Luarea deciziei

1
Momentul esenţial al procesului de management
îl reprezintă decizia managerială.
Decizia urmăreşte rezolvarea competentă, la
timp şi fermă a situaţiei curente sau a unor
situaţii neprevăzute care pot să apară pe parcurs.
Ea reprezintă cursul de acţiune ales pentru
realizarea unuia sau mai multor obiective.
2
Decizia implică următoarele elemente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante
pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, proces
conştient de optare pentru una din
posibilităţile de realizare conturate.
3
Decizia managerială implică
întotdeauna cel puţin două persoane:
managerul şi una sau mai multe
persoane, executanţi sau cadre de
conducere care participă la aplicarea
deciziei.
4
 Luarea deciziei, rezolvarea problemei şi
gândirea critică sunt abilităţi care se
învaţă şi care se perfecţionează pe
măsură ce sunt practicate.
 Luarea deciziei este un proces cognitiv
complex definit adesea ca fiind alegerea
unei anumite acţiuni.

5
 Gândirea critică, numită uneori şi
gândirea reflectivă este legată de
evaluare şi are un scop mai larg decât
luarea deciziei şi rezolvarea problemei.
„Gândirea critică reprezintă o manieră
de gândire care se deplasează de la
general la specific, îngustând în
permanenţă focalizarea până când
logica întrebărilor şi argumentelor
ajunge la aceeaşi concluzie.”

6
Gândire critică vs gândire creativă
Gândirea critică Gândirea creativă
Analitică Generativă
Verticală Laterală
Focusată Difuză
Obiectivă Subiectivă
Emisfera stângă a creierului Emisfera dreaptă a creierului
Verbală Vizuală
Liniară Asociativă

7
 Gândirea critică implică reflecţie în
legătură cu semnificaţia declaraţiilor,
examinarea dovezilor oferite şi
raţionament şi formarea unor judecăţi
despre fapte.
 Este un proces mai complex decât
rezolvarea problemei sau luarea deciziei,
implică raţionamente superioare şi
evaluare şi are o componentă cognitivă şi
una afectivă.
 Perspicacitatea, intuiţia, empatia şi
disponibilitatea de a acţiona sunt
componente adiţionale ale gândirii critice.
8
Decizia managerială poate avea două
forme:
- act decizional
- proces decizional.

9
Actul decizional se referă la situaţii
de complexitate redusă sau când
situaţia respectivă are un caracter
repetitiv, variabilele implicate fiind
foarte bine cunoscute de cel care
decide.
Se desfăşoară într-o perioadă foarte
scurtă de timp, de obicei câteva
secunde sau minute.
10
Procesul decizional este specific
situaţiilor mai complexe, care implică
un consum de timp care poate fi de
ordinul orelor, zilelor sau chiar
săptămânilor, pe parcursul cărora se
culeg şi se analizează informaţii, se
stabilesc contacte umane şi se consultă
mai multe persoane în vederea
conturării situaţiei decizionale. 11
 Majoritatea oamenilor iau decizii prea rapid şi
nu reuşesc în mod sistematic să examineze
problema sau alternativele pentru găsirea
unei soluţii.
 Oamenii îşi stabilesc propriile lor reguli de
gândire, de luare a deciziilor, pe baza
experienţei proprii, a intereselor şi stărilor lor
afective.
 Psihologii au propus termenul de gândire
euristică pentru a ilustra acest tip de luare a
deciziilor.

12
 O abordare structurată a rezolvării
problemei şi luării deciziei amplifică
raţionamentul critic şi reprezintă cea
mai bună metodă de învăţare pentru
luarea unor decizii de calitate, elimină
metoda învăţării din greşeli şi
concentrează învăţarea pe un proces
demonstrat.
 Ea implică aplicarea unui model teoretic
pentru rezolvarea problemei şi luarea
deciziei.
13
 Există mai multe modele de rezolvare a
problemei şi majoritatea includ o etapă
de luare a deciziei.
 Modelul tradiţional de rezolvare a
problemei cuprinde 7 etape. Luarea
deciziei apare în etapa a 5-a.

14
Etapele modelului tradiţional de
decizie:
 Identificarea  Evaluarea
nevoilor informaţiilor
 Strângerea  Stabilirea concluziei
informaţiilor
 Verificarea concluziei
 Organizarea
 Elaborarea deciziei
informaţiilor

15
 Cu toate că este un model eficace,
principala sa slăbiciune constă în timpul
necesar pentru rezolvare.
 O altă slăbiciune constă în lipsa unei
etape iniţiale de stabilire a unui obiectiv.
 Parcurgerea acestor etape nu garantează
o decizie eficientă.

16
 Tipuri de decizie
 Deciziile pot fi clasificate în funcţie de:
• scopul lor
• structura lor
• complexitatea lor
• gradul de dependenţă şi influenţa asupra altor
decizii
• gradul de incertitudine existent
• circumstanţele în care se ia decizia
• timpul disponibil
 Fiecare din aceste caracteristici pot fi regăsite într-
un proces de luare a deciziei. 17
 Scopul deciziei
 După scop deciziile pot fi:
• strategice – pe termen lung, iau în
considerare probleme generale care afectează
părţi importante din organizaţie sau întreaga
organizaţie; sau
• tactice – pe termen mai scurt, se referă la
probleme operaţionale care, deşi pot afecta
întreaga organizaţie, vor avea un impact mai
important asupra uneianumite funcţii sau unui
anumit departament al organizaţiei.
18
 Structură
 După structură deciziile pot fi:
• structurate şi neambigui – sunt decizii bine
definite, opţiunile sunt clare şi explicite, există
criterii de evaluare; sau
• nestructurate şi ambigui – circumstanţele în
care se ia decizia sunt neclare, motivele luării
deciziei sunt prost definite, opţiunile existente
sunt neclare, iar criteriile de evaluare a
rezultatelor deciziei nu se află la îndemână.
19
Situaţii care pot să apară în
procesul decizional:
1. certitudine, care se caracterizează
prin probabilitatea maximă de a
realiza obiectivul urmărit utilizând
modalitatea preconizată; variabilele
sunt controlabile, caracteristicile lor
sunt cunoscute, iar evoluţia lor poate
fi anticipată cu precizie.
Situaţii care pot să apară în
procesul decizional:
2.incertitudine, care apare atunci când
probabilitatea realizării obiectivului
este mare, dar există dubii serioase în
ceea ce priveşte maniera care trebuie
folosită; implică un număr mare de
variabile, cu puţine excepţii
controlabile, unele insuficient studiate,
de unde şi anticiparea aproximativă a
evoluţiei lor.
Situaţii care pot să apară în
procesul decizional:
3. risc, care apare atunci când
obiectivul poate fi realizat, cu o
probabilitate a realizării apreciabilă,
existând însă o mare nesiguranţă în
ceea ce priveşte modalitaţile cele mai
adecvate care trebuie urmate; multe
variabile sunt incontrolabile şi chiar
evoluţia unora dintre variabilele
controlabile este dificil de anticipat.
Circumstanţele în care se iau deciziile
 Deciziile pot fi:
1. decizii de oportunitate – pentru a exploata o
şansă de a crea un nou produs/serviciu sau
de a intra pe o piaţă nouă
2. decizii de problemă – pentru a face faţă unei
probleme imediate dar nu critice; pot fi
proactive, în sensul că anticipează o
dificultate sau reactive, în sensul că încearcă
să facă faţă unei probleme apărute
3. decizii de criză – ce privesc probleme majore
de management de obicei impuse din afara
organizaţiei
23
 În prima etapă se iau în considerare
posibilele consecinţe ale deciziei, perioada
de timp necesară şi cine trebuie să fie
implicat în procesul decizional.
 Obiectivele principale şi secundare sunt
subliniate în a doua etapă, precum şi
rezultatele dezirabile şi indezirabile.
 Urmează identificarea cât mai multor
alternative care sunt analizate printr-o
analiză SWOT.

24
 Obiectivele sunt apoi cuantificate sau li
se atribuie un rang, astfel încât cei care
trebuie să rezolve problema să ştie care
criterii vor cântări cel mai mult în luarea
deciziei.
 Decidenţii vor folosi apoi instrumente
cantitative de luare a deciziei pentru a
evalua alternativele.
 În penultima etapă alternativele sunt
selectate pentru implementare.
25
 În final se identifică care sunt
provocările pentru implementarea cu
succes şi se stabilesc strategii pentru
managementul riscurilor.

26
 Modelul IDEALS a fost creat de Facione (2006) şi cuprinde
6 etape. Formula mnemotehnică (în limba engleză)
permite memorarea uşoară:
 Identify the problem (identifică problema) – care este
adevărata problemă cu care ne confruntăm?
 Define the context (defineşte contextul) – care sunt
faptele şi circumstanţele care încadrează această
problemă?
 Enumerate choises (enumeră opţiunile) – care sunt cele
mai plauzibile trei din patru opţiuni?
 Analyze options (analizează opţiunile) – care este cel mai
bun curs al acţiunii, luând în considerare toate lucrurile?
 List reasons explicitly (fă o listă explicită a motivelor) – de
ce facem această alegere?
 Self-correct (auto-corecţie) – să mai analizăm o dată; ce
am ratat?
27
 Roger Wolcott Sperry (1913-1994),
laureat al Premiului Nobel pentru
Medicină în anul 1981, a sugerat că
există 4 stiluri diferite bazate pe
dominanţa cerebrală.
 Indivizii cu dominanţa părţii
superioare a emisferei stângi sunt
adevăraţii gânditori analitici cărora
le place să lucreze cu fapte şi
numere.
 Ei tratează problemele într-o
manieră logică şi raţională. 28
 Indivizii cu dominanţa părţii inferioare a
emisferei stângi sunt foarte organizaţi şi
orientaţi spre detalii.
 Ei preferă un mediu de lucru stabil şi
apreciază siguranţa şi securitatea faţă
de asumarea de riscuri.

29
 Indivizii cu dominanţa părţii superioare a
emisferei drepte văd tabloul în ansamblu,
caută posibilităţi ascunse şi au o gândire în
viitor.
 Se bazează adesea pe intuiţie în rezolvarea
problemelor şi sunt dispuşi să-şi asume
riscuri pentru a căuta noi soluţii în
rezolvarea problemelor.

30
 Indivizii cu dominanţa părţii inferioare a
emisferei drepte tratează problemele
într-o manieră mai emoţională decât
celelalte trei tipuri prezentate anterior.
Ei dau dovadă de simpatie, empatie şi
intuiţie. Sunt mai motivaţi din punct de
vedere social în interacţiunile lor cu
ceilalţi.
31
 Potrivit lui Adams (2003):
 60% din populaţie are 2 stiluri
dominante,
 30% are 3 stiluri,
 7% au un singur stil dominant,
 3% folosesc toate cele 4 stiluri cu
uşurinţă.
32
 Reguli de bază în luarea deciziei
 Există patru reguli de bază de luare a deciziei:
 1. Optimist. Alege opţiunea care poate da rezultatele cele
mai bune (regula maximax)
 2. Pesimist. Alege opţiunea cu cea mai mare valoare a
rezultatului cel mai puţin posibil (regula maximin sau
maximax cost)
 3. Costul de oportunitate. Ce oportunităţi pierdem dacă
alegem un curs de acţiune şi nu altul? Aici trebuie luată în
discuţie Regula Regret. Dacă decidem asupra unei opţiuni,
când vom privi înapoi, cât de mult vom regreta că nu am
decis asupra celei mai bune opţiuni date fiind
circumstanţele apărute?
 4. Valoarea aşteptată. Alege opţiunea în concordanţă cu
probabilitatea estimată de apariţie a unei anumite situaţii
33
 Arborele decizional
 Deciziile trebuie adesea luate în condiţiile existenţei unui
număr de alternative de acţiune ale căror rezultate sunt
incerte. De asemenea anumite acţiuni pot afecta alte acţiuni
care urmează şi aceste efecte posibile trebuie luate în
considerare încă de la început.
 Arborii decizionali sunt o modalitate de a evidenţia
probleme de acest gen, caracterizate de interacţiunea dintre
incertitudine şi decizii de tipul "ori/ori".
 Ei reprezintă anatomia unor puncte de decizie secvenţială,
ale căror implicaţii pot fi găsite la nivelul ramurilor arborelui.
Astfel consecinţele deciziilor viitoare pot fi urmărite în sens
retrograd pentru a evalua influenţa lor asupra deciziei
prezente.
34
 Arborele decizional

 Stadiile construirii unui arbore decizional sunt:

1. listarea deciziilor şi a incertitudinilor în ordine
cronologică
2. construirea arborelui cu punctele sau nodurile
decizionale şi nodurile opţionale
3. atribuirea de costuri, beneficii şi probabilităţi
diferitelor ramuri
4. analizarea arborelui prin metoda "rostogolirii
înapoi", prin identificarea costurilor şi beneficiilor
începând cu punctul final şi terminând cu
obiectivul original de la nivelul primei decizii.
35
Schema unui arbore decizional

36
 Arborele decizional
 evidenţiază direcţiile de acţiune şi posibilele
rezultate
 în exemplul care urmează analizăm dacă
putem administra anticoagulante la un
pacient cu cardiomiopatie dilatativă
 decizia administrării de anticoagulante este
marcată cu un pătrat, iar consecinţele
posibile cu cercuri, care indică că
probabilităţile lor pot fi estimate din literatură
37
 Arborele decizional
 triunghiurile plasate la capătul fiecărei
ramificaţii a rezultatelor asigură un reper
pentru înregistrarea avantajelor pacientului
(utilităţi), interdependente şi exprimate
numeric (sănătatea perfectă=1,0;
decesul=0,0)
 dacă se înmulţeşte fiecare utilitate cu
probabilitatea sa de apariţie şi se face suma
pentru fiecare cerc va rezulta o utilitate
medie pentru ramura respectivă
 se compară utilităţile medii şi se ia decizia38
 Arborele decizional
Fără embolism
Fără profilaxie
Embolism

Cardiomiopatie Fără
Fără sângerare

embolism
Sângerare
Heparină

Fără
Embolism sângerare
39
Sângerare
 Este important de asemenea modul de
comunicare a deciziei având în vedere faptul că
orice decizie depăşeşte sistemul în care
acţionează, putându-se extinde şi la alte sisteme,
ex. decizia de a reduce procentul cazurilor
sociale internate în spitale afectează şi alte
domenii decât cel medical.
 Comunicarea deciziei implică trei factori: cel care
transmite – calea de comunicare – cel care
recepţionează. De aceea trebuie să ne asigurăm
că aceasta este făcută într-un mod corect. În
acelaşi timp trebuie avută în vedere şi situaţia
particulară de luare a deciziei în grup, situaţie
întâlnită în diferite tipuri de organizaţii socio-
medicale. 40
 Principalele variante de luare a
deciziei în grup sunt:
- decizia prin lipsa de răspuns, în care sunt
sugerate/prezentate diferite idei până când
una este acceptată fără comentarii; este
considerată o metodă consumatoare de timp,
care ar trebui utilizată doar în lipsa altor
alternative.
- decizia prin regula autorităţii, în care
conducătorul este cel care ia decizia, după ce
ascultă discuţiile şi argumentele aduse de
membrii grupului; este o variantă rapidă, dar
care depinde mult de capacitatea
managerului de a sintetiza şi alege varianta
cea mai adecvată.
41
 Principalele variante de luare a
deciziei în grup sunt:
-decizia prin regula minorităţii, apare atunci
când un individ sau un subgrup cu autoritate
argumentează şi susţine puternic un anumit
punct de vedere şi “forţează” restul grupului
să adopte propria opţiune.
- decizia prin regula majorităţii, în care este
adoptată varianta susţinută de majoritatea
membrilor grupului; uneori poate să reflecte
mai mult loialitatea şi/sau afinităţile personale
şi mai puţin consistenţa propunerii adoptate;
poate crea tensiuni prin individualizarea a
două subgrupuri: cei care câştigă şi cei care
pierd.
42
 Principalele variante de luare a
deciziei în grup sunt:
- decizia prin consens, în care fiecare membru
al grupului îşi exprimă şi susţine o anumită
opinie, fiind adoptată prin negociere acea
variantă care nu mai naşte controverse;
trebuie avut în vedere faptul că se poate
ajunge la un “fals consens” în care unii
membri ai grupului renunţă la varianta
proprie pentru a nu fi puşi într-o postură
“neplăcută” faţă de restul membrilor grupului.

43
 Exerciţiu
 Aţi absolvit facultatea în urmă cu 3 ani. Lucraţi
deja la o policlinica privata şi şeful vă apreciază
activitatea. Deşi vă bucuraţi de viaţa de familie
(soţ şi un copil de vârstă preşcolară) vă iubiţi
slujba şi ea este importantă pentru dvs. Recent
aţi decis împreună cu soţul să aveţi un al doilea
copil. Aţi hotărât de comun acord cu soţul la
momentul respectiv să vă reduceţi timpul de
lucru şi să petreceţi mai mult timp acasă cu
copiii. Totuşi, săptămâna trecută şeful v-a
anunţat că intenţionează să deschidă o a doua
policlinică şi întrucât are mare încredere în dvs
să vă ofere un post de coordonare. Ieri aţi aflat
că sunteţi gravidă.
 Ce decizie luaţi?
44
 Gândiţi-vă în mod individual
 Se formează grupuri de 4-6 persoane şi se
discută hotărârile luate de fiecare
 Există diferenţe între membrii grupului?
 A fost folosit un proces sistematic de
rezolvare a problemei sau soluţia s-a bazat
mai mult pe intuiţie?
 Câte alternative au fost generate?
 Au apărut în grup alternative la care nu v-aţi
gândit?
 A fost identificat un obiectiv?
 Cum au influenţat valorile personale decizia?
45
 Alternative:
 Nu acceptaţi noua poziţie
 Angajaţi o femeie de serviciu şi acceptaţi poziţia
 Cereţi soţului să renunţe la slujbă
 Recurgeţi la avort
 Cereţi ajutor unui părinte
 Acceptaţi poziţia şi nu angajaţi babysitter
 Acceptaţi poziţia şi angajaţi babysitter
 Reduceţi norma soţului la jumătate
 Întrebaţi şeful dacă v-ar permite să lucraţi 4 zile
şi dacă ar accepta să ocupaţi poziţia în aceste
condiţii
 Acceptaţi poziţia şi aşteptaţi să vedeţi ce se va
întâmpla după naşterea copilului.
46