APLICAŢII ALE

MANAGEMENTULUI
EFICIENT AL RESURSELOR
ŞI LUAREA DECIZIEI
Student: Ion Alexandru
Profesor: Cojocaru Carmen
Materie: Leadership
 Procesul luării deciziilor ca reflectare a
experienței echipei

• Presupunând că două sau mai multe capete sunt mai bune decât unul singur şi că
managerii pot da o mai bună utilizare timpului lor prin delegarea unor variate chestiuni
legate de luarea deciziilor către alţii, apare o puternică motivaţie pentru manageri de a-i
aduce pe alţii în procesul decizional. Dar, înainte de a face aceasta, managerii
trebuie să fie conştienţi de problemele responsabilităţii împrăştiate, să ia în considerare
impactul dintre avantajele şi dezavantajele luării deciziilor asistate de grup şi să
determine gradul necesar de participare a subordonaţilor.
 a). Dilema responsabilităţii împrăştiate

•   Există o diferenţă critică între luarea deciziilor asistate de grup şi luarea deciziilor de grup. În primul caz, grupul face totul,
cu excepţia adoptării deciziei finale. În cel de-al doilea, grupul ia propriu-zis decizia finală. Managerii care aleg cea de-a doua
modalitate întâmpină o dilemă. Cu toate că o decizie produsă de un grup va reflecta, propabil, experienţa şi înţelepciunea
colectivă a tuturor celor implicaţi, responsabilitatea personală se pierde. Vina pentru o decizie comună care eşuează este prea
uşor aruncată pe umerii celorlalţi.
• Formula tradiţională de rezolvare a acestei probleme este de a ne asigura că un anumit manager este personal responsabil
pentru o decizie; în conformitate cu această linie de raţionament, chiar şi atunci când unui grup i se cere să recomande o
decizie, răspunderea pentru rezultatul final rămâne tot în sarcina managerului.
•  Există trei situaţii în care responsabilitatea individuală pentru o decizie este indispensabilă:
• Decizia va avea un impact semnificativ asupra succesului sau eşecului organizaţiei;
• Decizia are ramificaţii legale (de exemplu, posibile acuzaţii pentru violări ale legilor preţurilor, antitrust, sau de siguranţă
a muncii);
• Decizia este legată de o recompensă competitivă (de exemplu, numai o persoană poate obţine o promovare).
   b). Avantaje şi dezavantaje ale deciziilor asistate de grup
Avantaje
• Un mai mare tezaur de cunoştinţe. Un grup
poate aduce mult mai multe informaţii şi
experienţă referitoare la o decizie sau o problemă
decât poate un individ.
• Perspective diferite. Indivizii cu experienţe şi
interese variate ajută grupul să vadă din diferite
unghiuri situaţiile decizionale şi problemele.
• O mai bună înţelegere. Cei care experimenteză
personal   compromisu-rile realizate în cadrul
discuţiilor de grup se apropie de înţelegerea
raţiunii din spatele deciziei finale.
• Acceptanţă mărită. Cei care joacă un rol activ în
luarea deciziilor de grup şi rezolvarea problemelor
tind să vizualizeze rezultatul mai degrabă ca "al
nostru", decât ca "al lor".
Dezavantaje
• Presiunea socială. Dorinţa de a "nu scufunda barca"
şi presiunea de a se pune toată lumea de acord se pot
combina pentru a sugruma creativitatea individuală.
• Dominaţia minorităţii. Câteodată, calitatea activităţii
grupului este redusă atunci când grupul se
abandonează acelora care vorbesc cel mai tare şi cel
mai mult.
• Schimburi de sevicii. Angajamen-tele şi intrigile
politice pot înlocui gândirea corectă atunci când
proiectul favorit sau interesele financiare ale unui
individ se află în joc.
• Înlocuirea scopului. Câteodată, consideraţiuni
secundare, cum ar fi victoria într-o argumentaţie,
înscrie-rea unui punct sau revanşa contra unui rival
înlocuiesc ţinta primară a producerii unei decizii
corecte sau a rezolvării problemei.
• Este clar că grupurile nu sunt o soluţie universală pentru toate tipurile de
probleme. Ele nu trebuie să fie folosite dacă problema nu necesită în mod special
o circulaţie a informaţiilor şi o evaluare a alternativelor, sau dacă trebuie evitate
exagerările culturale, sau dacă climatul de grup dezvoltă riscul apariţiei
mentalităţii de grup, prin înăbuşirea dizidenţei. Cu deosebire, însă, grupurile nu
trebuie folosite dacă liderii şi membrii lor nu doresc să investească timp şi energie
în a ajuta grupul să devină o unitate eficientă de lucru.
  c) Cât de multă participare a subordonaţilor este necesară?
• Datorită dinamicii relaţiilor inter-umane, teoreticienii managemen-tului au
proclamat îndelung virtuţiile implicării subordonaţilor în procesul
decizional. Cercetările mai recente şi experienţa practică au arătat, însă, că
participarea subordonaţilor este eficientă în unele situaţii, dar ineficientă în altele.
• Modelul Vroom-Yeton identifică cinci stiluri distincte de luare a deciziilor, fiecare
dintre acestea implicând un grad diferit de participare a subordonaţilor. În plus, el
sugerează ce stiluri sunt potrivite, în paisprezece situaţii diferite, determinate de
punerea unei serii de şapte întrebări de diagnosticare
• Cu puţină practică, modelul Vroom-Yeton poate fi o modalitate convenabilă şi
practică pentru a determina cât de mult este de dorit o implicare a subordonaţilor
în variate situaţii decizionale.
 Stiluri alternative de luare a deciziilor
Gradul de participare a
subordonaţilor Stiluri de luare a deciziilor
Zero • Rezolvaţi problema sau luaţi decizia dumneavoastră înşivă, utilizând in formaţia
care vă este disponibilă la acel moment.
• Obţineţi informaţia necesară de la subordonaţi, apoi decideţi personal asupra
• Scăzut soluţiei problemei. Puteţi să nu le spuneţi subordonaţilor care este problema atunci
când le cereţi informaţii. Rolul jucat de aceştia în luarea deciziei este în mod clar
unul de furnizare a informaţiei necesare, iar nu de generare şi evaluare a soluţiilor
alternative
• Moderat • Discutaţi problema în mod individual cu subordonaţii importanţi, obţinând ideile
şi sugestiile lor fără a-i constitui într-un grup. Apoi, luaţi o decizie care poate sau
nu să reflecteze influenţa subordonaţilor.
• Discutaţi o problemă cu subordonaţii d-voastră ca grup. Împreună generaţi şi
• Ridicat evaluaţi alternative şi încercaţi să obţineţi o înţelegere (un consens) asupra unei
soluţii. Rolul dv. este mai mult acela al unui preşedinte. Nu încercaţi să influenţaţi
grupul să adopte soluţia dumneavoastră şi sunteţi gata să acceptaţi să implementaţi
orice soluţie care are suportul întregului grup.
 Tehnici de luare a deciziilor: -evaluarea riscului în
raport de situație

• Evaluarea riscurilor se realizează urmărind un tip de răspuns la risc într-o

ordine de priorităţi şi reprezintă etapa ulterioară identificării riscurilor.
Evaluarea riscurilor constă în:
• Estimarea probabilităţii de materializare a riscurilor;
• Estimarea impactului asupra obiectivelor/activităţilor în cazul materializării
riscurilor;
• Evaluarea expunerii la risc - combinaţie între probabilitate şi impact.
 1. Documentaţia privind analiza de risc cuprinde:

• a) raportul de evaluare şi tratare a riscurilor la securitatea fizică;

• b) grila de evaluare, specifică obiectului de activitate;
• c) documentele-suport.
 2. Raportul de evaluare şi tratare a riscurilor la securitatea fizică
cuprinde:
• a) nominalizarea unităţii, obiectul de activitate al acesteia şi scopul
evaluării;
• b) amplasarea geografică a unităţii, vecinătăţi, căi de acces, alţi factori
externi cu impact asupra activităţii unităţii;
• c) cadrul organizaţional intern, politici şi responsabilităţi privind
securitatea fizică a unităţii beneficiare;
• d) sursele de risc la securitatea fizică, zonele de impact, evenimentele
produse şi cauzele riscurilor identificate pentru unitatea evaluată, precum
şi potenţialele consecinţe asupra persoanelor şi activităţii;
• e) analizarea riscurilor identificate;
• f) estimarea riscurilor la securitatea fizică;
• g) stabilirea cerinţelor, măsurilor şi mecanismelor de securitate pentru sistemul ce
urmează a fi implementat, de ordin structural, tehnic, tehnologic şi operaţional;
• h) estimarea costurilor de securitate, în funcţie de măsurile de securitate propuse şi
nivelul de risc asumat;
• i) concluziile raportului, în care se propun una sau mai multe opţiuni de tratare a
riscurilor în vederea încadrării în domeniul acceptabil al riscului de securitate fizică,
menţionând concret dimensionarea dispozitivului de pază, zonele sau punctele
controlate prin mijloace electronice de supraveghere video, efracţie, control acces şi
alarmare, elementele de protecţie mecanofizică, precum şi alte măsuri.
• Grila de evaluare specifică obiectului de activitate al unităţii beneficiare se
completează pentru situaţia în care riscul a fost tratat, iar nivelul acestuia
se încadrează în domeniul riscului acceptabil.
• Raportul de evaluare şi tratare a riscurilor la securitatea fizică şi grila de
evaluare se semnează de către evaluator.
• În categoria documentelor-suport intră:
• Chestionare;
• Declaraţii;
• Alte documente specifice;
• date obţinute şi folosite în procedura de evaluare.
 Bibiografie

• http://www.asecib.ase.ro/Dobre/Modelare/Capitolul-5-1-11.html
• https://
www.igsu.ro/Resources/COJ/RapoarteStudii/Raport%20tara%20capabilita
ti%20managmeent%20riscuri%202018%20final%20Mec%20PR%20Civ.
pdf
• https://evaluator-risc.ro/raport-de-evaluare-si-tratare-a-riscurilor-la-securit
atea-fizica
/
• https://
sgg.gov.ro/1/wp-content/uploads/2018/07/Metodologia-de-management-al
-riscurilor-2018.pdf