Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea Ştiinţe Economice

Business şi Administrare

Lucru individual
la Psihologia Managementului in Afaceri

Tema: “Instrumentele psihologice de raționalizare a

procesului decizional în organizația ÎS “MILEŞTII MICI.”

Elaborat: Gruscean Sergiu , Anul III, gr.BA1801

Verificat: Prisacaru Veronica

Chișinău, 2020
 CUPRINS
INTRODUCERE.....................................................................................................................................
3

I. CAPITOLUL: “CONFLICTELE IN GRUPUL DE MUNCA ȘI FORME DE

SOLUȚIONARE.”……………………………………………………………………… 5
II. CAPITOLUL:” RAŢIONALIZAREA PROCESULUI DECIZIONAL ÎN CADRUL
ÎNTREPRINDERII ÎS “MILEŞTII MICI.” …………………………………………..9

CONCLUZII……………………………………………………………………………………………..25

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………...28

2
 Introducere

Actualitatea temei : Studierea procesului luării deciziei a devenit deosebit de actuală pentru
managementul firmei, deoarece decizia reprezintă esenţa managementului. De modul cum sunt
concepute şi aplicate deciziile depinde, în mare măsură, eficienţa activităţilor ce se desfăşoara în
întreprinderi.

Pentru o buna perioadă de timp managementul a fost considerat o adevarată artă, talent însuşit
prin învăţarea din încercări şi erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe
creativitate, raţionament uman, intuiţie şi experienţă au fost folosite în rezolvarea problemelor de
acelasi tip, şi aceasta în defavoarea metodelor cantitative şi a abordărilor ştiintifice.
Complexitatea afacerilor şi a mediului de desfăşurare a acestora a crescut însă simţitor în
ultimele decenii. Există câteva cauze majore care au determinat această creştere a complexităţii -
numărul de  soluții posibile foarte mare; dificultatea prezicerii consecinţelor pe termen
lung datorită creşterii gradului de incertitudine, efectele erorilor în luarea deciziilor pot fi
dezastruoase datorită complexităţii operaţiilor şi reacţiei în lanţ pe care o eroare poate să o
cauzeze în diverse sectoare ale nivelelor micro şi macroeconomic.

Decizia constituie punctul central al activităţii de management, deoarece ea se regăseşte în

toate funcţiile acestuia, şi mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. În acelaşi timp, necesitatea luării deciziei se manifestă şi în viaţa personală, unde se pot
de asemenea întîlni decizii complexe şi sofisticate, datorită, mai ales, consecinţelor pe care le pot
produce. Totuşi, deciziile manageriale implică o mult mai mare responsabilitate, deoarece orice
decizie influenţează activitatea întreprinderii, iar o hotărâre greşită/incorectă poate provoca un şir
de probleme, sau chiar o reacţie în lanţ care pînă la urmă poate aduce întreprinderea în pragul
falimentului. Şi atunci, efectele unor greşeli, se vor răsfrînge nu doar asupra firmei, dar şi asupra
persoanelor care au fost implicate în ea, cum ar fi conducerea, managerii superiori, angajaţii,
partenerii de afaceri, creditorii şi chiar poate trezi nemulţumirea întreagii societăţi.

Actualitatea lucrării este evidentă, decizia şi procesul de luare a ei, denumit şi procesul
decizional, ocupând un rol important în sistemul de management. Asigurând conducerii
posibilitatea de a atrage şi combina resursele disponibile, şi de a dirija procesul de producţie,
decizia managerială reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor stabilite pentru o
anumită perioadă dată. Dat fiind faptul, că unei situaţii decizionale acelaşi obiectiv poate fi
înfăptuit pe mai multe căi, cu resurse diferite, se solicită din partea managmentului unităţii
economice o înaltă competenţă profesională şi responsabilitatea, atât în ceea ce priveşte stabilirea

3
variantelor posibile, evaluarea lor şi alegerea celei mai avantajoase, cît şi cu privire la
consecinţele acestora.

Scopul şi sarcinile cercetării. Scopul prezentei lucrări constă în analiza problemelor existente în
sistemul decizional al firmei, precum şi găsirea metodelor de  perfecţionare a acestui sistem.
Pentru realizarea scopului propus au fost trasate următoarele sarcini de bază:
 Explicarea noţiunii de decizie din prisma diferitor autori;
 Stabilirea şi prezentarea diferitor tipuri de decizii;
 Descrierea procesului decizional, precum şi a elementelor sale componente;
 Prezentarea şi descrierea unor tehnici şi metode de adoptare a deciziilor;
 Descrierea sistemului managerial al întreprinderii şi stabilirea rolului procesului
decizional în cadrul lui;
 Identificarea metodelor şi tehnicilor decizionale utilizate în practica managerială;
 Identificarea unor lacune în sistemul decizional şi propunerea unor direcţii de
raţionalizare a acestuia.
Metodologia de cercetare: aplicată, care cuprinde: baza informațională ( surse metodologice,
, lucrări de curs, baze de date statistice, etc.) ;
Cuvinte-cheie: psihologie, munca, conficte, aspecte;

4
 CAPITOLUL I: “CONFLICTELE IN GRUPUL DE MUNCA ȘI FORME DE
SOLUȚIONARE.”

1. Conceptul de conflict. Cauzele și simptomele conflictelor

Conflictul este o stare tensională care apare atunci, când două sau mai multe părţi din cadrul
organizaţiei trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a realiza
un obiectiv, sau a soluţiona o problemă.

Conflictul este un proces care apare între două sau este un proces care apare între două sau mai
multe mai multe persoane (grupuri, organizaţii, persoane (grupuri, organizaţii, state), atunci când
au puncte de vedere diferite, scopuri diferite, nevoi şi valori diferite şi se luptă  pe resurse
limitate, care ar putea fi folosite pentru a rezolva problemele cu care se confruntă.

Cauzele esenţiale ale conflictelor sunt:

 Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare.

 Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite.
 Diferenţe în modul de percepere sau în sistemul de valori.
 Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă care duce la apariţia unor neînţelegeri.
 Competiţia privind resursele insuficiente.
 Diferenţe de putere, statut şi cultură.
 Competiţia pentru supremaţie.
 Ambiguitatea.
 Schimbarea mediului extern al organizaţiei.

2. Funcţiile conflictului 

a) de a preveni stagnarea;  

b) de a stimula interesul şi curiozitatea;

c) de a genera schimbări la de a genera schimbări la nivelul persoanei şi grupu nivelul persoanei

şi grupului; d) de a da frâu liber anumitor capacităţi;

5
e) de a oferi prilejul unor trăiri de a oferi prilejul unor trăiri intense. intense.

Luând în considerare afirmaţia psihologilor că rezolvarea de probleme este domeniul

performanţial de  performanţial de lucru al lucru al gândirii, noi gândirii, noi avansăm ideea
avansăm ideea că o altă funcţie a funcţie a conflictului, în conflictului, în diferitele diferitele sale
forme, este aceea de a provoca gândirea şi de a o face să performeze continuu în elaborarea
soluţiilor.

James Fleming contura câteva efecte pozitive ale conflictului dintre care amintim:  

poate stimula apariţia de idei no riţia de idei noi;

creşte motivaţia pentru schimbare;  

poate conduce la îmbunătăţirea lucrului în echipă;

îmbunătăţeşte identificarea problemelor şi soluţiilor;

furnizează cadrul pentru anumite discuţii, dezbateri;

creşte coeziunea unui grup după soluţionarea comună a conflictelor;  

poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate;

Dacă conflictul este negat, reprimat Dacă conflictul este negat, reprimat camuflat, sau camuflat,
sau soluţionat de tipul câştigător  soluţionat de tipul câştigător -învins acesta  poate avea efecte
negative:

scade implicarea în activitate;

diminuează sentimentul de încredere în sine;  

polarizează poz  polarizează poziţiile şi duce la formarea iţiile şi duce la formarea de coaliţii; de
coaliţii; dileme morale; dificultăţi în luarea deciziilor.

În acest caz ar fi bine ca respectivul conflict să se rezolve urmând pașii de mai jos : -

-Încercați să vedeți dacă între Dumneavoastră și cealaltă persoană există o problemă; dacă
credeți că există o problemă, stabiliți o întâlnire « față-în-față » cu cealaltă persoană pentru a
discuta;

6
- Nu vă prezentați asemeni unui acuzator, întrebați dacă este vre-o problemă. Dacă răspunsul este
negativ, explicați interlocutorului că Dumneavoastră considerați că există cel puțin o stare
prezumat conflictuală;

- În timp ce comunicați cu interlocutorul Dumneavoastră, cereți feed-back. Nu acuzați

interlocutorul!

- Încercați să vă ascultați activ interlocutorul și propria comunicare publică!

- Fiți siguri că vă respectați unul altuia opiniile.

- În câteva minute încercați să vă formați în minte opiniile celuilalt.

- Încercați să descoperiți ce a determinat comportamentul respectiv la interlocutorul

Dumneavoastră (de obicei agresivitatea este insuflată). Încercați să mediați respectiva stare
conflictuală! La baza acestor conflicte se află o serie de "dușmani" care ne conduc pe această
cale: Primul nostru dușman este dorința înnăscută prin care dorim să explicăm primii lucrurile
din punctul nostru de vedere. Credem că astfel ei vor înțelege ceea ce vrem și că în final vor
ajunge la aceeași concluzie ;

Al doilea dușman este ineficiența cu care ascultăm.

A asculta nu înseamnă să nu vorbești și să aștepți să-ți vină rândul să iei cuvântul. A asculta
implică un efort real în a încerca să înțelegem punctele de vedere ale celuilalt ;

Al treilea dușman al nostru este frica. Vestea bună este că există instrumente simple și eficiente
pentru a schimba neînțelegerile în soluții. Viața ne oferă multe oportunități de a pune în practică
soluțiile simple de rezolvare a conflictelor și mai ales, de a le îmbunătăți. Oricum, " dușmanii"
amintiți mai sus vor încerca mereu să revină. Pentru a rezolva un conflict, trebuie să privim
înainte nu în trecut. Câteva abordări comune în rezolvarea conflictului includ: evitarea,
înțelegerea, colaborarea, compromisul și competiția. Toți utilizăm stiluri diferite în rezolvarea
conflictelor. Când ne gândim la transformările aduse de un conflict, importanța problemei care a
provocat conflictul, starea emoțională și rezultatele devin hotarâtoare. Rezolvarea conflictelor
implică atât dorința de cooperare a unei parți ( ajutându-i pe ceilalți să obțină ce vor ), cât și
insistența celuilalt de a obține ce dorește.

Algoritmul soluționării conflictelor: Conflictul = Situația de conflict + Incidentul (1)

7
Tentația este, în general, de a evita abordarea problemei, în speranța că ea se va rezolva de la
sine. Din nefericire, se întâmplă mult prea rar ca problemele să dispară fără ca cineva să
acționeze în acest sens. De cele mai multe ori, situația se înrăutațește 484 Legislatia in vigoare
spune ca un conflict colectiv de munca poate fi solutionat prin mediere, conciliere si arbitraj.
Concilierea este o faza obligatorie in care se incearca solutionarea conflictului de munca, faza la
care participa un reprezentant al Ministerului Muncii. Conflictul se stinge daca ambele parti
ajung la o intelegere. Medierea conflictelor de munca este o faza care are loc in cazul in care
partile implicate nu se inteleg prin conciliere, la initiativa uneia dintre parti, dar mereu de comun
acord.

Partile implicate trebuie sa opteze pentru un mediator care va intocmi un raport. Este de
mentionat ca medierea reprezinta o etapa facultativa in rezolvarea conflictelor de la locul de
munca. In cazul unui conflict individual de munca, acesta se poate solutiona de catre o instanta
de judecata. Angajatul isi poate lua un avocat specializat in conflicte de acest tip, care sa il
reprezinte. De retinut ca un conflict individual de munca se poate rezolva si prin mediere, in
urma unui acord de mediere. Este o solutie care salveaza atat timp, cat si bani.

Conflictele de munca se pot declansa din cauza mai multor factori. Printre factorii care pot
declansa un conflict de munca se numara modificarea contractului individual/colectiv de munca,
orele de lucru, conditiile de munca, nerespectarea drepturilor salariatilor sau plata zilelor de
concediu. Astfel, daca un angajat nu a primit salariul la timp, daca a fost concediat fara un motiv

8
clar sau daca angajatorul i-a respins salariatului participarea la un examen pentru a ocupa un alt
post in companie, se poate declansa un conflict de munca.

CAPITOLUL II:” RAŢIONALIZAREA PROCESULUI DECIZIONAL ÎN CADRUL

ÎNTREPRINDERII ÎS “MILEŞTII MICI.”

1. Adoptarea deciziilor în cadrul întreprinderii

Întreprinderea de Stat Combinatul de Vinuri de Calitate „Mileştii Mici” este amplasată în

apropierea satului Mileştii Mici, nu departe de capitala republicii, oraşul Chişinău. Trei factori
primordiali s-au imbinat armonios pentru îmbunătăţirea şi elaborarea produselor vinicole de elită
de-a lungul istoriei crearii şi fondării Întreprinderii de Stat Combinatul de Vinuri de Calitate
„Mileştii Mici”: materie primă de inaltă calitate pentru producerea vinurilor, vase tehnologice
performante pentru pastrarea vinului, condiţii ideale pentru maturarea vinului.

ÎS CVC „Mileştii Mici” a fost fondată în 1969. Pe parcursul anilor, întreprinderea şi-a
modificat de câteva ori statutul. În prezent Combinatul de Vinuri de Calitate „Mileştii Mici” este
o întreprindere de stat specializată în producerea, păstrarea şi comercializarea băuturilor
alcoolice, declarată în anul 2005 de Parlamentul Republicii Moldova „Patrimoniu Cultural-
Naţional al Republicii Moldova”.

Capitalul social al întreprinderii constituie 746,12 mln dolari, suma reinvestită 148,24
mln. dolari. Adresa juridică este Republica Moldova, raionul Ialoveni, satul Mileştii Mici

Funcţiunile întreprinderii Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul

întreprinderii depinde de manifestarea în strînsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale,
bineînţeles cu intensităţi diferite în raport de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul
obiectivelor stabilite.

Funcţiile ÎS CVC „Mileştii Mici sunt următoarele:

funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
funcţiunea de producţie;
funcţiunea comercială;
funcţiunea financiar-contabilă;
funcţiunea de personal.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare în ÎS CVC „Mileştii Mici” este reprezentată de
ansamblul activităţilor care se desfăşoară în vederea realizării obiectivelor din domeniul
serviciilor, de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia.

9
Printre principalele activităţi pot fi enumerate:

a) cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic, reprezentate de

ansamblul atribuţiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetării aplicative
constând în descoperirea de idei noi sau implementarea în practică a noilor cunoştinţe;

b) investiţii, ca ansamblul atribuţiilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale,

financiare şi de muncă în capital fix, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucţia şi reînnoirea
fondurilor fixe existente;

c) organizarea muncii ca ansamblul atribuţiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor

noi metode, tehnici şi instrumente de organizare şi management a activităţii productive.

ÎS CVC „Mileştii Mici” constant execută cercetări profunde, legate de calitatea materiei prime (a
strugurilor) utilizate la producere şi calitatea produselor finite. Principala dovadă acestei
existenţe serveşte prezenţa certificatelor de calitate (ISO 9001:2001), Mediu (ISO 14001:2005),
Sănătate şi Securitate Ocupaţională (BS OHSAS 18001:2007), Siguranţa Alimentului (ISO
22000:2006) ISO 9001:2000 la întreprinderea ÎS CVC „Mileştii Mici”, care reuneşte toate
etapele, de la elaborare şi terminând cu fabricarea producţiei. Divizia de cercetare în colaborare
cu laboratorul de producţie se ocupă continuu cu crearea de noi şi mai bune vinuri.

Multe decizii importante sunt rezultatul a ceea ce se poate numi previziune norocoasă.
Oamenii iau o decizie corectă din motive inexplicabile. Ei nu operează cu şiruri de cifre din baze
de date interminabile. Nu stau să analizeze şi să tot analizeze. Pur şi simplu simt că au dreptate şi
acţionează. Ei merg după simţămintele lor interioare. [22]
O astfel de intuiţie este atotcuprinzătoare şi, drept rezultat, este cufundată în ceaţă. Este
inexplicabilă, dar poate explica totul. Este o constantă umană, dar care poate dispărea în eter. Se
ştie că deciziile manageriale sunt clasificate în dependenţă de mai multe criterii şi fiecare grup
are avantajele şi dezavantajele sale.
Deşi luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic şi în permanentă dezvoltare, fiecare
decizie este luată în mediul caracteristic unei organizaţii şi presupun parcurgerea câtorva paşi
elementari ca şi în cazul ÎS “Mileştii Mici”.
Managerul ia decizii într-un număr mare de situaţii: tipul deciziilor variază în funcţie de
nivelul pe care îl ocupă managerul în cadrul organizaţiei date, precum şi de natura postului pe
care îl deţine.

10
 Dar pentru ca orice decizie să fie luată eficient, managerii ca şi restul decidenţilor trebuie
să ţină cont de un şir de cerinţe faţă de luarea unei decizii. Printre cele mai importante cerinţe ce
se respectă cu stricteţe în cadrul ÎS “Mileştii Mici”, pot fi enumărate următoarele:
 deţinerea unor informaţii concrete şi care reflectă realitatea din întreprindere;
 încadrarea în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;
 împuternicirea;
 formularea clară a deciziei;
 coordonarea deciziilor.
Referitor la prima cerinţă, aceasta ne arată că decidenţii în întreprinderea dată asigură o
fundamentare ştiinţifică corespunzătoare prin folosirea unor informaţii reale care reflectă cu
exactitate tendinţele fenomenelor şi proceselor economice în momentul ivirii problemei
decizionale în cauză. Deciziile se bazează pe o analiză reală şi complexă a întregului set de
informaţii de care dispune decidentul. În cadrul ÎS “Mileştii Mici” sistemul informaţional este
organizat suficient de bine, astfel încât orice decident nu întâmpină probleme, în ceea ce priveşte
informatizarea, deoarece există o bază de date computerizată care furnizează toată informaţia
necesară, iar această bază de date este permanent reânnoită, conform modificărilor ce au loc în
întreprindere.
A doua cerinţă ne vorbeşte că atât managerii cât şi ceilalţi lucrători (decidenţi), adoptă
deciziile în timp util, când efectele sunt maxime. Această cerinţă se bazează pe ideea că este
preferabilă o decizie bună, luată în intervalul potrivit, unei decizii foarte bune, adoptată cu
întârziere. Respectarea acestei cerinţe este necesară tot mai mult pe măsura accelerării ritmului
schimbărilor şi creşterii complexităţii problemelor decizionale din întreprindere. Pentru
realizarea acestei cerinţe este bine stabilit sistemul informaţional care funcţionează în condiţii
normale, şi este capabil să furnizeze informaţii corespunzătoare naturii deciziei ce urmează a fi
adoptată, ceea ce la ÎS “Mileştii Mici” este strict respectat.
A treia cerinţă presupune că decizia trebuie să fie împuternicită, în sensul că trebuie
adoptată de către organul de conducere în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar
decidentul trebuie să dispună de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile necesare luării deciziei
respective. Respectarea acestei cerinţe, ca o condiţie de bază a asigurării unei calităţi superioare a
deciziilor de conducere, reprezintă, în fapt, suprapunerea dintre autoritatea formală (asociată
sarcinilor ce revin organelor de conducere) şi autoritatea informală reală (dată de aptitudinile,
cunoştinţele şi calităţile necesare fundamentării deciziei respective). Această cerinţă se realizează
în cadrul ÎS “Mileştii Mici” la nivel maximal, deoarece activitatea întreprinderii este organizată
foarte bine astfel încât, toţi angajaţii rezolvă probleme şi iau doar decizii corespunzătoare
postului deţinut.
11
 A patra cerinţă reprezintă o cerinţă esenţială, pentru înţelegerea şi aplicarea corectă în
practică a acestora. În virtutea acestei cerinţe, decizia formulată clar, concis, permite înţelegerea
fără echivoc a variantei adoptate şi permite cunoaşterea consecinţelor de către executanţi, fără
explicaţii suplimentare. Aceasta presupune ca decizia să indice obiectivul urmărit, mijloacele şi
căile de acţiune, persoanele ce răspund de îndeplinirea ei, termenele de execuţie, modul şi
termenele intermediare de informare cu privire la realizările parţiale şi evoluţia consecinţelor.
În ceea ce ţine de a cincea cerinţă – coordonarea deciziilor, aceasta asigură înlăturarea
unor contradicţii care pot apărea între diferitele decizii referitoare la acelaşi obiectiv, între
deciziile adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare la acelaşi eveniment. Pentru ca să nu
aibă loc astfel de situaţii, în cadrul ÎS “Mileştii Mici”, au loc permanent şedinţe între
departamente, există comunicare şi se coordonează toate deciziile luate.
Dacă e să vorbim despre modalitatea de adoptare a deciziilor în cadrul ÎS “CVC Mileştii
Mici” putem identifica două tipuri de decizii: programate şi neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive şi de rutină. La organizaţia analizată, în condiţiile
frecvenţei ridicate a apariţiei unei anumite situaţii, directorul general îşi crează un obicei (o
regulă, o procedură) prin care va rezolva această situaţie. Multe întreprinderi ca şi ÎS “Mileştii
Mici”, au politici scrise şi nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi
timp şi de a permite întreprinderilor să îşi coordoneze şi controleze activitatea. Un exemplu de
decizie programată în cadrul ÎS “Mileştii Mici” o reprezintă decizia de angajare sau concediere
luată de departamentul de resurse umane, care are la bază nişte reguli şi norme scrise după care
se orientează atunci când vine vorba de a angaja sau concedia o anumită persoană.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiţiile nestabilite sau în situaţii unice.
Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au
mai fost întîlnite, fie pentru că sunt foarte importante şi complexe. Pe măsură ce un manager urcă
în ierarhia organizaţională, devine tot mai importantă capacitatea lui de a lua decizii
neprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii creşte în detrimentul timpului alocat luării
de decizii programate, care reprezintă preocuparea principală a ocupanţilor nivelelor manageriale
inferioare.
Un alt tip de adoptare a unei decizii la ÎS “Mileştii Mici”este şi “decizia individuală”
care se bazează pe câteva modele, deoarece nu toţi managerii abordează deciziile în acelaşi mod,
fiecare dintre aceştia alegându-şi un anumit model pe care îl respectă:
 Modelul decizional raţional-logic. Acesta constă în parcurgerea pas cu pas a procesului
decizional. Managerul general poate utiliza, în acest caz, diferite instrumente manageriale
cum ar fi: arborele decizional, tabloul de bord. La întreprinderea ÎS “Mileştii Mici” se

12
 orientează după acest model, orice decizie adoptându-se doar după o analiză a informaţiei
necesare şi a alternativelor, astfel respectându-se procesul logic de luare a deciziei.
 Modelul decizional neraţional-intuitiv. Unii manageri preferă să evite analizele statistice
şi procesele logice de luare a deciziei, bazîndu-se în special pe sentimentele lor în
legătură cu problema respectivă, dar de multe ori se dă greş, fapt absolut ne specific
managerilor din cadrul ÎS “Mileştii Mici”. Evident că elementele intuitive dintr-un proces
decizional nu pot fi eliminate în totalitate. Dar managerii care se bazează exclusiv pe
intuiţie în luarea deciziilor pe termen lung, riscă să eşueze. Cele mai bune decizii sunt,
adesea, rezultatul îmbinării optime a intuiţiei decidentului cu abordarea raţională a
procesului decizional.
Deciziile multiparticipant sunt un tip de decizii destul de valoroase, deoarece luarea
deciziilor în grup conduce, în comparaţie cu decizia individuală, la găsirea unor soluţii mai multe
şi mai bune.
La ÎS “Mileştii Mici” grupurile au un potenţial decizional mai ridicat decât cel individual,
avantajele principale fiind:
 bagajul de cunoştinţe al grupului este mai mare decât cel al oricărui participant,
majoritatea angajaţilor având studii superioare, din domenii diferite.
 grupul are performanţe superioare în înţelegerea problemei şi în detectarea erorilor.
 membrii grupului au roluri egale şi îşi „simt” contibuţia proprie în soluţiile adoptate şi, în
consecinţă, se vor angaja în sprijinirea execuţiei acestora.
Un alt tip de adoptare a unei decizii la întreprinderea analizată ar fi cea în condiţii de
incertitudine. În astfel de situaţii, managerului îi lipsesc informaţiile, determinarea obiectivă a
probabilităţilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel, dificilă. Încrederea în reuşita
deciziei luate în astfel de situaţii este mai mică, datorită absenţei datelor istorice.
Caracteristicile de bază sunt:
 manifestarea a două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective, a căror probabilitate de
apariţie este necunoscută.
 Imposibilitatea previzionării evoluţiei variabilelor.
 Inexistenţa unui grad de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale.
Orice decizie este rezultatul unui proces dinamic influenţat de o serie de factori. Astfel,
luarea deciziei este un proces de gândire şi deliberare. Luarea deciziei nu este o procedură fixă,
dar este un proces secvenţial.
La ÎS “Mileştii Mici” în procesul de adoptare a unei anumite decizii, managerii se conduc
de un algoritm bine stabilit:

13
 Identificarea problemei. Această etapă nu este atât de simplă pe cât pare. Dacă problema
este incorect identificată sau definită, deciziile luate sunt direcţionate spre rezolvarea unei
probleme greşite. Pentru a localiza problema, managerul general se sprijină pe anumiţi
factori:
- Devierea de la performanţa trecută;
- Devierea de la obiectivele de plan;
- Critica outsider-ilor. De exemplu, clienţii nu sunt satisfăcuţi de un anumit sotrt de
vin livrat, sindicatul poate cere revedincări.
Generarea de soluţii alternative. În această fază a procesului decizional este esenţială
creativitatea. La ÎS “Mileştii mici”o abordare care permite stimularea creativităţii în faza
de generare de soluţii alternative o reprezintă brainstormingul. Într-o astfel de şedinţă, un
număr de angajaţi cheie sunt adunaţi cu scopul de a genera abordări alternative pentru
rezolvarea unei probleme date. Una dintre regulile de bază ale brainstormingului o
reprezintă faptul că nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel că
participanţii se simt liberi să îşi exprime părerile.
Selectarea alternativei optime. După identificarea soluţiilor alternative, acestea trebuie să
fie evaluate şi comparate în termenii fezabilităţii şi consecinţelor lor. Este apoi aleasă cea
mai bună decizie pentru obiectivele organizaţiei. De multe ori, managerii nu au
cunoştinţă de toate alternativele existente şi de consecinţele acestora, şi ei pot alege prima
alternativă care le va da impresia că poate rezolva problema.
Implementarea soluţiei alese. Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate măsuri de
implementare a acesteea, deoarece chiar şi cea mai bună decizie cu putinţă este inutilă
dacă nu este transpusă în pratică în mod eficient.
La întreprinderea analizată, cheia implimentării eficiente o reprezintă buna comunicare şi
planificarea acţiunilor. Indivizii care sunt afectaţi de decizie trebuie să fie informaţi şi trebuie să
li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obţinute şi alocate.
Urmărirea şi evaluarea. Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată uneori,
deşi este un element esenţial. Manageri eficienţi vor dori întotdeauna să compare
rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu
adevărat. Evaluarea le permite managerilor să înveţe in experienţă, crescându-le astfel
capacitatea de a lua şi implementa decizii eficace.
Pe lângă acest algoritm, în cadrul întreprinderii ÎS “CVC Mileştii Mici” se mai observă şi
alte etape de derulare a procesului decizional, şi repectiv fiecărei etape îi corespund câteva faze.
Şi anume:
- etapa pregătitoare;
14
- etapa stabilirii variantelor de decizie;
- etapa aplicării deciziei;
- etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute.
În cadrul etapei pregătitoare se includ trei faze:
 În prima fază, managerul în deosebi, dar şi celelalte persoane implicate în procesul e
luare a deciziei, identifică problema şi apreciază situaţia care impune declanşarea procesului
decizional. Din mulţimea evenimentelor ce apar în cadrul întreprinderii analizate, decidentul le
delimitează pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme
decizionale. În acest scop decidentul (managerul general sau alt participant la procesul de luare a
deciziei) cercetează şi studiază informaţiile necesare pentru ca să cunoască la timp apariţia
factorilor ce influenţează funcţionarea sistemului sau subsistemului determinându-i abaterile de
la parametrii prestabiliţi.
 În cea de a doua fază are loc formularea scopului urmărit de decident. Aceasta are
loc prin intervenţia sa asupra restabilirii funcţionării normale a sistemului sau subsistemului.
Importanţa acestei faze constă în asigurarea concentrării atenţiei asupra consecinţelor influenţei
factorilor perturbatori şi a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
 În cea de a treia fază decidenţii culeg informaţiile necesare elaborării variantelor
decizionale. Cu acest prilej decidenţii stabilesc informaţiile necesare, volumul, structura,
termenul de transmitere, persoanele care răspund de culegerea şi prelucrarea acestora, astfel încât
să se obţină informaţii cu capacitate mai completă de reflectare a fenomenelor sau proceselor
vizate. Pentru a uşura activitatea decidenţilor obligatoriu se asigură informaţiile strict necesare şi
lipsite de efectele implicării afective a persoanelor care le culeg şi le prelucrează cît şi a celor
care le utilizează în elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea
aprofundată a metodelor de tratare şi prezentare a informaţiilor.
Cea de a doua etapă, şi anume etapa stabilirii variantelor de decizie de asemenea este alcătuită
din trei faze:
 În prima fază managerii stabilesc un sistem riguros de indicatori sau parametri, cu
ajutorul cărora să se poată evalua consecinţele fiecărei variante. Sistemul de indicatori sau
parametri trebuie să fie unitar pentru toate variantele decizionale şi să răspundă scopului urmărit
de decident prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dacă decidentul are ca obiectiv
adoptarea unei decizii cu privire la tehnologia de fabricare a vopselelor, va trebui ca sistemul de
indicatori să reflecte eficienţa economică a fiecărei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce
urmează a se realiza şi posibilităţile de materializare a acestora.
 În cea de a doua fază participanţii la procesul decizional fac analiza comparativă a
variantelor. Cu ajutorul sistemului de indicatori şi parametri stabiliţi în faza anterioară, aceştia
15
analizează implicaţiile şi rezultatele ce se vor obţine prin materializarea în practică a fiecărei
variante. În general, această analiză se efectuează având, în principal două obiective:
a) resursele materiale, financiare şi umane solicitate de fiecare variantă;
b) rezultatele de producţie şi implicaţiile economice ale acestora.
 În cea de a treia fază decidenţii fac alegerea variantei care oferă avantajele maxime şi
poate fi materializată în practică. În procesul decizional momentul opţional este hotărâtor.
Această fază are implicaţiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale întreprinderii. De modul
în care decidentul apreciază consecinţele variantei pentru care optează depinde îmbinarea
factorilor de producţie, valorificarea serviciilor etc., iar în final, realizarea obiectivului propus.
A treia etapă a procesului decizional în cadrul întreprinderii ÎS “Mileştii Mici”, etapa
aplicării deciziei, trebuie pregătită cu foarte mare atenţie. Ea presupune adoptarea în prealabil a
unui program de acţiuni cu privire la informarea executanţilor privind necesitatea adoptării
deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component implicat, mijloacele economice necesare
realizării acesteia, componentele motivaţionale pentru executanţi, efectele economice finale ale
materializării acesteia.
Cea de a cincea etapă este etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute. În cadrul
acestei etape managerul general al întreprinderii analizate determină măsura în care
obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri (daca s-
au înregistrat), influenţa factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularităţile
procesului de producţie, de exemplu, din sfera prestării serviciilor influenţează activitatea
de control a decidenţilor. Faptul că procesul de prestare a serviciilor este influenţat de o
serie de factori, decidenţii trebuie să separe cauzele provocate de factorii aleatori de
efectele datorate muncii propriu-zise desfăşurată de subordonaţi. De asemenea,
desfăşurarea activităţii de producţie pe suprafeţe întinse şi existenţa unor subdiviziuni
organizatorice la mari distanţe, îngreunează efectuarea unui control riguros cu privire la
materializarea deciziilor adoptate.
În continuare, se analizează modul de desfăşurare a etapelor şi fazelor procesului
decizional, efectuându-se intervenţiile de corecţie, dacă acestea se impun. Cu ocazia controalelor
efectuate managerii culeg informaţii asupra modului cum se materializează decizia adoptată, se
efectuează intervenţiile necesare. Un rol important îl au concluziile privind desfăşurarea
procesului decizional şi măsurile necesare perfecţionării acestuia pentru ciclul următor.
Între etapele şi fazele procesului decizional există o serie de conexiuni care, în anumite
situaţii, pot determina reexaminarea problemei fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea
etapelor şi fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de competenţa
decidentului. La elaborarea deciziilor strategice şi tacticei procesului decizional trebuie să i se
16
acorde un plus de atenţie pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat
de factori de producţie sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.
În cadrul întreprinderii ÎS “Mileştii Mici” nu sunt excluse nici deciziile luate în condiţii
de risc sau incertitudine. Doar că acestea au un caracter nu atît de pronunţat, adică nu sînt chiar
atît de frecvente; în practică, decidenţii sunt confruntaţi cu cele mai eterogene situaţii de risc :
riscul contractual, riscul investiţional, riscul decizional, riscul de faliment.
În aceste condiţii, mai mult ca niciodată, putem aprecia că asumarea riscului în deciziile
manageriale a devenit o necesitate. Deciziile manageriale contemporane se adoptă în condiţii de
creştere şi diversificare a riscurilor. Funcţionarea întreprinderilor trebuie să se bazeze pe
dinamica vieţii reale şi pe timpul real. Trebuie să acceptăm ideea că, deciziile manageriale se
adoptă cel mai adesea în incertitudine, chiar dacă diferite situaţii sunt caracterizate prin grade
diferite de risc, de indeterminare. Riscul şi incertitudinea fac parte, aşadar, din procesul
decizional, iar în aceste condiţii, raţionalitatea nu constă în evitarea riscului şi eliminarea
incertitudinii, cît în controlul şi reducerea lor la nivele acceptabile.
Riscul decizional în cadrul întreprinderii date, este determinat de o mulţime de cauze
obiective şi subiective: schimbări tehnologice rapide, erori de analiză tehnică, financiară,
previzională, de apreciere a eforturilor şi efectelor, cunoaşterea imperfectă şi incorectă a
variabilelor luate în calcul sau omisiunea de variabile, atitudinea exagerat de optimistă a echipei
decizionale, intervenţii neprevizibile ale statului, constrîngeri legislative, modificarea
conjuncturii internaţionale, politici protecţioniste, modificări ale comportamentului clienţilor,
modificări neprevăzute ale valorii capitalului,etc.
Evaluarea riscului în deciziile manageriale în întreprinderea dată cuprinde: aprecierea
mediului intern şi extern al întreprinderii, analiza organizării întreprinderii: strategii, planificare,
bugete, control, analiza economică şi financiară.
Evaluarea, analiza şi gestiunea riscului decizional sunt asigurate de persoane specializate,
care colaborează permanent cu factorii decizionali, furnizând informaţii în flux continuu, la
momentul potrivit managerului general.
Avantajoase sunt acele decizii care incubă riscuri decizionale de grade diferite,
transformate în lovituri de trăsnet care depind mai mult de coordonare şi control, decît de forţa
fizică.
Un al risc, care este foarte des asumat la ÎS “Mileştii Mici” este riscul contractual, riscul
de neachitare. Deoarece cea ma mare parte a mărfurilor întreprinderii date se comercializează
prin intermediul altor firme, numiţi dealeri, cărora li se oferă marfa sub forma unor credite
comerciale, există permanent riscul de nerambursare a acestui credit. Din acest motiv, ar fi

17
necesară o permanentă cercetare a posibililor dealeri, în ceea ce priveşte capacitatea lor de
rambursare a creditelor.
Decidenţii şi mediul intern al întreprinderii ÎS “Mileştii Mici”
Procesul decizional este un proces complex care constă în ansamblul fazelor prin
intermediul cărora se pregăteşte, adoptă şi evaluează decizia managerială. Procesul decizional
este de fapt un sistem care întegrează în sine mai multe subsisteme care se influenţează reciproc,
astfel orice schimbare într-un element al acestui sistem implică o modificare în întreg sistem. Din
acest motiv, bună funcţionare a tuturor elementelor procesului decizional este evidentă.
Elementele procesului decizional sunt următoarele:
 Decidentul;
 Mediul ambiant;
 Obiectivele;
 Mulţimea variantelor decizionale;
 Mulţimea criteriilor de decizie;
 Mulţimea consecinţelor.
Decidentul este reprezentat de individul sau de mulţimea de indivizi care urmează să identifice
varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde, în mod hotărâtor,
de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului. De asemenea, calitatea deciziilor luate de
către decident, este influenţată, într-o oarecare măsură, şi de mediul ambiant în care activează
individul. Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe unităţii
economice care sunt influenţate şi influenţează decizia de conducere. În cadrul întreprinderii
mediul ambiant evoluează continuu, concentrându-se în modificarea atât a condiţiilor interne
(ridicarea pregătirei cadrelor, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, a sistemului informaţional), cât
şi a celor externe (perfecţionarea relaţiilor dintre firme, a modalităţilor de creditare etc.).
Importanţa condiţiilor interne asupra procesului decizional, adică a mediului intern a
decidentului, este evidentă. Un decident cu un nivel corespunzător de pregătire, la curent cu toată
informaţia necesară, motivat atât material, cât şi nematerial corespunzător care munceşte într-un
mediu bine organizat din punct de vedere ergonomic, psihologic şi moral, nu va fi predispus să
comită greşeli decizionale. Din acest motiv, întreprinderea trebuie să ofere angajaţilor săi toate
condiţiile necesare pentru crearea unui cadru de muncă plăcut.
Pentru analiza condiţiilor interne a decidenţilor din cadrul Direcţiei Economico-
Financiare şi Vânzări Directe, a întreprinderii ÎS “Mileştii Mici” s-au utilizat metode ca dialogul,
observarea şi anchetarea. În urma analizei efectuate s-au constat următoarele:
 Organizarea structurală este bine organizată, astfel încât toţi angajaţii din direcţia dată, iau
decizii şi hotărîri conform posturilor ocupate. Nici unul din ei nu a luat decizii, care au trezit
18
 nemulţumiri în rîndul conducerii şi colegilor de servici, şi nimănui nu i s-a delegat luarea unor
decizii ce depăşesc nivelul de pregătire profesională, cît şi responsabilităţile corespunzătoare
postului. O mică parte din decidenţi cunosc metode şi tehnici decizionale, dar nu le utilizează
din cauză că în cadrul direcţiei date se iau mai mult decizii de rutină, programate şi în condiţii
de certitudine;
 În cadrul direcţiei Economico-Financiare şi Vânzări Directe a întreprinderii ÎS “Mileştii mici”
sistemul informaţional este organizat destul de bine, astfel încât angajaţii au permanent la
dispoziţie informaţiile necesare şi o bună parte din ei s-au arătat mulţumiţi de acesta. Cu toate
acestea, angajaţii nu se limitează la informaţia disponibilă în întreprindere, şi se informează
permanent din surse externe;
 Decidenţii din cadrul întreprinderii au apreciat nivelul de dotare tehnică satisfăcător, în ceea
ce priveşte dotarea cu calculatoare, copiatoare, printere şi alta tehnică şi rechizite de birou
necesare la locul de muncă. Însă în cazul condiţiilor de muncă, mulţi s-au arătat nemulţumiţi
faţă de: spaţiul mic al încăperilor de lucru, aerisirea şi iluminarea insuficientă a lor, aerul
condiţionat prea puternic şi care influenţează negativ sănătatea, izolarea sonoră slabă dintre
birouri. Toate acestea, arată de fapt, că în cadrul direcţiei Economico-Financiare şi Vânzări
Directe nu sunt respectate normele ergonomice de muncă.
Toţi angajaţii din cadrul direcţiei analizate au studii superioare şi au afirmat că la
întreprindere li se oferă posibilitatea de a-şi îmbunătăţi nivelul de pregătire profesională, prin
deplasări internaţionale la expoziţii şi târguri din domeniu, participarea la conferinţe, seminare şi
simpozioane. Cu toate acestea, o parte din cei anchetaţi au afirmat că nivelul lor de pregătire
profesională este mult mai ridicat decât cere postul care îl ocupă, astfel capacităţile lor
intelectuale nu sunt utilizate la maximum.
În ceea ce priveşte sistemul de motivare material, părerile în rândul celor anchetaţi, s-au
împărţit în jumătate, o parte fiind mulţumiţi de salariul primit, iar o parte au afirmat că pentru
lucrul efectuat şi timpul personal oferit întreprinderii ar merita o recompensă materială mult mai
mare. Cât priveşte motivarea nematerială, o parte s-au arătat nemulţumiţi, deşi în urma
observărilor efectuate s-a constatat că relaţiile dintre subordonaţi sunt unele colegiale şi de
respect reciproc, angajaţilor oferindu-se posibilitatea de a-şi exprima punctul de vedere şi
posibilitatea de a participa în luarea deciziilor care influenţează mediul lor de lucru.
Ca urmare a faptelor constatate mai sus se poate de concluzionat, că în cadrul direcţiei
Economico-Financiare şi Vânzări Directe a întreprinderii ÎS “CVC Mileştii Mici”, mediul intern
al sistemului decizional, în linii generale, favorizează luarea unor decizii corecte, bine gândite,
bazate pe o informaţie amplă şi completă. Cu toate acestea conducerea întreprinderii ar trebui să
îmbunătăţească condiţiile de muncă şi sistemul de motivare pentru a creea nişte condiţii interne
19
mult mai bune decidenţilor, astfel încât personalul să fie mulţumit în întregime de locul său de
muncă şi deciziile lor să nu fie afectate de stresul zilnic la care se expun în întreprindere.

2. Metode şi tehnici utilizate în adoptarea deciziilor

În orice organizaţie indiferent de natura şi dimensiunea acesteia, se folosesc un şir de metode şi
tehnici care facilitează adoptarea deciziei manageriale. Şi în cazul ÎS “CVC Mileştii Mici”, pentru
stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităţilor de realizare a obiectivului, se
utilizează diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi: grupul interactiv, grupurile nominale.

Grupurile interactive. În cadrul ÎS “Mileştii Mici”, membrii unui grup interactiv au la dispoziţie
o agendă şi o problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere în general în momentul în care liderul
defineşte problema şi solicită idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi constau din enunţarea
de alternative şi evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se
asigura că toţi membrii grupului participă şi de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, părerile
finale fiind adopate prin vot.

Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura participarea egală
a membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul adună un număr de angajaţi şi le
explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie cât mai multe alternative, pe care le expun pe rând.
Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau o tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile
sunt limitate la simple clarificări. După listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuţii deschise,
în urma cărora se recurge la vot.

O altă metodă de elaborare şi selectare a deciziilor utilizată în cadrul întreprinderii ÎS “Mileştii Mici” este
şedinţa decizională. Şedinţa decizională este o metodă tradiţională de luare a deciziilor în grup, şi este
definită ca o metodă de soluţionare a unor sarcini, probleme sau situaţii privind adoptarea unor decizii,
exploararea unor perspective, transferul unor informaţii sau armonizarea unor atitudini pe baza
comunicărei directe între un număr de participanţi, reuniţi pentru scurt timp, sub coordonarea unei
persoane împuternicite sau alese chiar de către participanţi.

În cadrul întreprinderii ÎS “Mileştii Mici” şedinţele decizionale au loc în fiecare zi de luni, în

orele dimineţei, unde timp de 2-3 ore se iau decizii în privinţa rezolvării problemelor apărute pe parcursul
săptămânii precedente, şi se decide un plan de acţiune pentru săptămâna ce urmează. De obicei, şedinţa
parcurge prin mai multe etape, şi anume:

1. pregătirea şedinţei, care constă în următoarele:

 specificarea ordinei de zi, care trebuie să conţină formularea precisă şi clară a

problemei/problemelor de soluţionat;
 stabilirea participanţilor;
 elaborarea documentelor care conţin informaţii pregătitoare necesare etc.
20
2. deschiderea şedinţei, care cuprinde:

 anunţarea de către conducătorul şedinţei a scopului şi obiectivelor şedinţei;

 convenirea, împreună cu participanţii, a duratei totale de desfăşurare a şedinţei şi a timpului
acordat luărilor de cuvânt;
3. derularea şedinţei, în care se urmăreşte:

 sublinierea contribuţiilor semnificative pentru rezolvarea problemei;

 controlul intervenţiilor care se dovedesc excesive ca durată sau nepotrivite ca mod de exprimare.
4. închiderea şedinţei, prin:

 limitarea duratei acesteia;

 punctarea principalelor decizii luate şi a eventualelor puncte de vedere divergente exprimate în
vederea transmiterii întocmai în ziua următoare, sub formă scrisă, către participanţi.
5. evaluarea rezultatelor, efectuată de către conducătorul şedinţei împreună cu un colectiv restrâns de
colaboratori.

Un alte tip de adopatre a deciziei este metoda arborelui decizional. Metoda dată este una de
optimizare a deciziilor în condiţii de risc. Denumirea metodei provine de la asemănarea graficului ce se
va construi ca un arbore culcat.

Aplicarea metodei în cauză presupune parcurgerea următoarelor etape:

 Stabilirea momentelor aleatoare şi a celor de decizie, precum şi a alternanţei lor.

 Culegerea informaţiilor privind alternativele posibile.
 Reprezentarea arborelui decisional.
 Calculul speranţei matematice, potrivit conceptului roll-back, adică pornind de la ultimele noduri
decizionale şi mergând până la nodul iniţial. Varianta optimă este cea care are cea mai mare
speranţă matematică.
 Avantajul principal, şi cauza care a facut ca întreprinderea analizată sa recurgă la această metodă
constă în prevederea implicaţiilor unor decizii succesive, eşalonate uneori pe perioade de câţiva
ani.
Principalele limite ale metodei constau în:

- posibilitatea determinării doar a 2-3 alternative decizionale care reflectă situaţii extreme;

- erorile mici care pot apărea în determinarea probabilităţilor de producere a evenimentelor aleatorii pot
avea repercusiuni majore asupra valorilor finale.

Pe lângă acestea mai sunt utilizate şi aşa tehnici ca: Tehnica de definire corectă a problemelor.
Aceasta porneşte de la premiza că majoritatea erorilor apărute în rezolvarea problemelor se datorează
definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corectă a problemelor reale se recomandă utilizarea
unei diagrame a cauzelor şi efectelor şi a unei proceduri de diagramizare a problemei. Pentru folosirea

21
corectă a acestei tehnici managerul general listează toate problemele, a simptomele şi a problemele
adiacente cu problema în cauză şi desemnează legăturile cauzale care există între acestea.

Tehnica reversal este utilizată de către managerii intreprinderii pentru a privi problema din alt
punct de vedere decît cel clasic; această tehnică constă în abordarea problemei de la coadă la cap.

Există o serie de alte tehnici,  dintre care amintim: paginile de verificare - urmăresc să separe
sferele de influenţă în cadrul unei perioade de timp; graficul Pareto - permite identificarea problemelor
mai grave; histograma  permite rezolvări grafice; cu diagrame scatter se identifică locurile care prezintă
defecte în activitate; graficele de control - monitorizează procesul de producţie.

Dintre metodele utilizate în cadrul întreprinderii ÎS “Mileştii Mici” putem enumăra următoarele:
metoda orientată cantitativ, metoda orientată spre decizii, metoda orientată spre probleme, metoda
orientată spre oportunităţi.

Metoda orientată cantitativ. Aplicarea acestei metode include în sine parcurgerea următoarelor
etape:

1. Observaţia - constă în observarea atentă de către echipa managerială a fenomenului care defineşte
problema: fapte, opinii, simptome, etc. În acest pas are loc identificarea problemei.

2.   Definirea problemei reale - se realizează printr-o analiză atentă realizată de către specialiştii implicaţi
în procesul decizional, a tuturor factorilor şi a tuturor părţilor implicate în problema respectivă.

3.   Dezvoltarea de soluţii alternative - se dezvoltă diferite evoluţii ale acţiunii sau diferite soluţii pentru
problema reală. Managerii prin utilizarea calculatorului dezvoltă modelele cantitative.

4.   Selectarea soluţiei optime – managerii evaluează diferitele modele cantitative/soluţii pînă se gaseşte
una optimă. Există modele standard care realizează acest lucru. Dacă relaţiile matematice sunt prea
complexe, atunci specialiştii implicaţi în luarea deciziilor dezvoltă un model propriu pentru alegerea
soluţiei optime sau se pot realiza analize de sensitivitate.

5.   Verificarea soluţiei optime - presupune determinarea unei populaţii ţintă şi implementarea soluţiei pe
această populaţie.

6.   Stabilirea controalelor adecvate - o soluţie ramâne optimă atâta timp cât între factori se păstrează
relaţiile iniţiale. Pentru un control efectiv al soluţiei se poate stabili un sistem de monitorizare care
permite feedback-ul diferitor manageri.

Această metodă se aplică în cazul problemelor bine structurate şi se pot utiliza modelul
programării liniare ca model standard în cazul, de exemplu, al unei probleme de alocare a resurselor de
producţie pentru o firmă pe baza unui cost de bază minim.

Metoda orientată spre decizii. Această metodă conduce la soluţii satisfăcătoare, şi nu optime, din acest
motiv se aplică, de obicei, în cazul în care prima metodă nu este utilizabilă(în cadrul acestei întreprinderi
22
se pot întîmpla şi situaţii când metoda orientată cantitativ nu poate fi aplicată dintr-un motiv sau altul).
Alegerea acestei metode în cadrul procesului decizional nu presupune faptul că managerii renunţă la ideea
de a găsi rezultatul optim, ci doar că ei admit că de la un anumit nivel, această optimizare este prea
scumpă, consumă prea mult timp şi este foarte dificilă obţinerea informaţiilor necesare pentru a încerca să
se analizeze problema din punct de vedere al optimului. În aceste situaţii este mai practic să se găsească
doar un rezultat minim acceptabil, decât să se încerce, de exemplu, maximizarea profitului obţinut.
Metoda poate fi aplicată cu succes, de exemplu pentru analiza creditelor nerentabile acordate de o
instituţie bancară.

Şi această metodă, ca şi oricare altă metodă, pentru aplicare cere parcurgerea anumitor etape, şi
anume :

1.   Inteligenţa – managerii împreună cu echipa de specialişti implicaţi în procesul de luare a deciziilor,

caută în mediu condiţiile care impun decizia sau, cu alte cuvinte, recunosc problema. Constă, în principal
în colectarea de către manager a datelor care să-i permită definirea clară a problemei şi oferirea a câtorva
idei asupra soluţiilor posibile.

2.   Proiectarea - cuprinde inventarea, dezvoltarea şi analizarea diferitelor cursuri de acţiune posibile.

Presupune manipularea datelor obţinute pentru a dezvolta diferite soluţii alternative ale problemei.

3.   Alegerea – decidenţii evaluează alternativele şi selectează cele mai bune dintre cele dezvoltate în faza
de proiectare. Alegerea se face din perspectiva unei soluţii satisfăcătoare. Se poate utiliza analiza de
sensitivitate.

4.      Implementarea – în această etapă a metodei date, decidenţii pun soluţia în practică.

5.      Controlul - constă în monitorizarea rezultatelor şi realizarea eventualelor ajustări necesare.

Metoda orientată spre probleme. Această metodă se concentrează pe examinarea mediului, pentru a
explora problemele viitoare care vor avea impact asupra întreprinderii. Etapele execuţiei metodei sunt
descrise în continuare.

1.   Generarea – personalul implicat în luarea deciziei abordează problemele importante pentru

organizaţie. Analiza este forward-looking în procesul de căutare a viitoarelor probleme, iar apoi este
backward-looking deoarece este necesară evaluarea relaţiilor cauză-efect pentru fiecare problemă.

2.   Evaluarea - specialiştii examinează problema din punctul de vedere al interesului managerilor. Se

efectuiază analize cost-beneficiu pentru a determina impactul soluţiei asupra aspectelor financiare ale
organizaţiei.

3.   Validarea - în această etapă au fost deja selectate problemele care sunt demne de atenţia managerilor.
Executivul se întâlneşte pentru a le valida şi pentru a stabili ordinea în care aceste probleme selectate
trebuie rezolvate.

23
4.      Stabilirea limitelor - se stabileşte domeniul de acţiune pentru fiecare problemă.

5.      Stabilirea soluţiilor - se realizează în două moduri: se găseşte soluţia optimă printr-o abordare
cantitativă sau abordarea centrată pe decizii. Alegerea se face în funcţie de tipul problemei ce trebuie
rezolvată.

6.      Implementarea – soluţia se transformă în practică

Metoda orientată spre oportunităţi. Accentul principal se pune pe identificarea oportunităţilor pentru
firmă. Etapele sunt următoarele:

1.   Explorarea – decidenţii identifică problema şi oportunităţile pentru îmbunătăţirea operaţiilor firmei.

2.   Selectarea - odată ce oportunităţile au fost identificate, se determină care dintre ele trebuie explorate
de managementul de vârf. Aceasta trebuie să se constituie în factori critici de succes ai firmei, iar pentru
analiza lor se utilizează analiza cost-beneficii.

3.   Examinarea graniţelor – decidenţii fac observarea mediului pentru a identifica oportunităţile care pot
apărea şi stabiliresc graniţele corespunzătoare pentru elaborarea şi implementarea soluţiei.

4.   Soluţiile - managementul alege oportunitatea cea mai bună dintr-un set de oportunităţi fezabile.

5. Implementarea - oportunitatea aleasă se monitorizează şi implementează facîndu-se eventual ajustările

necesare.

24
 CONCLUZII

In concluzie, putem menționa că practica organizatională arată că situațiile conflictuale sunt

utilizate ca strategii importante de obținere a unui rezultat cît mai bun în detrimentul progresului
celorlațti. În consecință, conflictul trebuie privit ca un element al vieții organizaționale, tocmai
datorită divergențelor existente între atitudini, scopuri, modalitați de acțiune sau față de o situație
din procesul de conducere.

Tranziţia spre economia de piaţă a Republicii Moldova este însoţită de o periculoasă

instabilitate şi incertitudine managerială atât în întreprinderile cu capital de stat, cât şi în cele cu
capital privat sau mixt. Preluarea şi aplicarea noilor metode de conducere constituie o
componentă necesară a relansării procesului investiţional şi, respectiv, a restructurărilor necesare
reuşitei tranziţiei.
Una din caracteristicile oricarui sistem socio-economic, în cadrul cărora se înscrie si
firma, o constituie finalitatea, adică tendința de a evolua în vederea realizării anumitor obiective.
Admiţând universalitatea legii entropiei, potrivit căreia în natura ordinea tinde sa se transforme
în dezordine, înseamnă că starea entropică este caracteristica şi sistemelor socio-economice. În
aceste condiții, societățile comerciale, ca sisteme, trebuie să se adapteze permanent influenței
unor factori perturbători - exogeni sau endogeni – care se opun sau îngreunează realizarea
obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a funcţionării firmei se realizează prin
intermediul activității managerilor care în esența reprezintă o înlantuire de decizii
interdependente.
Decizia constituie punctul central al activității de management întrucât ea se regăsește în
toate funcțiile acestuia, și mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. În acelasi timp, calitatea procesului decizional influentează reducerea costurilor,
eficiența folosirii fondurilor, creșterea profitului etc.

25
 Referitor la locul deciziei în procesul de management, consideram că aceasta nu
reprezintă o funcție întrucât rezultatul procesului decizional se concretizează în cadrul fiecarei
funcții a managementului. Astfel, în domeniul previziunii, ca funcție a managementului,
rezultatul procesului decizional se concretizează în variante de strategie, de plan sau de program.
Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, în general, ca urmare a necesităţii obţinerii unor
decizii bune. Fiecare manager are la dispoziţie un set de unelte (tehnici/metode) care îl asistă în procesul
de luare a deciziilor. Fiecare organizaţie, fie că este guvernamentala sau privată, non-profit sau plătitoare
de impozit pe profit şi-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza carui functionează şi de care, în
final ajunge să depindă. Din acest motiv adoptarea unei  tehnici/metode noi este, de cele mai multe ori, o
schimbare dificila pentru manageri care ajung să apeleze la aceasta opţiune doar în cazuri extreme, în care
utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu consecinţe grave asupra organizaţiei. Există
două perspective de abordare a procesului decizional, şi anume abordarea din punctul de vedere al
procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere al procesului de regăsire a
problemelor. În prima abordare se urmăreşte, în principal, identificarea problemei, a soluţiei şi
implementarea ei, în timp ce  în cea de-a doua abordare esenţială este calitatea problemei puse.

Folosind literatura de specialitate, selectând informaţii cu privire al structura graduală,

noţiuni, principii, metode, indice ale acestei ştiinţe am dedus că informaţia din proiect trebuie să
servească pentru toţi utilizatorii. În proiectul dat s-a cercetat derularea procesului decizional atât
din punct de vedere teoretic, cât şi din punct de vedere practic, fiind analizat în cadrul
întrepriderii ÎS “Mileştii Mici”.
Scopul şi sarcinile propuse la introducere au fost atinse pe parcursul elaborării
proiectului, astfel fiind descrise şi analizate cele mai importante noţiuni a deciziei şi procesului
decizional, tipologia şi elementele componente a lor, precum şi tehnicile şi metodele
decizionale. La nivelul unităţii economice s-a analizat situaţia economico-financiară, eficacitatea
şi eficienţa managementului. De asemenea s-a studiat derularea procesului decizional şi
metodele decizionale utilizate în cadrul întreprinderii, iar ca urmare a identificării unor lacune şi
deficienţe atât în sistemul decizional, cât şi în sistemul manageriale s-au formulat unele căi de
amplificare a eficacităţii şi eficienţei managementului antreprenorial, descrise în ultimul capitol
al proiectului respectiv.
Recomandări:
 pregatirea liderului din punct de vedere al stabilirii obiectivelor şi modalitatilor de
realizare a acestora, al încrederii în sine şi a disponibilităţii    voliţionale şi afective pentru
derularea ansamblului de acţiuni necesare îndeplininii scopurilor propuse;
 manifestarea de către lider a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de a declanşa idei şi
motivaţii participanţilor la realizarea scopurilor propuse;

26
  conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor liderului cu scopurile, ideile şi opiniile
subordonaţilor;
 realizarea şi menţinerea în funcţie a unui flux informaţional care să permită liderului să
aprecieze obiectiv valoarea datelor şi informaţiilor, să cântărească  importanţa
domeniului în care urmează să decidă;
 implicarea directa a specialiştilor în pregătirea, elaborarea şi executarea deciziilor ce
vizează domeniile cele mai importante ale întreprinderii, resurse umane, secţiile de
producer şi aprovizionare, asigurarea unui climat favorabil pentru desfăşurarea cât mai
eficientă a sarcinilor salariaţilor;
 ţinerea sub control şi eliminarea stărilor de stres şi tensiune din interiorul întreprinderii;
 dezvoltarea capacităţii liderului şi a principalilor colaboratori de a anticipa (a previziona)
evoluţia celor mai importante probleme şi aspecte ale situaţiei
Câteva din principalele reguli pentru creşterea eficienţei procesului decizional, ar fi:
 coexistenţa autorităţii şi responsabilităţii şi luarea în considerare că responsabilitatea de
ansamblu nu se deleagă;
 definirea riguroasa a atribuţiilor şi sarcinilor pe funcţii;
 stabilirea nivelelor de autoritate;
 respectarea deciziilor ierarhice şi evitarea subordonării multiple;
 delegarea în funcţie de rezultatele aşteptate.
În eliminarea dificultăţilor de exercitare a autorităţii, investigaţii psihologice şi de altă
natură au permis ca şi în acest domeniu să se clarifice câteva lucruri:
a) daca vă grabiţi în luarea deciziilor faceţi exerciţii numeroase cu evaluarea consecinţelor
posibile;
b) daca tergiversaţi luarea unor decizii, lucraţi mai mult cu agenda de termene;
c) nu începeţi procesul de luare a deciziei făra o definire clară şi precisă a problemei;
d) faceţi delimitarea între decizii în functie de importanţa acestora şi consacraţi-le timp în mod
diferenţiat;
e) păstraţi-vă întotdeauna calmul atât de necesar găsirii unor soluţii raţionale;
f) consultaţi un număr rezonabil de persoane ţinând cont de competenţa acestora în concordanţă
cu factorul de timp;
g) gândiţi că fiecare decizie este o verigă într-un lanţ mai mare, deci asiguraţi-vă continuitatea în
procesul de conducere.
Realizarea acestor sublinieri este de natură sa contribuie la eficienţa şi modernizarea
procesului de conducere.

27
 În concluzie, în procesul de rezolvare a problemelor, managerii trebuie să fie capabili să rezolve
orice tip de problemă, atât pe termen scurt cât şi pe termen lung (abordare micro sau reactivă) În procesul
de găsire a problemelor, managerul trebuie să rezolve prin percepţie problemele semi - sau nestructurate,
în general, pe termen lung (abordare macro sau proactivă). Procesul decizional se bazează pe informaţii.
Informaţia este necesară pentru a defini şi structura problema, pentru a explora şi alege între soluţiile
alternative şi pentru a revedea efectele pe care le produce alegerea implementată. 

Bibliografie
1. LEGE Nr. 1298 din 26.02.1993, pentru soluţionarea conflictelor colectivelor de muncă.
2. Lester R. Brown, Hal Kane. Casa plină. Reevaluarea capacităţii Pământului de a-şi susţine
populaţia. Editura Tehnică. Bucureşti, 1996.
3. Disponibil:http://dezvoltare.md/6523/arta-comunicarii-de-succes-managementul-conflictului-
fotoreportaj [Accesat 31.10.2014].
4. Disponibil: http://mediator.md/ [Accesat 3.11.2014].
5. Disponibil: http://www.profilesinternational.ro/?node=resolvingwp_rwch [Accesat
4.11.2014]. 6. Disponibil:http://www.garbo.ro/articol/Cariera/Conflictele-la-locul-de-
munca.html [Accesat 10.11.2014].

6. Sam Deep si Lyle Sussman "Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent", Ed. Polimark,
Bucuresti,1996, p.120) .
7. Richard Hall "Organizations. Structures, Processes and Outcomes", Prentice-Hall
International.Inc.,1996 . 8. Rentrop&Stranton "Rezolvarea conflictelor si negocierea", Bucuresti,
1999, p.15-16.
9. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucuresti, 2001, p.518.
10. Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed.
Luceafarul,2003.

28