Management strategic

si decizional
Decizia este un instrument particular de exercitare a
managementului.
• Este alegerea unei directii de actiuni;
• Elaborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia
dintre ele;
• Forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune;
• O alegere care conduce la un anumit obiectiv ;
• Hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii
etc.; solutia adoptata (dintre mai multe posibilitati).
Cuprinde:
o colectarea informatiilor pentru formularea problemei
decizionale;
o clasificarea problemei decizionale;
o constientizarea problemei decizionale;
o identificarea alternativelor (proiectarea acestora);
o alegerea principiului evaluarii;
o alegerea deciziei;
o implementarea deciziei.
Situatiile decizionale se manifesta prin:
• conditii de certitudine (probabilitatea de a realiza
obiectivul este maxima);
• conditii de incertitudine (probabilitatea de a realiza
obiectivul este apreciabila, spre medie);
• conditii de risc (probabilitatea de a realiza obiectivul
este redusa).
Dupa tipul activitatilor organizatiei, deciziile pot fi:
• strategice (pentru perioada mai mare de un an);
• tactice (vizeaza o activitate sau o subactivitate, pentru perioade
mai reduse decat intervalul de un an);
• curente (sunt cele mai frecvente si vizeza realizarea de obiective
individuale, specifice, constand in sarcini si atributii; perioadele
de referinta sunt mai scurte, respectiv cateva saptamani).
In raport cu palierul la care este situat manegementul,
deciziile sunt:
• la nivel superior (top management);
• la nivel mediu (sefi de departamente/servicii, s.a.);
• la nivel inferior (sefi de birouri, laboratoare s.a.).

Dupa frecventa lor, deciziile pot fi:

• periodice (la anumite intervale definite);
• aleatorii (la intervale neregulate);
• unice (au caracter de exceptie).
In functie de posibilitatea anticiparii deciziile se clasifica
in:
• anticipate;
• imprevizibile.

Sfera de cuprindere evidentiaza existenta deciziilor:

• individuale;
• colective.
Un proces de decizie se caracterizeaza, in principal, prin
urmatoarele elemente:
• obiectivul;
• criteriile de decizie;
• decidentul;
• multitudinea alternativelor, starilor posibile,
consecintelor;
• utilitatea asteptata de decident in baza realizarii unei
anumite consecinte.
Decizia reprezinta elementul esential al activitatii manageriale, fiind cel mai
important instrument specific de exprimare al acesteia; este expresia cea mai
activa si dinamica a managementului, prin care acesta isi exercita functiile.

Decizia manageriala reprezinta hotararea care are urmari nemijlocite asupra

actiunilor a cel putin unei persoane

Decizia reprezinta, in final un act cu caracter obligatoriu, prin care cadrele investite
cu autoritate si responsabilitate decizionala stabilesc directia unei actiuni si modul
ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzatoare.

Procesul decizional este un act social-economic prin care se dirijeaza evolutia

fenomenelor social-economice si impune necesitatea unei corelari armonioase intre
sarcinile, competentele si responsabilitatile celor chemati sa-l infaptuiasca.
Factorii determinanti in luarea deciziei
Factorii determinanti in luarea deciziei se pot imparti in doua
mari categorii:
• factori interni;
• factori externi.

Factori interni (tehnici, economici, sociali):

Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si
capacitatile individuale ale persoanelor sau ale grupului
antrenate in luarea deciziei;
Motivarea – o actiune de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul
pentru participarea la procesul conducerii si la actiunea de
materializare a lui in practica;
Responsabilitatea – o atitudine fata de continutul si consecintele deciziei;
Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se
refera atat la fenomene cunoscute, cat si la unele necunoscute, dar a
caror probabilitate si sens de aparitie se pot predetermina;
Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de
dotare materiala a organizatiilor, influenta continua exercitata de
revolutia tehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al personalului,
stadiul la care au ajuns mijloacele de informare, climatul de munca.
Factori externi (tehnici, economici, sociali)

Sensul si ritmul de dezvoltare a domeniului de activitate;

Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice,
economice si sociale;
Restrictiile cu caracter functional, de structura, dimensiune si
cele cu caracter normativ-legislativ;
• Decizia colectiva
Mecanismul semnificativ al relatiei conducator-grup il
reprezinta luarea in colectiv e deciziilor.
Fiecare membru din cadrul unei organizatii manifesta:
• dorinta de participare in comun la construirea perspectivei
ORGANIZATIEI in care lucreaza;
• certitudinea ca fiecare este responsabilizat in folosul succesului
colectiv;
• siguranta ca in rezultatele obtinute se evidentiaza corect si
stimulativ contributia fiecaruia.
• Luarea in colectiv a deciziilor duce la dezvoltarea propriei
organizatii dar antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori
actiunile si interesele unei alte colectivitati.
Problema luarii deciziilor, initial analizata teoretic, ca si
experianta practica a multor organizatii au demonstrat ca
deciziile importante sunt luate in conditiile participarii
colective si astfel dezvoltarea institutionala.
In management, responsabilitatea esentiala a managerilor,
luarea deciziilor, nu poate fi redusa doar la optiunea pentru o
alternativa de actiune, pentru atingerea unui obiectiv.
Momentul optiunii este precedat de activitati specifice care
pregatesc actul selectiei, iar odata acesta realizat, sunt
necesare actunile de implementare a deciziei. Asadar, luarea
deciziei este un proces, un proces rational.
Definirea problemei

Este o etapa critica. Definirea problemei de solutionat afecteaza toate

celelalte etape. Daca problema este incorect definita, oricare alta
secventa a procesului decizional se va baza pe acest punct incorect.
Identificarea/elaborarea alternativelor de actiune
• Presupunand obiectivul cunoscut si/sau problema definita, primul pas
in luarea deciziei este identificarea/dezvoltarea alternativelor. Este
rara situatia in care sa nu existe alternative pentru o actiune.
• daca nu exista decat o singura cale de a face un lucru, aceasta cale
este probabil gresita. Intr-un astfel de caz, este probabil ca managerul
sa fi fost constrans sa nu ia in considerare si alte cai in vederea luarii
celei mai bune decizii posibile.
• Identificarea unui numar rezonabil de alternative nu este,
de regula, o problema. Totusi, identificarea unor
“alternative bune” poate fi o sarcina complexa, necesitand
in mare masura creativitate. Intre metodele bine
cunoscute, folosite in acest scop, sunt: braistorming-ul,
sinectica si grupul nominal.
Brainstormingul este una dintre cele mai cunoscute tehnici de
facilitare a creativitatii. Elaborata de americanul Alex Osborn,
tehnica urmareste imbunatatirea rezolvarii unei probleme prin
gasirea de solutii noi si neobisnuite.
Regulile sedintei de „multiplicare a ideilor” sunt:
- nici o idee nu este criticata;
- cu cat mai radicala este ideea, cu atat mai bine;
- cantitatea de idei generate este special urmarita;
- imbunatatirea ideilor altora este incurajata.
Sinectica este o tehnica prin care se cauta o solutie novatoare de catre
un grup selectat cu atentie pentru a fi potrivit cu natura problemei de
rezolvat. Lidedrul grupului joaca un rol vital in aceasta tehnica.
Acesta conduce sedinta fara a dezvalui problema. Ratiunea principala
a unei astfel de abordari este prevenirea unei solutii premature.
Metoda implica un sistem interactiv complex din care sa rezulte o
solutie, de regula elaborarea unui produs (de orice tip…).
Sinectica numita si metoda asocierii libere de idei sau metoda analogiilor este o
metoda de creativitate in grup care a fost elaborata de catre profesorul Williams I.
Gordon de la Universitatea Harward – SUA in anul 1961.

Sinectica îşi trage denumirea de la cuvântul grecesc "Synectikos", care are

semnificaţiile de unire, combinare, analogie fără legătură evidentă între
componente.

Sinectica urmăreşte să îmbine în actul creaţiei situaţii aparent eterogene şi din diferite
domenii aşa cum ar fi: trecerea de la concret la abstract şi invers; trecerea de la
sistemele biologice la cele tehnice; imaginarea unor soluţii ce depăşesc limitele
controlului raţional imediat etc.
In prima etapa, participantilor li se explica tema printr-o enuntare generala a
problemei, dupa care urmeaza o analiza a acesteia, pornind de la general la
particular.

Pe timpul analizei persoana care a prezentat problema o va descrie si va raspunde la

toate intrebarile care vor aparea in cursul detalierii. In timpul analizei pot aparea
solutii imediate la problema prezentata. In acest sens noile idei pot fi definite ca idei
de principiu, idei fundamentale sau idei pilot.

Aceasta etapa este tocmai cea de ”purjare” deoarece este destinata eliberarii mintii
participantilor de orice idei preconcepute care ar putea influenta in mod negativ
gasirea de solutii originale-viabile.

Dupa aceasta etapa, problema poate fi redefinita dupa cum a fost ea inteleasa,
conducatorul grupului preluand sarcina de a o dirija catre o ”excursie creativa”
unde va predomina analogia, inversia, empatia, fantezia, metafora, precum si alte
tehnici intuitive de creatie.
Metoda presupune parcurgerea urmatoarelor etape de
baza:
• Enuntarea problemei in forma data;
• Analiza problemei;
• Sugestii imediate sau ”purjare”;
• Enuntarea problemei asa cum asa a fost ea inteleasa;
• Generarea unor solutii posibile
Sinectica foloseşte două idei de bază:
• să faci ca un lucru ciudat să-ţi devină familiar;
• să faci ca obişnuitul să devină ciudat;

Prima operaţie implică înţelegerea problemei în esenţă ei, aceasta este

fază analitică.

Cea de a doua reprezintă o orientare complet nouă, o privire total diferită

asupra problemei de rezolvat, încât să se obţină o nouă imagine din
problema veche.

În acest fel apar idei noi, soluţii mai elegante de rezolvare a problemelor,
caracterizate printr-un înalt grad de utilitate şi simplitate.
Tehnica grupului nominal este una dintre tehnicile cercetarii
calitative si consta intr-un proces structurat de lucru in grup
restrans, coordonat prin moderare, care de obicei identifica si
ordoneaza problemele sau solutiile.
Grupul nominal, ca tehnica de creativitate, implica identificarea
alternativelor printr-o procedura foarte structurata, in incercarea de a
restrange timpul consumat cu interactiunea verbala. Se deosebeste de
celelalte doua tehnici prezentate sub doua aspecte; nu se bazeaza pe
asocierea libera de idei si cauta sa restranga dialogurile. Un grup
format din 7-10 membri, familiarizati cu problema, lucreaza individual,
in liniste, la o lista de raspunsuri la problema data. Apoi isi expun
ideile, care sunt inregistrate, discutate de grup, rafinate, eventual
reformulate. In final, fiecare membru voteaza ideile in ordinea
importantei. Se obtine astfel o ierarhie de solutii ale problemei.
Scopul acestei tehnici este:
• cresterea eficientei in identificarea problemelor si gasirea
solutiilor;
• cresterea participarii individuale si echilibrarea contributiei
personale;
• reducerea acelor erori care se asociaza in mod normal
deciziilor de grup, datorita agregarii judecatilor individuale.

• In acelasi timp se tinteste combinarea unor procese diferite,

cum ar fi reflectia, discutia, selectia si ordonarea la nivel
individual si de grup in rezolvarea creativa a problemelor,
cunoscut fiind faptul ca prin combinare cresc avantajele si
se reduc dezavantajele diverselor procese.
S-a constatat ca o mare parte din timpul managerilor „se
pierde” in intalniri care de multe ori traverseaza momente
critice tinand fie de generarea ideilor (de dorit a fi cat mai
originale, inovatoare si adecvate situatiei), fie de stimularea
participarii membrilor (ce se asteapta a fi cat mai intensa),
fie de pastrarea ordinii de zi (adeseori incalcata) sau de
mentinerea unei durate rezonabile a intalnirii (deziderat
frecvent neatins).

Deseori discutia este monopolizata de un numar restrans de

persoane care, la finalul intrevederii, ajung la concluzii
care, de cele mai multe ori, nu reflecta intocmai opinia
grupului in ansamblul sau.
In principal se recomanda aplicarea acestei tehnici in procesul
de luare a deciziei in domeniul planificarii, imbunatatirii
performantei individuale si organizationale, monitorizarii
proceselor, fiind utila atat pentru identificarea, selectarea si
ordonarea problemelor prioritare, cat si a posibilelor solutii.

Unitatile sistemului de sanatate, indiferent de nivel (politic, strategic,

operational) sau de profil (clinic, cercetare, administrativ) se confrunta
in anumite momente ale vietii organizationale cu nevoia de a lua
decizii in conditii de incertitudine, create fie de insuficienta datelor
obiective sau recente, fie de evolutia imprevizibila a fenomenelor.

In aceste situatii, luarea deciziei pe baza intuitiei si rationamentului

expertilor, identificarea unor solutii creative, vizionare reprezinta cea
mai potrivita optiune.
Aceasta tehnica nu este potrivita atunci cand se iau decizii de rutina (pentru acestea
sunt preferate monitorizarea prealabila, diagramarea alternativelor, arborele
decizional) sau atunci cand sunt necesare faze de negociere (cunoasterea
partenerilor ori tehnica scenariului pot fi mai adecvate).

Caracteristicile tehnicii
• marimea ideala a grupului este de 7-9 persoane, 11 persoane reprezentand
maximul admis; atunci cand exista mai multi participanti se asigura alocarea in
grupuri mai mici;
• timpul de desfasurare a sesiunii variaza intre o ora si doua-trei ore, in functie de
complexitatea temei;
• se ofera ocazia ca fiecare participant sa furnizeze cel putin o idee; se face turul
mesei, fiecare vorbind pe rand;
• toate ideile emise sunt notate si procesul se incheie numai dupa exprimarea
tuturor ideilor;
• fiecarui participant ii vor fi aduse la cunostinta toate ideile celorlalti, prin
expunere pe tabla; participantii trebuie sa furnizeze explicatii concise, nefiind
permisa evaluarea verbala a raspunsurilor celorlalti.
• Analiza alternativelor
Scopul acestei etape este de a stabili meritele relative ale fiecarei alternative,
merite care pot contribui la atingerea obiectivului urmarit.
Alternativele care contravin factorilor limitativi sunt eliminate. Se evalueaza
probabilitatea fiecarei alternative de a duce la atingerea obiectivului.
Alternativele sunt evaluate In termenii punctelor forte si punctelor slabe, ai
beneficiilor si costurilor, ai avantajelor si dezavantajelor.

Selectia celei mai bune alternative

Pentru a selecta o alternativa, deci a lua decizia, managerii pot folosi una din
urmatoarele trei abordari:
• experienta;
• experimentul;
• cercetarea si analiza.
EXPERIENTA

• Un manager experimentat considera, de obicei, uneori fara a fi

constient de aceasta, ca lucrurile pe care le-a realizat si greselile
pe care le-a facut constituie un ghid aproape infailibil pentru
viitor. Aceasta atitudine este cu atat mai pronuntata, cu cat
managerul este mai experimentat si nivelul ierarhic la care a
ajuns este mai inalt. Intr-o anumita masura, experienta este un
sfetnic bun si nu se poate renunta la ea. Dar a apela numai la
experienta poate fi periculos, pentru ca aceasta este complet
inaplicabila problemelor noi.
Implementarea solutiei

Implementarea este o faza cruciala pentru succesul organizatiei, cheia

unei planificari eficiente. Nici un plan nu este mai bun decat actiunile
intreprinse pentru a-l face realitate.Toti cei care vor fi implicati
trebuie sa fie informati, sa stie ce au de facut, de ce, cum si cand.
Resursele necesare trebuie alocate.

Implementarea sanatoasa este la fel de importanta ca si selectia unei

alternative. Desi implementarea este prezentata ca o faza a procesului
decizional, ea este, fundamental, mai mult decat o faza. Este o
trasatura a managementului, solicita actiunea, ceea ce conduce
efectiv la realizarea obiectivelor asteptate.
Evaluarea deciziei
O data ce un plan a fost pus in miscare, evaluarea este necesara pentru a
vedea progresele care se fac. Este necesar ca managerul sa aiba prin
feedback informatiile care vor atesta daca rezultatele sunt pozitive sau
negative si, pe aceasta baza, sa introduca ajustarile si corectiile care se
impun.

Evaluarea ii ajuta pe manageri sa invete din experienta practica si, astfel,

sa dezvolte capacitatea lor de a planifica si a lua decizii. Managerii nu
trebuie sa se simta vinovati atunci cand factori sau evenimente
neprevazute solicita actiuni de corectie si ajustare. Acestea trebuie
considerate normale.
Incertitudinea si riscul in luarea deciziilor
In cazul deciziilor luate in conditii de certitudine, managerul
cunoaste alternativele disponibile si beneficiile (costurile)
asociate. Toate, sau aproape toate informatiile privind
alternativele si consecintele acestora, sunt disponibile. Rezultatul
exact care se poate obtine de la fiecare alternativa este cunoscut
si are 100% sanse sa se realizeze.

La deciziile luate in conditii de risc, alternativele sunt cunoscute

managerului, precum si probabilitatea manifestarii lor si
potentialele beneficii (costuri). Alternativele sunt clare. Nu si
rezultatele, care sunt probabile, indoielnice. De aici riscul. Este
cea mai obisnuita situatie in management.
• Analiza riscului

Toti managerii inteligenti, confruntati cu situatii de incertitudine,

doresc sa stie dimensiunea si natura riscului pe care si-l asuma la
alegerea unei cai de actiune. Numeroase date de intrare (variabile)
ale unui model sunt estimari, iar altele se bazeaza pe probabilitati.
Virtual, fiecare decizie se bazeaza pe interactiunea unui numar de
variabile, multe dintre acestea avand cate un element de
incertitudine.
• Management strategic
Componentele strategiei:
✓scopul,
✓alocarea resurselor,
✓competenţele caracteristice (distinctive),
✓sinergia.
Scopul se referă la specificul organizatiei, la produsele şi serviciile care
definesc domeniul în care organizaţia intră în corelaţie cu mediul.

Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit de

organizaţie pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii
obiectivelor strategice. Se poate stabili şi provenienţa resurselor.

Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o oragnizatie o

dezvoltă faţă de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la
alocarea resurselor sau la scop.

Sinergia defineşte condiţiile care există atunci când părţile componente

ale organizaţiei interacţionează, producând un efect mai mare decât
cel obţinut prin acţiunea separată a părţilor.
• Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a
unor stări viitoare dorite pentru organizaţie.
Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu
misiunea organizatiei definesc un set de valori fundamentale şi de
autoconstrângeri relativ durabile în timp care precizează cadrul de
referinţă fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile
acesteia.
Opţiunile strategice, numite şi vectori de creştere a organizatiei,
reprezintă acele direcţii de acţiune pe care le poate aborda o
organizatie în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicaţii
asupra tuturor activităţilor organizatiei sau a unei părţi relevante a
acestora.
Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei. În
formularea strategiei trebuie să se ţină cont de resursele de care
dispune organizaţia (resurse proprii) sau de care poate dispune
(resurse atrase, resurse împrumutate).

Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene iniţiale,

termene intermediare, termene finale). În majoritatea abordărilor,
termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind asociate
celorlalte componente. Cunoaşterea termenelor de declanşare şi de
finalizare a opţiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea
perioadei de operaţionalizare sunt condiţii de succes în
implementarea strategiei alese.
Avantajul competitiv.
Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate
atent consecinţele pe care creşterea competitivităţii le are
pentru susţinerea si dezvoltarea organizatiei si astfel
asigurandu-se avantajul competitiv.
Tipologia strategiilor
✓Strategii de dezvoltare
✓Strategii neutrale (de stabilitate)
✓Strategii de redresare
✓Strategii de specializare
✓Strategii de diversificare
Managementul strategic presupune acordarea unei atenţii
deosebite în nouă arii de interes:
1. stabilirea organizatiei, inclusiv declararea obiectivelor si scopurilor;
2. dezvoltarea unei imagini, care să reflecte condiţiile interne ale acestea;
3. evaluarea mediului extern, în sensul cunoaşterii factorilor competitivi;
4. analiza posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului organizatiei cu
cerinţele mediului extern;
5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea strategiei generale,
ambele fiind necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse;
6. identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în vederea îndeplinirii
obiectivelor organizatiei;
7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia generală şi din
obiectivele pe termen lung;
8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile şi pe
accentuarea corelării, sarcinilor salariaţilor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de
motivare;
9. revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept bază pentru
control şi ca punct de plecare pentru viitoarele opţiuni strategice şi decizii.
Definirea managementului strategic
Managementul strategic este una dintre formele de conducere
moderne, axată pe schimbările şi modificările care trebuie operate în
cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia cu mediul în care
funcţionează, pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri
şi servicii oferite de organizaţie să devină depăşite, în neconcordanţă
cronică în raport cu schimbările produse.

Procesul managementului strategic defineşte setul de decizii şi

acţiuni, concretizat în fundamentarea şi implementarea unor
planuri şi programe proiectate pentru a realiza ansamblul
obiectivelor organizaţiei.
Avantaje ale managementului strategic
✓ Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei;
✓ Stabilirea direcţiei de acţiune a organizatiei;
✓ Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării
obiectivelor;
✓ Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi
ai organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse;
✓ Asigurarea flexibilităţii organizaţionale
Limite ale managementului strategic
Managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe
nedorite ale managementului strategic:
❑procesul managementului strategic este costisitor din punctul de
vedere al timpului alocat. Managerii trebuie să-şi programeze
sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter
strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de
natură operaţională, curentă.

❑a doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile

care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează
strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia, fiind
dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor personae
neimplicate în proces.
Aplicarea strategiei

În cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei mai

potrivite strategii de urmat şi a formulării acesteia în termeni clari este
urmată de cea a aplicării strategiei adoptate. Trecerea de la o etapă la
alta înseamnă producerea unor schimbări profunde în natura şi
conţinutul demersului strategic: caracterul pronunţat intelectual,
informaţional-decizional, de gândire, analiză, viziuni strategice,
judecăţi antreprenoriale, al acestuia din etapa formulării strategiei,
este înlocuit cu unul de acţiune şi experimentare în circumstanţele
concrete ale activităţii organizatiei circumstanţe caracterizate, de
multe ori, de conflicte, reacţii adverse, respingerea ideii de schimbare
pe care o induce noua strategie, lupte de interese, neînţelegerea
sensului schimbării, erori involuntare sau deliberate.
Obiectivele urmarite:
✓Intelegerea notiunii de mangement strategic si
decizional;
✓Intelegerea notiunii de strategie si decizie
✓Intelegerea notiunilor de act decizional / proces
decizional si management strategic;
✓Cunoasterea etapelor specifice procesului decizional si a
managementului strategic.

Succesul in management al unei organizatii, indiferent de

profilul si activitatea acesteia este conturat si sustinut de