MODELAREA ŞI OPTIMIZAREA DECIZIILOR DE AFACERI

1. FAZA PREDECIZIONALĂ

Faza predecizională cuprinde etapele premergătoare luării deciziilor, de

fundamentare şi pregătire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea şi dezvoltarea
afacerii devine una planificată. Se evită în acest mod luarea unor hotărâri subiective,
greşite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza predecizională cuprinde
formularea problemelor şi realizarea unor previziuni privind evoluţia afacerii.

1) Diagnoza. Formularea problemei

În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o
problemă, constând în identificarea:
• cauzelor problemei respective;
• factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea
problemei avute în vedere.
Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. Cu cât
formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară, cu atât probabilitatea de a identifica
soluţia cea mai bună este mai ridicată.
Se poate spune că o problemă a organizaţiei are două sensuri:
• are loc o situaţie de criză sau de schimbare, la care afacerea trebuie să se
adapteze;aceasta este o problemă de stare pentru organizaţia respectivă;
diagnoza, în acestcaz, constă în identificarea direcţiilor de schimbare şi a
componentelor organizaţiei(structuri, indivizi, procese) care se cer a fi
modificate, transformate, schimbate;
• cele mai frecvente sunt însă problemele de scop, prin care scopul de
ansamblu al afacerii este realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite de
sarcinile anterioare); în acest caz, diagnoza cuprinde atât înţelegerea noii

1
 sarcini, cât şi a potenţialului pe care organizaţia îl are pentru realizarea
obiectivelor.
În concluzie, diagnoza reprezintă cunoaşterea organizaţiei de către conducător, a
tuturor componentelor sale şi a legăturilor dintre ele, cât şi înţelegerea solicitărilor cu
care se confruntă afacerea.

2) Prognoza. Metoda scenariilor

În general, prognoza constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei unor
procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente şi bine cunoscute prognozele economice
şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele şi valorile (parametrii) probabile
(de pildă, prognozele privind produsul intern brut, sau prognozele privind evoluţia
economiei româneşti în vederea integrării).
Prognozele se elaborează pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: până la
6 ani; pe termen mediu: între 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiză
complexă, de regulă interdisciplinară. Prognoza poate fi orientată fie spre obiective clare
(previziune normativă), fie spre analiza tendinţelor posibile în viitor plecând de la
starea prezentă a sistemului (previziune explorativă).
Chiar dacă nu se realizează pe baze strict ştiinţifice şi riguroase, prognoza este
folositoare pentru orice organizaţie sau afacere. Ea reprezintă punerea în legătură a două
categorii de caracteristici ale organizaţiei:
• variabile dependente (interne), prin care este descrisă starea internă a
organizaţiei (structură, membri şi procese interioare); ele sunt dependente,
în sensul că sunt determinate de natura internă a organizaţiei, de funcţiile
şi scopul organizaţiei; variabile dependente sunt şi produsele/rezultatele,
acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interior;
• variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenţele
actuale şi cele posibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu
pot fi controlate de către organizaţie şi provin din exterior.
Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe
este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluţie a
afacerii, plecând de la tendinţele identificate în prezent în interior, ca şi de la investigarea

2
influenţelor mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se conferă pondere
mai mare factorilor şi resurselor interne), neutru (se conferă pondere egală), şi pesimist
(se conferă pondere mai mare factorilor externi şi se consideră că evoluţia viitoare a
societăţii este una negativă). Scenariul pesimist este mai puţin recomandat, întrucât
constituie o bază „negativă” pentru adoptarea deciziilor.
Pentru un scenariu se realizează paşii următori:
• se începe prin a se scrie ce „dorinţe” se leagă de afacere în viitor;
• se definesc în continuare variabilele interne;
• se definesc variabilele externe;
• se formulează căi şi metode prin care se pot atinge scopurile pe termen
scurt, mediu sau lung;
• se elaborează modelul propriu-zis de evoluţie în timp;
• se redactează scenariul după tipul şi perioada de timp aleasă.
Elaborarea şi scrierea unui scenariu reprezintă un exerciţiu de imaginaţie care poate
să pară pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afacerii.
Aşa cum în viaţa personală se fac planuri şi se formulează obiective de atins, pentru
ca o afacere să „trăiască” şi să aibă succes, trebuie să existe planuri pentru dezvoltarea
ei, iar aceste planuri trebuie să aibă în vedere toţi factorii care pot interveni.

2. PRINCIPII ŞI MODALITĂŢI DE LUARE A DECIZIILOR

Adesea, decizia este echivalentă, dacă nu chiar confundată, cu procesul de

ansamblu al conducerii. Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei
de a fi momentul esenţial, punctul-cheie al conducerii. Definiţia cea mai simplă pe care o
putem da este: decizia reprezintă soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup,
organizaţie) pentru rezolvarea unei probleme. Aşadar, este important să se cunoască
factorii care influenţează hotărârile pe care le ia un manager şi modul în care poate lua
aceste hotărâri.

3
 Deciziile reprezintă momente curente ale vieţii. De zeci de ori pe zi uneori, luăm
decizii mai mult sau mai puţin importante, mai mult sau mai puţin evidente, în privinţa
vieţii personale, a familiei, a programului din ziua respectivă, a cumpărăturilor pe care le
facem, sau a viitorului. În viaţa cotidiană procesul a devenit atât de automatizat din
cauza lipsei de timp încât nici nu mai sesizăm că are loc un astfel de proces – sau, dacă-l
sesizăm, uităm instantaneu mecanismul după care s-a desfăşurat. În mare măsură reuşita
în viaţă depinde de formarea capacităţii de a lua hotărâri corecte şi în timp util. La fel, şi
reuşita unei afaceri depinde de capacitatea managerului de a lua decizii corecte şi la timp.
De cele mai multe ori, decizia reprezintă o provocare. De cele mai multe ori, chiar
managerii prudenţi, care au căutat să aibă o viziune strategică sau să-şi facă o planificare
mai strictă a obiectivelor şi conduitei, au surprize în momentul confruntării cu
situaţiile reale. Cu alte cuvinte „socoteala de acasă” nu se potriveşte cu starea de fapt,
ceea ce poate răsturna întreaga planificare şi perspectivă asupra obiectivelor.

1) Factorii care influenţează decizia

Există două „probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în toate organizaţiile şi
în toate situaţiile supuse soluţionării. Este vorba despre problema cunoştinţelor
(informaţiilor) necesare şi despre problema consensului.
• În ceea ce priveşte problema cunoştinţelor, dificultatea fundamentală
provine din nesiguranţă. Nici un lider nu poate afirma că deţine toate
informaţiile necesare luării unei hotărâri. Cunoştinţele sunt incomplete şi
nesigure. În această situaţie, cel care hotărăşte trebuie să afle simultan
răspunsul la două întrebări:
o prin ce metode se poate decide în condiţii de nesiguranţă?
o cum să se facă faţă consecinţelor negative ale nesiguranţei?
De regulă sunt folosite „probabilităţi subiective”, acestea semnificând
gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele deţinute, şansa atribuită
cunoştinţelor de a descrie corect realitatea. Folosirea acestora are efecte
bune câtă vreme se caută totuşi variante alternative de soluţii şi se
compară între ele.

4
 • În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei
în condiţii de certitudine/incertitudine) este problema consensului.
Grupurile din orice organizaţie par a fi caracterizate, în starea lor iniţială şi
în raport cu o decizie dată, mai ales prin dezacord. Obţinerea acordului se
poate face fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegării
autorităţii către o persoană anume. Dificultăţile apar din cel puţin două
direcţii:
o pe de o parte, acţionează paradoxul participării: mulţi angajaţi
evită participarea la luarea deciziilor, sub pretextul contribuţiei
nesemnificative pe care ar putea să o aibă în raport cu contribuţia
tuturor celorlalţi angajaţi. – deci adeseori participarea la decizie
trebuie stimulată, cointeresată;
o pe de altă parte, în scopul realizării unui flux care să meargă spre
decizia colectivă, trebuie să se întocmească un „clasament” prin
care acţiunile individuale sunt ordonate în raport cu scopul
urmărit şi cu resursele existente.

2) Pregătirea şi adoptarea deciziei

-A) O strategie incorectă, dar foarte des aplicată, este aceea în care managerii
adoptă prima soluţie pe care reuşesc să o formuleze, fără să se gândească la alternative, la
dezavantajele soluţiei alese. Ei procedează astfel de regulă pentru că e o strategie
simplificată şi pentru că fac economie de timp şi evită stresul inevitabil la luarea unei
hotărâri.
Strategia aceasta comodă are însă evident şi reversul ei: de cele mai multe ori,
managerii suportă consecinţele unor astfel de hotărâri pripite şi greşite, fără a le mai
putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluţia greşită. Deci, de multe ori, pe termen
mediu se repară greu consecinţele unei decizii grăbite. Proverbul „graba strică treaba”
este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament.
-B) Pregătirea corectă a deciziei presupune în primul rând trecerea în revistă a
tuturor variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluţiilor care s-au formulat
din etapa anterioară (prognoza), şi completarea lor eventual cu alte variante care se

5
formulează din mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei începe cu un exerciţiu de inventivitate
şi imaginaţie în care orice idee nouă este binevenită. În cazul în care echipa de conducere
este formată din cel puţin trei persoane, se poate organiza o şedinţă de brainstorming, în
care fiecare să-şi exprime ideile, oricât de sumare ar fi, urmând să fie dezvoltate şi
precizate cu ajutorul grupului. După notarea pe hârtie (eventual) a tuturor acestor idei, se
realizează o primă selecţie: se elimină ideile/soluţiile care s-ar pune în aplicare cu costuri
mari şi beneficii mici, sau care ar avea şi alte efecte dăunătoare evidente asupra altor
aspecte ale afacerii. Se aleg două sau trei soluţii mai atrăgătoare (fie au costuri materiale
şi psihologice mici, fie se ating obiectivele într-un timp mai scurt, fie îndeplinirea
scopurilor e sigură, ş.a.).
După ce s-au reţinut soluţiile alternative, se trece la evaluarea lor, după un model cu
două cadrane care arată în felul următor:

Soluţia 1 … … … … …
AVANTAJE Puncte DEZAVANTAJE Puncte
1
2
3
TOTAL

În acest tabel se trec toate avantajele şi dezavantajele soluţiei respective. Se

procedeazăla fel cu soluţia nr. 2 şi cu soluţia nr. 3. Punctajele se acordă în mod subiectiv,
prin raportare la scopurile propuse (se apreciază de fapt dacă e vorba de
avantaje/dezavantaje majore). Este important în acest punct ca managerul să aibă în
vedere afacerea şi dezvoltarea ei, nu propria persoană. Dacă sunt mai mulţi membri în
echipa de conducere şi participă la decizie, se recomandă ca fiecare să considere aceleaşi
soluţii şi să acorde punctaje în mod individual, iar la sfârşit se face o medie aritmetică a
punctajelor. În felul acesta se sporeşte obiectivitatea procesului prin care se ia hotărârea.
După ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluţia adoptată va fi în mod evident
aceea cu punctajul total cel mai mare la „avantaje” şi cel mai mic la „dezavantaje” (sau
în orice caz cu diferenţa cea mai mare între cele două totaluri).
4. FAZA POSTDECIZIONALĂ

6
 După ce s-a luat efectiv decizia, urmează aplicarea ei în practică. Este bine ca în
etapele care urmează (organizarea, motivarea şi controlul) managerul să-şi pună
permanent întrebarea dacă a luat în considerare toate laturile realităţii din organizaţie
(resurse materiale, tehnologii, informaţii, angajaţi) şi dacă mai poate schimba în bine unul
sau altul dintre aspecte. În această fază a managementului scopul este ca din toţi aceşti
factori (care în faza predecizională erau mai mult „variabile în ecuaţie”) să rezulte un
întreg armonios şi funcţional. Mai mult, din observaţiile asupra mersului activităţii se
pot corecta unele lucruri din mers, astfel încât rezultatele afacerii să se îmbunătăţească.

1) Organizarea
Organizarea înseamnă (în sens larg) integrarea şi coordonarea tuturor resurselor
(umane, materiale, tehnologice, informaţionale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient,
a obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, organizarea constă în stabilirea mijloacelor
(instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor propuse.
Principiul de bază al organizării este cel al asigurării desfăşurării activităţii, ceea ce
înseamnă că de primă importanţă sunt activităţile ce trebuie realizate şi apoi persoanele
ce urmează să le îndeplinească. În caz contrar, organizaţia ar fi total dependentă de
oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce ar fi total greşit. Nu trebuie uitat că într-o organizaţie
poate exista o mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca nou-veniţii să
se comporte întru totul asemănător predecesorilor lor.

2) Motivarea
Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea
oamenilor (angajaţi cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse)
astfel încât aceştia să-şi îndeplinească sarcinile în mod mulţumitor. Orice motiv se
constituie la graniţa dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea obiectivă
(externă), este produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de
manifestare sau de percepere a activităţii în exterior.
Cea mai cunoscută clasificare a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor
cu activitatea la care se referă:

7
 • Motivarea extrinsecă e generată de factori sau stimuli exteriori activităţii
(recompense sau sancţiuni) cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau de
laudă, evitarea mustrării sau a pedepselor etc. Motivarea se manifestă
subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi atât pozitive (reacţii de
satisfacţie), cât şi negative (reacţii de aversiune). În consecinţă, motivarea
extrinsecă este fie pozitivă (atunci când se urmăresc recompensele), fie
negativă (atunci când se evită sancţiunile).
• Motivarea intrinsecă a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc
de dobândire a unor beneficii şi devine un scop al existenţei omului, o
valoare care mobilizează potenţialul uman.

3) Controlul. Tipuri de control

Rolul controlului este de a preveni situaţiile critice din viaţa organizaţiei, situaţii
care ameninţă întreruperea funcţionării normale. El se realizează în dublu sens, sectorial
şi global.
• Controlul sectorial se referă la menţinerea condiţiilor de activitate optimă.
Una din cele mai importante probleme este aceea a intervalului de control
(numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi coordona
eficient un şef de departament). Intervalul optim de control variază între 5
şi 10 persoane aflate în subordinea unui şef de departament,
• Controlul global, spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel
strategic. El are în vedere ansamblul activităţii, rezultatele finale ale
acţiunii. Controlul global implică raportarea produselor la resurse şi
evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul iniţial.
Ca urmare a controlului realizat, noul ciclu de activitate este corectat pe
baza informaţiilor suplimentare care au rezultat din comparaţia realizată.