normele de reciprocitate pozitivă. Se preiau
noi forme de colaborare, se solicită bunăvoinţa părţii adverse şi chiar se apelează la o terţă
parte în calitate de mediator, moderator, facilitator, diplomat, sfătuitor, expert etc., făcându-se
loc unor atitudini adecvate situaţiei sociale schimbate.
Prin aceasta, conflictul îşi relevă valenţele pozitive, demonstrând că reprezintă o
modalitate prin care se poate ajunge la schimbare, înnoire şi adaptare socială. Incapacitatea
adoptării unor soluţii constructive duce la dezintegrarea sistemului sau la menţinerea
provizorie a unui echilibru precar, bazat pe forţă (Zamfîr Elena).
Tipuri de conflicte organizaţionale. Din cele prezentate mai sus, se desprinde
constatarea că într-o organizaţie există o multitudine de surse de conflict. Diversitatea
cauzelor creează şi o diversitate de conflicte. Pentru a le analiza mai uşor este recomandabilă
gruparea lor în două categorii: conflicte generale şi conflicte particulare.
Cea mai cunoscută tipologie a conflictelor generale este cea propusă de Morton
Deutsch (1973). Criteriul adoptat de autor este relaţia dintre situaţia obiectivă şi percepţia ei
de către părţi. Au fost astfel identificate şase tipuri de conflicte, şi anume:
a) conflictul veridic – caracterizat prin existenţa unei probleme reale şi prin perceperea
ei corectă de către parteneri. Apare, de regulă, atunci când îşi dispută simultan acelaşi obiect
(instrument, mijloc) pentru realizarea scopurilor proprii;
b) conflictul contingent – caracterizat, de asemenea, prin existenţa obiectivă a
problemei, dar prin perceperea eronată sau cvasieronată a ei: ambele părţi se fixează la
acelaşi obiect (variantă), deşi există mai multe cu ajutorul cărora să poată să-şi atingă
obiectivul urmărit;
c) conflictul deplasat – constă în centrarea părţilor pe unele aspecte nereale, greşite,
adică altele decât cele ce au generat efectiv conflictul;
d) conflictul de atribuire – în care părţile recurg la atribuiri false (ex. o parte atribuie
celeilalte idei, sentimente sau comportamente pe care aceasta nu le-a împărtăşit, trăit s-au
efectuat niciodată);
e) conflictul latent – cel care rămâne neexprimat, deşi trebuia să se manifeste, cel care
a fost reprimat sau deviat spre alte obiective sau persoane. Tensiunea asociată lui persistă şi
se poate acumula în timp, predispunând sau generând dezechilibre psihice intrapersonale;

14
 f) conflictul fals – cel lipsit de o bază obiectivă, izvorând exclusiv din motive
subiective, în situaţii încărcate de tensiune, de ostilitate şi suspiciune.
Conflictele particulare se delimitează şi se clasifică în funcţie de caracteristicile
proprii organizaţiilor, în general, sau diferitelor tipuri de organizaţii, în special.
În literatura consacrată analizei comportamentelor organizaţionale (Burke, 1970;
Luthans, 1985; Steers, Black, 1994; Johns, 1998; Zlate, 2007) sunt descrise următoarele tipuri
de conflicte particulare:
a) conflicte de obiective/scopuri - care au ca sursă opoziţia între opiniile, aşteptările,
dorinţele membrilor organizaţiei referitoare la scopurile pe care trebuie să le realizeze;
b) conflicte de structură – a căror sursă se află la nivelul relaţiilor dintre
departamente, secţii, ateliere, birouri, în deficienţele şi imperfecţiunile structurilor
organizatorice sau în opoziţia dintre formal şi informal;
c) conflicte ierarhice – care au ca sursă disfuncţionalitatea relaţiilor pe verticală, între
şefi şi subordonaţi;
d) conflicte distributive şi procedurale – care au drept cauză modul defectuos de
distribuire a resurselor sau procedurile la care recurge organizaţia în procesul de distribuire;
e) conflicte decizionale – care apar în desfăşurarea şi modul de finalizare a proceselor
decizionale la orice nivel al organizaţiei;
f) conflicte de putere – cauzate de divergenţele legate de modul de stabilire a
priorităţilor, acestea din urmă afectând interesele proprii ale oamenilor sau grupurilor;
g) conflicte culturale – generate de valorizarea negativ-aversivă a diferenţelor de
ordin etnic, religios/politic, moral etc.

Capitolul 2. Conflictul interpersonal

2.1. Definiţie
Spre deosebire de cel intrapersonal care se produce si se manifesta în plan intern,
conflictul interpersonal apare si se desfăsoară în plan extern, în cadrul relatiei si interacţiunii
dintre două sau mai multe persoane, afiliate sau nu la un grup sau la o organizaţie.
Condiţia producerii si manifestarii lui ca atare este ca persoanele implicate să se
perceapă mutual sau cel puţin unilateral ca aflându-se în opoziţie si incompatibilitate în ceea
ce priveşte motivele (trebuinţe, interese, aspiraţii), scopurile, gusturile si preferinţele, opiniile,

15
status-urile şi rolurile, atitudinile, valorile, credinţele sau comportamentele manifestate.
Opozitia si incompatibilitatea, identificate şi evaluate iniţial la nivel cognitiv, sunt
codificate apoi la nivel afectiv în trăiri de semn negativ – iritabilitate, tensiune, intoleranţă,
ură, – care determină directionalitatea, dinamica şi traiectoria conflictului.
În relaţiile interumane intră întotdeauna o doza de afectivitate si sensibilitate, de
principii raţionale si de principii morale, de consideraţii politice, sociale şi religioase şi chiar
elemente filosofice (Herseni, 1969).
În mod concret, situatiile de neîntelegere sau conflictuale sunt puternic marcate de stări
motivationale legate de prestigiu, poziţie socială, carieră, experienţa profesională, vechime în
organizaţie, aparând astfel posibilitatea confruntării interpersonale.
În cadrul grupărilor sau organizaţiilor, fiecare membru apare ca purtător al întregului
complex de probleme sociale, politice, ideologice, axiologice preluate şi asimilate în cadrul
mediului socio-cultural primar, în care s-au format ca personalitaţi (mediul familial, mediul
educaţional-şcolar, mediul comunitar (urban-rural, etnic, religios etc.).
Multe din conflictele interpersonale evidenţiate în interiorul grupului sau organizaţiei
au ca principală cauza declanşatoare problemele individuale – necazuri, nemultumiri,
frustrări, insatisfacţii, eşecuri, discrepanţa mare între nivelul de aspiraţie şi nivelul de realizare
etc. sau valorizarea negativă şi reciproc exclusivistă a diferenţelor în plan etnic, politic sau
religios. În perioadele de tranziţie ale societăţii, când vechile structuri şi sisteme de valori sunt
destrămate iar cele noi nu sunt încă suficient cristalizate şi consolidate, problemele de genul
celor menţionate se amplifică şi se acutizează şi mai mult, sporind astfel nivelul de
conflictualitate al relaţiilor interpersonale şi, implicit, tensiunea climatului psihosocial în
interiorul organizatiilor.
Şi simpla observaţie a vieţii de zi cu zi ne arată două lucruri semnificative: primul – că
frecvenţa lor a crescut considerabil în această perioadă de tranziţie, şi al doilea – că
producerea lor spontană, explozivă tinde să depaşească producerea treptat-graduală în timp.

2.2. Tipuri de conflicte interpersonale în organizaţii.

Conflictele interpersonale care se produc în cadrul organizaţional le putem împărţi în

două grupe principale: conflicte pur relaţionale extraprofesionale şi conflicte de natură
profesională. Cele dintâi au ca „obiect” diferenţe, nepotriviri, neîntelegeri, opoziţii,
incompatibilitaţi etc. strict interindividuale care apar în contextul relaţiilor cotidiene–
perceptive, de comunicare şi socioafective, fără legatură cu sarcinile şi finalităţile

16
profesionale. Ele se pot dezvolta lent în timp, prin acumularea treptată a evaluarilor şi
sentimentelor reciproce negative, sau pot izbucni spontan, când forţa factorului
„declanşator” depăşeşte pragul de rezistenţă sau de suportabilitate psihică al unuia sau al
ambilor parteneri. În ambele cazuri, rezolvarea poate fi paşnică sau violentă, cu câştig pentru
ambele parţi, cu pierdere pentru ambele parţi sau câştig pentru o parte şi cu pierdere pentru
cealaltă.
Numai primul gen de rezolvare asigură menţinerea şi continuarea relaţiei; celelalte
două duc la destrămarea şi întreruperea ei, temporară sau definitivă.
Ca efect secundar, se înregistrează perturbarea climatului psihosocial la nivelul
grupului, prin transformarea membrilor în susţinători sau apărători ai uneia sau alteia din
parţile antrenate direct în conflict.
Conflictele de natura profesională se produc în contextul relaţiilor de interacţiune şi
interdependenţă care se stabilesc în procesul activităţii, în îndeplinirea sarcinilor de servici,
potrivit specificului, normelor si finalităţii organizaţiei (companiei, instituţiei). Cum, de obicei,
activitatea în orice organizatie are un caracter secvential-serial, fiecarui angajat sau colectiv
având de îndeplinit o anumita secvenţă sau grup de operaţii. Ca urmare, rezultatul sau produsul
unei secvenţe devine „materie primă” pentru secvenţa următoare. Orice întârziere în furnizare
sau executarea neconformă cu indicatorii de calitate devin cauze de nemulţumire şi dispută
între prestatorii secvenţelor învecinate.
În cazul sarcinilor care sunt executate de doua sau mai multe persoane, pot să apară
desincronizări şi nemulţumiri legate de modul în care fiecare cooperează şi contribuie la
finalizare si obţinerea rezultatului cerut.
Modul de evaluare si recompensare poate, de asemenea, favoriza sau genera conflicte
interpersonale de natura profesională. Unii angajaţi se consideră dezavantajaţi şi neîndreptăţiţi în
raport cu alţii, deşi se estimează că fiind la fel de capabili sau chiar mai capabili decât ei. Apar astfel
invidiile si disensiunile care erodează relaţia interpersonală iniţial colegială, transformând-o într-o
relaţie tensionată, conflictuală. Invidia si gelozia profesională apar frecvent în colectivele de muncă şi
ca urmare a diferenţelor obiective de performantă între membrii aceleiaşi echipe sau ai aceluiaşi
colectiv: cei cu performanţe inferioare dezvoltă sentimente şi atitudini negative uneori de dispreţ şi
ură faţa de cei cu performanţe superioare, iar aceştia, la rândul lor, adoptă atitudini de superioritate şi
aroganţă faţă de cei dintâi, relaţia dintre ei capatând, inevitabil, un caracter tensionat si conflictual.
În ansamblul relaţiilor şi interacţiunilor profesionale, apare frecvent, ca o formă
particulară a conflictului interpersonal, conflictul rol-status (A. Maisonneuve, 1967). După
cum ştim, statusul reprezintă poziţia pe care individul o ocupă în cadrul sistemului social –
17
macro sau micro – după criteriile: vârstă, sex, profesiune, familie, asociere, bază materială,
organigramă instituţională etc. şi ansamblul aşteptărilor lui în raport cu comportamentele
celorlalţi faţă de această poziţie. Rolul reflectă aspectul dinamic al statusului, afirmarea prin
act a prezenţei individului în status şi, în plan referenţial, el se traduce prin aşteptările celor
din jur în raport cu modul în care trebuie să se comporte persoana care are statusul respectiv.
Aşa cum sublinia A. Maisonneuve (1967), acţiunea în rol prezintă un dublu aspect: pe
de o parte, ea este reprezentativă pentru aşteptările grupului ce exercită o anumită constrângere
asupra membrilor săi, pe de alta parte, poartă amprenta personalităţii celui care interpretează
rolul. Fiecare subiect asteaptă de la celalalt un anumit comportament căruia să i se adapteze şi
să-i raspundă. Totodată, fiecare adoptă o atitudine care să favorizeze apariţia la partener a
comportamentului pe care îl doreşte.
Variaţia acţiunii în rol este în funcţie de trei factori:
1) fidelitatea percepţiei rolului, care permite localizarea şi adaptarea la poziţia celuilalt;
2) atitudinea adoptată în interpretarea rolului;
3) personalitatea celui care joacă rolul.
Analiza rolurilor în organizaţii trebuie să vizeze trei planuri: – sociologic (de grup); –
psihosocial (relaţiile interpersonale); – psihologic (individual).
În plan sociologic, rolul se defineşte prin consensul membrilor şi prin normele pe care
grupul le impune acestora, unanimitatea în comportament şi opinii constituind un model
cultural. Modelele sunt repere instituite pentru reacţiile afective ale indivizilor într-o situaţie
determinata. Modelele dirijează nu numai conduitele, ci şi viaţa socială însăşi – individuală
sau colectivă (S. Moscovici, 1976). Acţionând în sens uniformizator şi omogenizator,
modelele îngrădesc libertatea şi funcţiile creatoare, împingând angajatii spre o „mecanizare
colectivă”. Persoanele prin natura lor, creative şi nonconformiste, se simt incomod într-un
asemenea climat şi tind să intre în contradicţie sau conflict cu şabloanele şi modelele.
În plan psihosocial, rolul se defineşte prin procesele de interacţiune dintre cei doi poli
ai relaţiei interpersonale. Acestea se concretizează în perceptia rolurilor, în aşteptările de rol şi
în acţiunile (comportamentele) de rol. Reprezentanţii psihologiei dinamice (K. Lewin)
interpretează conduitele ca rezultând din interacţiunea şi opoziţia forţelor de câmp. Au fost
introduşi şi alţi factori explicativi, precum valeţa şi bariera. Valenţa exprimă semnificaţia unui
obiect sau a unei acţiuni şi ea poate fi pozitivă sau negativă, atractivă sau repulsivă (rejectivă).
Bariera obiectivă personală sau socială – reflectă ceea ce se opune atingerii scopului.
O dimensiune psihosocială esenţială a rolului este relaţia de comunicare – verbală sau
nonverbală, controlată sau spontană. În cadrul ei se dezvaluie diferite dificultaţi, iluzii,
18
stereotipuri sociale, mituri, reprezentări profesionale etc., care pot împieta asupra desfăşurării
comportamentelor aşteptate de la rolul respectiv. Dupa cum comunicarea reprezintă un mijloc
de gestionare şi rezolvare a conflictelor interpersonale, tot aşa deficienţele şi incoerenţele ei se
pot transforma în factori de adâncire a neîntelegerilor şi generatori de tensiuni.
În plan psihologic, rolul implică nevoile pe care individul caută să le satisfacă,
atitudinile care subordonează conduitele concrete în relaţiile interpersonale curente şi conştiinţa
de sine, cu acele dimensiuni evaluative ale sale: de supraestimare, de subestimare şi realistă.
Toate cele trei tipuri de variabile individuale conditionează şi se dezvăluie în dinamica
rolului, facând ca acelaşi rol să fie interpretat în mod sensibil diferit de diferite persoane.

2.3. Desfăşurarea conflictului interpersonal

Atunci când nu se produce spontan, printr-un mecanism de scurtcircuitare, conflictul

interpersonal are un caracter procesual-dinamic, punând în evidenţă cel puţin trei etape:
a) Aparitia unor percepţii şi opinii contradictorii despre o problemă – particulară sau
profesională. Aceasta determină o tensionare a relaţiei – de comunicare, de interacţiune – care
se resimte de ambele parţi, cautându-se o ieşire din situaţia creată. Fiecare parte încearcă să-şi
argumenteze justeţea propriei poziţii, neascultând sau ignorând ce spune partea opusă. Treptat,
comunicarea ia forma acţiunilor atac-apărare, buna înţelegere şi regulile dialogului trecând pe
plan secundar;
b) Părţile adverse devin o problemă una pentru cealaltă. Ca urmare, ţinta nu o mai
reprezintă opiniile diferite, ci relaţia interpersonală. Devin dominante neîncrederea, deprecierea
reciprocă, suspiciunea, aversiunea. Sunt activate diferite idei şi epitete stereotipe, care se
întăresc cu fiecare acţiune a părtii opuse. Atacurile capăta tot mai mult un caracter deschis,
direct şi se recurge la orice mijloc pentru intimidarea adversarului;
c) Război deschis susţinut de dorinţa de a distruge (reduce la tăcere) partea opusă.
Agresivitatea se poate consuma numai în plan psihologic, prin ameninţări şi calificative cu caracter
inhibitor-traumatizant (lezarea profunda a Eu-lui şi stimei de sine) sau ea poate trece şi în plan
fizic, luând forma atacului corporal.

2.4. Modalitati de prevenire si rezolvare a conflictelor interpersonale

În managementul conflictelor interpersonale trebuie să tinem seama de natura lor

şi de distincţia dintre cele de ordin individual-particular şi cele de ordin profesional. Primele,

19
având întotdeauna un efect negativ, perturbator asupra climatului şi randamentului la nivelul
grupului şi al organizatiei sunt indezirabile şi ele trebuie, pe cât posibil, prevenite. Şi aici
rolul principal revine managerului (şeful sau responsabilul echipei sau grupului de lucru)
care, prin observaţie cotidiană şi prin comunicare directă, ajutat eventual de psiholog, poate
sesiza apariţia din faşă a disonanţelor şi neînţelegerilor dintre diferiţi membri şi să intervină
pentru aplanarea lor, împiedicând astfel descarcarea lor în conflict. Din perspectivă
profilactică, este recomandabil ca încă din etapa de selecţie şi de constituire a colectivelor de
muncă să se realizeze o evaluare a potenţialului conflictogen la nivel individual şi să se evite
punerea la un loc a celor cu un astfel de potenţial ridicat şi cu rezistenţa scazută la frustrare şi
la presiune socială. Apoi, pe parcurs, se impune ca necesară organizarea periodică, de catre
manager şi psiholog, a unor sedinţe de training centrate pe dezvoltarea intercunoaşterii, a
toleranţei şi încrederii reciproce, a atitudinilor reciproc pozitive şi a sentimentului de
solidaritate.
În ceea ce priveşte conflictele interpersonale de ordin profesional, abordarea sau
tratarea lor trebuie să aibă un caracter diferenţiat;
- cele cu efect negativ perturbator si distructiv asupra calităţii activităţii şi fiabilităţii
organizaţiei trebuie prevenite sau rapid stinse, rezolvate;
-cele cu efect pozitiv, care contribuie la creşterea performanţelor, fiabilităţii şi forţei
organizaţiei trebuie susţinute şi ocrotite, asigurându-le o derulare consecventă şi
deznodamântul dorit.
Asemenea conflicte sunt cele care se dezvoltă pe baza confruntării opiniilor,
propunerilor, proiectelor etc. de invenţii, inovaţii şi perfectionări ale produselor, bazei
tehnico-materiale, organizării muncii.
În evitarea conflictelor interpersonale de ordin profesional cu rol negativ, un
rol important îl are suportul social, care se poate exprima în urmatoarele forme: a)
sustinerea mintală – aprecierea, încrederea, grija şi compasiunea celorlalţi; b) susţinerea
evaluativă – întărirea, reevaluarea şi egalitatea socială; c) susţinerea informaţională –
sfaturi, sugestii, pregătirea situaţiilor; d) susţinerea materială – economică, financiară
(Pruitt, 1981).
Strategia esentială de gestionare eficientă a conflictelor interpersonale, atât a celor de
ordin individual-particular, cât şi a celor de ordin profesional o reprezintă menţinerea
centrării parţilor pe problema şi împiedicarea deplasării acestei centrări pe sentimente.
Scăparea de sub control şi lăsarea ieşirii la suprafaţă a emoţiilor negative puternice nu numai
că barează calea rezolvării raţionale a problemei, dar creşte considerabil caracterul agresiv-
20
 destructiv al conflictului.

Capitolul 3. Conflicte şi negocieri în organizaţii

Diferenţierea accentuată, interdependenţa, alocarea şi utilizarea în comun a resurselor

creează o anumită presiune la nivel de organizaţie. O abordare globală a conflictelor vizează
în primul rând cauzele structurale ale acestora, şi în al doilea rând caracteristicile unice ale
persoanelor implicate în conflict. Cu toate acestea, managementul conflictelor necesită
acordarea unei atenţii deosebite nu numai cauzelor structurale ale conflictului, ci şi căilor şi
modalităţilor prin care oamenii pot colabora pentru stimularea sau depăşirea conflictelor.
Managementul conflictelor va lua în calcul atât strategiile structurale cât şi tacticile de
comunicare interpersonală.
După cum s-a menţionat la începutul prezentului subcapitol, nu toate conflictele sunt
negative. Sintagma de "management al conflictelor" sugerează o atitudine mai deschisă către
conflict, ceea ce implică, în anumite momente, necesitatea provocării şi stimulării unor
conflicte. Astfel vor fi prezentate două strategii organizaţionale de gestionare a conflictelor:
evitarea şi stimularea. Utilizarea acestor strategii determină nivelul potenţialului pentru
declanşarea conflictului într-o organizaţie. In acelaşi timp vor fi sugerate şi două tactici
comunicaţionale de gestionare a conflictelor care rezultă în urma alegerii uneia sau a alteia
dintre strategii. Una dintre tactici o reprezintă rezolvarea conflictului într-o manieră
constructivă, prin colaborare. In situaţia în care prin colaborare nu se obţin rezultate, se va
apela la cea de-a doua tactică, negocierea prin tratative. Relaţia dintre aceste strategii şi
tactici este prezentată în Fig. 2.1. Această schemă de gestionare a conflictelor include atât
abordările la nivel macro (la nivel de structură) cât şi micro (la nivel de individ). Cele două
strategii reprezintă abordările macro ale conflictului. Din punct de vedere al orientării,
tacticile reprezintă abordarea micro. In practică, atât strategiile cât şi tacticile trebuie luate în
calcul în managementul conflictelor.

21
 Figura 2.1 - Relaţiile dintre strategiile şi
tacticile de gestionare a conflictelor

3.1. Strategii organizaţionale pentru managementul conflictelor

Evitarea conflictelor. Conform argumentului anterior utilizat, există trei modalităţi

de evitare a conflictelor. Prima modalitate se referă la reducerea diferenţierii prin
transformarea departamentelor astfel încât să fie asemănătoare între ele. De exemplu, în
cadrul sesiunilor obişnuite de instruire sau pregătire pentru ingineri, cercetători, agenţi de
vânzare, ar putea fi subliniată importanţa avantajului general prin introducerea de noi
produse, în loc să se pună accentul pe obiectivele fiecărui departament în parte. Incercarea de
unificare a subobiectivelor poate reduce suboptimizarea care apare adesea în cazul dezvoltării
de noi produse.
O altă abordare o poate reprezenta instruirea încrucişată, în care fiecare persoană ar
putea să lucreze în alte domenii decât în cele în care erau obişnuiţi, dezvoltându-şi astfel un
set mai larg de aptitudini în loc să se specializeze într-un singur domeniu. Dacă un
reprezentant din departamentul de vânzări şi-a petrecut un timp oarecare pentru a învăţa
câteva operaţiuni obişnuite în gestiunea depozitelor, iar responsabilii cu gestiunea au învăţat
câte ceva din domeniul vânzărilor, atunci aceştia şi-ar putea prezenta punctele de vedere în
legătură cu activităţile pe care le desfăşoară în loc să îşi dezvolte interese extreme separate.
Reducerea diferenţelor interdepartamentale poate conduce cu destulă uşurinţă la evitarea
conflictelor în situaţiile în care nu este necesară o specializare intensă a personalului implicat.

22
Cu toate acestea, de obicei, managerii nu prea urmăresc ca cei de la vânzări să îşi piardă
timpul învăţând sisteme de inventariere, căutând mai degrabă atingerea unei înalte
specializări a personalului, pentru că numai în acest mod acesta va deveni mai competitiv în
domeniu; la fel de bine se poate considera că generaliştii pot desfăşura mai multe activităţi
într-o manieră satisfăcătoare, dar specialiştii nu desfăşoară decât o singură activitate dar
incomparabil mai bine decât primii.
Concluzia logică este că unul dintre dezavantajele evitării conflictelor prin această
cale îl reprezintă reducerea gradului de specializare. O astfel de strategie poate fi considerată
inadecvată în situaţiile în care specializarea înaltă reprezintă o necesitate competitivă.
O a doua abordare în evitarea conflictelor este aceea a reducerii gradului de
interdependenţa dintre grupuri. In majoritatea cazurilor, organizaţiile încearcă să evite
interdependenţele de echipă şi reciproce prin organizarea fluxului de activităţi în forma
concentrată sau secvenţială. Această afirmaţie nu este întâmplătoare sau gratuită, chiar dacă
în realitate majoritatea firmelor susţin că activităţile se desfăşoară prin muncă în echipă.
Primele două interdependenţe amintite implică un grad mai ridicat de comunicare internă şi
externă, în diferite direcţii, iar cu cât acest grad este mai ridicat, cu atât pot apărea mai multe
neînţelegeri care, la rândul lor, pot determina conflicte.
Una dintre modalităţile de reducere a interdependenţei este de a asigura o autarhie
relativă a subunităţilor sau departamentelor. Contactul direct dintre părţile aflate în conflict
poate fi evitat prin crearea unor "substructuri-tampon" sau prin modificarea poziţiei celor
două departamente. Una dintre funcţiile de bază ale managerilor din eşalonul mediu din
majoritatea organizaţiilor este acela de a urmări şi soluţiona orice conflict dintre nivelurile
inferioare şi cele superioare. In situaţia conflictelor laterale, pot fi create posturi de legătură,
similare ca funcţie cu substructurile-tampon. Pot fi utilizate şi "tampoanele fizice", cum ar
pereţii. Ideea de bază este ca interdependenţa să fie redusă, reducându-se astfel potenţialul
pentru conflict.
Există însă şi multe situaţii în care reducerea interdependenţei este total nepractică. In
conceperea şi dezvoltarea noilor produse spre exemplu, este virtual imposibil să se impună o
anumită ordine secvenţială a activităţilor sau evenimentelor. Ideile şi produsele se dezvoltă şi
se materializează în laboratoare, sunt încercate în unităţi pilot după care revin în laboratoare
pentru potenţiale noi ajustări. Întrucât utilizarea în comun a resurselor contribuie la
determinarea unui potenţial pentru apariţia şi manifestarea conflictelor, acestea pot fi totuşi
evitate în situaţia în care cantitatea de resurse alocată tuturor subunităţilor este modificată în
sensul creşterii acesteia. De exemplu, dacă fiecare departament posedă propriile calculatoare,
23
fotocopiatoare, imprimante etc, atunci posibilele conflicte provocate de aceste resurse vor
dispărea. Resursele umane pot fi de asemenea extinse. In cazul acestora, situaţia este totuşi
mai complicată întrucât dimensionarea stocului uman este o problemă cu mult mai delicată
decât ca atunci când ne hotărâm câte imprimante să cumpărăm. Numărul mijloacelor fixe şi
al obiectelor de inventar poate fi majorat, capacitatea de producţie poate fi extinsă, şi se poate
apela la creşteri de personal pentru reducerea presiunilor determinate de existenţa termenelor
limită şi a potenţialului pentru conflict.
L.J. Bourgeois III utiliza adesea termenul de relaxare pentru a descrie această
abordare a evitării conflictului. Relaxarea implică faptul ca resursele în cauză să nu fie în
totalitate utilizate, prezenţa lor asigurând o mai mare flexibilitate şi reducând conflictul
potenţial asupra dreptului de utilizare a acestora. Relaxarea este costisitoare şi poate fi
interpretată ca un indicator de ineficientă. Cu toate acestea, datorită faptului că relaxarea
contribuie la reducerea potenţialelor pentru declanşarea conflictelor, aceasta poate fi utilizată
ca o funcţie importantă în interiorul organizaţiilor.
Stimularea conflictelor. La o primă vedere, noţiunea de stimulare a conflictelor
poate părea contrară manierei clasice de înţelegere şi tratare a managementului, comunicării,
organizării şi eficienţei. Cu toate acestea, în momentul în care luăm în calcul efectele
productive ale conflictelor şi nu numai rezultatele negative, stimularea conflictelor pare a
căpăta un anumit sens.
In mod normal, o primă acţiune care se impune este reprezentată de evaluarea corectă
a performanţelor generale ale organizaţiei. Activităţile caracterizate printr-un grad ridicat de
rutină şi mediile stabile se pot întâlni în foarte multe domenii, iar menţinerea stărilor existente
este profitabilă. Conflictul ar trebui introdus numai atunci când este într-adevăr necesitat:
acolo unde şi atunci când lipsa de inovare şi schimbare determină probleme în desfăşurarea
activităţilor organizaţiilor.
Metodele de creare sau stimulare sunt în mod firesc opuse celor prin care se evită
conflictele. Creşterea diferenţierii şi interdependenţei dintre departamente creează presiuni
asupra fluxurilor de activităţi, presiuni care pot activa probleme latente, aducându-le la
suprafaţă, unde pot fi rezolvate. Reducerile de buget pot forţa alocarea şi utilizarea în comun
a resurselor. De asemenea, pot fi manipulaţi şi anumiţi factori decisivi: introducerea unor
persoane cunoscute a nu avea un loc fix în organizaţie într-un mediu stabil, transmiterea
deliberată de informaţii ambigue şi false sau ocolirea canalelor normale de comunicare. Iar
atunci când un conflict este neapărat necesar, trebuie utilizate orice metodă sau tehnică care
poate precipita situaţia şi declanşa un conflict.
24
 3.2. Tactici comunicaţionale pentru managementul conflictelor

O dată manifestat, un conflict trebuie gestionat fie prin colaborare, fie prin
negociere.
Rezolvarea conflictelor prin colaborare. Rezolvarea conflictelor implică
transformarea unui potenţial conflict negativ într-unul pozitiv. In loc să evite conflictul,
organizaţia va beneficia de efectele acestuia prin încurajarea cooperării şi înţelegerii
reciproce. Primul instrument care poate fi folosit pentru această strategie îl reprezintă
confruntarea.
Confruntarea permite acceptarea diferenţelor legitime dintre subunităţi şi percepe
conflictul ca pe un proces natural în majoritatea organizaţiilor. Soluţia rezolvării nu o
reprezintă suprimarea conflictelor simţite sau percepute, ci recunoaşterea deschisă a
diferenţelor. Managerii simt sau ar trebui să fie conştienţi că diferenţele normale dintre
activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei.
Interdependenţele şi utilizarea în comun a resurselor pot determina declanşarea
conflictelor, ei trebuind astfel să utilizeze această înţelegere pentru "arbitrarea" părţilor
conflictuale. Confruntarea într-o manieră obiectivă şi ordonată a diferenţelor legate de
activităţile desfăşurate conduce adesea la obţinerea unor acorduri între părţi.
Eficienţa confruntării a fost demonstrată de Paul Lawrence şi Jay Lorsch într-un
studiu desfăşurat în 20 de firme. Cele mai performante trei firme utilizau confruntarea
deschisă ca pe o modalitate de rezolvare a conflictelor. In plus, în cazul acestor firme s-a
întâlnit şi cea mai mare diferenţiere dintre departamente - adică s-a înregistrat cel mai ridicat
potenţial pentru apariţia conflictelor. Cei doi autori au ajuns la concluzia că cele mai eficiente
organizaţii sunt tocmai acelea în care se atinge cel mai ridicat nivel al diferenţierii şi
integrării, iar conflictele sunt soluţionate prin confruntare deschisă.
Colaborarea şi confruntarea deschisă necesită un nivel ridicat de încredere între părţi.
Această încredere poate fi atinsă cel mai adesea printr-un comportament deschis al
angajaţilor, evitarea apelării la bârfe sau zvonuri, sau prin şedinţe de pregătire moderate de
consultanţi neutri. Toate acestea au la bază ideea ca angajaţii vor lucra mai bine atunci când
există o încredere şi înţelegere reciprocă între ei. Dezvoltarea organizaţiei ca echipă implică
examinarea relaţiilor de muncă, a sentimentelor şi a aspectelor informale din organizaţie
pentru soluţionarea problemelor organizaţionale într-o manieră mai eficientă. Ca beneficiu

25
colateral poate fi reţinut faptul că membrii pot ajunge să se cunoască mai bine din punct de
vedere personal.
Pentru realizarea colaborării au fost utilizate foarte multe dintre tehnicile speciale de
alcătuire a echipelor. Alte abordări au la bază testarea psihologică în rândul angajaţilor,
examinarea stilurilor de management practicate şi sesiuni de pregătire a membrilor
organizaţiei. Cu cât grupurile dezvoltă o anumită încredere proprie, membrii acestora îşi pot
împărtăşi sentimentele unii altora, fie negative, fie pozitive. Prin colaborare se urmăreşte
astfel crearea unui climat în care criticile şi aprecierile să fie manifestate într-o manieră
constructivă, şi fără să fie utilizate doar pentru a ataca sentimentele altor persoane.
In această situaţie, colaborarea devine o tactică dezirabilă atunci când evitarea
conflictelor poate fi considerată inadecvată sau când conflictul a fost stimulat în mod
deliberat.
Negocierea prin tratative. Atunci când părţile conflictuale nu sunt capabile să îşi
transmită şi să utilizeze informaţiile de care dispun sau nu au încredere în ceilalţi membri, se
poate apela la negocieri pentru soluţionarea conflictului. In mod contrar colaborării,
negocierea şi tratativele implică o atitudine mult mai rezervată în ceea priveşte manifestarea
încrederii şi vehicularea informaţiilor deţinute de către membrii grupurilor sau organizaţiilor.
Negocierea este asemănătoare colaborării prin aceea că ambele părţi caută identificarea unei
soluţii într-o manieră sistematică. Există totuşi unele diferenţe fată de colaborare: părţile se
consideră adversare, colaborând numai atunci când propriile interese sunt atinse la un nivel
optim în condiţiile date de negociere.
Ralph Kilmann şi Kemieth Thomas au dezvoltat un model care poate fi utilizat pentru
explicarea negocierii, colaborării şi comportamentelor în situaţiile de evitare a conflictelor.
Confruntându-se cu un conflict potenţial, o persoană poate apela la încrederea de sine şi să
încerce atingerea obiectivelor personale. Simultan, aceeaşi persoană poate utiliza cooperarea,
permiţând astfel atingerea obiectivelor celorlalte persoane. Acestea sunt doar cazuri ideale,
Kilmann şi Thomas susţinând că în realitate nu poate fi ales strict unul dintre cele două
comportamente, în situaţie de conflict indivizii utilizând concomitent, într-o măsură diferită,
cele două tipuri.
Fig.2.2 reflectă cele două dimensiuni ale comportamentelor faţă de conflict şi modul
în care din combinaţiile diferite ale acestora rezultă strategii diferite pentru rezolvarea
conflictelor.

26
 Figura 2.2 - Dimensiunile comportamentului faţă de soluţionarea conflictelor

Dacă un individ consideră că atingerea propriilor obiective nu permite ca ceilalţi

indivizi să îşi atingă la rândul lor propriile interese, atunci conflictul poate fi perceput ca pe o
sumă cu rezultat nul, rezultatele reale fiind distribuite între câştigători şi perdanţi. Această
situaţie este reflectată în fig. 2.2 prin dimensiunea distributivă. Aceasta înseamnă că fiecare
pas către cooperare reprezintă o renunţare parţială la încrederea de sine şi acceptarea miei
concilieri a intereselor. In cazul în care o persoană are încredere numai în sine, atunci
cooperarea este practic imposibilă. In realitate se încearcă atingerea unui compromis undeva
la intersecţia dintre aceste două extreme. Negocierile reprezintă cel mai bun exemplu pentru
acest tip de soluţionare a conflictelor.
Cu toate acestea, daca plecăm de la ipoteza că părţile îşi pot atinge obiectivele
personale în mod simultan cu acceptarea şi realizarea unei cooperări cu cealaltă sau celelalte
părţi, atunci există clar un potenţial pentru colaborare. In situaţia în care nu există încredere
sau cooperare din partea părţilor, atunci acestea evită conflictul, ignorându-1. Dar cu cât
fiecare parte devine mai încrezătoare şi cooperantă, cu atât soluţiile se deplasează pe direcţia
integrantă către colaborare.
Managementul conflictelor necesită în primul rând stabilirea si alegerea dimensiunii
conflictuale dorite în interiorul organizaţiei. Evitarea sau stimularea conflictelor poate fi
realizată prin utilizarea celor trei cauze structurale în funcţie de obiectivul urmărit. Ulterior se
poate face o alegere între colaborare sau negociere, depinzând de măsura în care părţile au

27
încredere unele în celelalte şi se decid să utilizeze în comun informaţiile deţinute. Pentru
exemplificare se pot folosi nenumăratele cazuri extreme prin care drumurile erau blocate, de
fiecare dată solicitându-se negocieri între sindicate şi patronate. Era clar o situaţie de conflict
care trebuia soluţionată. Conflictul a avut clar ca sursă structura firmelor şi a societăţii în
general, iar evitarea conflictului s-a făcut după ureche (s-au cheltuit banii în maniere suspecte
pentru câteva luni de salarii, iar rezultatele au fost dezastruoase). S-au adâncit mai rău în
conflict. In plus, comenzile de stat au reprezentat o strategie pentru moment dar care nu a
făcut decât să amortizeze conflictul pentru moment şi să determine o reizbucnire ulterioară a
acestuia. De cele mai multe ori, prima tactică utilizată a fost colaborarea care, in majoritatea
cazurilor, nu a avut nici un rezultat. Prin minare, s-a recurs la negocieri, iar rezultatele sunt
încă vizibile. Cazurile de privatizări mai mult sau mai puţin frauduloase au abundat în ultimii
12 ani, determinând interminabile conflicte dintre sindicate sau salariaţi şi conducere. Astfel,
o altă origine a acestor conflicte a reprezentat-o, după cum se poate deduce din definiţia
oferită la începutul capitolului, interferenţa intenţionată a unor indivizi sau grupuri în
interesele celorlalţi indivizi sau grupuri.

Capitolul 4.Grupul de lucru şi elementele care determină

funcţionalitatea acestuia

4.1. Constituirea, definirea grupurilor de lucru

Celula unei organizaţii o reprezintă grupul, nu individul. Nu întâmplător, Likert a

imaginat o formă de organizare bazată pe grupuri parţial suprapuse şi integrate între ele, iar
Lapassade definea organizaţiile ca "un grup de grupuri". În cadrul unei organizaţii, rareori
munca este individuală; dimpotrivă, ea presupune diviziunea sarcinilor şi coordonarea
eforturilor mai multor persoane în vederea relizării cu succes a obiectivului.
"Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a
facilita realizarea scopurilor organizaţiei"1.

28
 Pe lîngă necesitatea colaborării dintre indivizi în cadrul grupurilor, pentru a creea o
organizaţie, la început, un grup eficient, sau o echipă trebuie să promoveze o organizare
structurală capabilă să conducă la creşterea productivităţii în cadrul organizaţiei. Practica şi
cercetările recente arată că cea mai semnificativă creştere de productivitate în cadrul
organizaţiei, ca sistem, provine din interacţiunea şi colaborarea dintre indivizii respectivei
organizaţii, mai mult decât din efortul şi inteligenţa individului.
Grupul de lucru ca nivel specific de organizare a realităţii organizaţionale, care nu se
reduce la suma membrilor săi, nu este echivalent cu indivizii luaţi separat, cu contribuţia în
eforturile lor personale însumate, ci al cărui specific derivă din interacţiunea pregnantă,
puternică şi autentică dintre toţi membrii săi, în virtutea căreia se realizează orientarea
acestora pentru îndeplinirea scopurilor; ca şi ierarhizarea şi structurarea statutelor şi rolurilor,
accentul cade nu pe adunarea spontană sau întâmplătoare la un loc, ci pe sistemul de
interacţiuni, pe structura relativ stabilită a acestuia, pe durabilitatea mai mult sau mai puţin
îndelungată a normelor comportamentale.
Cele mai multe grupuri formale au anumite raţiuni specifice de existenţă, începând cu
consultarea, până la rezolvarea unor probleme. Claritatea acestor probleme şi nivelul relativ
de înţelegere al indivizilor componenţi ai grupului de a îndeplini obiectivele referitoare la
respectivele probleme vor determina eficienţa grupului.
"Noţiunea de grup de lucru se referă la gruparea unui număr restrâns de persoane cu
resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun; această grupare poate fi
permanentă sau temporară, autonomă sau să facă parte dintr-o organizaţie cu scop lucrativ
sau nu"2.
Fiecare grup de lucru este organizat de către un coordonator şi constituit în jurul unei
activităţi, căreia îi asigură conducerea. Coordonatorul fiecărui grup trebuie să elaboreze un
program de lucru pentru activităţile grupului, să menţină – în interiorul grupului – contactele
necesare organizării şi urmăririi activităţii acestuia, precum şi să consemneze rezultatele
obţinute de acest grup de lucru. Constituirea grupului are la bază misiunea încredinţată spre
rezolvare, stabilind scopul pentru care există, urmând să se stabilească obiectivele grupului de
lucru, precum şi directivele după care va acţiona şi va fi evaluat.
În stabilirea structurii grupului trebuie să se ţină seama de nivelul de formare, pregătire,
competenţă profesională, vechime în muncă, educaţie şi cultură, sex, vârstă pe de o parte, dar
şi, de trăsăturile de personalitate ale tuturor indivizilor ce alcătuiesc grupul respectiv, precum

29
şi disponibilitatea fiecărui individ de a lucra împreună cu alţii pentru realizarea obiectivelor.
Iată de ce, indiferent de funcţia pentru care se realizează sau de nivelul ierarhic, sistemul de
recrutare reprezintă temelia, primul pas şi unul foarte important în cadrul procesului de
management al resurselor umane. De calităţile noilor membrii va depinde în foarte mare
măsură activitatea ulterioară a organizaţiei.
Alegerea persoanelor având calităţile profesionale bine definite şi/sau un profil
psihologic adecvat domeniului de activitate al organizaţiei şi, implicit, al funcţiei pe care o va
ocupa, va duce la o adaptare mai rapidă a acestora în cadrul colectivului in care a fost
desemnat să desfăşoare anumite tipuri de activităţi, temporare sau permanente, fapt ce va
constitui o premisă evidentă în obţinerea unor performanţe individuale şi organizaţionale
ridicate. Punctul critic al activităţii desfăşurate de grupul de lucru îl constituie însă, tratarea
diferenţiată a capabilităţilor de care dispune, în funcţie de obiectivul vizat.
Însă performanţa profesională nu este condiţionată doar de buna pregătire, de
competenţa oamenilor aflaţi în componenţa grupurilor de lucru. Acesta nu există ca atare
pentru că cineva a pus nişte oameni să lucreze împreună şi i-a numit aşa. Nici în cazul în care
oamenii ajung să fie prieteni între ei şi au aceleaşi obiective, ei nu constituie în mod
obligatoriu un grup de lucru eficient.
Ca formator al unui asemenea grup, trebuie antrenate o serie de abilităţi manageriale,
precum şi formularea unor întrebări referitoare la anumite aspecte:
 Ascultarea - Se acordă oare suficientă atenţie problemelor discutate?
 Planificarea -Sunt oamenii aleşi să lucreze împreună cei mai potriviţi pentru
specificul activităţii? Este suficient oare să demarăm acţiunea fără a lua în considerare
toţi factorii?
 Comunicarea - Se asigură membrii grupului că fiecare a înţeles planul? Se
informează reciproc unii pe alţii? Se comunică deschis, sincer şi productiv în
cadrul grupului? Are fiecare membru posibilitatea de expunere a propriei idei?
 Participarea - Este încurajată participarea fiecărui membru la realizarea
sarcinii? Ştiu membrii grupului de lucru să înţeleagă, să accepte şi să valorifice diferitele
stiluri şi maniere de abordare ale unei probleme?
 Cooperarea - Cer oamenii ajutor la nevoie? Îl primesc, se tratează cu respect,
se încurajează?
 Obiectivele - Împărtăşesc membrii grupului aceleaşi obiective, valori care îi
ajută să îndeplinească scopul constituirii?

30
  Rolurile - Ştie fiecare membru al grupului cine şi pentru ce este responsabil?
Ce face coordonatorul: hotărăşte sau moderează?
Indivizii care fac parte din grup constituie principala sursă de energie de care dispune
grupul de lucru. La capătul acestei activităţi desfăşurate de grup va trebui să avem în vedere
că s-a consumat energie umană prin modul de transmitere a informaţiilor între membrii
grupului. Aceştia vor avea roluri specifice care, astfel, vor trebui să fie complementare şi să
răspundă diferitelor nevoi ale grupului. Fiecare, cu personaliatatea şi atributele proprii, va
imprima un stil specific propriului său personaj.
Grupurile de lucru sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale într-o
direcţie trasată de obiectivele urmărite. Obiectivele pentru care sunt constituite aceste grupuri
de lucru pot varia de la o simplă consultare cu privire la o situaţie, la analizarea în amănunt a
unei situaţii, până la luarea unei decizii sau rezolvarea unei probleme. Toate acestea urmăresc
să se perceapă şi să se cunoască poziţiile individuale exprimate de fiecare dintre membri, să
se realizeze reflecţii aprofundate asupra situaţiilor respective, să se obţină modificări de
situaţii convenabile atât pentru grup, cât şi pentru organizaţia în cadrul căreia acţionează, să
se obţină adeziunea membrilor grupului la o obţiune dată, finalizându-se prin "solidaritatea
membrilor în aplicarea variantei optime".
De regulă, aceste grupuri înlănţuite formează ierarhia celor mai multe organizaţii. Un
grup obişnuit este format, de regulă, dintr-un superior şi subordonaţii săi.
Echipele de servanţi constituie un exemplu elocvent şi simplu, totodată, de grup de
lucru, care având un simţ clar al direcţiei, pot obţine performanţe superioare în soluţionarea
unor probleme posibile de rezolvat în această formulă eficientă de lucru. Cu ajutorul unei
bune comunicări şi a relaţiilor de sprijin în cadrul grupului, pe fondul unui nivel de pregătire
adecvat misiunii formulate, membrii grupului pot implementa practic ceea ce uneori
reprezintă o arie teoretică foarte diversă şi complexă.
Grupuri de lucru pot fi constituite de asemenea la nivelul oricărui departament din
cadrul organizaţiei (echipe departamentale) sau la nivelul diferitelor procese (echipe
multifuncţionale). Denumirile acestor grupuri de lucru sunt variate în funcţie de specificul
fiecăruia. Pot fi amintite aici, de asemenea echipele operative, ai căror membrii sunt aleşi de
către manageri pe baza experienţei lor în domeniul respectiv, pentru a rezolva o anumită
problemă, după care se dizolvă, sau echipele de lucru autonome, care se gestionează singure,
fără intervenţia conducerii superioare.

31
 Formarea grupurilor de lucru, precum şi menţinerea acestora, potrivit concepţiei lui
Gary Johns, presupune existenţa prealabilă a unor condiţii, fără de care constituirea acestora
nu ar mai fi la fel de eficientă. Acestea sunt:
 posibilitatea de interacţiune (capacitatea de a interacţiona unii cu alţii şi de a
conştientiza necesitatea conlucrării bazate pe încredere);
 potenţialul de realizare a obiectivelor (în acest fel organizaţia previne riscul unei
decizii importante);
 caracteristicile personale ale membrilor (abilităţi, atitudini sau personalităţi
diferite, dar complementare).
O atenţie deosebită trebuie acordată principalelor "intrări" ale sistemului (grupul de
lucru) atât din punct de vedere al stării fizice a acestora, cât şi formei psihice a indivizilor,
care constituie un alt determinant al calităţii prezumtivilor membrii ai unui grup de lucru.
Munca în grup impune anumite exigenţe, prin atenţia susţinută pe care o necesită şi prin
mobilizarea de sine pe care o implică. Individul trebuie să fie disponibil şi apt să-şi pună
resursele la contribuţie. Programul de odihnă şi o alimentaţie adecvată, un spaţiu de lucru
bine luminat şi dotat cu o ventilaţie corespunzătoare, perioade de recreere stabilite riguros,
instrumente de lucru care permit să conştientizeze grupul privind activitatea sa, iată tot atâtea
condiţii favorabile la intrarea indivizilor într-un sistem - grup de lucru .
În ceea ce priveşte forma psihică, este uşor de observat că energia disponibilă pentru
grup diferă de la un individ la altul; acest lucru este uşor observabil prin contribuţia fiecăruia
prin interesele şi sentimentele sale de moment, prin percepţiile sale, cunoştinţele pentru
subiectele abordate.
Dincolo de aceşti determinanţi imediaţi, trebuie să recunoaştem că fiecare individ şi-a
format, şi datorită experinţei sale anterioare, o imagine a lui şi a altora, şi-a construit propriul
său sistem de valori şi că toate aceste "achiziţii" determină modul său de a se exprima, de a
interacţiona cu celălalt.
Continuând ideea prezentată mai sus, putem spune că, grupul de lucru este "un sistem
social, care dispune de o anumită energie şi, care, folosită în cadrul structurilor determinate,
se transformă într-un obiectiv-produs dat".

4.2. Principalele structuri ale grupului de lucru

Toate elementele care dau individului o formă specifică, relativ stabilă şi care
determină cursul unui proces în acţiune, constituie "structura" fiecăruia. Structurile sunt acele

32
evenimente din existenţa grupului care pot fi "fixate", definite şi controlate astfel încât să
garanteze înţelegerile privind subiectul şi permanenţa în timp.
Structura grupului se referă la caracteristicile organizării sociale ale grupului; cele de
bază variază în jurul mărimii şi diversităţii membrilor. Cele mai multe grupuri de lucru,
inclusiv echipele speciale şi comitetele au, de obicei, între 3 şi 20 de membri. Grupurile mai
mari, în care sunt mai mulţi membri cu tot atât de multe puncte de vedere diverse, ar putea
provoca unele conflicte şi disensiuni care acţionează împotriva scopului pentru care au fost
constituite.
Diversitatea membrilor constă în multitudinea specializărilor şi competenţelor
complementare deţinute de aceştia, care privite în ansamblu, contribuie la eficienţa grupului.
Această colaborare, precum şi creşterea eficienţei grupurilor de lucru, se realizează în
cazul în care sarcina pe care o are de realizat grupul este de tip aditiv; deoarece presupune
implicarea activă a fiecărui membru, performanţa fiind dependentă de interacţiunea
performanţelor individuale.
În acest caz, şansele de reuşită sunt mai mari decât în situaţia în care grupul realizează
sarcini disjunctive, care constau în performanţa celui mai bun membru al grupului. Reuşita
este mult diminuată în acest caz, pentru că grupul poate sau nu să conţină acel individ capabil
de a realiza performanţa. Situaţia poate fi favorabilă pentru grupurile mai mari, dar, la rândul
lor prezintă anumite avantaje, care au fost prezentate mai sus.
Principalele elemente structurale ale unui grup sunt:
1. formele de grupare a energiilor;
2. regulile de participare;
3. rolurile;
4. coeziunea.
Formele de grupare sunt modalităţi prin care un grup îşi mobilizează resursele şi care
determină posibilităţile de interacţiune între membrii grupului şi specificul muncii depuse.
Aceste forme se materializează în: şedinţă plenară, subgrupuri, triade sau diade, muncă
individuală, consultări. Fiecare dintre acestea are specificul său. În şedinţa plenară toate
canalele de schimb sunt, virtual, utilizabile; în subgrup s-a redus numărul de canale de
comunicare pentru a asigura prelucrarea aprofundată a unei părţi a subiectului de către fiecare
subgrup în parte sau pentru a facilita participarea unui număr mai mare. Pentru a se bucura de
eficienţă, o şedinţă are la bază următoarele elemente: anunţarea la timp a sedinţei, pregătirea
locului unde se va desfăşura şedinţa, desfăşurarea propriu-zisă a acesteia (cum se desfăşoară,

33
ce stil de şedinţă se utilizează, ce instrumente şi tehnici se folosesc), sfârşind prin a se discuta
ce anume se speră a se realiza şi care sunt acţiunile care trebuie întreprinse.
Triada, diada şi munca individuală au ca scop, în general, încurajarea creativităţii,
expunerea opiniilor, ca ulterior să se revină la şedinţa plenară, în consultări se caută
echivalentul muncii în triadă sau diadă, cu revenire imediată în şedinţa plenară (comunicarea
se întrerupe momentan în reuniunea plenară, pentru a permite membrilor să interacţioneze cu
partenerii pe o temă dată, pentru ca pe urmă să se reia discuţia în plen).
În cadrul acestor forme de grupare se determină cu cine este posibilă comunicarea şi
tipul de comunicare, ceea ce face posibilă o eventuală regrupare a energiilor, astfel încât să se
asigure maximul de eficienţă a lucrului în cadrul grupului.
Regulile de participare constituie un alt element care poate rămâne stabil în timp,
determinând aspectul proceselor de grup. Participarea poate fi reglementată în două moduri:
ori fiecare intervenţie este controlată, ori ansamblul de intervenţii este controlat. În acest sens
pot fi introduse proceduri care vizează regulile de atribuire a dreptului la cuvânt, ansamblul
de intervenţii (la ce nivel şi în ce secvenţă logică şi temporală trebuie făcută). Programele,
orarele şi ordinea de zi trebuie, de asemenea, să fie considerate elemente ale structurii,
deoarece ele determină modul cum se va munci, în ce grad de aprofundare şi cu care obiectiv
prioritar.
Un element esenţial în structura formală a unui grup constă în atribuirea rolurilor. Rolul
nu este decât rezultatul unei înţelegeri între membrii unui grup de lucru. Cel mai important
lucru în cadrul grupului este ca deţinerea unui rol de către unul dintre membri să implice ca
ceilalţi să deţină unul sau mai multe roluri complementare acestuia, în această situaţie s-ar
creea o deplină colaborare care nu ar putea fi finalizată decât prin atingerea obiectivelor.
Coeziunea grupului reprezintă "gradul în care un grup este deosebit de atractiv pentru
membrii săi "3. Intensitatea acestei proprietăţi relative a grupului, mai degrabă decât una
absolută, este determinată de mai mulţi factori, cum ar fi: competiţia şi ameninţarea externă,
percepţia justă a obiectivelor, succesul obţinut în urma colaborării, diversitatea membrilor în
ceea ce priveşte sexul, vârsta, rasa (deşi, primează îndeplinirea cu succes a sarcinilor),
mărimea grupului (dezavantajul grupurilor mari, în comparaţie cu cele mai mici).
O coeziune puternică în cadrul grupurilor de lucru determină o mai mare participare din
partea membrilor la activităţile grupului, reduce considerabil absenteismul, induce
conformitatea pentru membrii grupului, creşte motivarea şi, drept urmare, coeziunea

34
contribuie la succesul grupului. Într-un climat cu relaţii bune de muncă, coeziunea grupului în
cazul sarcinilor interdependente ar trebui să contribuie la o mai mare productivitate.
Parlebas distinge în cadrul organizaţiilor, trei tipuri de coeziune, şi anume:
1. o coeziune normativă şi culturală, care se raportează la atitudini comune, la
normele şi valorile grupului;
2. o coeziune funcţională, care trimite la modul de funcţionare a grupului şi
depinde de organizarea adoptată, de reţelele de comunicare, de roluri, de natura sarcinii;
3. o coeziune socio-afectivă ce corespunde afinităţilor între participanţi
preferabil fiind să se oprească la nivelul înţelegerii şi al acceptării (în cazul grupurilor de
lucru pentru a fi evitat pericolul influenţării).
Forma stabilă a "structurii" are în mod necesar o rigiditate şi prin aceasta ea
determinând gradul de deschidere şi de facilitare a accesului individului la propriile sale
resurse şi la cele ale partenerilor săi de lucru. Pentru grup care se hrăneşte cu resursele
membrilor săi, această facilitare va marca, deci, într-un mod radical, vitalitatea sa.

4.3.Elemente care pot genera disfuncţionalităţi într-un grup

Problematica evaluării funcţionalităţii proceselor, în general, şi a procesului de lucru în

cadrul grupului, în particular, a cunoscut o permanentă diversificare. Iniţial s-a pus problema
ca ceea ce se întreprinde să fie eficace. Eficacitatea este analizată de regulă cu preocuparea
de a se constata dacă s-au obţinut rezultatele scontate. O astfel de evaluare, însă, rămâne
dependentă de obiective şi de interpretarea lor.
O abordare mai cuprinzătoare s-a conturat când s-a formulat cerinţa eficienţei.
Considerată ca raport dintre eficacitate şi costuri, eficienţa a reţinut atenţia pe măsură ce s-a
înţeles că nu e suficient ca o activitate să fie realizată, ci trebuie ca şi costurile ei să nu fie
prea mari, să fie acoperite de beneficiile pe care le aduce.
După părerea lui Hackman, un grup de lucru este eficace atunci când "(1)rezultatul fizic
sau intelectual al activităţii sale este acceptabil pentru management şi pentru celelalte părţi
ale organizaţiei care utilizează acest rezultat, (2)nevoile membrilor grupului sunt mai degrabă
satisfăcute decât zădărnicite de către grup şi (3)experienţa în cadrul grupului îi îndreptăţeşte
pe membrii să continue să lucreze împreună".
Rezultatele grupului de lucru depind de modul cum fiecare membru distribuie resursele,
oferă şi primeşte ajutor, îşi organizează munca şi este deschis colaborării cu cei din jur pentru

35
realizarea obiectivelor reciproce. Nivelul de încredere într-un grup se schimbă continuu în
funcţie de abilitatea şi dispoziţia membrilor de a avea încredere şi de a fi demni de încredere.
"Comportamentul de încredere poate fi definit ca dispoziţia unei persoane de a risca în
a obţine consecinţe pozitive sau negative, făcându-se vulnerabil faţă de alte persoane".
Comportamentele specifice pentru a câştiga încrederea pot fi următoarele:
 sporirea necesităţii de a colabora cu dumneavoastră a celorlalţi membri ai
grupului;
 sporirea interdependenţei între resurse (ceea ce duce la imposibilitatea de a reuşi
de unul singur);
 deschiderea şi consecvenţa demonstrează intenţiile pentru cooperare;
 concordanţa între orice iniţiativa întreprinsă cu intenţiile declarate;
 consecvenţa în acordarea încrederii în relaţiile cu ceilalţi.
Eficacitatea de grup apare atunci când membrii grupului dirijează un efort apreciabil în
realizarea sarcinii, când sunt alocate numeroase abilităţi şi cunoştinţe pentru îndeplinirea
sarcinii şi când sunt adoptate strategii rezonabile pentru a-şi îndeplini scopurile.
Analiza funcţionalităţii activităţilor desfăşurate de grupurile de lucru constă în aprecieri
atât ale rezultatelor, cât şi ale proceselor care sunt implicate în obţinerea lor. S-a argumentat
că în organizaţii, procesele pot să fie funcţionale dacă reuşesc să genereze rezultatele
scontate, implicit diversele organizări din cadrul organizaţiilor pot să fie considerate
funcţionale dacă membrii acestora se manifestă conform aşteptărilor, conform rolurilor
distribuite.
Filozofia grupului de lucru, premergătoare funcţionării acestuia, trebuie să aibă la bază
următoarele convingeri:
 lucrăm împreună;
 unele persoane vor realiza anumite lucruri într-o măsură mai decât altele;
 fiecare îşi descoperă propriile abilităţi, prezente sau potenţiale;
 recunoaştem valorile individuale şi diversitatea lor,
 suntem de acord că fiecare persoană are o contribuţie unică în cadrul grupului;
 ne sprijinim unii pe alţii prin critici şi laude;
 participăm la schimbul de informaţii şi idei;
 cu toţii greşim;
 cu toţii avem nevoi;

36
  suntem cei mai buni

Asumarea rolurilor - necesitate a responsabilizării membrilor grupului

Rolurile sunt elemente ale structurii care determină comportamentele membrilor
grupului şi procesele de tratare specifică a obiectivelor urmărite, încadrând, de asemenea,
comportamentul grupului. În evoluţia grupului spre atingerea ţintei sale comune există un
anumit număr de sarcini precise de îndeplinit. Membrii grupului trebuie să-şi împartă aceste
sarcini. Specializarea lor se va face în funcţie de abilităţile pe care le au, de caracteristicile
personalităţii lor, dar de asemenea, şi poate mai ales, în funcţie de nevoile grupului.
Psihologul britanic Meredith Belbin împreună cu echipa sa de cercetare, au propus un
model care ajută la depistarea punctelor forte şi a punctelor slabe individuale şi la depistarea
combinaţiei optime care duce spre succes. Rezultatele acestui demers constau în nouă modele
comportamentale numite "roluri de echipă", "roluri orientate spre acţiune, roluri orientate
spre oameni şi roluri cerebrale".
Astfel, "rolurile sunt poziţii în cadrul grupurilor cărora le este ataşat un set de
comportamente aşteptate".
Rolurile reale sunt rolurile pe care oamenii le joacă ca urmare a presiunilor cu care se
confruntă; ele pot să nu coincidă cu rolurile distribuite sau cu cele asumate. Cu cât indivizii
îşi atribuie şi îşi asumă roluri în modalităţi cât mai apropiate de rolurile atribuite prin
reglementări explicite, cu atât ei sunt apreciaţi ca fiind buni pentru organizaţie.
Funcţionalitatea rolurilor profesionale este cea care dă măsura corectitudinii şi
eficacităţii rolurilor: şi a celor atribuite în organizaţie prin reglementări şi a rolurilor pe care
oamenii şi le atribuie reciproc şi a celor pe care oamenii şi le asumă.
Abilitatea îndeplinirii rolurilor este cunoscută sub denumirea de flexibilitatea rolului şi
poate constitui cea mai importantă calitate a membrilor grupului. Este important să se
cunoască tipul de roluri pe care grupul le are în procesul de dezvoltare a acestuia. În primele
stadii de dezvoltare a grupului, rolurile membrilor acestuia tind să fie asumate. Aproape toţi
îşi concentreză atenţia spre sarcini, furnizând opinii şi informaţii. Grupurile de lucru se
maturizează printr-un echilibru între rolurile reale şi cele distribuite, care corespund rolurilor
atribuite şi asumate de fiecare membru în parte (ANEXA 1) prezintă un model al asumării şi
exercitării unui rol.
Nomenclaturile rolurilor sunt numeroase şi variate. În cadrul grupurilor de lucru pot fi
numite roluri:

37
  în zona afectivă: persoana populară, eliberatorul de tensiuni, jovialul, victima,
ţapul ispăşitor, demoralizatorul etc.;
 în zona puterii: leader-ul, autoritarul, supusul, dependentul etc.;
 în zona sarcinii: specialistul, expertul, criticul acceleratorul, clarificatorul etc;
 relativ la nevoile individuale: agresivul, interesantul, manipulatorul, deviantul,
învinsul, inflexibilul, extremistul etc.
În organizaţie se găsesc două categorii de roluri, şi anume: roluri desemnate (alocate) şi
roluri emergente. În vederea realizării sarcinilor şi divizării muncii, sunt prescrise formal de
organizaţie anumite roluri; acestea se numesc desemnate, în funcţie de criteriul atribuirii.
Spre deosebire de acestea, rolurile emergente sunt cele care se dezvoltă natural pentru a fi
satisfăcute nevoi complementare realizării sarcinilor de muncă formale.
O persoană poate să deţină, în acelaşi timp, mai multe roluri, atât în cadrul organizaţiei,
dar şi în afara acesteia. Aceasta poate, de exemplu, să deţină rolurile de cetăţean, în primul
rând, de expert funcţional în marketing, subordonat directorului de marketing şi membru al
unui grup de lucru pe probleme de dezvoltare. În afara organizaţiei rolurile pot fi multiple;
spre exemplu de soţ, tată, fiu, ginere. Pentru a face faţă unei astfel de situaţii, este impetuos
necesar ca cerinţele rolului să fie compatibile cu aptitudinile sau personalitatea persoanei care
ocupă rolul.
Decidenţii au şi în această situaţie un rol deosebit, acela de a desemna persoana
potrivită pentru rolul potrivit, evitându-se ambiguitatea rolurilor, care nu poate genera decât
confuzie şi nesatisfacerea corespunzătoare a rolurilor încredinţate. Urmarea nu poate fi decât
neîndeplinirea obiectivelor formulate.
După Greendberg, ambiguitatea de rol apare atunci când membrii organizaţiei:
 au anumite incertitudini în ceea ce priveşte anumite aspecte ale muncii lor;
 nu cunosc cu exactitate scopul responsabilităţilor pe care le au;
 nu ştiu cu exactitate şi cu siguranţă ce se aşteaptă de la ei;
 nu ştiu cum să-şi împartă timpul între sarcini şi responsabilităţi.

Aspectele relevate succint ne permit să sistematizăm ca fiind importante pentru analiza

funcţionalităţii asumării sau atribuirii de roluri între membrii grupurilor de lucru,
următoarele:
 cunoştinţele teoretice ale membrilor grupurilor despre modul în care
funcţionează acestea;

38
  competenţele profesionale care dau posibilitatea membrilor să desfăşoare în
modalităţi pertinente activităţile prin care se satisfac necesităţile pentru care a fost
constituit grupul de lucru respectiv;
 competenţa socială ce dă posibilitatea individului să-şi regleze raporturile atât
cu ceilalţi membri ai grupului, cât şi cei ai întregii organizaţii în care se încadrează;
 reprezentările sau imaginile oamenilor despre propriul rol şi despre rolurile
celorlalţi oameni cu care intră în interacţiuni;
 atitudinile membrilor grupurilor de lucru faţă de rolurile atribuite în
organizaţie şi faţă de organizaţie;
 calitatea maturizării oamenilor ca membrii ai grupurilor de lucru în cadrul
organizaţiei;
 calitatea socializării private şi publice a oamenilor.
Respectarea normelor - cerinţă de bază pentru o funcţionare eficientă

Încă de la începuturile sale, societatea a resimţit nevoia reglementării relaţiilor dintre

oameni, fapt ce a determinat stabilirea unor reguli de convieţuire care să asigure
funcţionalitatea optimă a vieţii şi activităţii membrilor săi.
Normativitatea în cadrul organizaţiilor reprezintă nevoia de reglementare a
funcţionalităţii sistemului. Ea are caracter obiectiv, manifestându-se în raport cu finalitatea
(autoreglare, autoorganizare, autodirijare), a cărei exteriorizare se exprimă prin norme
(normativism).
În funcţie de relaţiile care se stabilesc în cadrul unei organizaţii, coerenţa şi consistenţa
normelor, precizia şi economicitatea acestora, normele pot fi: acţionale (norme conformare şi
loialitate, norme privind absenteismul), comportamentale (norme privind ţinuta) sau
organizaţionale (norme privind alocarea recompenselor, norme de performanţă).
Normativitatea este nucleul coeziunii unui grup, acesta putând exista sau persista în
existenţă decât dezvoltându-se în jurul normelor sale; coeziunea, în acest sens, nu se reduce la
normativitate.
Normele sunt nişte reguli implicite sau explicite pe care grupul de lucru, ca orice altă
formă de organizare, şi le dă pentru a-şi gestiona funcţionarea internă şi relaţiile cu mediul.
Aceasta înseamnă că grupul de lucru va avea norme mai mult sau mai puţin clare în diferite
zone ale sale şi că aceste norme se stabilesc pe măsură ce grupul evoluează în fiecare din
dimensiunile sale.

39
 În timp ce rolurile asigură funcţionarea eficientă a grupului, diferenţiind drepturile şi
obligaţiile membrilor, unul faţă de altul, normele sunt reguli stabilite de grup cu scopul de a
reglementa comportamentul membrilor acestuia.
Ele servesc să reprezinte întruchiparea concretă a credinţelor comune grupului,
referitoare la cum trebuie să se comporte şi cum să nu se comporte, precum şi la atitudinile
acestora atât în interior, cât şi în relaţiile cu exteriorul.
Normele ghidează comportamentul membrilor grupului, ajutând totodată la
interacţiunea acestora în vederea obţinerii rezultatelor aşteptate şi acceptate în soluţionarea
diferitelor probleme.
Gary Johns defineşte normele drept "coduri de conduită care specifică ceea ce indivizii
ar trebui sau nu să facă sau standarde faţă de care să putem evalua cât de potrivit este
comportamentul.
Toate grupurile au norme stabilite fie formal, prin dezbateri deschise, fie informal, prin
modele de comportament. Acestea pot face referire la probleme legate de absenteism,
întârzieri, îndeplinirea rolurilor asumate, când şi cum trebuie să vorbeşti, şi altele, care
implică buna desfăşurare a activitătilor. Alte norme au un caracter mai puţin fixist, care
vizează comportamentul tuturor membrilor din grup sau numai anumitor persoane, în funcţie

de rolurile pe care le exercită (de exemplu liderului grupului i se permit unele

comportamente, care, de altfel, sunt interzise prin normele grupului celorlalţi membri).
Respectarea unei norme şi modul în care influenţează aceasta comportamentul, este
dată de gradul de acceptare a membrilor grupului, de recunoaşterea existenţei acesteia. O
anumită regulă devine normă pentru grup numai în momentul în care membrii grupului o
acceptă şi se conformează acesteia.
Proiectarea normelor grupului de lucru ajută la menţinerea unui nivel constant al
comportamentului fiecărui membru, reprezentând o modalitate de prevedere, dar şi de
ghidare a comportamentului acestora; favorizează comportamentul în grup, reducând
ambiguitatea şi imprevizibilitatea acestuia.
Identificarea normelor grupului se realizează relativ uşor, cunoscându-se activităţile şi
comportamentele care apar în mod regulat, precum şi faptul că dacă o normă este încălcată,
grupul reacţionează. Este adevărat că normele nu pot fi impuse grupului, dar nici nu se pot
dezvolta în afara interacţiunii dintre membrii acestuia.
De aceea, normele sunt produse sociale, care presupun identificarea comportamentului
corespunzător sau necorespunzător în legătură cu îndeplinirea scopurilor grupului. Dacă

40
majoritatea membrilor unui grup acceptă adoptarea unui anumit comportament, devine tot
mai dificil pentru ceilalţi membrii să nu adopte comportamentul respectiv.
Una dintre cele mai importante funcţii ale normelor în cadrul unei organizaţii este aceea
că asigură comportamentului regularitate şi predictibilitate, prevenind întreruperile sau
dificultăţile care pot apărea pe parcursul activităţilor zilnice. Existenţa normelor vizează
acţiunile mai multor oameni, însă pot fi îndreptate spre un singur individ. În cadrul grupului
de lucru o astfel de situaţie poate fi analizată în cazul comportamentului şefului acestuia, ai
cărui membri dezvoltă anumite aşteptări în ceea ce-l priveşte.
Normele grupului reprezintă un nivel de schimbare în dezvoltarea organizaţională. De
aceea, este foarte important ca membrii grupului de lucru să identifice acele comportamente
care vin în sprijinul realizării obiectivelor pentru care a fost constituit grupul, dar şi a celor
care o împiedică.
Normele sunt necesare deoarece ele delimitează cadrul normativ în care indivizii îşi pot
concepe proiectele şi realiza interesele curente şi de viitor.

Decizia în amplul proces decizional

Necesitatea unei decizii apare atunci când în sistemul condus se identifică o problemă
care cere o soluţie sau atunci când se cere realizarea unui obiectiv. Procesul de decizie se
declanşază atunci când existenţa problemei şi necesităţii unei soluţii sunt stabilite.
Există o multitudine de formulări pentru a defini decizia, însă toate acestea au comună
accepţia că decizia reprezintă o alegere, o opţiune.
Principalele caracteristici ale unei decizii sunt următoarele:
 fundamentarea deciziei privind legile, principiile şi normele ce caracterizează
procesele, acţiunile şi activităţile desfăşurate;
 asumarea luării deciziei de persoanele împuternicite;
 oportunitatea deciziei;
 precizia şi claritatea deciziei;
 concizia şi completitudinea deciziei;
 eficienţa deciziei.
Procesul de luare a deciziei este cel mai important şi mai complex proces pe care îl
îndeplineşte grupul de lucru în cadrul unei organizaţii. Eficienţa procesului depinde atât de
claritatea obiectivelor urmărite, cât şi de acţiunile hotărâte pentru atingerea acestor obiective.

41
Un alt factor important în cadrul grupului este discutarea metodică, ce impune o analiză
riguroasă a abaterii şi care trebuie să se axeze pe relaţia efecte - cauză - acţiuni.
Procesul de decizie pleacă întotdeauna de la un anumit obiectiv care trebuie să fie atins,
iar grupul de lucru trebuie ca, prin prelucrarea diferitelor informaţii necesare procesului, să
aleagă cea mai bună variantă pentru atingerea obiectivului dorit.
Într-o organizaţie trebuie luate numeroase tipuri de decizii. Grupul de lucru, referitor la
sfera deciziei, care reprezintă acea parte din sistemul total de management care va fi
influenţată de decizie, este constituit pentru a găsi soluţii la situaţii dintre cele mai diverse
care necesită o analiză superioară calitativ şi efort concentrat asupra acestora.
Procesul de luare a deciziei cuprinde etapele pe care membrii grupului de lucru trebuie
să le parcurgă, acestea putând fi următoarele:
 determinarea scopului activităţii pe care urmează să o desfăşoare grupul;
 culegerea informaţiilor;
 analiza informaţiilor şi stabilirea alterntivelor posibile pentru rezolvarea
problemei;
 alegerea celei mai avantajoase alternative;
 aplicarea alternativei alese;
 culegerea reacţiilor în urma aplicării alternativei.

Trebuie reţinut faptul că nu toate situaţiile au aceeaşi abordare decizională. Grupurile

de lucru eficiente trebuie să analizeze situaţia, după care să fie în măsură să identifice cea mai
potrivită abordare decizională.
Importanţa deciziilor de grup rezultă din ponderea mare pe care acestea o deţin în
managementul organizaţiei, ca urmare a extinderii folosirii metodelor participative de
management. Cerinţele de raţionalitate ale deciziilor de grup sunt mult mai complexe şi mai
numeroase decât ale deciziilor unipersonale. J.K.Arrow defineşte ca fiind cerinţe specifice
deciziilor de grup următoarele:
 metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variabilelor posibile;
 dacă o anumită variabilă urcă pe scara de preferinţe a fiecărui individ, atunci ea
trebuie să urce şi pe scara de preferinţe a grupului;
 dacă decizia se referă la "n" alternative posibile, clasamentul făcut de grup
acestora nu trebuie să fie modificat prin luarea în considerare a unei noi variante;

42
  regula după care se ia decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile
individuale, ci trebuie să depindă direct de acestea;
 decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui singur membru al
grupului, fără să se ţină seama de opiniile celorlalţi.
Numai respectarea acestor cerinţe de raţionalitate contribuie la creşterea calităţii
deciziilor luate de către grupurile de lucru din cadrul organizaţiei, fără a fi omise însă,
cerinţele de raţionalitate care se cer deciziilor de management în general.

Comunicare şi feed-back în găsirea soluţiei optime

Orice activitate socială presupune schimburi de informaţii, fie între membrii aceluiaşi
grup, fie între membrii unor grupuri diferite: "O societate este alcătuită din indivizi şi grupuri
care comunică între ele." (Cl. Levi-Strauss)
Comunicarea este procesul prin care grupul îşi începe şi îşi continuă existenţa.
În plus, este necesar ca grupurile să se organizeze: în primul rând, pentru adunarea
informaţiilor utile şi eficace; în al doilea rând, pentru ca aceste informaţii să fie distribuite
convenabil între toţi cei care vor trebui să le utilizeze, mai ales că, pe baza lor, vor trebui să
pregătească decizii valide. Relaţiile dintre membrii grupului, ca de altfel, între oameni, în
general, sunt condiţionate de felul în care se efectuează aceste schimburi.
Este cunoscută ambiguitatea cuvintelor "a percepe" (entandre) şi "a înţelege"
(comprendre), evocând în acest sens constatarea lui Saint-Exupery: "Limbajul este sursă de
neînţelegeri".
Păstrându-şi valabilitatea, aceste observaţii se întâlnesc şi astăzi, mai ales când apar
ansambluri umane tot mai complexe şi mai diferenţiate, în timp ce noi obstacole se ridică în
organizaţii: gigantism, compartimentări, tensiune etc.
Pentru fiinţa umană, informaţia şi comunicarea constituie o necesitate vitală a
existenţei.În cadrul grupului de lucru un loc important îl ocupă informaţia, al cărei conţinut
conduce la înlăturarea dezordinii, însă, primordială este comunicarea.
Aceasta este un ansamblu de procese fizice şi psihologice prin care se efectuează
operaţia de punere în relaţie a unei (sau mai multor) persoane - emiţătorul - cu o persoană
(sau mai multe) - receptorul - în vederea atingerii unor obiective.
Comunicarea se realizează ca fiind eficientă dacă se au în vedere anumiţi factori, cum
ar fi:
 personalităţile: indivizii care comunică sunt caracterizaţi printr-o istorie
personală, un sistem de motivaţii, o stare afectivă, un nivel cultural şi intelectual, un cadru

43
 de referinţă, un statut social şi roluri psihosociale; aceşti diverşi factori influenţează
emiterea şi receptarea mesajelor;
 situaţia comună: comunicarea face posibilă acţiunea celuilalt în cadrul unei
situaţii definite
 ea este un mijloc ce face să evolueze această situaţie (cunoaşterea ei
este esenţială pentru înţelegerea mecanismului oricărei situaţii concrete)
 în acelaşi timp, scopurile comunicării trebuie să fie şi ele clarificate,
deoarece acestea influenţează conţinutul şi stilul comunicării;
 natura situaţiei se poate prezenta în aşa fel încât să suscite
interlocutorilor o nevoie mai mare sau mai mică de a comunica;
 semnificaţia: membrii grupului nu comunică doar o anumită cantitate de
informaţie, ci fac schimb de semnificaţii.
Elementele comunicării sunt în special simboluri. Încărcătura simbolică a
semnificaţiilor cuvintelor utilizate determină cu timpul asociaţii de sens care deschid
câmpurile de înţelegere ale interlocutorilor şi permit acestor câmpuri să coincidă din ce în ce
mai bine.
De aici se pot desprinde următoarele concluzii:
 atenţia acordată traducerii literale a verbalizărilor anulează conţinutul
semnificativ al conţinutului;
 capacitatea de a comunica cu altcineva este cu atât mai mare cu cât cele două
persoane vor gândi în acelaşi univers simbolic şi vor avea aceleaşi cadre de referinţă;
 înţelegerea sensului unei comunicări se face printr-un filtru şi printr-un halo:
-filtrul este constituit din sistemul de valori al fiecăruia; la acest nivel, mai mult
inconştient decât conştient, interlocutorul triază elementele comunicării respingând unele
dintre ele.
-haloul este constituit din rezonanţa simbolică trezită în spiritul interlocutorului de
semnificaţia a ceea ce emite sau recepţionează: un cuvânt, o idee, o comparaţie pot declanşa o
suită de asociaţii personale ce constituie fie un obstacol, fie o facilitare a comunicării.
Întreaga activitate desfăşurată de grupul de lucru are la bază comunicarea, fără de care
nu ar mai putea fi posibilă colaborarea, transmiterea informaţiilor, împărtăşirea părerilor ş.a.
Orice activitate ar desfăşura grupul de lucru, consultarea permanentă este necesară
pentru aflarea punctelor de vedere, a poziţiilor acestora în legătură cu orice problemă
existentă care vizează aria de responsabilitate a grupului.

44
 Înainte de a fi pus în situaţia de a face schimb de opinii, informaţii, fiecare membru
trebuie să înţeleagă obiectul de studiu al problemei, după care să purceadă la colectarea
informaţiilor ajutătoare şi să-şi formuleze o alternativă a rezolvării situaţiei. Urmează etapa în
care are loc confruntarea părerilor, unele mai fundamentate decât altele, în care fie se degajă
consecvenţă în idei, fie pe baza părerilor expuse de ceilalţi colegi, care necesită decodificarea
argumentelor, se modifică parţial sau total concepţia cu privire la poziţia fiecăruia în situaţia
analizată.
Acesta este şi sensul colaborării, de a se consulta în luarea oricărei decizii, oricât de
nesemnificativă ar fi aceasta. Importantă în acest caz este reacţia la părerile contrare,
capacitatea de a analiza opiniile celorlalţi şi de a lua o decizie în ceea ce priveşte poziţia
personală. Influenţarea este benefică pentru decizia finală, numai dacă, după trecerea prin
filtrul propriei judecăţi, convingerea este deplină în modificarea atitudinii, putând fi
comunicate noile opinii, parţial sau total modificate.
Consultarea are drept obiectiv aflarea poziţiei fiecăruia din grup şi la cunoaşterea lor.
De aici se pot desprinde următoarele concluzii:
 atenţia acordată traducerii literale a verbalizărilor anulează conţinutul
semnificativ al conţinutului;
 capacitatea de a comunica cu altcineva este cu atât mai mare cu cât cele două
persoane vor gândi în acelaşi univers simbolic şi vor avea aceleaşi cadre de referinţă;
 înţelegerea sensului unei comunicări se face printr-un filtru şi printr-un halo:
-filtrul este constituit din sistemul de valori al fiecăruia; la acest nivel, mai mult
inconştient decât conştient, interlocutorul triază elementele comunicării respingând unele
dintre ele.
-haloul este constituit din rezonanţa simbolică trezită în spiritul interlocutorului de
semnificaţia a ceea ce emite sau recepţionează: un cuvânt, o idee, o comparaţie pot declanşa
o suită de asociaţii personale ce constituie , fie un obstacol, fie o facilitare a comunicării.
Întreaga activitate desfăşurată de grupul de lucru are la bază comunicarea, fără de care
nu ar mai putea fi posibilă colaborarea, transmiterea informaţiilor, împărtăşirea părerilor ş.a.
Înainte de a fi pus în situaţia de a face schimb de opinii, informaţii, fiecare membru
trebuie să înţeleagă obiectul de studiu al problemei, după care să purceadă la colectarea
informaţiilor ajutătoare şi să-şi formuleze o alternativă a rezolvării situaţiei. Urmează etapa în
care are loc confruntarea părerilor, unele mai fundamentate decât altele, în care fie se degajă
consecvenţă în idei, fie pe baza părerilor expuse de ceilalţi colegi, care necesită decodificarea

45
argumentelor, se modifică parţial sau total concepţia cu privire la poziţia fiecăruia în situaţia
analizată.
Acesta este şi sensul colaborării, de a se consulta în luarea oricărei decizii, oricât de
nesemnificativă ar fi aceasta. Importantă în acest caz este reacţia la părerile contrare,
capacitatea de a analiza opiniile celorlalţi şi de a lua o decizie în ceea ce priveşte poziţia
personală. Influenţarea este benefică pentru decizia finală, numai dacă, după trecerea prin
filtrul propriei judecăţi, convingerea este deplină în modificarea atitudinii, putând fi
comunicate noile opinii, parţial sau total modificate.
Consultarea are drept obiectiv aflarea poziţiei fiecăruia din grup şi la cunoaşterea lor
reciprocă, precum şi stimularea indivizilor. Grupul însuşi serveşte ca instrument pentru a
favoriza o mai mare deschidere a fiecărui membru în ceea ce priveşte experienţa sa personală.
O comunicare eficientă poate fi realizată când oamenii potriviţi primesc la timp
informaţia potrivită. Aceasta reprezintă un proces de comunicare interpersonală informaţia
transmisă se identifică cu semnificaţia decodată din mesajul transmis.
Feed-back-ul reprezintă tocmai reacţia pe care receptorul o are la primirea mesajului.
Se poate spune că s-a realizat feed-back-ul dacă cel care a transmis mesajul constată că a fost
recepţionat aşa cum s-a dorit. Pentru aceasta este nevoie de o clarificare prealabilă a ideilor
pe care dorim să le transmitem pentru a avea siguranţa unei exprimări corecte şi focalizate
exact pe specificul situaţiei. Pe lângă faptul că trebuie să ne facem înţeleşi, trebuie să dăm
dovada unei persoane care ştie să asculte şi să respecte părerile celorlalţi.
Experienţa şi cercetările au confirmat că instrumentul comunicării interpersonale şi de
menţinere a grupului, feed-back-ul, este un ingredient esenţial pentru supravieţuire şi pentru
dezvoltarea grupurilor, reprezentând un factor de integrare important al individului în viaţa
întregului grup.

Cap. 5. Analiza unor disfuncţionalităţi ale grupurilor de lucru

în organizaţia şcolară- Liceul Pedagogic „Spiru Haret” Focşani

5.1. Scurt istoric al Şcolii

Acest liceu a avut o existenţă de multe ori întrerupta din motive materiale sau din
cauza reorgarizărilor administrative. Astfel el a functionat între 1969-1981 sub numele de
Liceul Pedagogic, dar si-a reluat activitatea sub numele de Scoala Normală în anul 1989.

46
Colectivul de cadre didactice era în majoritate format din vechii profesori ai şcolii normale la
care sau mai adăugat alţi profesori, unii dintre ei foşti absolvenţi ai liceului.
Incă de la infiinţare acest liceu s-a confruntat cu unele neajunsuri începând cu lipsa
unui local propriu,(acesta funcţionand mulţi ani într-un internat), existenţa unor clădiri în
administraţie (internat, cantina, spalatorie), care au necesitat reparaţii capitale, dar şi cu
fluctuaţii mari ale cadrelor didactice care au predat de-a lungul timpului, majoritatea
profesorilor titulari cu gradul didactic I ocupând temporar functii de inspectori la
I.S.Jvrancea.
5.2. Mediul Intern actual
Astazi, Liceul are în componenţa sa o categorie heterogenă de cadre didactice, atât în
ceea ce priveşte specialitaţile pe niveluri de învăţământ, cât şi după grade didactice şi
vechime în învăţământ.Toate aceste aspecte sunt redate în urmatoarele tabele.
Personalul didactic:

Personal didactic angajat: total preşcolar primar gimnazial liceal postliceal

- cadre didactice titulare 65 - 8 9 46 -

- cadre didactice suplinitoare / cu norma
3 - - 2 - 1
de bază în unitatea de învăţământ

Notă: Am inclus şi cadrele didacticede conducere

Distribuţia pe grade didactice a personalului didactic angajat:

Număr personal didactic calificat: Număr personal didactic

Cu doctorat Cu gradul I Cu gradul II Cu definitivat Fără definitivat Necalificat

2 48 6 10 2 -

Distribuţia pe grupe de vechime a personalului didactic angajat:

Vechime debutant 3-5ani 6-10 ani 11- 15ani 16-20ani 21-25ani 26-30ani Peste 30
- în învăţământ 2 2 6 6 9 25 4 12

Distribuţia pe grupe de vârstă (ani) şi sexe:

Sub 25 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 Peste
60
M - 1 1 1 3 2 2 2 1
F - 2 2 1 11 10 10 10 2 -

47
 PERSONALUL DIDACTIC AUXILIAR
Total personal didactic auxiliar: 6
Distribuţia personalului didactic auxiliar, în funcţie de calificări:
Funcţia Număr persoane Calificarea (DA sau NU)
Secretar şef I 1 Da
Secretar I A 1 Da
Administrator financiar I – contabil 1 Da
Administrator financiar II 1 Da
Bibliotecar I A 1 Da
Laborant I 1 Da

PERSONALUL NEDIDACTIC (ADMINISTRATIV)

Total personal nedidactic angajat. 12

Distribuţia personalului nedidactic angajat, în funcţie de calificări:
Funcţia Număr persoane Calificarea (DA sau NU)
Paznic 3 Da
Îngrijitori 7 Da
Muncitor calificat 1 Da
Necalificaţi 1 Nu
Gradul de acoperire a posturilor existente cu personal nedidactic, conform normativelor în
vigoare: 100%

INFORMAŢII PRIVIND SPAŢIILE ŞCOLARE

Nr. Tipul de spaţiu Număr Suprafaţă (mp)

crt. spaţii
1. Săli de clasă /grupă 24 756,66 mp
2. Cabinete* 10
3. Laboratoare* 4
4. Ateliere* 1
5. Sală şi / sau teren de educaţie fizică şi sport* 1/2 575,20 / 920;207 mp
6. Spaţii de joacă * -

INFORMAŢII PRIVIND SPAŢIILE AUXILIARE

Nr. Tipul de spaţiu Număr Suprafaţă (mp)

crt. spaţii

1. Bibliotecă şcolară / centru de informare şi 1 54

documentare
2. Sală pentru 1 552,18
servit masa/ Bucătărie *
3. Dormitor * 19 211,12
5. Spălătorie * 1 462,34
6. Spaţii sanitare* 17 81,49
7. Spaţii depozitare materiale didactice 4 54

* DACĂ ESTE CAZUL

INFORMAŢII PRIVIND SPAŢIILE ADMINISTRATIVE

48
 Nr. Tipul de spaţiu Număr Suprafaţă (mp)
crt. spaţii
1. Secretariat 1 18,38
2. Spaţiu destinat echipei manageriale 2 23,8/17
3. Contabilitate * 1 25
4. Arhiva * 1 12
5. Birou administraţie* 1 16

5.3. Descrierea activităţilor a doua grupuri de lucru ce au caracter permanent şi

rol administrativ

Propunându-mi ca obiectiv sporirea eficienţei activităţii colective desfăşurate în cadrul

unităţilor şcolare, am considerat că unul dintre factorii esenţiali în demersul acestor acţiuni îl
constituie activitatea desfăşurată de către membrii Consiliului de Administraţie şi din
Comisia de Asigurare a Calităţii.
Însăşi organizaţia reprezintă un grup de persoane, reunite pentru îndeplinirea
obiectivelor proprii rezultate din necesităţile personale, pe de o parte, iar pe de altă parte,
îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, participând astfel la realizarea funcţionării de
ansamblu a acesteia.

Pe măsură ce pătrundem în structura acesteia, se poate observa gruparea oamenilor pe

diverse compartimente, niveluri ierarhice, specialităţi în cadrul echipelor manageriale, dacă
ne referim la funcţiile de conducere, indiferent la ce nivel al managementului se realizează
acestea.

În consecinţă, grupul mare care reprezintă organizaţia, se divide atât pe orizontală cât şi
pe verticală într-o multitudine de departamente, echipe şi grupuri. (ANEXA 2)

Am ales spre dezbatere activitatea desfăşurată de membrii Consiliului de Administraţie

şi din Comisia de Asigurare a Calitătii deoarece acestea se constituie cu scopul de a asigura
cadrul instituţionalizat pentru fundamentarea realistă a actului decizional la nivelul unităţilor
şcolare, având un rol semnificativ în desfăşurarea diferitelor activităţi de instruire educativă,
administrative, culturale, sportive, în domenii ce privesc condiţiile de muncă şi viaţă, ordinea
şi disciplina în procesul instructiv-educativ.

1. Consiliul de Administraţie şi rolul sau în procesul de funcţionare a

instituţiei şcolare

Consiliul de Administratie are rol de decizie în domeniul organizatoric şi administativ.

49
 Atribuţiile Consiliului de Administraţie în vederea desfăşurării optime a procesului
instructiv-educativ sunt:
a. asigură respectarea prevederilor legislaţiei în vigoare, ale actelor normative emise de
M.E.C.T. şi ale deciziilor inspectorului scolar general;
b. administrează, prin delegare din partea consiliului local, terenurile si clădirile în care işi
desfasoară activitatea unitatea de învătamânt şi celelalte componente ale bazei materiale:
mijloace fixe, de inventar, materiale care sunt de drept proprietatea unităţii de învăţământ;
c.aprobă planul de dezvoltare a şcolii, elaborat de un grup de lucru desemnat de director,
după dezbaterea şi avizarea sa în consiliul profesoral;
d. aprobă regulamentul intern al unităţii, dupa ce a fost dezbătut în consiliul profesoral;
e. elaborează, prin consultare cu sindicatele, fişele şi criteriile de evaluare specifice
unităţilor de învăţamânt, pentru personalul nedidactic, în vederea acordării calificativelor
anuale, primelor lunare şi salariilor de merit;
f. acordă calificativele anuale pentru întreg personalul salariat, pe baza propunerilor
rezultate din raportul general privind starea si calitatea învăţământului din unitatea şcolară, a
analizei şefilor de catedră / comisiilor metodice, a celorlalte compartimente funcţionale;
g. aprobă, la propunerea directorului, acordarea salariului de merit pentru toate categoriile
de salariaţi din unitatea de învăţământ;
h. stabileşte acordarea premiilor lunare pentru personalul unităţii;
i. stabileşte perioadele concediului de odihnă, pe baza cererilor individuale scrise ale
tuturor salariaţilor unităţii şcolare, a propunerilor directorului şi în urma consultării
sindicatelor;
j. stabileşte componenţa şi atribuţiile comisiilor de lucru din unitatea de învăţământ;
k. controlează periodic parcurgerea materiei şi evaluarea ritmică a elevilor, solicitâd
rapoarte sintetice din partea şefilor de catedră;
l. aprobă acordarea burselor şcolare, conform legislaţiei în vigoare;
m. avizează şi propune consiliului local, spre aprobare, proiectul planului anual de venituri
şi cheltuieli, întocmit de director şi contabilul şef, pe baza solicitărilor şefilor de catedră;
n. hotăreşte strategia de realizare şi gestionare a resurselor şcolare extrabugetare, conform
legislaţiei în vigoare;
o. acordă avizul consultativ pentru ocuparea funcţiilor de director şi director adjunct;
p. propune nivelul indemnizaţiei de conducere a directorului;

50
 q. avizează proiectele de plan anual de şcolarizare, de state de funcţii şi de buget ale
unităţii de învăţământ;
r. stabileşte structura şi numărul posturilor pentru personalul didactic auxiliar, pe baza
criteriilor de normare elaborate de M.E.C.T, pentru fiecare categorie de personal;
s. aprobă strategia de dezvoltare a resurselor umane la nivelul unităţii şcolare.

2. Comisia de Asigurare a Calităţii (C.E.A.C) şi rolul său în activitatea şcolară

Printr-o decizie a directorului şcolii a fost constituită comisia de asigurare a calităţii şi

un responsabil al acestei comisii.
Constituirea acestei comisii s-a realizat în urma apelului către toate cadrele didactice
din şcoală,în vederea depunerii de către acestea la secretariatul unităţii până la data de
7.XII.2006, a unei scrisori de intenţie,însoţită de curriculum vitae şi raport de activitate.
Prezentarea candidaturilor profesorilor s-a făcut în cadrul Consiliului Profesoral din
data de 8.XII.2006.
În urma supunerii la vot deschis a acestor candidaturi s-au ales membrii Comisiei
pentru Evaluarea şi Asigurarea Calităţii în cadrul Liceului Pedagogic „Spiru Haret"
Focşani.Această comisie îndeplineşte următoarele sarcini:
a-membrii acestei comisii se asigură că sistemul de management al calităţii şi al
organizaţiei este dezvoltat, implementat şi continuu îmbunătăţit;
b- aplică chestionare şi realizează sondaje de opinie în rândul elevilor, părinţilor,
partenerilor sociali;
c- în cadrul întâlnirilor periodice (o dată la două luni) ale Comisiei de Asigurare a
Calităţii este analizat gradul de realizare a obiectivelor şi sunt stabilite măsuri pentru
îmbunătăţirea activităţii;
d- întocmesc rapoarte privind activitatea didactică şcolară şi extraşcolară pe baza
dosarelor fiecărei comisii în parte;
e- membrii managementului elaborează misiunea, viziunea şi valorile organizatiei şi
sunt modele ale unei culturi a excelenţei;
f- realizează proiecte pentru promovarea valorilor şi reuşitelor şcolii;
g- verifică planurile de activităţi ale tuturor comisiilor şi catedrelor şi monitorizează
sarcinile tuturor membrilor;

51
 h- arhivează toate documentele privind politicile, planuri strategice şi operaţionale,
documente şi manuale ale calităţii;
i-întocmesc raportări semestriale către conducerea unităţii şi anual (raportul de
autoevaluare) în care se face analiza activităţii prin prisma cerinţelor de asigurare a calităţii.
j-prin formularele de monitorizare periodică sintetizează succesele obţinute şi sunt
evidenţiate şi aspectele care trebuie îmbunătăţite.

5.4. Identificarea problemelor critice

Problemele critice ale Liceului Pedagogic ce se pot desprinde si din analiza SWOT
(ANEXA 3) sunt de altfel aceleaşi ca în aproape toate şcolile din ţară.
Una din problemele majore importante ar fi lipsa unui învăţământ modern prin lipsa
spaţiilor şi a materialelor didactice, ceea ce duce la scăderea populaţiei şcolare. O altă
problemă critică este lipsa fondurilor financiare pentru finalizarea reparaţiilor capitale la
cantină, internat şi spălătorie, ceea ce înseamnă lipsa atragerii populaţiei şcolare.
Insă există şi o problemă critică pe care putem să o îmbunătăţim prin forţe proprii,
printr-o politică managerială adecvată a Consiliului de Administraţie şi a Consiliului de
Asigurare a Calităţii. Aceasta problemă critică este nivelul scăzut al performanţei si
neasigurarea unei calităţi crescute a procesului de învăţământ ce derivă din existenţa unor
disfunctionalităţi la cele doua grupuri de lucru amintite mai sus.

Selecţionarea unei probleme prioritare

Importanţa Consiliului de administratie(C.A) şi a Comisiei de Asigurare a Calităţii
(C.E.A.C) pentru performanţa sistemului de învăţământ a fost recunoscută în ultimii ani,
după ce în primii ani după revoluţie s-a pus accent pe costuri, schimbări structurale etc.
Managementul celor două departamente ar trebui să constea în ansamblul activităţilor
orientate către atragerea, asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea tuturor cadrelor
calificate şi specializate în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a
obiectivelor acesteia şi satisfacerea societăţii.
Planul de management al celor două departamente este creat în acord cu planul
strategic al organizaţiei. Pe măsură ce şcoala identifică oportunităţile de dezvoltare
disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor.
Conduita internă, instruirea şi programele de recompensare sunt create în vederea
atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţi didactice deosebite.

52
 În acest sens, provocările ce apar în faţa C.A. şi a C.E.A.C , în ceea ce priveşte
managementul şcoalar sunt : lipsa de motivare a personalului, lipsa unei colaborari eficiente
între departamente, utilizarea ineficientă a tuturor departamentelor, scăderea rezultatelor
şcolare privind performanţa, lipsa interesului personalului didactic privind perfecţionarea în
muncă.

5.5. Studiu privind disfuncţionalităţile grupurilor de lucru la nivelul

unităţii şcolare

Ipoteza de lucru
Bazandu-mă pe experienţa personală de 15 ani la catedră, dar şi ca membru în
consiliul de administraţie al şcolii de 7ani, am încercat să scot în evidenţă anumite
disfuncţionalităţi existente în cadrul unor grupuri de lucru permanente ale căror consecinţe
sunt nefavorabile manegementului şcolar.
Ipoteza generală a cercetării o constituie identificarea problemelor de comunicare,
atitudine si colaborare între membrii acestor departamente decizionale, probleme care pot fi
generatoare ale unor conflicte . Aceste deficienţe vizează urmatoarele aspecte:
-autoritatea deciziilor evidentă la unii membri din aceste departamente;
-prezenţa unei culturi necorespunzătoare, în care ordinul este lege, iar dreptul
la cuvânt este limitat;
-tendinţa accentuată a liderilor acestor departamente de a redirecţiona procesul
de luare a deciziilor.

Elaborarea instrumentului de lucru

Pentru a verifica veridicitatea ipotezei de lucru am recurs la ancheta pe bază de

chestionar. (ANEXA 4) În vederea construirii chestionarului am parcurs următoarele etape:
a. specificarea foarte clară şi detaliată a problemei de cercetat, expunerea
variabilelor şi operaţionalizarea conceptelor;
b. formularea întrebărilor chestionarului;
c. verificarea întrebărilor chestionarului;
d. ordonarea întrebărilor în chestionar;

53
 e. formularea consemnelor;
f. pretestarea chestionarului;
g. punerea la punct a chestionarului;
h. cercetarea pilot: identificarea şi eliminarea erorilor datorate instrumentului,
subiecţilor, operatorului de anchetă, interacţiunii operatorului cu subiecţii, precum şi a
erorilor datorate codificării şi interpretării răspunsurilor la întrebări.
Pentru stabilirea şi alegerea dimensiunilor reprezentative am avut în vedere premisa
că, în general, nu există reguli metodologice referitoare la modul în care trebuie să se
procedeze şi că alegerea acestora este dictată de intuiţia şi experienţa cercetătorilor, de
exemple avute la îndemână şi de lungimea proiectată a chestionarului.

În urma acestui demers am structurat investigaţia pe următoarele variabile:

Variabila 1 (V1): gradul de informare a membrilor consiliului cu privire la cadrul
normativ în care îşi desfăşoară activitatea şi de comprehensiune a acestuia.
Această variabilă o consider a fi esenţială în vederea asumării rolurilor, deoarece pe
aceasta se întemeiază dimensiunea practică a jucării rolurilor. Pentru evaluarea acesteia am
construit itemii 1-6, 18. Acest concept vizează identificarea concordanţei dintre solicitările
organizaţionale şi modalitatea individuală de asumare a rolurilor.
Variabila 2 (V2): identificarea climatului de grup în cadrul consiliului analizat.
Operaţionalizarea acestui concept s-a realizat prin itemii 9-12, 14, 19-21. După
cunoaşterea corectă a cadrului normativ în care activează, am considerat premisă a
funcţionării în modalităţi corespunzătoare a formelor de organizare urmărite, cadrul mai puţin
formal, de realizare a obiectivelor.
Variabila 3 (V3): atitudinile participanţilor la luarea deciziilor în cadrul consiliului, faţă
de munca în echipă şi felul acestei interacţiuni
Itemii 7, 8, 13, 15, 17, 22-26 vizează autoevaluarea măsurii în care membrii consiliului
se implică în activităţile desfăşurate şi modalităţile acestora de implicare.
Variabila 4 (V4): imaginea membrilor grupului despre rolul liderului în obţinerea
rezultatelor
Itemii specifici 16, 27-30 vizează modul de direcţionare al procesului de luare a
deciziilor de către liderul grupului, precum şi aplicarea lucrului în echipă.

54
 Formularea întrebărilor
Pe lângă întrebările corespunzătoare indicatorilor am introdus şi întrebări de
identificare pentru a obţine informaţii despre unele caracteristici de bază al indivizilor,
membri ai acestui grup de lucru; întrebările de identificare se referă la: funcţia, gradul,
vechimea în unitatea de invatamant şi catedra din care face parte. Am considerat necesare
acestea pentru a evidenţia/verifica mai uşor veridicitatea ipotezelor.
În funcţie de conţinutul răspunsului solicitat, am utilizat întrebări:
 factuale (reclamând o informaţie referitoare la un anumit comportament);
 de cunoştinţe (în ceea ce priveşte îndatoririle rolului de îndeplinit);
 de opinie (vizând părerile membrilor consiliului cu privire la corectitudinea
aplicării, însuşirii lucrului în echipă);
 întrebări introductive (solicitand răspuns pozitiv în vederea încrederii subiectului şi
pentru a încălzi atmosfera);
 întrebări filtru

Nu am utilizat întrebări de control, deoarece subiecţii au fost instruiţi în ceea ce

priveşte caracterul anonim al chestionarului şi scopul completării acestuia; aşadar am
redus semnificativ îndoielile referitoare la sinceritatea subiecţilor.
În funcţie de forma întrebărilor am folosit întrebări:
 deschise (ex.: "Enumeraţi trei îndatoriri de care sunteţi responsabil în calitate de
membru al consiliului din care aţi fost desemnat să faceţi parte");
 semiînchise/semideschise;
 mixte
La redactarea întrebărilor am urmărit ca formularea să fie adecvată nivelului de
maturitate şi de pregătire, întrebările să fie scurte, iar cuvintele folosite să fie uşor de înţeles,
cele mai potrivite şi cu sens precis. Am inclus în întrebări toate datele necesare pentru a se
putea formula răspunsul. Structura întrebărilor nu conţine ipoteze implicite privind
comportamentul.

De asemenea, la întrebările închise cu mai multe răspunsuri posibile, am dat

posibilitatea subiecţilor să formuleze mai multe răspunsuri, urmărind şi obţinerea de
răspunsuri mai puţin conformiste, pe care unii nu le-ar alege din teama de a nu face o
impresie proastă. În cazul în care trebuiau mai multe variante de răspuns la o întrebare
închisă, am preferat formularea mai multor întrebări asemănătoare, dar cu un număr restrâns

55
de răspunsuri propuse, pentru a evita tendinţa celor chestionaţi de a alege prima sau ultima
variantă de răspuns. La întrebări referitoare la frecvenţa sau durata unor comportamente, nu
am impus unitatea de timp sau de frecvenţă pentru a obţine răspunsuri cât mai precise.

Pentru formularea întrebărilor am avut în vedere şi concluziile lui Angleitner, John

Lohr (1986) cu privire la procesele implicate în formularea răspunsurilor. Acestea conţin
trei paşi:

1) Subiectul citeşte întrebarea şi îşi formează o reprezentare internă a semnificaţiei

sale;
2) Compară semnificaţia întrebării cu informaţia stocată intern despre sine şi
decide dacă este sau nu de acord cu întrebarea;
3) Inainte de a răspunde, ia în considerare utilitatea răspunsului său, comparându-l
cu cerinţele normelor sociale.

Astfel, principalele caracteristici pe care am încercat să le impun fiecărei întrebări

sunt:

 să fie uşor de înţeles (fără cuvinte rar utilizate, fraze complicate, relaţii confuze
între propoziţii în cadrul frazelor sau greşeli gramaticale);
 să fie clar formulate, să aibă un singur înţeles;
 să se refere la aspecte concrete, comportamente concrete în condiţii relevante, la
situaţii sau persoane şi nu la dispoziţii sau la atitudini;
 să se refere la experienţe personale ale subiectului cât mai apropiate de prezent,
corelate cu trecutul;
Pentru respectarea regulilor, in scrierea chestionarelor am avut în vedere aspectul
nepreluării întrebărilor din alte chestionare sau din colecţii de întrebări.

Înainte de a include întrebările în chestionar le-am supus verificării unor persoane cu

experienţă în acest domeniu. În urma verificării, am sesizat următoarele aspecte:

- unele întrebări aveau o formulare abstractă;

- unele întrebări puteau genera teama (de a nu se lua măsuri generale defavorabile);
- unele puteau genera reacţii de prestigiu.
- De asemenea, la formularea întrebărilor am decis că trebuie să solicit mai puţin
capacitatea de concentrare şi memoria celor chestionaţi. Am reformulat întrebările, astfel
încât să fie mai puţin obositoare, să nu genereze reacţii de prestigiu sau conflicte

56
 interpersonale. Rezultatul l-am considerat mulţumitor şi am trecut la ordonarea
întrebărilor în chestionar.

- Ordinea în care sunt aşezate întrebările în chestionar poate avea o influenţă destul de
mare asupra redactării răspunsurilor. Aşadar, în ordonarea întrebărilor am îmbinat
principiul succesiunii logice (acela de a nu se trece brusc de la un subiect la altul, total
diferit, astfel încât subiecţilor să li se creeze impresia că situaţia le scapă de sub control)
cu ideea conform căreia dacă întrebările referitoare la aspecte asemănătoare sunt aşezate
succesiv, se generează un efect de consecvenţă a răspunsurilor, care depăşeşte gradul real
al opiniilor celor chestionaţi.

- În cazul întrebărilor care vizează situaţii, evenimente sau fenomene este necesar să se
verifice dacă subiectul posedă informaţii în legătură cu tema respectivă. Pentru aceasta
am aşezat mai întâi întrebări pentru a afla dacă subiectul cunoaşte problema investigată,
apoi întrebări centrate pe probleme concrete ale acestei probleme, şi doar după aceea
întrebări vizând detaliile problemei. După ce am aranjat întrebările în

- ordine, am completat chestionarul cu o întrebare introductivă şi la sfârşit am adăugat

întrebări referitoare la datele personale ale subiecţilor.

- După ce am definitivat conţinutul chestionarului, am trecut la următoarea etapă:

formularea consemnelor pentru introducerea sarcinilor şi a celor care asigură legătura
între diferite sarcini sau tipuri de întrebări. Aşadar, am urmărit ca acele consemne care
introduc sarcini să fie clare şi să ofere toate informaţiile necesare cu privire la modul în
care se completează răspunsurile la tipurile de întrebări care apar în chestionar. Aceasta şi
pentru a reduce tendinţa subiecţilor de a răspunde în conformitate cu ceea ce este acceptat
în mediul în care îşi desfăşoară activitatea, astfel încât să apară într-o lumină favorabilă în
faţa celorlalţi sau în faţa propriului eu. Astfel, chiar dacă în consemn doar le-am adresat
subiecţilor invitaţia de a fi sinceri şi deschişi, în prezentarea chestionarului am specificat
că în cazul obţinerii de răspunsuri obiective, concluziile obţinute în urma cercetării ar
putea să le fie favorabile prin sesizarea nivelurilor ierarhice superioare în ceea ce priveşte
ambiguitatea rolului fiecărui membru al consiliului respectiv.

- Am administrat chestionarul unui grup de cinci persoane şi, în urma analizei criticilor
şi a sugestiilor de propuneri, de modificări şi/sau de noi întrebări, am redactat forma
finală (ANEXA 4).

57
- Aplicarea anchetei sociologice pe bază de chestionar s-a realizat prin tehnica anchetei
colective indirecte, întrucât reunirea tuturor subiecţilor investigaţi, pe grupuri de lucru, în
săli dinainte stabilite s-a putut realiza uşor. Caracterul neomogen al membrilor grupurilor
nu a constituit un impediment în aplicarea chestionarului. Precizarea unitară a
instrucţiunilor de completare a favorizat de asemenea completarea acestuia, fără riscul de
a avea un număr mare de erori, în general, acţiunea de completare a chestionarelor nu a
ridicat probleme, timpul de realizare a acestei activităţi a fost între 25-30 minute.

- Chestionarul a fost aplicat unui număr de două grupuri, constituite la nivelul unităţii,
membrii acestora fiind in cele doua consilii, fiecare grup având în componenţă 10,
respectiv 9 membri; prelucrarea rezultatelor făcându-se separat, pe fiecare grup (grup A,
grup B, pentru evitarea identificării acestora).

58
 Rezultatele cercetării
După aplicarea chestionarului am centralizat rezultatele în următoarele tabele, pe cele două grupuri.
Tabel 1 (grupul de lucru A)
Itemi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Subiecţi
1 2 2 3 1 2 3 2 1 4 3 4 3 2 3 3 1 1 4 1 4 1 3 8 3 3 2 3 2 2 1
2 2 3 4 2 3 3 3 1 3 2 4 4 2 2 4 2 1 4 1 3 2 2 3 2 1 3 2 4 1 2
3 2 2 2 1 3 3 2 1 4 3 2 3 2 3 3 1 2 2 2 4 1 4 6 1 4 4 3 3 2 2
4 1 4 3 2 3 3 3 1 2 2 3 5 2 3 3 2 3 4 1 4 2 5 3 4 2 4 4 5 1 5
5 2 3 2 1 2 3 3 1 4 4 4 3 2 2 4 1 1 3 2 3 1 4 3 2 5 2 4 3 2 3
6 1 3 2 2 3 3 4 1 4 3 4 3 1 3 3 2 2 4 2 4 1 3 4 4 5 3 2 3 1 3
7 2 2 3 1 3 3 3 1 3 2 3 4 2 3 4 2 1 4 1 4 1 2 5 4 4 4 3 4 1 2
8 2 4 4 2 3 3 4 2 3 2 2 3 1 2 3 1 2 3 2 3 1 4 7 3 2 3 3 5 1 1
9 2 4 2 2 2 3 2 1 4 3 3 4 2 2 3 2 3 2 1 4 1 4 4 4 3 2 2 3 2 2
10 1 2 1 1 3 3 2 1 2 1 2 9 1 4 9 2 1 2 4 3 2 2 5 1 1 1 4 2 4 3

59
 Tabel 2 (grupul de lucru B)
Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Subiecţi

1 2 3 3 2 2 1 2 1 2 4 3 3 1 1 3 1 1 3 1 3 1 1 3 4 4 3 2 3 1 1
2 2 4 2 2 2 2 3 2 4 3 2 6 2 2 5 2 2 2 2 3 1 3 4 3 3 2 4 4 2 2
3 1 2 3 1 3 3 2 1 3 2 3 4 2 4 4 2 1 4 1 2 1 3 4 4 2 4 3 2 1 3
4 2 4 3 2 3 1 5 1 5 4 4 5 1 1 4 1 2 4 3 4 2 1 4 4 3 3 2 3 2 1
5 1 2 1 1 3 3 4 2 4 2 2 4 2 3 6 2 1 3 4 3 3 4 3 3 4 2 3 4 1 2
6 2 3 4 1 2 2 3 1 2 5 5 4 2 4 3 2 1 2 1 4 1 1 6 2 2 4 3 3 1 4
7 2 5 5 1 1 1 2 1 5 4 4 3 1 1 7 2 1 3 2 2 3 5 4 4 4 3 4 5 1 1
8 2 4 4 2 3 3 3 1 2 3 2 7 2 3 8 2 2 4 1 4 2 4 7 4 4 4 4 4 2 1
9 2 4 3 2 3 1 3 1 3 3 4 3 2 1 4 2 1 5 4 4 1 4 8 4 4 4 1 2 2 2

60
 Prelucrarea rezultatelor

Concluzii variabila 1 (V1)

Itemul 1

Repartiţia răspunsurilor la itemul 1

grup A grup B

Datorită faptului că membrii comisiilor A şi B nu au cunoştinţa despre

prevederile care reglementează activitatea desfăşurată, nu poate fi oferită o explicaţie
plauzibilă în acest sens.
Itemul 2
În ceea ce priveşte îndatoririle regulamentare, se poate observa rezultatul prin
prisma următoarei situaţii, predominând cunoaşterea doar a câteva dintre aceste.

Repartiţia răspunsurilor la itemul 2

grup A grup B

61
Itemul 4
Prevederile reglementate, fiind mai mult sau mai puţin cunoscute, surprind
păreri pro şi contra în ceea ce priveşte gradul de cuprindere a activităţii desfăşurate, după
cum se poate observa:

Repartiţia răspunsurilor la itemul 4

grup A grup B

Itemul 5
La itemul 5 au fost menţionate cu preponderenţă următoarele aspecte (care nu
sunt îndeajuns reglementate):
- modul de organizare a şedinţelor
- rolul atribuit fiecărui membru al comisiei respective
- durata de desfăşurare a activităţilor în cadrul comisiilor, precum şi momentul
când au loc aceste activităţi.

Itemul 6
Referitor la lucrul în echipă, aspectele relevante care predomină în enumerare
sunt următoarele:
- să se acorde libertate de acţiune fiecărui membru ;
- să se dezvolte o atmosferă de implicare, loialitate în interesul grupului ;
- să se acorde mai mult timp desfăşurării activităţilor şi să se realizeze cu o
frecvenţă mai ridicată ;

62
Itemul 18
Repartiţia răspunsurilor la itemul 18

grup A grup B

Din repartiţia răspunsurilor se poate observa la ambele grupuri au o concordanţă

între aceste rezultate, ceea ce se poate concluziona prin faptul că interesul manifestat faţă
de motivul constituirii este în majoritatea cazurilor manifestat în mică măsură.
Părerile extremiste sunt manifestate doar în sensul negativ, în cel pozitiv însă,
neîncadrându-se nici unul dintre răspunsurile membrilor consiliilor analizate.
Se poate sesiza, în urma analizei răspunsurilor încadrate în variabila 1, că
membrii comisiilor constituite la nivelul unităţii scolare analizate, au un grad scăzut de
cunoaştere a prevederilor în vigoare, manifestând un oarecare dezinteres faţă de
activităţile desfăşurate.
Concluzii variabila 2 (V2)
Itemul 9
Identificarea măsurii în care comunicarea este deschisă, sinceră, productivă este
reliefată în diagramele următoare:

Repartiţia răspunsurilor la itemul 9

grup A grup B

63
 La nivelul comunicării se constată anumite probleme, majoritatea membrilor
exprimându-şi, mai mult sau mai puţin, sau chiar total, dezacordul în ceea ce priveşte
climatul comunicaţional favorabil desfăşurării activităţilor. Ca şi în cazul altor itemi, se
poate observa absenţa unui acord total în ceea ce priveşte o bună comunicare la nivelul
ambelor comisii.
Itemul 10
Posibilitatea expunerii propriei idei de către oricare dintre membrii grupurilor de
lucru este relativ scăzută, repartiţia fiind făcută după cum urmează:
Repartiţia răspunsurilor la itemul 10

grup A grup B

Itemul 11
Îngrădirea într-o anumită măsură a posibilităţii de expunere a propriei idei,
aduce după sine o slabă încurajare a participării fiecărui membru la realizarea sarcinii,
evidenţiată în diagramele următoare:

Repartiţia răspunsurilor la itemul 11

grup A grup B

64
Itemul 12
Itemul 12 oferă o imagine asupra gradului de individualizare a informaţiilor.

Repartiţia răspunsurilor la itemul 12

grup A
foarte scăzut scăzut mediu ridicat foarte ridicat

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 5 4 1

grup B
foarte scăzut scăzut mediu ridicat foarte ridicat

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 10 4 2 1

Majoritatea răspunsurilor sunt repartizate pe gradele de individualizare scăzut şi

mediu, extremele fiind evitate de această dată, în aceeaşi măsură.

Itemul 14
Itemul 14 vine în completarea itemului 9, accentuând ideea conform căreia
tendinţa de dominare a discuţiei este evidentă şi declarată de majoritatea membrilor
comisiilor.
Repartiţia răspunsurilor la itemul 14

grup A grup B

65
Itemul 19
În urma distribuţiei răspunsurilor pe cele 5 nivele se poate constata că
participarea este orientată, organizată prin diferite reguli de intervenţie.
Repartiţia răspunsurilor la itemul 19

grup A grup B

Itemul 20
Luând în considerare răspunsurile la itemii anteriori, se poate spune că itemul 20
vine să susţină ideea conform căreia climatul de grup nu este în mare măsură
corespunzător cerinţelor pentru obţinerea unei funcţionalităţi necesare, atât la nivelul
consiliilor, cat si in întregul ansamblu al organizaţiei scolare.

Repartiţia răspunsurilor la itemul 20

grup A grup B

Itemul 21
Consiliile analizate prezintă, predominantă, coeziunea normativă şi culturală,
având în vedere climatul în care acestea îşi desfăşoară activitatea. În sprijinul acesteia ar

66
fi fost necesară şi prezenţa celorlalte două, funcţională şi socio-afectivă, însă puţini
membri sunt aceia care au afirmat existenţa acestor tipuri de coeziune.

Repartiţia răspunsurilor la itemul 21

grup A grup B

Analizând răspunsurile la itemii încadraţi la variabila 2, se poate concluziona că,

în cadrul consiliilor, climatul de grup este caracterizat printr-o coeziune mai mult
normativă decât funcţională, printr-o comunicare deficitară la capitolul libertate de
exprimare, iniţiativa, individualizarea opiniilor, ceea ce nu favorizează buna desfăşurare a
activităţilor, reducând şansele obţinerii unor rezultate optime.

Concluzii variabila 3 (V3)

Itemul 7
Necesitatea acceptării celorlalţi membri, colegi în cadrul grupurilor, este
esenţială pentru o desfăşurare eficientă a colaborării. Opinia fiecărui membru cu privire la
aceste aspecte aste exprimată în următoarele repartiţii.
Repartiţia răspunsurilor la itemul 7
grup A grup B

67
 Dacă nu sunt evitate părerile extreme, observăm prezenţa în grupul B a unui
dezacord total în ceea ce priveşte acceptarea celorlalţi indivizi sau, mai bine spus,
nepotrivirea acestora cu specificul activităţii.

Itemul 8

Repartiţia răspunsurilor la itemul 8

grup A grup B

Este evidentă opţiunea exprimată de majoritatea membrilor pentru lucrul în

cadrul unui grup, în favoarea lucrului „de unul singur”. Însă, conştientizarea necesităţii
lucrului în echipă nu presupune garantarea obţinerii de rezultate eficiente pentru
subunităţile pentru care se caută soluţii.

Itemul 13
Luând în considerare concluziile de la variabila 2, se poate anticipa caracterul
interacţiunii dintre membrii consiliului.

Repartiţia răspunsurilor la itemul 13

grup A grup B

68
 Caracterul autoritar al organizării şi direcţionării activităţilor este exprimat de
majoritatea membrilor, ceea ce implică acea stare de tensiune menită să dezorganizeze
grupul şi să se facă simţită prezenţa dezinteresului majoritar.

Itemul 15
Itemul 15 oferă o imagine asupra nivelului de participare a membrilor comisiilor
în găsirea unei soluţii optime.
Repartiţia răspunsurilor la itemul 15
grup A
foarte scăzut scăzut mediu ridicat Foarte ridicat

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

16 2 1 1

grup B
foarte scăzut scăzut mediu ridicat Foarte ridicat

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8 6 4

Deşi evitate părerile extreme, răspunsurile au o puternică orientare negativă în

majoritatea cazurilor.

Itemul 17
Deosebit de importantă în procesul de luare a unor decizii este perioada
destinată acestor genuri de activităţi, iar din gruparea răspunsurilor date de membrii
consiliilor, se poate evidenţia părerea generală a acestora.
Repartiţia răspunsurilor la itemul 17
grup A grup B

69
 Gruparea rezultatelor evidenţiază timpul foarte scurt sau scurt acordat
problemelor abordate în cadrul comisiilor analizate, mediu în opinia câtorva membri, iar
perioada de timp mare nu este recunoscută decât de foarte puţini membri (grup B).

Itemul 22
Itemul 22 vine să completeze concepţia de „muncă în echipă” în cadrul
comisiilor analizate, în ceea ce priveşte acordarea încrederii în relaţiile cu ceilalţi.

Repartiţia răspunsurilor la itemul 22

grup A grup B

Itemul 23
Nivelul spiritului de echipă care caracterizează grupurile de lucru studiate se
poate observa în situaţia următoare:

Repartiţia răspunsurilor la itemul 23

grup A

Foarte scăzut scăzut mediu ridicat Foarte ridicat

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8 7 5

70
grup B
Foarte scăzut scăzut mediu ridicat Foarte ridicat

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 10 5 2

Itemul 24
Gradul în care fiecare dintre membrii comisiilor îşi doresc să-şi îndeplinească
atribuţiunile ce le revin, într-o anumită situaţie problemă, reiese din diagramele
prezentate.

Repartiţia răspunsurilor la itemul 24

Itemul 25
Itemul cu nr.25 reliefează în ce măsură sunt luaţi în considerare toţi factorii care
au contribuit la apariţia situaţiei problemă.
Din repartizarea rezultatelor următoare rezultă că, în principal, nu sunt luaţi în
considerare toţi factorii în analiza situaţiilor.

71
 Repartiţia răspunsurilor la itemul 25

Itemul 26
Existenţa discuţiilor contradictorii în abordarea diverselor probleme, situaţii,
este chiar benefică activităţilor de grup, ducând la o analiză diferenţiată, la exprimarea
mai multor opinii, putându-se ajunge într-un final la rezultatul optim în respectiva
situaţie.
Itemul 26 vine să evidenţieze măsura în care, în cadrul comisiilor analizate,
există asemenea discuţii constructive.

Repartiţia răspunsurilor la itemul 26

grup A grup B

Deşi esenţială în cadrul comisiilor constituite la nivelul unitatii scolare, munca în echipă
nu oferă foarte multe perspective cu privire la modul în care se poate satisface o nevoie
sau se poate atinge un scop.

72
 Membrii acestor grupuri nu sunt pe deplin motivaţi să lucreze împreună,
atitudinea acestora este neconformă cu spiritul de echipă care ar trebui să caracterizeze
grupul de lucru, încrederea reciprocă nefiind punctul forte al acestora.
Deficitare la capitolul interacţiunii funcţionale între membri, comisiile nu-şi pot
îndeplini în condiţii optime responsabilităţile de fiecare data.
Concluzii variabila 4 (V4)

Itemul 16
Itemul 16 reliefează existenţa unor situaţii în care membrilor grupurilor le sunt
pretinse comportamente neprevăzute în cadrul normativ, după cum se poate sesiza în
graficul următor:
Repartiţia răspunsurilor la itemul 16

grup A grup B

Itemul 27
Importantă în desfăşurarea activităţilor este folosirea optimă şi completă a
resurselor avute la dispoziţie. Opinia membrilor grupurilor referitoare la această situaţie
este prezentată în diagramele următoare.

73
 Repartiţia răspunsurilor la itemul 27

grup A grup B

Itemul 28
În graficul următor putem observa modul în care sefii (liderii) comisiilor se
implică în utilizarea şi structurarea timpului de luare a deciziei.
Repartiţia răspunsurilor la itemul 28

grup A grup B

Itemul 29
Completând itemul anterior, itemul 29 analizează gradul în care liderul (seful)
practică un ritm rapid de lucru; cu alte cuvinte, prezintă disponibilitatea acestuia de a
aloca un timp suficient şedinţelor organizate.

74
 Repartizarea răspunsurilor la itemul 29

grup A grup B

Itemul 30
Identificând într-o anumită măsură tendinţa de direcţionare a procesului de luare
a deciziei, itemul 30 prezintă concluziile în graficele următoare:

Repartiţia răspunsurilor la itemul 30

grup A grup B

Deşi au calitatea de a organiza şi administra activităţile desfăşurate de comisii,

liderii acestora nu prezintă responsabilitatea de a face ca activitatea să fie stimulativă şi
confortantă, de a oferi recunoaştere deplină pentru meritele fiecăruia dintre membri şi de
a transmite iniţiativa care-i caracterizează către membrii echipelor, din care şi ei fac parte.

75
 CONCLUZII CHESTIONAR

Concluziile variabilelor chestionarului reliefează existenţa unei imagini ambigue a

membrilor comisiilor constituite la nivelul unităţii scolare despre reglementările
activităţilor desfăşurate (fapt ce se datorează lipsei de informare, atât la nivel individual,
cât şi la nivelul grupurilor de lucru constituite), a unei atitudini nesatisfăcătoare
privitoare la calitatea asumării rolurilor (consecinţă a existenţei unei discrepanţe cu
privire la prevederile regulamentare de desfăşurare a diferitelor activităţi, organizarea
disfuncţională a acestora).

Cauzele principale ale disfuncţionalităţilor apărute la nivelul interacţiunilor dintre

membrii acestor comisiii sunt următoarele:

 organizarea birocratică a instituţiei scolare

 perceperea în mod subiectiv a situaţiilor de către membrii comisiilor;
 caracterul situaţional al activităţilor desfăşurate;
 reglementări depăşite, ignorate, neaplicate sau neaplicabile;
 neprecizarea responsabilităţilor care revin fiecărui membru în parte;
 caracterul formal şi autoritar al şedinţelor;
 regulile scrise care guvernează conduita membrilor Consiliului de Administratie si a
sefilor de comisii;
 timpul relativ scurt acordat rezolvării problemelor;
 climatul de grup necorespunzător colaborării şi, implicit obţinerii unor rezultate
optime;
 existenţa unor dificultăţi şi disfuncţii în conducerea şi coordonarea sistemului.
Acestea sunt necesităţi ce trebuie satisfăcute, însă, cu siguranţă, există şi necesităţi
ce trebuie identificate şi a căror satisfacere va oferi posibilitatea desfăşurării în condiţii
optime a activităţilor comisiilor. Importantă în acest sens este cunoaşterea
responsabilităţilor ce revin atât fiecărui membru în parte, cât şi grupului de lucru în
ansamblul său.

76
 CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Activitatea şcolară este un proces în permanentă schimbare ce uneori se confruntă

cu unele dificultăţi ce apar in diferite departamente .Rezolvarea divergenţelor sau
disfuncţionalităţilor şcolare existente consumă foarte mult timp şi efort, iar uneori nu este
finalizată.
Cunoaşterea şi însuşirea reperelor teoretice referitoare la desfăşurarea lucrului în
echipă, în cadrul grupurilor de lucru şi echipelor manageriale, constituie premisă necesară
pentru facilitarea şi dezvoltarea funcţionării diferitelor genuri de activităţi, atât pentru
managerii (liderii) organizatori şi coordonatori, cât şi pentru membrii acestor echipe.
Constituirea grupurilor de persoane în cadrul formelor de organizare analizate,
urmăreşte obţinerea unei eficienţe ridicate.
Punctele fundamentale ale lucrării care a analizat disfuncţionalităţile grupurilor de
lucru şi echipelor manageriale, pot fi rezumate astfel:

 contextul organizaţional reprezintă temelia organizării şi funcţionării formelor

de organizare analizate:
- aplicarea unui management participativ la toate nivelele structurii
organizatorice;
- cultura organizaţională inadecvată impiedică recrutarea resurselor
umane potrivite, ghidându-le astfel un comportament distructiv în
activităţile desfăşurate;
- accentul trebuie pus pe perfecţionarea organizării, şi mai puţin pe
cel al organigramei;
- importanţa muncii eficiente, a calităţii şi a siguranţei acţiunilor
întreprinse;
- formarea de competenţe funcţionale;
- analiza aprofundată a gradului de necesitate a constituirii acestor
echipe.
 optimizarea randamentului grupurilor de lucru şi echipelor manageriale se poate
realiza prin mai multe căi:

77
 -alegerea oamenilor care sunt cei mai potriviţi pentru specificul activităţii
(posibilităţile de interacţiune, potenţialul de realizare a obiectivelor,
caracteristicile profesionale şi sociale ale membrilor etc.);
-stimularea eforturilor individuale şi de grup pentru luarea deciziilor;
operativitatea în abordarea anumitor probleme;
- preocuparea pentru organizarea echipelor (definirea misiunii, , asigurarea
resurselor etc.);
-procesul de rezolvare a unor situaţii să fie facilitat prin intermediul
exteriorizării, al focalizării pe problemele existente în grup, al
obiectivismului, precum şi cel al consultării permanente;
- crearea şi menţinerea unui climat de respect între lider şi membrii
grupurilor de lucru;
- implicarea tuturor membrilor în rezolvarea unor sarcini;
 managementul conflictelor:
-înainte de a putea găsi o rezolvare a unor conflicte, trebuie să ne ocupăm,
înainte, de conflictul nostru interior;
-fiecare trebuie să identifice atuurile şi slăbiciunile, precum şi acţiunile de
schimbare sau îmbunătăţire a propriilor trăiri;
-trebuie făcută diferenţa clară între “interese” şi “poziţii”;
-fiecare membru trebuie să asculte cu atenţie şi să vorbească pentru a fi
înteles;
Acestea sunt, din punctul meu de vedere, aspectele organizării şcolare de care
trebuie să se ţină seama şi care au o contribuţie majoră la îmbunătăţirea procesului de
învăţământ şi mai ales a activităţilor grupurilor de lucru şi echipelor manageriale special
constituite.
În calitate de organizatori de echipă, liderii trebuie să încerce să reducă fricţiunule
şi disfuncţionalităţile, recunoscând că într-o echipă complementară puterea stă în
diferenţe. Atâta timp cât oamenii au aceleaşi ţeluri, nu este important ca ei să aibă şi
aceleaşi roluri.
De asemenea, trebuie:
 să inspire respect reciproc şi să întemeieze o echipă complementară în care
fiecare punct forte este eficientizat şi fiecare punct slab este micşorat ca
importanţă;

78
  să elimine nepotrivirea între ceea ce se aşteaptă şi preferinţa personală pentru o
anumită funcţie;
 să propună noi viziuni şi orientări;
 să poată motiva oamenii prin pasiune;
 să se axeze mai mult pe eficacitate şi eficienţă pentru obţinerea unor rezultate
optime folosind sisteme şi proceduri adecvate;
Funcţionalitatea grupurilor de lucru şi echipelor manageriale constă în
puterea conducerii caracterizată de valori certe şi principii corecte, dependentă de
competenţele şi abilităţile fiecărui membru al echipei, implicit de cele ale grupului ca
întreg.

79
 ANEXA 1

PROCESUL ASUMARII ŞI EXERCITĂRII UNUI ROL,

DESFĂŞURAT DUPĂ G.W. ALLPORT

Solicitări, sarcini,
obligaţii în mediul Validare socială a rolului în
social funcţie de performanţă

Persoana
Acceptare
Aşteptări pe Înţelegere Îndeplinirea
a rolului
linie de rol a rolului rolului

Temperament, capacităţi, trebuinţe, interese,

motive, poziţii sociale conexe, stil de
conduită

80
 CADRE COMISII
LABORANT DIDACTICE METODICE

CONSILIUL PENTRU
PEDAGOGI CURRICULUM

INSTRUCTIV
COMPARTIMENTUL
BIBLIOTECĂ CONSILIUL PROFESORILOR
CLASEI
CONSILIUL PROFESORAL

COMITETELE CONSILIUL
DE PĂRINŢI PE REPREZENTATIV AL

81
ŞCOALĂ PĂRINŢILOR
ANEXA 2

ORGANIGRAMĂ

EDUCATIVE
PROGRAME
EDUCATIV

PROIECTE ŞI

CONSILIUL CONSILIUL
CONSILIERUL PE

ELEVILOR PE ELEVILOR PE
CLASĂ ŞCOALĂ
COMPARTIMENTUL
DIRECTOR

ADMINISTRATOR

PAZNICI INTERNAT
(administrativ)
ADJUNCT
DIRECTOR

COMISII PERMANENTE
CONSILIUL DE
ADMINISTRAŢIE

ADMINISTRATIV

PSI, PROTECŢIA
COMPARTIMENTUL

MUNCII,SĂNĂTATE
ÎNGRIJITOARE

Analiza strategică SWOT
PUNCTE TARI
■ Cercurile pedagogice organizate in
scoală
■ Lecţiile deschise susţinutein cadrul
comisiilor metodice
 Îmbunătăţirea bazei materiale prin
schimbarea instalaţiei termice si sanitare
 Obţinerea autorizaţiilor de funcţionare
de la DSP si ITM
 Realizarea de activităţi de orientare
şcolara si profesionala a elevilor din clasele
a VUIa si a XII a de către diriginti in
colaborare cu profesorul psihopedagog al
scolii
 Monitorizarea permanenta a elevilor cu
părinţi plecaţi in străinătate , precum si a
celor cu absenteismridicat de către
diriginti in colaborare cu profesorul
psihopedagog al scolii
 Identificarea elevilor care necesita
consult psihopedagogie de către diriginti si
îndrumarea acestora spre cabinetul de
asistenta psihopedagogica al liceului
 Parteneriat cu Ambasada Spaniei
 Completarea si reactualizarea
permanenta a foilor matricole ale elevilor
in termenul prevăzut de lege (foile
matricole pentru elevii de clasa a XII a
fiind completate in format elecronic)
■ Participarea membrilor
compartimentului de secretariat la
activităţi de perfecţionare specifice
compartimentului (secretarul sef a
participat la cursurile de Inspector de
resurse umane, organizate de SC.
Professional Formline SRL.
Bucureşti)
■ Realizarea de excursii tematice
OPORTUNITĂŢI
■ Obţinerea de noi fonduri sau
suplimentarea celor vechi pentru
continuarea RK si demararea unor noi
investiţii (dotarea scolii cu sistem de
82
ANEXA 3
PUNCTE SLABE
 Implicarea cadrelor didactice si a
elevilor in cat mai putine activităţi cu
character extrascolar (contribuie la o
mai slaba relationare elev-elev; profesor-
elev)
 Interesul scazut al majorităţii cadrelor
didactice pentru perfecţionare
 Nerealizarea fiselor de progres si a
analizei acestora pe discipline si in
comisiile metodice pentru semestrul I
al anului 2008-2009
 Rata ridicata a absenteismului
 Videoproiectoare insuficiente pentru a
realiza un invatamant modern si performant
 Dezinteresul crescut si contagios al
unor elevi fata de scoală
 Program birocratic inacarcat care
împiedica cadrele didactice sa acorde tot
interesul pregătirii orelor
 Neinregistrarea tuturor proceselor
verbale la secretariat
 Imposibilitatea respectării regimului
actelor datorita unor inadvertenţe legislative
si de procedura
 Întârzierea aprobării bugetului scolii si
insuficienta fondurilor suplimentare toate
cheltuielile fiind făcute doar din veniturile
realizate din inchirieri
 Nefinalizarea si reticenta unor cadre
didactice privind completarea fiselor de
progress
 Absenta analizelor SWOT eficiente din
rapoartele anuale/ semestriale ale comisiilor
si compartimentelor din cadrul scolii
ceea ce nu permite realizarea unui plan de
imbunatatire concludent
 Nerespectarea termenelor de predare a
rapoartelor/ documentelor solicitate
AMENINŢĂRI
 Scăderea cifrei de şcolarizare datorita
reducerii cifrei demografice, dar si prin lipsa
unei oferte şcolare motivante
 Plecarea unor cadre didactice catre alte
 supraveghere video)
■ Posibilitatea accesării unor fonduri de
finanţare care sa permită continuarea
dotării scolii si montareaunui sistem de
securitate performant
 Înfiinţarea unor cabinete cu dotări
specifice pentru toate catedrele din
liceu.
 Atragerea părinţilor la un număr mai
mare de acţiuni desfăşurate in scoală
pentru o mai buna responsabilizare a
acestora in ceea ce priveşte disciplina
si situaţia la invatatura a elevilor.
 Adaptarea orarului scolii
concordanta cu programul zilnic
realizat in avantajul elevului ,
respectandu-se curba de
săptămânal
 Stimularea olimpicilor si
profesorilor care se ocupa de
pregătirea acestora (prin obţinerea de
sponsorizări sau din fonduri proprii
ale scolii) , dar si prin promovare in
mass-media
unitati scolare
 Deprecierea rolului pe care scoala ar trebui
sa-1 aibă in societate
 Climat profesional care nu faciliteaza
schimbul de opinii si metode didactice,
precum si o slaba interrelationare intre
cadrele didactice
 Neimplicare si neatragere a comunităţii
locale
 Neconsolidarea relaţiei professor-elev-
parinte
 Dificultatea de a oferi modele intr-un
context socio-economic nefavorabil-
in deculturalizarea adolescenţilor prin modelele
promovate de massmedia si anturaj
 Scăderea motivaţiei pentru studiu
efort  Lipsa timpului petrecut de către părinţi cu
elevii contribuie la dezvoltarea unor trasaturi
a deviante de caracter
 Dezinteresul crescut manifestat de unii
reprezentanţi ai comunităţii locale fata de
instituţiile şcolare
 Procesul de descentralizare al unităţilor
de invatmant este doar la stadiul declarativ
si nu faptic
 Implicarea elevilor in activităţi
extracurriculare in timpul orelor de curs
83
 ANEXA 4

CHESTIONAR
Acest chestionar îşi propune să identifice anumite particularităţi ale activităţii
membrilor Consiliului de Administratie din cadrul unitatii scolare.
Vă rugăm răspundeţi la toate întrebările şi daţi dovadă de sinceritate in redactarea
răspunsurilor. Menţionăm că acest chestionar este anonim.

1) Aveţi cunoştinţă că există anumite prevederi care reglementează activitatea pe care o

desfăşuraţi?
1.DA 2.NU
2) Consideraţi că vă cunoaşteţi îndatoririle regulamentare?
1. în totalitate
2. majoritatea
3. câteva
4. nu prea
5. deloc
3) Cunoaşteţi scopul clar al misiunii d-voastră în cadrul grupului de lucru din care faceţi
parte?
1. foarte bine
2. bine
3. într-o oarecare măsură
4. puţin
5. deloc
4) Consideraţi că prevederile reglementate surprind toate laturile activităţii desfăşurate?
1. DA 2.NU
5) Dacă nu, enumeraţi cel puţin trei aspecte pe care le consideraţi importante, dar nu
îndeajuns de bine reglementate.
1. 3.
2.
6) Pentru a îmbunătăţi lucrul în echipă, d-voastră ce aţi reglementa? Enumeraţi cel puţin
trei aspecte relevante.
1.
2.
3.
7) Consideraţi că indivizii cu care colaboraţi sunt cei mai potriviţi pentru specificul
activităţii?
1. total de acord
2. acord parţial
3. acord slab
4. dezacord parţial
5. dezacord total

84
8) Dacă ţi s-ar propune să alegi să lucrezi la realizarea unui proiect “în grup” sau
“singur” ai alege prima variantă?
1.DA 2.NU
9) Se comunică deschis, sincer, productiv în cadrul grupului?
1. total de acord
2.acord parţial
3.acord slab
4.dezacord parţial
5.dezacord total
10) Are fiecare membru posibilitatea de expunere a propriei idei?
1. în foarte mare măsură
2. în mare măsură
3. într-o oarecare măsură
4. în mică măsură
5. deloc

11) Este încurajată participarea fiecărui membru la realizarea sarcinii?

1. în foarte mare măsură
2.în mare măsură
3.într-o oarecare măsură
4.în mică măsură
5.deloc
12) Cum apreciaţi nivelul de individualizare a informaţiilor?
foarte scăzut scăzut mediu ridicat foarte ridicat
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13) Interacţiunea dintre membrii grupului este caracterizată de …

1. independenţă
2. autoritate

14) În grupul din care faceţi parte există tendinţa de dominare a discuţiei?
1. în foarte mare măsură
2.în mare măsură
3.într-o oarecare măsură
4.în mică măsură
5.deloc
15) Cum apreciaţi nivelul d-voastră de participare la găsirea unei soluţii?
foarte scăzut scăzut mediu ridicat foarte ridicat
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

85
16) Sunt situaţii când vă sunt pretinse comportamente care nu sunt regulamentare?
1.DA 2.NU

17) Cum apreciaţi perioada de timp destinată desfăşurării şedinţelor de rezolvare a

problemelor?
1.foarte mică
2.mică
3.medie
4.mare
5.foarte mare

18) De obicei, predomină un interes real faţă de motivul constituirii?

1.în foarte mare măsură
2.în mare măsură
3.într-o oarecare măsură
4.în mică măsură
5.deloc

19) Participarea este reglementată prin reguli de atribuire a dreptului la cuvânt, de

intervenţie?
1.în foarte mare măsură
2.în mare măsură
3.într-o oarecare măsură
4.în mică măsură
5.deloc

20) Este grupul de lucru deosebit de atractiv pentru membrii săi?

1.în foarte mare măsură
2.în mare măsură
3.într-o oarecare măsură
4.în mică măsură
5.deloc

21) Ce tip de coeziune caracterizează grupul d-voastră de lucru?

1. normativă şi culturală
2. funcţională
3. socio-afectivă

86
22) Vă caracterizează acordarea încrederii în relaţiile cu ceilalţi?
1. în foarte mare măsură
2. în mare măsură
3. într-o oarecare măsură
4. în mică măsură
5.deloc
23) Cum apreciaţi nivelul spiritului de echipă care caracterizează grupul d-voastră de
lucru?
foarte scăzut scăzut mediu ridicat foarte ridicat
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

24) De obicei, când aţi întâmpinat o situaţie problemă, cum aţi dorit să o îndepliniţi?
1.cât mai bine posibil
2.bine
3.satisfăcător
4.doar să fie făcută, indiferent de calitate

25) În rezolvarea unei probleme se iau în considerare toţi factorii care au contribuit la
apariţia acesteia?
1.în foarte mare măsură
2.în mare măsură
3.într-o oarecare măsură
4.în mică măsură
5.deloc

26) Aveţi discuţii contradictorii, chiar dacă sunteţi de acord cu lucrurile importante?
1.tot timpul
2.câteodată
3.uneori
4.niciodată

27) Sunt resursele membrilor complet utilizate?

1.în foarte mare măsură
2.în mare măsură
3.într-o oarecare măsură
4.în mică măsură
5.deloc

87
28) Cum este structurat şi folosit timpul de luare a deciziei?
1.foarte bine
2.bine
3.oarecum
4.puţin
5.deloc

29) Liderul grupului practică un ritm rapid de lucru?

1.în foarte mare măsură
2.în mare măsură
3.într-o oarecare măsură
4.în mică măsură
5.deloc
30) Îşi manifestă acesta tendinţa de direcţionare a procesului de luare a deciziilor?
1.în foarte mare măsură
2.în mare măsură
3.într-o oarecare măsură
4.în mică măsură
5.deloc
VĂ MULŢUMESC!

88
 Bibliografie

Avramescu, M. D. Psihologie managerială, curs masterat

Birch, A. Hazward, S. Diferenţe interindividuale Polirom 2006
Burduş E., Căprărescu G., Managementul schimbării organizaţionale, Editura
Economică, Bucureşti,2003
Certo S., Management modern, Editura Teora, 2002
Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., Managementul organizaţiei, Editura All Beck,
Bucureşti, 2003
Culda L., Organizaţiile, Editura Licorna, Bucureşti, 2000
De Visscher P., Dinamica grupurilor.Texte de bază, Editura Polirom,aşi, 2001

Golu, Mihai Conflicte şi negocieri în organizaţii, curs masterat

Golu, Mihai Conflicteinterpersonale, curs masterat
Golu, P. Fundamentele psihologiei sociale
McQuail, D., Comunicarea, Institiitiil European, Iasi, 1999
Slabbert, A. D. Conflict management styles in traditional organizations
Zlate Mielu Psihologie
Zlate Mielu Psihologie organizaţională

89